GUÍA DIDÁCTICA RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO

Ignacio De La Cruz
Paula Greciet
Carlos Pérez
María Del Prado Vaquerizo
RELACIONES EN EL ENTORNO DE
TRABAJO
GUÍA DIDÁCTICA
1
 Grupo Santillana de Ediciones, S.A.
Torrelaguna, 60
28043 Madrid
2
ÍNDICE GENERAL
PROGRAMACIÓN
CICLOS FORMATIVOS DE GRADO MEDIO
4
CICLOS FORMATIVOS DE GRADO SUPERIOR
19
SUGERENCIAS DIDÁCTICAS
39
SOLUCIONARIO
58
3
Ciclos formativos de GRADO MEDIO
PROGRAMACIÓN
4
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN
2. OBJETIVOS
3. CONTENIDOS
3.1 Organización en unidades didácticas.
3.2 Conceptos, procedimientos y actitudes.
4. METODOLOGÍA
5. EVALUACIÓN DEL APRENDIZAJE
5.1 Criterios
5.2 Procedimiento de evaluación
6. TEMPORALIZACIÓN
7. CONTENIDOS MÍNIMOS
8. MATERIALES Y RECURSOS DIDÁCTICOS
9. MEDIDAS DE ATENCIÓN A LA DIVERSIDAD
5
1. INTRODUCCIÓN
El Módulo de Relaciones en el Entorno de Trabajo, de carácter transversal, es común a
numerosos ciclos formativos de Grado Medio.
Su finalidad, de acuerdo con el Preámbulo del R.D. 676/1993 de 7 de Mayo, es la de
formar profesionales que además de la competencia Técnica especifica, posean una
formación personal y humana que les permita desenvolverse y relacionarse
adecuadamente en su trabajo.
Sin duda, el módulo de Relaciones en el Entorno de Trabajo (R.E.T.) es fundamental
para lograr esta finalidad, ya que nos encontramos en una sociedad sometida a grandes
cambios de todo tipo, laborales, tecnológicos, organizativos, etc.
El Módulo de RET tiene un carácter transversal, lo cual implica que ha de relacionarse
con el resto de módulos de cualquier ciclo formativo de Grado Medio. Sin embargo
presenta una relación más estrecha con el módulo de Formación y Orientación Laboral
(F.O.L.) así como con el Módulo de Formación en Centros de Trabajo, por ello la
programación se hace de una manera lo más interdisciplinar posible con estas materias,
en especial la primera al ser común la impartición por los profesores.
Con este material curricular no se pretende dar un conjunto de orientaciones y criterios
que permitan a los profesores elaborar el desarrollo de los elementos de partida en el
modulo de RET. Por el contrario, es una programación precisa que puede ser adaptada y
aplicada por las profesoras y profesores de forma directa.
Para que el material ofrezca la máxima funcionalidad los elementos curriculares –
contenidos y actividades -, se presentan de la siguiente forma:
.- CONTENIDOS: En unidades didácticas (UD), prestando especial
interés en los contenidos, procedimientos y actitudes.
.- ACTIVIDADES: Remitiendo al docente a las propuestas en el libro
de texto para cada una de las unidades didácticas.
La diferencia fundamental en el enfoque del módulo de RET en el grado medio y el
superior se refleja, no sólo en sus contenidos (en los ciclos de grado medio no se
contemplan las unidades didácticas relativas a la Dirección, liderazgo y toma de
decisiones incluidas en el libro de texto) sino fundamentalmente en las capacidades
terminales:
– Las capacidades de liderazgo y toma de decisiones, importantes para los titulados
de los ciclos de grado superior y ausentes en la definición del módulo de grado
medio.
– Las capacidades de trabajo en equipo más dirigidas a la participación en el grado
medio y a conducción o dirección en grado superior.
– Las capacidades referidas a la motivación centradas en el conocimiento y la
comprensión en grado medio y en la aplicación de técnicas en el grado superior.
Puede observarse que en líneas generales las diferencias vienen dadas por los elementos
que describen la profesionalidad de cada uno de los titulados, en cuanto a la previsible
naturaleza y contexto del trabajo y la contribución que se requiere del individuo.
6
2. OBJETIVOS
Establecen las capacidades que se espera al final de curso hayan desarrollado los
alumnos.
Estos objetivos se expresan en términos de capacidades terminales que expresan los
resultados que deben ser alcanzados por los alumnos y alumnas:
1.Utilizar eficazmente las técnicas de comunicación para recibir y transmitir
instrucciones e información.
2. Afrontar los conflictos y resolver, en el ámbito de sus competencias, problemas que
se originen en el entorno de un grupo de trabajo.
3. Trabajar en equipo y, en su caso, integrar y coordinar las necesidades del grupo de
trabajo en unos objetivos, políticas y/o directrices predeterminados.
4. Participar y/o moderar reuniones colaborando activamente o consiguiendo la
colaboración de los participantes.
5. Analizar el proceso de motivación relacionándolo con su influencia en el clima
laboral.
El conjunto de capacidades terminales de cada uno de los módulos de un ciclo
formativo, contribuye a alcanzar los objetivos generales de dicho ciclo y por lo tanto, la
competencia general establecida en el mismo.
7
3. CONTENIDOS
La manera de organizar, secuenciar y presentar los contenidos es decisiva, pues deben
estar contextualizados, (al entorno del grupo, y en este caso, al perfil de que se trate),
deben ser coherentes y lógicos para los alumnos y la metodología adecuada al tipo de
conocimiento que se desea construir.
Si se tiene en cuenta que el aprendizaje no depende de la cantidad de información que se
proporciona a los alumnos, sino de las conexiones que éstos logren establecer entre lo
que ya saben y lo que desconocen, parece lógico que sean los propios alumnos los que
construyan el conocimiento resolviendo diferentes casos o situaciones de trabajo que en
un futuro se pueden presentar.
3.1 ORGANIZACIÓN EN UNIDADES DIDÁCTICAS
El planteamiento de casos, desde los más simples a los más complejos, ha dado como
resultado la siguiente secuencia de unidades didácticas (UD):
UD. 1.- El factor humano en la empresa.
UD. 2.- Fundamentos de la comunicación en la empresa.
UD. 3.-Los tipos de comunicación en la empresa.
UD. 4.- El contenido de la motivación de los trabajadores.
UD. 5.- El proceso de la motivación de los trabajadores.
UD. 9.- Los equipos de trabajo en la empresa.
UD. 10.- Las reuniones de trabajo.
UD. 11.-Las negociaciones en la empresa.
UD. 12.- Estrategias de negociación en la empresa.
UD. 15.- La ética en la empresa.
3.2 CONCEPTOS, PROCEDIMIENTOS Y ACTITUDES
UD. 2. Fundamentos de la comunicación en la empresa.
Contenidos Conceptuales.

El concepto y los niveles de la comunicación.

Los elementos y funciones de la comunicación en la empresa.

Las etapas del proceso de comunicación.

Las barreras en la comunicación.

Las redes de comunicación en la empresa.
Contenidos Procedimentales.
8

Diferenciación
interpersonal.

Prevenir, detectar y corregir las barreras que dificultan la comprensión de un
mensaje.

Representación de las redes de comunicación habituales en la empresa.

Lectura de textos bibliográficos y de prensa relativos a la comunicación.
entre los niveles de comunicación: cultural, organizacional e
Contenidos Actitudinales.

Lograr la práctica de la comunicación efectiva.

Aceptar la necesidad de escuchar.

Tolerancia a las opiniones de los demás.

Valorar la función comunicativa de cada uno de los elementos del proceso de
comunicación..

Actitud positiva para mejorar la capacidad de comunicación.
UD. 3. Los tipos de comunicación.
Contenidos Conceptuales.

La comunicación interna en la empresa

Las direcciones de la comunicación.

La comunicación oral.

La comunicación escrita.

Ventajas y desventajas de la comunicación oral y escrita.

La comunicación no verbal.
Contenidos Procedimentales.

Elaborar mensajes orales y escritos acordes con los objetivos que se pretenden
conseguir.

Localizar y subsanar los principales fallos que se den en el proceso de
comunicación.

Identificar actitudes y conductas.

Analizar la función de la comunicación no verbal en la empresa.
Contenidos Actitudinales.

Lograr la práctica de la comunicación efectiva.

Aceptar la necesidad de escuchar.

Tolerancia a las opiniones de los demás.
9

Valorar la función comunicativa de cada uno de los elementos del proceso de
comunicación..

Actitud positiva para mejorar la capacidad de comunicación.
UD. 4. El contenido de la motivación de los trabajadores.
Contenidos Conceptuales.

La motivación laboral.

Las dos grandes corrientes teóricas de la motivación de los trabajadores.

La motivación y la jerarquía de necesidades.

Las necesidades aprendidas.

Las condiciones de trabajo y la motivación laboral.

Visión global de las teorías del contenido.
Contenidos Procedimentales.

Análisis del proceso de motivación personal.

Averiguación de la jerarquía personal de necesidades en relación con la motivación
laboral.

Respuesta a cuestionarios para conocer las motivaciones personales.

Investigación del clima laboral a partir de las respuestas dadas en una encuesta.

Análisis del tipo de respuestas que se suelen dar en situaciones frustrantes.
Contenidos Actitudinales.

Identificar la motivación en el entorno laboral

Tener una actitud respetuosa hacia la diversidad de motivaciones en las personas.

Actitud de superación para afrontar las situaciones personales de desmotivación.

Tener actitudes flexibles ante situaciones de frustración.

Fomentar aquellos elementos que crean un buen clima laboral.
UD. 5. El proceso de la motivación de los trabajadores.
Contenidos Conceptuales.

