HABILIDADES DIRECTIVAS EN LA ORGANIZACIÓN SANITARIA

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FORMACIÓN EN HABILIDADES DIRECTIVAS EN LA
ORGANIZACIÓN SANITARIA
Resumen:
Las organizaciones sanitarias (centros de salud,
hospitales, unidades de gestión, etc.) se encuentran
ante un nuevo desafío: la formación en habilidades
directivas.
Esta constituye una herramienta
fundamental para afrontar los nuevos retos : calidad,
atención al usuario, control del gasto, etc.
Las técnicas activas constituyen una herramienta
fundamental en este tipo de formación.
Estas técnicas permiten un entrenamiento experiencial
manteniendo el cuidado necesario en temas que tocan
de cerca a las personas.
Se comentan algunas experiencias, reflexiones y puntos
polémicos en aplicación de estas técnicas.
La organización sanitaria está viviendo desafíos muy importantes.
Se va llamando cliente al paciente en muchos contextos. Es necesario
satisfacerlo, pero por otra parte, hay que mirar cada vez más la pantalla del
ordenador.
Es necesario una protección ante reclamaciones y demandas, por un
lado, y por otro, asumir el coste económico de cada intervención.
Es necesario trabajar la calidad en los procesos, sin que eso se convierta
en una carga burocrática mas que empeore el clima de trabajo.
Hay que motivar a los profesionales, sin que esto se convierta en un
mero cobrar más al cumplir años.
Se hace necesario cohesionar equipos y unidades, rompiendo barreras
profesionales y de rol.
Todo esto hace necesario el desarrollo de habilidades de liderazgo en los
profesionales con cargos de responsabilidad.
Voy a comentar algunas reflexiones basadas en mi actividad formativa
en este sector.
Para ello, iré de lo más general a lo más específico.
Primero comentaré algunas cuestiones básicas acerca de mi posición en
relación a dirigir y liderar.
Posteriormente centraré el foco en la cuestión de liderar en la
administración pública versus hacerlo en la empresa privada.
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A continuación me voy a referir al tema de dirigir en un caso concreto
de administración pública: el sector sanitario.
Por último diré algunas cosas acerca del uso de las técnicas activas en
esta tarea formativa.
DIRIGIR Y LIDERAR
Quiero primero decir algunas cosas acerca del poder.
La palabra “poder” es una palabra profundamente cargada de
emociones. Es frecuente su uso con connotaciones claramente negativas. Se
la asocia con coaccionar y hacer que las personas realicen cosas en contra
de su voluntad. Se identifica poder con coacción.
Para ejemplificar la función del poder en una organización permitidme
que traiga aquí una cita de la Odisea. Es el pasaje de Ulises y las sirenas:
“Circe avisó a Ulises de los peligros que correría
al pasar por la isla de las Sirenas, cuyas bellas
voces encantan a todos los que navegan por las
cercanías.
Le aconsejó que tapara con cera de abeja los
oídos de los marineros.
Él, para poder oír a las sirenas, debía hacerse
atar al mástil con cadenas.
Así lo hicieron. Cuando pasaron junto a la isla de
las Sirenas, estas cantaron tan dulcemente,
prometiéndole el conocimiento previo de todos los
futuros acontecimientos de la tierra, que gritó a sus
compañeros que le soltaran, pero, obedeciendo sus
ordenes anteriores, lo único que hicieron fue atarlo
todavía más fuertemente al mástil”.
Aquí tenemos a un director o líder, Ulises, y a un equipo de trabajo, la
tripulación.
Ulises ejerce un poder.
En primer lugar él es el que escucha cuestiones que no deben escuchar
los marineros. ¡Cuántas veces el director de una organización tiene
informaciones que no debe pasar a sus colaboradores! Una situación
realmente dura.
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En esta ocasión Ulises en su rol directivo, es tentado. Es tentado en su
vanidad, en su narcisismo, “prometiéndole el conocimiento previo de todos
los futuros acontecimientos de la tierra”.
Aquí la tentación es: “deja tu función de dirigir al barco, yo te daré a ti,
Ulises, amplios poderes”.