La motivación instrumental.

La motivación es función del valor, la expectativa y el resultado del trabajo.

La fuerza motivadora de las metas profesionales.

La motivación como resultado de las comparaciones laborales.

Técnicas de motivación laboral.
10
Contenidos Procedimentales.

Explicar las principales teorías motivacionales del proceso.

Identificar los diferentes procesos por los que se eligen determinadas conductas
dentro del entorno laboral.

Analizar la importancia de las variables situacionales de las relaciones laborales.

Aplicar diversas técnicas de motivación.
Contenidos Actitudinales.

Actitud de superación para afrontar las situaciones personales de desmotivación.

Tener actitudes flexibles ante situaciones de frustración.

Fomentar aquellos elementos que crean un buen clima laboral.
UD. 9. Los equipos de trabajo.
Contenidos Conceptuales.

Los grupos en la empresa.

Los equipos de trabajo.

La formación de los equipos de trabajo.

Las funciones de los equipos en las empresas.

La eficacia de los equipos de trabajo.

Las ventajas y los inconvenientes de los equipos de trabajo.

La participación en el equipo de trabajo.
Contenidos Procedimentales

Identificación de tareas que mejoran al en grupo.

Análisis de las etapas por las que pasan los grupo.

Ensayo de diferentes técnicas de dinámica de grupos.

Evaluación del desarrollo de una reunión y propuestas para mejorarla.

Participación en reuniones asumiendo diferentes papeles.
Contenidos Actitudinales

Valorar las ventajas de los equipos de trabajo frente al trabajo individual.

Actitud positiva frente a la diversidad de opiniones en los grupos.

Valorar negativamente la discriminación por pertenecer determinados grupos de
identidad.
11

Respetar el tiempo en las reuniones y utilizarlas solo cuando sean estrictamente
necesarias.

Valorar la importancia de la preparación de las reuniones.
UD. 10. Las reuniones de trabajo.
Contenidos Conceptuales.

Concepto y función de las reuniones.

Las fases de una reunión laboral.

Los tipos de reuniones en la empresa.

El debate entre profesionales.

Tipología y tratamiento diferencial de los participantes en una reunión.
Contenidos Procedimentales.

Definir los distintos tipos y funciones de las reuniones.

Prepara diferentes tipos de reuniones.

Identificar las distintas etapas de una reunión.

Identificar los distintos tipos de participación en una reunión.

Dinámicas de grupo.
Contenidos Actitudinales.

Actitud positiva frente a la diversidad de opiniones en los grupos.

Valorar negativamente la discriminación por pertenecer determinados grupos de
identidad.

Respetar el tiempo en las reuniones y utilizarlas solo cuando sean estrictamente
necesarias.

Valorar la importancia de la preparación de las reuniones.
UD. 11. Las negociaciones en la empresa.
Contenidos Conceptuales.

La negociación en la empresa.

Las características de la negociación.

Los tipos de negociación.

La personalidad de los negociadores.

La negociación colectiva en la empresa.
12
Contenidos Procedimentales.

Diferenciación de estrategias colaboradoras y competitivas en una negociación.

Diferenciación de los diferentes tipos de negociación.

Realización de un cuestionario de actitudes hacia la negociación.

Simulación de situaciones de negociación.

Lectura de textos legales relacionados con la negociación colectiva.

Estudio de situaciones conflictivas y elaboración de: pautas razonadas de actuación.

Lectura, análisis y comentario de convenios colectivos.

Realización de dinámicas de grupo para vivenciar la diferencia entre tomar
decisiones por consenso, mayoría o individualmente.
Contenidos Actitudinales.

Valorar la negociación como vía para la resolución pacífica de conflictos.

Respetar a las personas en cualquier situación conflictiva.

Ser flexible a la hora de hacer peticiones y/o concesiones.

Emplear tácticas negociadoras dentro de un espíritu de colaboración.

Evitar actitudes impulsivas a la hora de tomar una decisión.

Valorar la parte positiva de las situaciones conflictivas.
UD. 12. Estrategias de negociación en la empresa.
Contenidos Conceptuales.

Las fases de las negociaciones.

Las estrategias negociadoras.

Las tácticas negociadoras.

La negociación eficaz.

Cómo romper los puntos muertos en una negociación.
Contenidos Procedimentales.

Diferenciar las etapas que se dan en un proceso de negociación.

Identificar las diferentes estrategias con las que se puede abordar un proceso de
negociación.

Identificar distintas tácticas negociadoras.

En casos simulados, preparar y desarrollar un proceso de negociación similar.
Contenidos Actitudinales.
13

Valorar la negociación como vía para la resolución pacífica de conflictos.

Respetar a las personas en cualquier situación conflictiva.

Ser flexible a la hora de hacer peticiones y/o concesiones.

Emplear tácticas negociadoras dentro de un espíritu de colaboración.

Evitar actitudes impulsivas a la hora de tomar una; decisión.

Valorar la parte positiva de las situaciones conflictivas.
UD. 15. La ética en la empresa.
Contenidos Conceptuales.

Los implicados en la vida de la empresa.

¿Qué es la ética?.

Los tres niveles de análisis

Las etapas del desarrollo moral.

Las teorías éticas fundamentales.

Los principios éticos.

La empresa y los trabajadores.
Contenidos Procedimentales.

Captar la existencia de una base ampliada, más allá de lo económico.

Dar cuenta del significado del concepto de ética y ponerlo en relación con el proceso
de crecimiento del sujeto moral.

Identificar a los diversos grupos de interesados presentes en la vida de cualquier
empresa.
Contenidos Actitudinales.

Valorar la importancia de la dimensión ética en la vida empresarial.

Aceptar la existencia de principios éticos que deben regir la vida empresarial.
4. METODOLOGÍA
Según el art. 34 de la LOGSE “La metodología didáctica de la F.P. específica
promoverá la integración de contenidos científicos tecnológicos y organizativos.
Asimismo, favorecerá en el alumno/a la capacidad para aprender por si mismo y para
trabajar en equipo”.
Ha de ser pues, activa, favoreciendo el profesor que el alumno/a sea, de alguna manera,
protagonista de su propia aprendiza je. Además, los contenidos de lo aprendido deben
14
resultar “funcionales”, se trata de utilizarlos en circunstancias reales de la vida
cotidiana.
La metodología que se propone es la siguiente:
1. Presentación del módulo de RET, explicando sus características, los contenidos, las
capacidades terminales que deben adquirir los alumnos/as y la metodología y criterios
de evaluación que se van a aplicar.
2. Al inicio de cada Unidad Didáctica, se hará una introducción a la misma, que
muestren los conocimientos y aptitudes previos del alumno/a y del grupo, comentando
entre todos/as los resultados, para detectar las ideas preconcebidas y de despertar un
interés hacia el tema.
Posteriormente se pasará a explicar los contenidos conceptuales intercalando
actividades de apoyo como pueden ser comentarios de textos o resoluciones de casos
prácticos.
Al finalizar cada unidad didáctica, se debe proponer a los alumnos la resolución de
actividades de enseñanza-aprendizaje, que faciliten la mejor comprensión del tema
propuesto (debates, discusiones, aplicaciones prácticas, etc., role playing o
dramatización) para vencer la timidez o el miedo al ridículo. También se proponen
textos periodísticos relacionados con cada uno de los temas donde se presenta un
aspecto concreto, a fin de mostrar al alumno que lo aprendido no es algo separado de la
realidad y además para que se acostumbre al lenguaje periodístico y motivarle para su
lectura.
Al estar este módulo muy vinculado al mundo laboral, es conveniente que el alumno
visite centros y lugares de trabajo como actividades complementarias y
extraescolares. Para ello, será útil la coordinación con el tutor del Ciclo Formativo, o
con todo el equipo educativo del Ciclo, a fin de que el alumno visite aquellas empresas
relacionadas con los estudios que esta cursando y compruebe la aplicación práctica de
los contenidos.
5. EVALUACIÓN DEL APRENDIZAJE
5.1 CRITERIOS
– Describir los elementos básicos comunicación.
– Clasificar y caracterizar las etapas del proceso de comunicación.
– Identificar las barreras e interferencias que dificultan la comunicación.
– Quién, como y cuando se debe controlar el cumplimiento de la instrucción.
– Transmitir la ejecución práctica de ciertas tareas, operaciones o movimientos
comprobando la eficacia de la comunicación.
– Demostrar interés por la descripción verbal precisa de situaciones y por la
utilización correcta del lenguaje.
– En casos prácticos, identificar los problemas, factores y causas que generan un
conflicto.
– Definir el concepto y los elementos de la negociación.
– Demostrar la tenacidad y perseverancia en la búsqueda de soluciones a los problemas.
15
– Discriminar entre datos y opiniones.
– Existir razones y argumentaciones en las tomas de postura propias y ajenas.
– Presentar ordenada, y claramente el proceso seguido y los resultados obtenidos en la
resolución de un problema.
– Identificar los tipos y la eficacia de los posibles comportamientos en una situación de
negociación.
– Superar equilibrada y armónicamente las presiones e intereses entre los distintos
miembros de un grupo.
– Respetar opiniones demostrando un comportamiento tolerante ante conductas,
pensamientos o ideas no coincidentes con las propias.
– Comportarse en todo momento de manera responsable y coherente.
– Describir los elementos fundamentales de funcionamiento de un grupo y los factores
que puedan modificar su dinámica.
– Explicar las ventajas del trabajo en equipo frente al individual.
– Analizar los estilos de trabajo en grupo.
– Describir las fases de desarrollo de un equipo de trabajo.
– Adaptarse e integrarse en un equipo colaborando, dirigiendo o cumpliendo las órdenes
según los casos.
– Demostrar conformidad con las normas aceptadas por el grupo.
– Describir los diferentes tipos y funciones de las reuniones.
– Identificar la tipología de participantes en una reunión.
– Describir las etapas de desarrollo de una reunión.
– Aplicar técnicas de moderación de reuniones.
– Exponer las ideas propias de forma clara y concisa.
– Describir las principales, teorías de la motivación.
– Definir la motivación y su importancia en el entorno laboral.
– Identificar las técnicas de motivación aplicables en el entorno laboral
– Definir el concepto de clima laboral y relacionarlo con la motivación.
5.2 PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN
Para comprobar el nivel de conocimientos, habilidades y actitudes alcanzado durante
todo el periodo de aprendizaje, se hará mediante un sistema de evaluación que permita
valorar el dominio de los mismos al inicio, durante y al final del proceso instructivo.
En la evaluación se motiva, se utilizarán criterios conceptuales, habilidades y actitudes.
–Conceptuales (conocimientos) a través de un control de conocimiento, tipo tanto
preguntas cortas, así como casos prácticos sencillos (habilidades).
–Actitudes (participación, asistencia, puntualidad, comportamiento), se llevará a cabo a
través de la observación directa y diálogos personalizados.
La información para la evaluación nos vendrá dada por diferentes fuentes:
16
– La observación de la participación de los alumnos cuando se llevan a cabo las
actividades en el aula: debates, exposiciones, juegos, rol playing, resolución de
casos.......
– El registro de los trabajos, ejercicios o apuntes ya sean individuales o en grupo.
– La resolución de cuestionarios o controles cuando se consideren necesario para
obtener información, no sólo sobre el progreso de los alumnos sino también sobre la
organización del propio proceso de enseñanza aprendizaje.
6. TEMPORALIZACIÓN
Para la impartición de los contenidos básicos, señalados en los B. O. E. en los títulos
que regulan las enseñanzas mínimas de los diferentes ciclos formativos, están asignadas
un total de 65 horas, correspondiéndole a dicho modulo un total de dos horas
semanales.
En cualquier caso, la temporalización estará en función de la capacidad de aprendizaje y
comprensión de los alumnos, así como de la adaptación a cada ciclo formativo concreto.
7. CONTENIDOS MÍNIMOS
 Conocimientos sobre comunicación, formas y tipos.
 Diferenciar los niveles de comunicación.
 Clasificar las etapas del proceso de comunicación.
 Representar las redes de comunicación.
 Clasificación de los distintos tipos de negociación.
 Características de la negociación colectiva.
 Etapas de un proceso de negociación.
 Conocer las estrategias del proceso de negociación.
 Procedimientos para tomar decisiones.
 Conocer los factores que confluyen en una decisión.
 Conocer las fases de la toma de decisiones.
 Conocer los tipos de conflictos y procesos para la solución de problemas.
 Identificar las fases de formación de los grupos de trabajo.
 Clasificar los distintos tipos de equipos de trabajo y finalidades.
 Identificar las diferentes técnicas de dinámica de grupos.
 Identificar los tipos y funciones de las reuniones.
 Descubrir las etapas del desarrollo de una reunión.
 Diferenciar las teorías motivacionales.
 Seleccionar las técnicas motivacionales más adecuadas al entorno laboral.
17
8. MATERIALES Y RECURSOS DIDÁCTICOS
–
Libro de texto del alumno: Relaciones en el Entorno de Trabajo (Ignacio de la Cruz, Paula
Greciet, Carlos Pérez, María del Prado Vaquero). 2ª edición. 1999. Ed. Santillana.
- Documentos propios de utilización para cada área de referencia.
 Recortes de prensa, diaria, semanal, local, nacional, etc.
 Bibliografía del aula: según el tema a tratar se recomendará el manejo de textos
concretos.
– Diapositivas y transparencias.
– Vídeos.
Por otra parte, se estará alerta para identificar cualquier material que se presente y sea
susceptible de ser utilizado con aprovechamiento.
9. MEDIDAS DE ATENCIÓN A LA DIVERSIDAD
Para proceder a elaborar una adaptación curricular, existen diferentes etapas que, para
este modulo, se consideran las siguientes:
1. Evaluación inicial, por la que se procurará detectar cual es el problema de
aprendizaje concreto que presenta el alumno/a, es decir, determinar qué es lo que no
consigue realizar dentro del trabajo escolar y, en función de ello, determinar el
objetivo a cubrir por él. Como instrumento se pueden utilizar pruebas escritas
mediante cuestionarios sencillos, entrevistas y, si es necesario, la ayuda de
especialistas.
2. Propuesta curricular, por la que se trata de poner los medios para lograr los
objetivos propuestos. Si se modifican los objetivos y se aleja al alumno/a de los
planteamientos generales y básicos para todo e! alumnado, esta adaptación será
significativa. Será necesario utilizar una metodología activa que potencie la
participación, proponiendo al alumno/a las realidades concretas unidas a su entorno,
propiciando el trabajo en grupo y favoreciendo su participación en los debates
previstos.
Al mismo tiempo, se pueden proponer dos tipos de actividades: la primera común para
todo el alumnado y la segunda, diferente, según el grado de consecución de los objetivos
propuestos, facilitando así la graduación de contenidos en orden creciente de dificultad.
3. Evaluación sumativa, con la que se pretende saber si se han alcanzado los objetivos
propuestos. Para ello:
• Se evaluarán los contenidos conceptuales, procedimentales y actitudinales.
• Se valorará el trabajo en equipo.
En definitiva, habrá que valorar el avance detectado y la consecución de los objetivos
señalados para el alumno/a con problemas concretos de aprendizaje.
18
Ciclos formativos de GRADO SUPERIOR
PROGRAMACIÓN
19
ÍNDICE
2. INTRODUCCIÓN
2. OBJETIVOS
6. CONTENIDOS
3.1 Organización en unidades didácticas.
3.2 Conceptos, procedimientos y actitudes.
7. METODOLOGÍA
8. EVALUACIÓN DEL APRENDIZAJE
8.1 Criterios
8.2 Procedimiento de evaluación
6. TEMPORALIZACIÓN
7. CONTENIDOS MÍNIMOS
8. MATERIALES Y RECURSOS DIDÁCTICOS
9. MEDIDAS DE ATENCIÓN A LA DIVERSIDAD
20
1º. INTRODUCCIÓN
El Módulo de Relaciones en el Entorno de Trabajo, de carácter transversal, es común a
numerosos ciclos formativos de Grado Superior.
Su finalidad, de acuerdo con el Preámbulo del R.D. 676/1993 de 7 de Mayo, es la de
formar profesionales que además de la competencia Técnica especifica, posean una
formación personal y humana que les permita desenvolverse y relacionarse
adecuadamente en su trabajo.
Sin duda, el módulo de Relaciones en el Entorno de Trabajo (R.E.T.) es fundamental
para lograr esta finalidad, ya que nos encontramos en una sociedad sometida a grandes
cambios de todo tipo, laborales, tecnológicos, organizativos, etc.
El Módulo de RET tiene un carácter transversal, lo cual implica que ha de relacionarse
con el resto de módulos de cualquier ciclo formativo de Grado Superior. Sin embargo
presenta una relación más estrecha con el módulo de Formación y Orientación Laboral
(F.O.L.) así como con el Módulo de Formación en Centros de Trabajo, por ello la
programación se hace de una manera lo más interdisciplinar posible con estas materias,
en especial la primera al ser común la impartición por los profesores.
Con este material curricular no se pretende dar un conjunto de orientaciones y criterios
que permitan a los profesores elaborar el desarrollo de los elementos de partida en el
modulo de RET. Por el contrario, es una programación precisa que puede ser adaptada y
aplicada por las profesoras y profesores de forma directa.
Para que el material ofrezca la máxima funcionalidad los elementos curriculares –
contenidos y actividades -, se presentan de la siguiente forma:
.- CONTENIDOS: En unidades didácticas (UD), prestando especial
interés en los contenidos, procedimientos y actitudes.
.- ACTIVIDADES: Remitiendo al docente a las propuestas en el libro
de texto para cada una de las unidades didácticas.
21
2. OBJETIVOS
Establecen las capacidades que se espera al final de curso hayan desarrollado los
alumnos.
Estos objetivos se expresan en términos de capacidades terminales que expresan los
resultados que deben ser alcanzados por los alumnos y alumnas:
1. Utilizar eficazmente las técnicas de comunicación en su medio laboral para recibir y
transmitir instrucciones e información, intercambiar ideas u opiniones, asignar tareas y
coordinar proyectos.
2. Afrontar los conflictos que se originen en el entorno de su trabajo, mediante la
negociación y la consecución de la participación de todos los miembros del grupo en la
detección del origen del problema, evitando juicios de valor y resolviendo el conflicto,
centrándose en aquellos aspectos que se puedan modificar.
3. Tomar decisiones contemplando las circunstancias que obligan a tomar esa decisión
y teniendo en cuenta las opiniones de los demás respecto a las vías de solución posibles.
4. Ejercer el liderazgo de una manera efectiva en el marco de sus competencias
profesionales adoptando el estilo más apropiado en cada situación.
5. Conducir, moderar y/o participar en reuniones, colaborando activamente o
consiguiendo la colaboración de los participantes.
6. Impulsar el proceso de motivación en su entorno laboral , facilitando la mejora en el
ambiente de trabajo y el compromiso de las personas con los objetivos de la empresa.
El conjunto de capacidades terminales de cada uno de los módulos de un ciclo
formativo, contribuye a alcanzar los objetivos generales de dicho ciclo y por lo tanto, la
competencia general establecida en el mismo.
22
3. CONTENIDOS
La manera de organizar, secuenciar y presentar los contenidos es decisiva, pues deben
estar contextualizados, (al entorno del grupo, y en este caso, al perfil de que se trate),
deben ser coherentes y lógicos para los alumnos y la metodología adecuada al tipo de
conocimiento que se desea construir.
3.1 ORGANIZACIÓN EN UNIDADES DIDÁCTICAS
Si se tiene en cuenta que el aprendizaje no depende de la cantidad de información que se
proporciona a los alumnos, sino de las conexiones que estos logren establecer entre lo
que ya saben y lo que desconocen, parece lógico que sean los propios alumnos los que
construyan el conocimiento resolviendo diferentes casos o situaciones de trabajo que en
un futuro se pueden presentar, El planteamiento de casos, desde los más simples a los
más complejos ha dado como resultado la siguiente secuencia de unidades didácticas
(UD):
UD.1.- El factor humano en la empresa.
UD.2.- Fundamentos de la comunicación en la empresa.
UD.3.-Los tipos de comunicación en la empresa.
UD.4.- El contenido de la motivación de los trabajadores.
UD.5.- El proceso de la motivación de los trabajadores.
UD.6.- La dirección en la empresa.
UD.7.- Liderazgo: definición y modelos teóricos.
UD.8.- El liderazgo situacional en la empresa.
UD.9.- Los equipos de trabajo en la empresa.
UD.10.- Las reuniones de trabajo.
UD.11.-Las negociaciones en la empresa.
UD.12.- Estrategias de negociación en la empresa.
UD.13.- La efectividad de las decisiones en la empresa.
UD.14.- Técnicas para mejorar las decisiones en la empresa.
UD.15.- la ética en la empresa.
3.2 CONCEPTOS, PROCEDIMIENTOS Y ACTITUDES
UD. 1. El Factor Humano en la empresa.
Contenidos Conceptuales.