Cuantas veces el directivo no es tentado para que deje sus obligaciones
y su compromiso en la tarea profesional y se dedique a sus propios
objetivos personales.
Circe en el episodio citado tiene un rol de coach, de asesor. Advierte a
Ulises acerca de los peligros a los que va a estar expuesto.
Ulises utiliza el poder del líder. Dice a sus marineros que lo aten y que
no lo suelten aunque él se lo pida.
Podemos decir que utiliza el poder delegando en los marineros el que lo
paren si él se desvía del plan previsto, si él se desvía del logro de la tarea:
llegar a Itaca sin encallar en el camino.
El poder es pues una herramienta para el logro de la tarea. Y el poder
está en todos los niveles de la organización. Los marineros tienen primero
el poder de aceptar o no a Ulises como líder. Se podían haber amotinado.
No lo hicieron y usaron su poder aceptando el liderazgo de Ulises. Ulises
les da unas instrucciones, les delega una tarea: atadme si me quiero desviar
porque me han comprado.
Bien pensado, yo no diría que Ulises les da ese poder a los marineros.
Estos ya lo tenían de alguna manera. Entiendo que todo miembro de una
organización tiene el poder de confrontar a quien se desvié del objetivo que
persigue dicha organización.
El poder, para ser legítimo, debe ir en la dirección de los objetivos de la
organización.
Si esta es una organización pública, estos tendrán que ver con la
atención al ciudadano. Si esta organización pública es sanitaria, estos
tendrán que ver con la salud, la prevención, la buena gestión del gasto, etc.
Cuando este poder se ejerce para beneficio personal o para satisfacer
exclusivamente necesidades narcisistas de los directores, estamos ante un
uso ilegítimo del poder.
Homero nos cuenta como Ulises hace un uso bien humilde del poder:
dice a sus marineros que le aten ante la tentación de dedicarse a su propio
beneficio. Una bonita lección para ayudar a nuestros líderes en momentos
de tentación.
Liderar en una organización requiere tener poder: poder delegado y
poder personal.
Tomemos el ejemplo de la coordinación de reuniones en el equipo.
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Necesitamos una buena cantidad de poder o de asertividad para evitar
todas las estrategias que en un equipo se pueden utilizar para neutralizarlo:
el monopolizador, el que se sale del tema, el que organiza un
enfrentamiento, etc.
Los grupos y los equipos dan y quitan poder, eligen líderes autoritarios
y narcisistas o eligen líderes democráticos.
Es responsabilidad de las organizaciones públicas y privadas intervenir
en esa elección de líderes y no dejar exclusivamente en las manos de sus
equipos este tipo de decisiones.
DIRIGIR EN LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS
Frecuentemente veo como desde la administración pública se idealiza
las condiciones que tiene la empresa privada para el ejercicio de la función
directiva.
Los argumentos que dan tienen que ver con que se les delega más
autoridad y responsabilidad, tienen más libertad de acción, más poder, y
con que el ejercicio de su tarea tiene unas consecuencias económicas
inmediatas.
Las ventajas que no se ven desde las organizaciones públicas son la
posibilidad de ejercer la función sin el enorme estrés del mercado.
Naturalmente esto puede constituir una ventaja o un inconveniente.
¿Qué se le pide a una persona en su función directiva?
Una cierta independencia del momento emocional del equipo. Saber no
depender de su equipo.
Pero a la vez se le pide que sea sensible a sus necesidades y a su
momento.
Como Ulises nos ilustra, el directivo está sometido a fuertes presiones y
tentaciones.
Puede ser tentado a adoptar un comportamiento de abuso de autoridad
ante los dilemas e incertidumbres cotidianas.
Puede ser tentado a dejar en manos de su equipo las decisiones que le
corresponden.
Puede ser tentado a aliarse con la base, siendo una más del equipo, en
contra de los jefes y los objetivos de la organización.
Puede ser tentado a aliarse con la dirección y abandonar la defensa de
las necesidades de su equipo.
Puede crear distancias defensivas haciéndose inaccesible.
Puede escapar a una hiperactividad desenfrenada que le impida
reflexionar antes de actuar.