Concepto y factores clave en la empresa.

Los principios comunes a toda empresa.
23

La estructura de la empresa.

Los tipos de estructura empresarial.

La organización formal e informal.

La socialización en las organizaciones.

La cultura empresarial.
Contenidos Procedimentales.

Definir e identificar los factores clave y los principios fundamentales de
funcionamiento de una empresa.

Identificar y justificar los tipos de departamentalización más importantes que se dan
en las empresas.

Diferenciar y valorar la influencia de la organización informal.

Definir la cultura de la empresa e identificar los factores que la forman, explicando
su influencia.
Contenidos Actitudinales.

Valorar la necesidad de una organización dentro del entorno laboral.

Tolerancia hacia las distintas culturas empresariales.

Actitud positiva hacia la división del trabajo.
UD. 2.Fundamentos de la comunicación en la empresa.
Contenidos Conceptuales.

El concepto y los niveles de la comunicación.

Los elementos y funciones de la comunicación en la empresa.

Las etapas del proceso de comunicación.

Las barreras en la comunicación.

Las redes de comunicación en la empresa.
Contenidos Procedimentales.

Diferenciación
interpersonal.

Prevenir, detectar y corregir las barreras que dificultan la comprensión de un
mensaje.

Representación de las redes de comunicación habituales en la empresa.

Lectura de textos bibliográficos y de prensa relativos a la comunicación.
entre los niveles de comunicación: cultural, organizacional e
Contenidos Actitudinales.

Lograr la práctica de la comunicación efectiva.
24

Aceptar la necesidad de escuchar.

Tolerancia a las opiniones de los demás.

Valorar la función comunicativa de cada uno de los elementos del proceso de
comunicación..

Actitud positiva para mejorar la capacidad de comunicación.
UD. 3. Los tipos de comunicación.
Contenidos Conceptuales.

La comunicación interna en la empresa

Las direcciones de la comunicación.

La comunicación oral.

La comunicación escrita.

Ventajas y desventajas de la comunicación oral y escrita.

La comunicación no verbal.
Contenidos Procedimentales.

Elaborar mensajes orales y escritos acordes con los objetivos que se pretenden
conseguir.

Localizar y subsanar los principales fallos que se den en el proceso de
comunicación.

Identificar actitudes y conductas.

Analizar la función de la comunicación no verbal en la empresa.
. Contenidos Actitudinales.

Lograr la práctica de la comunicación efectiva.

Aceptar la necesidad de escuchar.

Tolerancia a las opiniones de los demás.

Valorar la función comunicativa de cada uno de los elementos del proceso de
comunicación..

Actitud positiva para mejorar la capacidad de comunicación.
UD. 4. El contenido de la motivación de los trabajadores.
Contenidos Conceptuales.

La motivación laboral.

Las dos grandes corrientes teóricas de la motivación de los trabajadores.
25

La motivación y la jerarquía de necesidades.

Las necesidades aprendidas.

Las condiciones de trabajo y la motivación laboral.

Visión global de las teorías del contenido.
Contenidos Procedimentales.

Análisis del proceso de motivación personal.

Averiguación de la jerarquía personal de necesidades en relación con la motivación
laboral.

Respuesta a cuestionarios para conocer las motivaciones personales.

Investigación del clima laboral a partir de las respuestas dadas en una encuesta.

Análisis del tipo de respuestas que se suelen dar en situaciones frustrantes.
Contenidos Actitudinales.

Identificar la motivación en el entorno laboral

Tener una actitud respetuosa hacia la diversidad de motivaciones en las personas.

Actitud de superación para afrontar las situaciones personales de desmotivación.

Tener actitudes flexibles ante situaciones de frustración.

Fomentar aquellos elementos que crean un buen clima laboral.
UD. 5. El proceso de la motivación de los trabajadores.
Contenidos Conceptuales.

La motivación instrumental.

La motivación es función del valor, la expectativa y el resultado del trabajo.

La fuerza motivadora de las metas profesionales.

La motivación como resultado de las comparaciones laborales.

Técnicas de motivación laboral.
Contenidos Procedimentales.

Explicar las principales teorías motivacionales del proceso.

Identificar los diferentes procesos por los que se eligen determinadas conductas
dentro del entorno laboral.

Analizar la importancia de las variables situacionales de las relaciones laborales.

Aplicar diversas técnicas de motivación.
26
Contenidos Actitudinales.

Actitud de superación para afrontar las situaciones personales de desmotivación.

Tener actitudes flexibles ante situaciones de frustración.

Fomentar aquellos elementos que crean un buen clima laboral.
UD. 6. La dirección en la empresa.
Contenidos Conceptuales.

La dirección en la empresa.

La dirección y el liderazgo.

Las funciones de la dirección.

Las habilidades de la dirección.

La autoridad en la empresa.

La delegación de la autoridad.

El poder en la empresa.
Contenidos Procedimientales.

Identificar la figura del directivo y el papel de la dirección en el entorno de trabajo.

Valorar la importancia que tiene la dirección en el contexto global de una empresa.

Reconocer los distintos tipos de autoridad y valorar su importancia para ejercer las
funciones de dirección.

Diferenciar los diversos tipos de poder existentes en la empresa y su utilidad.
Contenidos Actitudinales.

Valoración y reconocimiento de la entrega y la responsabilidad que implican las
funciones de dirección dentro del grupo.

Valorar las funciones directivas.
UD. 7. Liderazgo: definición y modelos teóricos.
Contenidos Conceptuales.

Los estilos de liderazgo..

El liderazgo como rasgo de personalidad.

El liderazgo como conducta.

El liderazgo desde un enfoque humanista.

El liderazgo desde un enfoque situacional.

Consonancia entre la situación y el estilo de liderazgo.
27

Consonancia entre la tarea y el estilo de liderazgo.
Contenidos Procedimentales.

Definir el estilo de liderazgo e identificar las variables que intervienen en él.

Identificar los distintos estilos de liderazgo existentes.

Evaluar la influencia de los estilos de liderazgo sobre el clima social de la empresa.

Analizar las diferentes consecuencias que tiene aplicar un determinado
comportamiento de dirección en relación con la eficacia.
Contenidos Actitudinales.

Aceptación de la propias capacidades para un determinado tipo de liderazgo y
respuesta positiva en el contexto social, laboral, cultural u otros.

Valoración y reconocimiento de la entrega y responsabilidad que implican las
funciones de un líder dentro de un grupo.
UD. 8. El liderazgo situacional en la empresa.
Contenidos Conceptuales.

Las variables de la relación directiva.

El comportamiento del directivo.

El concepto de madurez profesional.

Los niveles de madurez profesional.

El concepto situacional de la dirección empresarial.

Los estilos directivos situacionales.

Un método para aplicar la teoría.
Contenidos Procedimientales.

Identificar las variables que inciden en todo proceso de dirección de personas.

Relacionar los estilos de liderazgo con diferentes situaciones ante las que pueden
encontrarse el líder.

Modificar el estilo de dirección en función del nivel de madurez profesional del
empleado.
Contenidos Actitudinales.

Interés y curiosidad por descubrir las posibilidades y los tipos de liderazgo en uno
mismo y en los miembros de los grupos a los que pertenecemos.

Valorar las funciones directivas.
28

Dar preferencia a los estilos directivos democráticos.
UD. 9. Los equipos de trabajo.
Contenidos Conceptuales.

Los grupos en la empresa.

Los equipos de trabajo.

La formación de los equipos de trabajo.

Las funciones de los equipos en las empresas.

La eficacia de los equipos de trabajo.

Las ventajas y los inconvenientes de los equipos de trabajo.

La participación en el equipo de trabajo.
Contenidos Procedimentales

Identificación de tareas que mejoran al en grupo.

Análisis de las etapas por -las que pasan los grupo.

Ensayo de diferentes técnicas de dinámica de grupos.

Evaluación del desarrollo de una reunión y propuestas para mejorarla.

Participación en reuniones asumiendo diferentes papeles.
Contenidos Actitudinales

Valorar las ventajas de los equipos de trabajo frente al trabajo individual.

Actitud positiva frente a la diversidad de opiniones en los grupos.

Valorar negativamente la discriminación por pertenecer determinados grupos de
identidad.

Respetar el tiempo en las reuniones y utilizarlas solo cuando sean estrictamente
necesarias.

Valorar la importancia de la preparación de las reuniones.
UD. 10. Las reuniones de trabajo.
Contenidos Conceptuales.

Concepto y función de las reuniones.

Las fases de una reunión laboral.

Los tipos de reuniones en la empresa.

El debate entre profesionales.

Tipología y tratamiento diferencial de los participantes en una reunión.
29
Contenidos Procedimentales.

Definir los distintos tipos y funciones de las reuniones.

Prepara diferentes tipos de reuniones.

Identificar las distintas etapas de una reunión.

Identificar los distintos tipos de participación en una reunión.

Dinámicas de grupo.
Contenidos Actitudinales.

Actitud positiva frente a la diversidad de opiniones en los grupos.

Valorar negativamente la discriminación por pertenecer determinados grupos de
identidad.

Respetar el tiempo en las reuniones y utilizarlas solo cuando sean estrictamente
necesarias.

Valorar la importancia de la preparación de las reuniones.
UD. 11. Las negociaciones en la empresa.
Contenidos Conceptuales.

La negociación en la empresa.

Las características de la negociación.

Los tipos de negociación.

La personalidad de los negociadores.

La negociación colectiva en la empresa.
Contenidos Procedimentales.

Diferenciación de estrategias colaboradoras y competitivas en una negociación.

Diferenciación de los diferentes tipos de negociación.

Realización de un cuestionario de actitudes hacia la negociación.

Simulación de situaciones de negociación.

Lectura de textos legales relacionados con la negociación colectiva.

Estudio de situaciones conflictivas y elaboración de: pautas razonadas de actuación.

Lectura, análisis y comentario de convenios colectivos.

Realización de dinámicas de grupo para vivenciar la diferencia entre tomar
decisiones por consenso, mayoría o individualmente.
30
Contenidos Actitudinales.

Valorar la negociación como vía para la resolución pacífica de conflictos.

Respetar a las personas en cualquier situación conflictiva.

Ser flexible a la hora de hacer peticiones y/o concesiones.

Emplear tácticas negociadoras dentro de un espíritu de colaboración.

Evitar actitudes impulsivas a la hora de tomar una; decisión.

Valorar la parte positiva de las situaciones conflictivas.
UD. 12. Estrategias de negociación en la empresa.
Contenidos Conceptuales.

Las fases de las negociaciones.

Las estrategias negociadoras.

Las tácticas negociadoras.

La negociación eficaz.

Cómo romper los puntos muertos en una negociación.
Contenidos Procedimentales.

Diferenciar las etapas que se dan en un proceso de negociación.

Identificar las diferentes estrategias con las que se puede abordar un proceso de
negociación.

Identificar distintas tácticas negociadoras.

En casos simulados, preparar y desarrollar un proceso de negociación similar.
Contenidos Actitudinales.

Valorar la negociación como vía para la resolución pacífica de conflictos.

Respetar a las personas en cualquier situación conflictiva.

Ser flexible a la hora de hacer peticiones y/o concesiones.

Emplear tácticas negociadoras dentro de un espíritu de colaboración.

Evitar actitudes impulsivas a la hora de tomar una; decisión.

Valorar la parte positiva de las situaciones conflictivas.
UD. 13. La efectividad de las decisiones en la empresa.
Contenidos Conceptuales.

La toma de decisiones.
31

Las fases del proceso de toma de decisiones.

Las decisiones en función de tipo de problemas.

Los factores que intervienen en las decisiones.

Las decisiones grupales.

Las decisiones en la empresa: centralización y descentralización.
Contenidos Procedimentales.

Identificar las fases del proceso de toma de decisiones en la empresa.

En casos simulados, aplicar el proceso de toma de decisiones con el fin de
solucionar un problema.

Identificar los factores personales y empresariales que influyen en la toma de
decisiones.

Diferenciar los distintos tipos de organización del proceso de decisión.
Contenidos Actitudinales

Predisposición responsable para aceptar la toma de decisión que el grupo haya
considerado como la más adecuada.

Toma de conciencia de la importancia que conlleva el proceso de toma de decisión
para la vida personal, social y laboral.
UD. 14. Técnicas para mejorar las decisiones en la empresa.
Contenidos Conceptuales.

La evaluación numérica de los riesgos.

El árbol de decisiones.

El método DAFO.

Técnica de “como” en secuencia.

Técnica de “por qué” en secuencia.

Técnicas para mejorar la toma de decisiones en grupo.

Técnica Delphi.

Técnicas para fomentar la creatividad.
Contenidos Procedimentales.

Identificar y aplicar las técnicas más conocidas para facilitar el proceso de toma de
decisiones.

Valorar la adecuación de cada una de las técnicas en función del objetivo de la
decisión.
32

Aplicar diversas técnicas para mejorar la toma de decisiones en grupo.
Contenidos Actitudinales.

Valoración critica de las técnicas que se utilizan en la solución de problemas.

Creatividad individual y grupal en la toma de decisiones.
UD. 15. La ética en la empresa.
Contenidos Conceptuales.

Los implicados en la vida de la empresa.

¿Qué es la ética?.

Los tres niveles de análisis

Las etapas del desarrollo moral.

Las teorías éticas fundamentales.

Los principios éticos.

La empresa y los trabajadores.
Contenidos Procedimentales.

Captar la existencia de una base ampliada, más allá de lo económico.

Dar cuenta del significado del concepto de ética y ponerlo en relación con el proceso
de crecimiento del sujeto moral.

Identificar a los diversos grupos de interesados presentes en la vida de cualquier
empresa.
Contenidos Actitudinales.

Valorar la importancia de la dimensión ética en la vida empresarial.