Puede quemarse quedando como una figura vacía.
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Puede optar por la manipulación de personas y situaciones.
El directivo está en el vértice de diferentes presiones e intereses: los de
la organización, los de los trabajadores, los de los sindicatos y los suyos
propios. Necesita dotarse de conocimientos acerca de las dinámicas de las
organizaciones y de habilidades para el manejo de mil situaciones delicadas
para que no salga por alguno de estos escapes.
DIRIGIR EN EL SECTOR SANITARIO
Voy a referirme al sector sanitario como a un sector dentro de la
empresa pública.
Una característica que tiene el sector sanitario es la presencia muy fuerte
de diferentes estamentos profesionales: médicos, enfermería, psicólogos,
auxiliares administrativos, gerentes, etc, que funcionan en el interior de la
empresa Salud como empresas independientes con objetivos profesionales
enfrentados.
Seguro que en la nave de Ulises había calafateadores, carpinteros,
pescadores, expertos en orientación por las estrellas, guerreros, etc.
Salvando estas diferencias, todos remaban para llegar a Itaca.
En salud los distintos profesionales tienen tareas mutuamente
complementarias y muy interdependientes.
Hay un objetivo común para todos los equipos. Hay también una fuerte
resistencia a asumir esa interdependencia y a ver el objetivo común.
El director en salud tiene la tarea de confrontar a todos con el objetivo
que tienen como equipo.
A veces el problema viene directamente con el cargo y está en la
estructura. Si alguien es llamado director médico en su cargo no se puede
esperar que los demás miembros de su equipo se sientan representados.
Frecuentemente el director de un equipo es además médico, psicólogo,
etc. Es decir, es además miembro de uno de los colectivos a los que
representa. Cuando esto pasa debe dejar bien claro al equipo que cuando
ejerce su rol de coordinador es sólo eso, coordinador, y se olvida de sus
intereses profesionales.
Va a encontrar muchas ocasiones de perder autoridad utilizando su
función de coordinador de todo un equipo para defender los intereses de su
profesión.
El director en salud se encuentra con una falta de sensibilización acerca
de la trascendencia económica de toda intervención profesional.
Todo acto profesional debe introducir ese elemento de realidad.
Esto actualmente es absolutamente impopular. Si no lo hace ha roto la
cadena de mando y ha dejado solo a la alta dirección y a la gerencia.
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LAS TÉCNICAS ACTIVAS EN LA FORMACIÓN EN
HABILIDADES DIRECTIVAS
Un curso o taller de este tipo requiere un entorno seguro. Eso permitirá
a los participantes implicarse en los ejercicios psicodramáticos que surjan o
se propongan.
Generalmente son personas que no conocen las técnicas activas.
Cuando surge la posibilidad de una escena yo procuro dar dos o tres
ideas sencillas y cuidar mucho el que mantengan el setting: la escena y las
leyes de la lógica que la guían.
Los conceptos que explico son:
-. El caldeamiento de un personaje.
-. El doblaje.
-. Una vez en escena sólo se escuchan las voces de la escena.
En mi opinión la clave está en mantener posteriormente la lógica de la
representación. No se debe permitir comentarios desde los que observan ni
comentarios en off desde los roles. Frecuentemente desde los roles se
rompe la coherencia por medio de sonrisas y comunicaciones no verbales
discordantes con la escena. Hay que controlarlas.
Es importante saber el grado de proximidad de los participantes en el
taller. Si son cercanos es probable que no se muestren muy dispuestos a
representar psicodramaticamente situaciones que estén viviendo
relacionadas con la función directiva.
En esas situaciones recurro a ejercicios ya diseñados o también les pido
que construyan en grupos una situación hipotética en la línea de lo
sociodramático.
Tal vez el elemento más delicado y de aprendizaje más lento para los
que realizamos este tipo de formación es saber sentir a qué nivel de
implicación está dispuesto el grupo. Esto no es algo estable para un grupo
de personas determinado. Puede variar con los días, lo que están viviendo,
etc. Si podemos captar a qué está dispuesto y a qué no, platearemos
actividades que puedan aprovechar óptimamente.