Aceptar la existencia de principios éticos que deben regir la vida empresarial.
4. METODOLOGÍA
Según el art. 34 de la LOGSE “La metodología didáctica de la F.P. específica
promoverá la integración de contenidos científicos tecnológicos y organizativos.
Asimismo, favorecerá en el alumno/a la capacidad para aprender por si mismo y para
trabajar en equipo”.
Ha de ser pues, activa, favoreciendo el profesor que e alumno/a sea, de alguna manera,
protagonista de su propia aprendiza je. Además, los contenidos de lo aprendido deben
resultar “funcionales”, se trata de utilizarlos en circunstancias reales de la vida
cotidiana.
33
La metodología que se propone es la siguiente:
1. Presentación del módulo de RET, explicando sus características, los contenidos, las
capacidades terminales que deben adquirir los alumnos/as y la metodología y criterios
de evaluación que se vana aplicar.
2. Al inicio de cada Unidad Didáctica, se hará una introducción a la misma, que
muestren los conocimientos y aptitudes previos del alumno/a y del grupo, comentando
entre todos/as los resultados, para detectar las ideas preconcebidas y de despertar un
interés hacia el tema.
Posteriormente se pasará a explicar los contenidos conceptuales intercalando
actividades de apoyo como pueden ser comentarios de textos o resoluciones de casos
prácticos.
Al finalizar cada unidad didáctica, se debe proponer a los alumnos la resolución de
actividades de enseñanza-aprendizaje, que faciliten la mejor comprensión del tema
propuesto (debates, discusiones, aplicaciones prácticas, etc., role playing o
dramatización) para vencer la timidez o el miedo al ridículo. También se proponen
textos periodísticos relacionados con cada uno de los temas donde se presenta un
aspecto concreto, a fin de mostrar al alumno que lo aprendido no es algo separado de la
realidad y además para que se acostumbre al lenguaje periodístico y motivarle para su
lectura.
Al estar este módulo muy vinculado al mundo laboral, es conveniente que el alumno
visite centros y lugares de trabajo como actividades complementarias y
extraescolares. Para ello, será útil la coordinación con el tutor del Ciclo Formativo, o
con todo el equipo educativo del Ciclo, a fin de que el alumno visite aquellas empresas
relacionadas con los estudios que esta cursando y compruebe la aplicación práctica de
los contenidos.
5. EVALUACIÓN DEL APRENDIZAJE
5.1 CRITERIOS
– Describir los elementos básicos comunicación.
– Clasificar y caracterizar las etapas del proceso de comunicación.
– Identificar las barreras e interferencias que dificultan la comunicación.
– Quién, como y cuando se debe controlar el cumplimiento de la instrucción.
– Transmitir la ejecución práctica de ciertas tareas, operaciones o movimientos
comprobando la eficacia de la comunicación.
– Demostrar interés por la descripción verbal precisa de situaciones y por la
utilización correcta del lenguaje.
– Identificar los estilos de mando y los comportamientos que caracterizan cada uno de
ellos.
– Estimar el papel, competencias y limitaciones del mando intermedio en la
organización.
– En casos prácticos, identificar los problemas, factores y causas que generan un
conflicto.
34
– Definir el concepto y los elementos de la negociación.
– Demostrar la tenacidad y perseverancia en la búsqueda de soluciones a los problemas.
– Discriminar entre datos y opiniones.
– Existir razones y argumentaciones en las tomas de postura propias y ajenas.
– Presentar ordenada, y claramente el proceso seguido y los resultados obtenidos en la
resolución de un problema.
– Identificar los tipos y la eficacia de los posibles comportamientos en una situación de
negociación.
– Superar equilibrada y armónicamente las presiones e intereses entre los distintos
miembros de un grupo.
– Explicar las diferentes posturas e intereses que pueden existir entre los trabajadores y
la dirección de una organización.
– Respetar opiniones demostrando un comportamiento tolerante ante conductas,
pensamientos o ideas no coincidentes con las propias.
– Comportarse en todo momento de manera responsable y coherente.
– Describir los elementos fundamentales de funcionamiento de un grupo y los factores
que puedan modificar su dinámica.
– Explicar las ventajas del trabajo en equipo frente al individual.
– Analizar los estilos de trabajo en grupo.
– Describir las fases de desarrollo de un equipo de trabajo.
– Describir el proceso de toma de decisiones en equipo, la participación y el consenso.
– Adaptarse e integrarse en un equipo colaborando, dirigiendo o cumpliendo las órdenes
según los casos.
– Aplicar técnicas de dinamización de grupos de trabajo.
– Participar en la realización de un trabajo o en la toma de decisiones que requieran un
consenso.
– Demostrar conformidad con las normas aceptadas por el grupo.
– Describir los diferentes tipos y funciones de las reuniones.
– Identificar la tipología de participantes en una reunión.
– Describir las etapas de desarrollo de una reunión.
– Aplicar técnicas de moderación de reuniones.
– Exponer las ideas propias de forma clara y concisa.
– Describir las principales teorías de la motivación.
– Definir la motivación y su importancia en el entorno laboral.
– Identificar las técnicas de motivación aplicables en el entorno laboral
– Definir el concepto de clima laboral y relacionarlo con la motivación.
5.2 PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN
35
Para comprobar el nivel de conocimientos, habilidades y actitudes alcanzado durante
todo el periodo de aprendizaje, se hará mediante un sistema de evaluación que permita
valorar el dominio de los mismos al inicio, durante y al final del proceso instructivo.
En la evaluación se motiva, se utilizarán criterios conceptuales, habilidades y actitudes.
–Conceptuales (conocimientos) a través de un control de conocimiento, tipo tanto
preguntas cortas, así como casos prácticos sencillos (habilidades).
–Actitudes (participación, asistencia, puntualidad, comportamiento), se llevará a cabo a
través de la observación directa y diálogos personalizados.
La información para la evaluación nos vendrá dada por diferentes fuentes:
– La observación de la participación de los alumnos cuando se llevan a cabo las
actividades en el aula: debates, exposiciones, juegos, rol playing, resolución de
casos.......
– El registro de los trabajos, ejercicios o apuntes ya sean individuales o en grupo.
– La resolución de cuestionarios o controles cuando se consideren necesario para
obtener información, no sólo sobre el progreso de los alumnos sino también sobre la
organización del propio proceso de enseñanza aprendizaje.
6. TEMPORALIZACIÓN
Para la impartición de los contenidos básicos, señalados en los B. O. E. en los títulos
que regulan las enseñanzas mínimas de los diferentes ciclos formativos, están asignadas
un total de 65 horas. Correspondiéndole a dicho modulo un total de dos horas
semanales.
En cualquier caso, la temporalización estará en función de la capacidad de aprendizaje y
comprensión de los alumnos, así como de la adaptación a cada ciclo formativo concreto.
7. CONTENIDOS MÍNIMOS
 Conocimientos sobre comunicación, formas y tipos.
 Diferenciar los niveles de comunicación.
 Clasificar las etapas del proceso de comunicación.
 Representar las redes de comunicación.
 Clarificación de los distintos tipos de negociación.
 Características de la negociación colectiva.
 Etapas de un proceso de negociación.
 Conocer las estrategias del proceso de negociación.
 Procedimientos para tomar decisiones.
 Conocer los factores que confluyen en una decisión.
 Conocer las fases de la toma de decisiones.
36
 Conocer los tipos de conflictos y procesos para la solución de problemas.
 Diferenciar entre director y líder en el entorno laboral.
 Reconocer los distintos tipos de autoridad y poder .
 Identificar los distintos estilos de dirección.
 Diferenciar las cinco funciones básicas de la dirección.
 Identificar las fases de formación de los grupos de trabajo.
 Clarificar los distintos tipos de equipos de trabajo y finalidades.
 Identificar las diferentes técnicas de dinámica de grupos.
 Identificar los tipos y funciones de las reuniones.
 Descubrir las etapas del desarrollo de una reunión.
 Diferenciar las teorías motivacionales.
 Seleccionar las técnicas motivacionales más adecuadas al entorno laboral.
8. MATERIALES Y RECURSOS DIDÁCTICOS
–
Libro de texto del alumno: Relaciones en el Entorno de Trabajo (Ignacio de la Cruz, Paula
Greciet, Carlos Pérez, María del Prado Vaquero). 2ª edición. 1999. Ed. Santillana.
Documentos propios de utilización para cada área de referencia.
 Recortes de prensa, diaria, semanal, local, nacional, etc.
 Bibliografía del aula: según el tema a tratar se recomendará el manejo de textos
concretos.
– Diapositivas y transparencias.
– Vídeos.
Por otra parte, se estará alerta para identificar cualquier material que se presente y sea
susceptible de ser utilizado con aprovechamiento.
9. MEDIDAS DE ATENCIÓN A LA DIVERSIDAD
Para proceder a elaborar una adaptación curricular, existen diferentes etapas que, para
este modulo, se consideran las siguientes:
1. Evaluación inicial, por la que se procurará detectar cual es el problema de
aprendizaje concreto que presenta el alumno/a, es decir, determinar qué es lo que no
consigue realizar dentro del trabajo escolar y, en función de ello, determinar el
objetivo a cubrir por él. Como instrumento se pueden utilizar pruebas escritas
mediante cuestionarios sencillos, entrevistas y, si es necesario, la ayuda de
especialistas.
37
2. Propuesta curricular, por la que se trata de poner los medios para lograr los
objetivos propuestos. Si se modifican los objetivos y se aleja al alumno/a de los
planteamientos generales y básicos para todo e! alumnado, esta adaptación será
significativa. Será necesario utilizar una metodología activa que potencie la
participación, proponiendo al alumno/a las realidades concretas unidas a su entorno,
propiciando el trabajo en grupo y favoreciendo su participación en los debates
previstos.
Al mismo tiempo, se pueden proponer dos tipos de actividades: la primera común para
todo el alumnado y la segunda, diferente, según el grado de consecución de los objetivos
propuestos, facilitando así la graduación de contenidos en orden creciente de dificultad.
3. Evaluación sumativa, con la que se pretende saber si se han alcanzado los objetivos
propuestos. Para ello:
• Se evaluarán los contenidos conceptuales, procedimentales y actitudinales.
• Se valorará el trabajo en equipo.
En definitiva, habrá que valorar el avance detectado y la consecución de los objetivos
señalados para el alumno/a con problemas concretos de aprendizaje.
38
GRADO
MEDIO
GRADO
SUPERIOR
SUGERENCIAS DIDÁCTICAS
39
El Módulo RET aborda los diferentes elementos que están presentes en las
relaciones interpersonales que se establecen en cualquier grupo humano, y sobre todo, en
el entorno de trabajo.
Se pretende formar profesionales no sólo con capacidades técnicas, sino también
con capacidades de cooperación y relación con el entorno, organización de las actividades
de trabajo, comprensión de los aspectos económicos y adaptación a los cambios que se
produzcan en el trabajo.
Hay que destacar que el Módulo RET no tiene la misma finalidad en los ciclos de
grado medio que en los de grado superior:

Ciclos de grado superior: deben conseguir capacidades termínale amplias que
permitan participar de forma continua y con una comunicación fluida en procesos,
en ocasiones complejos, de dirección, liderazgo, toma de decisiones, conflictos y
participación en grupos y reuniones.

Ciclos de grado medio: deben conseguir habilidades para poder resolver ciertas
intuiciones laboral que se presentan en el desarrollo de la relación laboral.
Hay que intentar que el alumno sea consciente de que existen determinadas
conductas o comportamientos que son necesarios para su desarrollo como trabajador o
como mando intermedio y pueden ser aprendidos .
La manera de organizar, secuenciar y presentar los contenidos es decisiva, pues
deben estar contextualizados, (al entorno del grupo y, en el caso de este modulo concreto,
al perfil de que se trate), deben ser coherentes y lógicos para los alumnos.
El objetivo del modulo de relaciones en el entorno de trabajo es que el alumno se
relacione de forma eficaz con compañeros, superiores y subordinados en cada una
de las situaciones de trabajo que se puedan presentar en el desarrollo de la vida
profesional.
Según lo previsto en el R.D. 676/1993, de 9 de mayo, la metodología didáctica de
la Formación Profesional promoverá en el alumnado, mediante la necesaria integración de
los contenidos científicos, tecnológicos y organizativos de esta enseñanza, una visión
global y coordinada de los procesos productivos en los que debe intervenir.
Si se analizan los nuevos ciclos de Formación profesional, se observa que en la
mayoría de los módulos se propone un aprendizaje basado en el saber hacer, es decir,
organizando y secuenciando los contenidos en torno a ejes procedimentales.
En el módulo de Relaciones en el Entorno de Trabajo nos hemos propuesto casar
las dos premisas anteriores y basar el aprendizaje en torno los procedimientos y además
que éstos hagan referencia a procesos reales de trabajo del sector o familia profesional al
que pertenezca el ciclo donde se imparte.
La evaluación del aprendizaje del alumnado en los ciclos formativos será continua.
Los criterios y procedimientos de evaluación aplicados han tenido en cuenta la
competencia profesional característica del título y la madurez del alumnado (madurez
profesional, competencia profesional, adaptaciones al trabajo...). La información para la
evaluación nos ha venido dada por diferentes fuentes:
-
La observación de la participación de los alumnos cuando se llevan a cabo las
actividades en el aula: debates, exposiciones, resolución de casos.
40
-
El registro de los trabajos, ejercicios o apuntes ya sean individuales o en grupo
-
La resolución de cuestionarios o controles cuando se considere necesario
para obtener información sobre el progreso de los alumnos y sobre la
organización del propio proceso de enseñanza aprendizaje
El método de trabajo que se sigue en esta guía es el siguiente:

Capacidades que el alumno debe alcanzar en cada unidad.

Sugerencias para cada una de las unidades, siguiendo el orden establecido en el
manual.
UD.1.- El factor humano en la empresa
UD.2.- Fundamentos de la comunicación en la empresa
UD.3.- Los tipos de comunicación en la empresa
UD.4.- El contenido de la motivación de los trabajadores
UD.5.- El proceso de la motivación de los trabajadores
UD.6.- La dirección en la empresa
UD.7.- Liderazgo: definición y modelos teóricos
UD.8.- El liderazgo situacional en la empresa
UD.9.- Los equipos de trabajo en la empresa
UD.10.- Las reuniones de trabajo
UD.11.-Las negociaciones en la empresa
UD.12.- Estrategias de negociación en la empresa
UD.13.- La efectividad de las decisiones en la empresa
UD.14.- Técnicas para mejorar las decisiones en la empresa
UD.15.- La ética en la empresa
41
UD.1. EL FACTOR HUMANO EN LA EMPRESA
Esta unidad capacita para:

Definir e identificar los factores clave y los principios fundamentales de
funcionamiento de una empresa.

Identificar y justificar los tipos de departamentalización más importantes que se
dan en las empresas.

Diferenciar y valorar la influencia de la organización informal.

Definir la cultura de la empresa e identificar los factores que la forman,
explicando su influencia.
A través de esta unidad se pretende que el alumno/a sea capaz de identificar y
valorar la importancia del factor humano en la empresa.
Resulta importante para interesar a los alumnos/as por la organización empresarial
el facilitar información sobre:
-
Organigramas de empresas de distintas formas jurídicas, de las que los
alumnos/as tengan conocimiento.
-
Documentación editada por instituciones tanto publicas como privadas de los
nuevos métodos de organización.
El docente puede informar a los alumnos sobre cómo evoluciona la organización
empresarial, sirvan como ejemplos:
-
Especialización y división del trabajo: Se asignaran las distintas tareas,
dependiendo de la capacidad de los trabajadores.
-
Objetivo empresarial: Cada trabajador debe contribuir a la consecución del
objetivo general de la empresa.
-
Descentralización: Se basa en el establecimiento de niveles distintos de
decisión, lo que genera delegación de funciones y responsabilidades.
-
Círculos de calidad: Entendemos por Circulo de Calidad “ Un pequeño grupo
que forma una organización dentro de una área de trabajo concreto con
continuidad, actuando dentro de las actividades de la empresa, para el propio
desarrollo mutuo, el control del proceso y las mejoras dentro de un centro de
trabajo, utilizando técnicas de plena participación de todos sus miembros”.
-
Otras formas de organización: Otras formas de organización con las que el
alumno/a se puede encontrar son: OPEN SISTEM, UTES, JOINT VENTURE,
entre otras.
Utilizando como apoyo prensa especializada (Emprendedores, Ideas y negocios,
Cinco días, Expansión, información sobre el tema en Internet..........), el alumno deberá
relacionar empresas con los distintos métodos de organización propuestos por el docente.
42
UD.2. FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA
Esta unidad capacita para:

Diferenciar entre los niveles de comunicación: cultural, organizacional e
interpersonal.

Prevenir, detectar y corregir las barreras que dificultan la comprensión de un
mensaje.

Representar las redes de comunicación habituales en la empresa.

Leer textos bibliográficos y de prensa relativos a la comunicación
El docente ha de introducir conceptos nuevos y habilidades sociales dentro del
campo de la comunicación, además del tradicional concepto de comunicación y de los
elementos de la comunicación.
El docente introducirá los siguientes conceptos, escucha activa y empatía. Las
condiciones para llevar a cabo esta escucha activa y empática son:
-
Escuchar para entender, no para responder.
-
No interrumpir mientras se emite el mensaje.
-
Evitar el disparo automático, ser paciente.
-
No evaluar ni juzgar el mensaje.
-
Evitar los prejuicios hacia el emisor o hacia el propio contenido del mensaje.
-
Preguntar para aclarar aspectos del mensaje.
-
Dar una respuesta (feed-back).
El docente, planteará temas sobre los que versara la comunicación en parejas,
mientras una pareja establece la comunicación el resto de los alumnos valorara la
intervención y comportamiento de cada uno de los participantes, teniendo en cuenta las
características de la Escucha Activa:
-
Eliminar posibles distracciones, no realizar otras cosas al mismo tiempo.
-
Hacer que el que habla se sienta cómodo.
-
Emplear gestos y posturas que denoten atención.
-
Establecer contacto visual.
-
Emplear tono y volumen de voz adecuados.
-
Reforzar al que habla con asentimientos de la cabeza, o expresiones verbales
que muestren comprensión.
-
Mostrar que se le quiere escuchar.
-
Dejar hablar y no interrumpir.
-
Concentrarse en lo que dice con la intención de reformular (para entender, no
para responder).
-
Centrar las intervenciones en lo que la otra persona dice.
43
-
Realizar las preguntas adecuadas.
-
Controlar los silencios.
-
No juzgar, ni dar ideas o soluciones prematuras, ni contraargumentar.
-
Identificar las expresiones y sentimientos del que habla.
-
Establecer empatía con el que habla.
-
Ser paciente.
-
Controlar las emociones.
-
Realizar anotaciones, si procede.
44
UD.3. LOS TIPOS DE COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA
Esta unidad capacita para:

Identificar y relacionar los flujos de información dentro de la organización.

Analizar y valorar la función de la comunicación interna en la empresa.

Utilizar distintas estrategias para lograr una comunicación eficaz en el trabajo.

Seleccionar los soportes adecuados para transmitir distintos tipos
información.

Elaborar mensajes orales y escritos acordes con los objetivos que se pretenden
conseguir.

Localizar y subsanar los principales fallos que se den en el proceso de
comunicación.

Identificar actitudes y conductas.

Analizar la función de la comunicación no verbal en la empresa.
de
Al igual que en la unidad anterior, el docente aplicará nuevos conceptos. En esta unidad
se transmitirá que dentro de las habilidades sociales y, específicamente, dentro de las
interpersonales o de comunicación , se ubica la asertividad.
Asertividad es la capacidad o habilidad para ser uno mismo, es decir, expresar
los derechos, pensamientos, actos y sentimientos propios, sin atacar o anular los de los
demás. Esto es, la habilidad (conjunto de actitudes) de una persona para atreverse a
mostrarse como es, comprometiéndose honestamente con lo que hace, dice y piensa, y
defendiendo un profundo respeto por sí misma y por el otro.
El docente planteará a los alumnos distintas escenas (por ejemplo: la notificación
de una mala calificación, la negación de un aumento de sueldo, una situación en un
restaurante ante un mal servicio, la pasividad de un compañero de trabajo...), y el
alumno/a deberá componer cada una de ellas, teniendo en cuenta:
-
Conducta Agresiva.
-
Conducta Pasiva.
-
Conducta Asertiva.
45
UD.4. EL CONTENIDO DE LA MOTIVACIÓN DE LOS TRABAJADORES
Esta unidad capacita para:

Análisis del proceso de motivación personal.

Averiguación de la jerarquía personal de necesidades en relación con la
motivación laboral.

Respuesta a cuestionarios para conocer las motivaciones personales.

Investigación del clima laboral a partir de las respuestas dadas en una encuesta.

Análisis del tipo de respuestas que se suelen dar en situaciones frustrantes.
El docente planteará de distinta manera el tema de motivación si está en Grado
Medio o en Grado Superior.
 Grado medio: ¿Qué motiva?
 Grado superior: ¿Cómo va motivar?
El docente introducirá de una forma general el tema de las diferentes teorías sobre
motivación. Insistirá en que parece claro que las personas, están dispuestas a aceptar su
condición de miembros de una empresa cuando su actividad dentro de ella, contribuye
directamente a sus propios fines personales.
Para explicar los aspectos motivacionales de la conducta, una serie de autores han
considerado dos aspectos distintos: unos, las principales necesidades que los sujetos
experimentan; otros han insistido en el estudio de los procesos que ocurren.
Así, podemos hacer una doble clasificación de las teorías de motivación:
1. Las centradas en el contenido, que tratan de identificar las principales
variables que motivan la conducta.
2. Las centradas en el proceso, que atienden aquellas variables que intervienen
en el proceso que hace posible la dirección y persistencia de los
comportamientos.
El docente establecerá una lista de motivos, por los cuales una persona trabaja, y
el alumno deberá incluirlos en el nivel correspondiente, según la teoría de Maslow. Por
ejemplo:
-
por dinero;
-
para sentirse útil;
-
para pagar el crédito
hipotecario:
-
para pagarse los vicios;
-
para poder casarse;
-
para comer;
-
para salir de su casa;
-
para relacionarse;
-
para ver mundo;
-
para adquirir una posición;
-
para asegurarse el futuro;
-
para aumentar la autoestima;
-
-
para adquirir prestigio;
para realizarse
profesionalmente;
-
porque le gusta aprender;
-
para creer en uno mismo;
-
para crecer mentalmente;
-
- para conseguir sus objetivos.
46
UD.5. EL PROCESO DE LA MOTIVACIÓN DE LOS TRABAJADORES
Esta unidad capacita para:
 Explicar las principales teorías motivacionales del proceso.
 identificar los diferentes procesos por los que se eligen determinadas conductas
dentro del entorno laboral.
 Analizar la importancia de las variables situacionales de las relaciones laborales.
 Valorar la relevancia de la percepción objetiva individual de las situaciones.
 Aplicar diversas técnicas de motivación.
El docente planteará el tema de motivación de distinta manera si está en Grado
Medio, o en Grado Superior.
 Grado medio: ¿Qué motiva?
 Grado superior: ¿Cómo va motivar?
El docente planteará textos sobre motivación y posteriormente cuestiones sobre el
mismo (p.e. ¿Qué ideas transmite el texto?, conexión con la realidad....)
Se propondrá a los alumnos una lista de elementos que potencien un clima poco
motivados en el trabajo (pasividad del mando, la mala educación, las diferencias en las
recompensas, las discriminaciones.....). Y el trabajo que realizar será:
-Analizar los elementos de la lista.
-Buscar los contrarios a ellos y que sean motivadores para el clima laboral.
47
UD.6. LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA
Esta unidad capacita para:
 Identificar la figura del directivo y el papel de la dirección en el entorno de
trabajo.
 Valorar la importancia que tiene la dirección en el contexto global de una
empresa.
 Identificar las diferencias existentes entre directores y líderes en el entorno
laboral.
 Analizar dentro del contexto empresarial las cinco funciones básicas de la
dirección.
 Reconocer los distintos tipos de autoridad y valorar su importancia para ejercer
las funciones de dirección.
 Diferenciar los diversos tipos de poder existentes en la empresa y su utilidad.
El docente planteará distintas situaciones normales y presentes en la vida de los
alumnos (casa, Instituto, grupo de amigos, empresas con referencias...) y los alumnos
deberán analizar y argumentar cada uno de estos puntos:
-
Inspira confianza.
-
Persevera en la obtención de sus objetivos.
-
Se comunica con efectividad.
-
Escucha con buena voluntad.
-
Comprende a su personal y sus reacciones.
-
Obra con objetividad.
-
Actúa con franqueza y decisión.
-
El elogio y la reprimenda son adecuados.
48
UD.7. LIDERAZGO Y MODELOS TEÓRICOS
Esta unidad capacita para:

Definir el estilo de liderazgo e identificar las variables que intervienen en él.

Identificar los distintos estilos de liderazgo existentes.

Conocer los distintos enfoques y teorías que explican el proceso de liderazgo.

Evaluar la influencia de los estilos de liderazgo sobre el clima social de la
empresa.

Analizar las diferentes consecuencias que tiene aplicar un determinado
comportamiento de dirección en relación con la eficacia.
Se planteará a los alumnos una lista de lideres famosos tanto de la historia pasada
como de la más reciente y el alumno/a deberá indicar el tipo de liderazgo , además de
indicar las características principales que lo distinguen .
49
UD.8. EL LIDERAZGO SITUACIONAL EN LA EMPRESA
Esta unidad capacita para:

Identificar las variables que inciden en todo proceso de dirección de personas.

Relacionar los estilos de liderazgo con diferentes situaciones ante las que
pueden encontrarse el líder.

Analizar el nivel de madurez profesional de los empleados ante una tarea
laboral.

Determinar el estilo de dirección adecuado para cada nivel de madurez
profesional de los empleados.

Modificar el estilo de dirección en función del nivel de madurez profesional del
empleado.

Valorar la importancia que tiene el desarrollo profesional de los empleados a
través de la modificación de los estilos de dirección.
El docente planteara el siguiente cuadro, que los alumnos comentarán:
SEA UN LÍDER:
CÓMO CAMBIAR A LOS DEMÁS SIN OFENDERLOS NI
DESPERTAR RESENTIMIENTOS
1. Empiece con elogio y aprecio sinceros.
2. Llame al atención
indirectamente.
sobre
los
errores
de
los
demás
3. Hable de sus propios errores antes de criticar a los demás.
4. Haga preguntas en vez de dar ordenes.
5. Permita que la otra persona salve su propio prestigio.
6. Elogie el mas pequeño progreso y cada progreso.
7. Atribuya a la otra persona una buena reputación para que se
interese en mantenerla.
8. Aliente a la otra persona. Haga que los errores parezcan
fáciles de corregir.
9. Procure que la otra persona se sienta libre de hacer lo que
usted sugiere.
50
UD.9. LOS EQUIPOS DE TRABAJO EN LA EMPRESA
Esta unidad capacita para:

Identificar las fases de formación de los grupos de trabajo en la empresa.

Clasificar los distintos tipos de equipos de trabajo y sus finalidades.

Diferenciar los equipos de trabajo eficaces de los ineficaces.

Valorar las ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo frente al individual
según el tipo de tareas.

Identificar los distintos roles que desempeñan los miembros de un equipo.
El docente puede aplicar dinámica de grupos. La dinámica de grupos ocupa un
espacio muy amplio en la formación porque se ha observado, cada vez con mayor
impacto, que hay problemas que no pueden comprenderse sólo intelectualmente sino
que hay que vivirlos, experimentarlos en la propia piel.
Alguna de las dinámicas de grupos más utilizadas son:
- Role playing o desempeño de roles (técnica de simulación).
- PHILLIS 66 (método muy adecuado para emplear en grandes grupos, ya que
consigue subdividirlos para aumentar su eficacia).
- BUSINESS-GAMES (Competencia).
- SIMPOSIO (Grupo de Expertos).
- MESA REDONDA (Grupo de Expertos / Participación del grupo).
- PANEL ( Tertulia, participación activa del público).
51
UD.10. LAS REUNIONES DE TRABAJO
Esta unidad capacita para:

Definir los distintos tipos y funciones de las reuniones.

Seleccionar la reunión más adecuada en función de los objetivos.

Preparar diferentes tipos de reuniones.

Describir las etapas del desarrollo de una reunión.

Identificar las distintas etapas de una reunión.

Aplicar técnicas de dinamización de reuniones en casos concretos.

Utilizar distintos tipos de preguntas en el desarrollo de una reunión, atendiendo a
los objetivos establecidos.
El docente planteará supuestos sobre el tratamiento de preguntas. Se tendrá en
cuenta, entre otros, estos tipos de preguntas:
1) Pregunta Devuelta: suele ser la más común en las reuniones. Un participante
hace una pregunta, frecuentemente de carácter general, al resto o a otro
participante en especial, o bien al moderador. Cuando la pregunta no se formula
directamente al moderador, éste debe recogerla, reformularla si es necesario, y
devolverla al grupo para que pueda contestarla alguien.
2) Pregunta Informativa: se considera la más fácil e inofensiva. Sirve para
averiguar hechos con objeto de informar a los participantes. Los términos en que
se formula son: qué, quién, cuándo, dónde, cómo, con qué (no se incluye el
porqué). Es muy importante recordar el orientar siempre las preguntas a hechos,
nunca hacia opiniones personales.
3) Pregunta Conductiva: este tipo de pregunta debe conducir a una respuesta,
generalmente a una que ya conoce el orador o director y que considera
conveniente. Las preguntas conductivas se producen sobre todo en las reuniones
informativas.
4)
Pregunta Decisoria o Alternativa: esta pregunta exige una toma de posición
determinada, una decisión sobre, si se quiere una cosa u otra.
5) Pregunta Estimulante o Provocativa: está indicada cuando se produce una
discusión en un clima tenso, porque no hay interés por parte de los participantes
o por cansancio. Este tipo de preguntas tratan de provocar reacción “de impacto”
en los asistentes y renovar el clima de la reunión.
6) Pregunta Discutible: sigue el mismo formato que la pregunta alternativa.
Provoca respuestas del tipo: depende, puede que sí o puede que no,…
7) Pregunta Retórica: analizada a fondo, no es de hecho una pregunta. Supone un
recurso propio de oradores retóricos, es decir, de los oradores que para hacer una
afirmación concreta, lo hacen bajo la apariencia de una pregunta. En realidad no
se espera respuesta.
8) Pregunta de Conciencia: es un tipo de pregunta que entraña un cierto riesgo, ya
que se pide a los asistentes, o a alguno en particular su opinión personal y
suponen, a menudo dejar al descubierto determinados rasgos de carácter.
52
UD.11. LA NEGOCIACIÓN EN LA EMPRESA
Esta unidad capacita para:

Valorar la función de la negociación en la empresa.

Analizar las variables que determinan los distintos tipos de negociación y
clasificarla según éstas.

Explicar las características que definen cualquier situación de negociación.

Identificar la influencia de las características personales de las partes implicadas
en el proceso negociador.

Describir las características diferenciales de la negociación colectiva frente a
otros tipos de negociación.
El docente planteara supuestos de negociación en la que estén implicados todos los
alumnos organizados en grupos, la negociación puede versar sobre la compra de
terrenos, contratación, etc... En el planteamiento del supuesto el docente tendrá en
cuenta:
-
Marcar una duración determinada (aproximadamente 30 minutos).
-
Facilitar a todos los grupos la misma información y al mismo tiempo.
-
Plantear el supuesto de tal manera que sólo tenga una solución posible, basada
en el acuerdo entre todos los grupos.
-
En cada grupo nombrar a un observador, que no intervendrá directamente en la
negociación, si no observara y tomara notas sobre el comportamiento de los
componentes del grupo, para la puesta en común.
53
UD.12.ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN EN LA EMPRESA
Esta unidad capacita para:

Diferenciar las etapas que se dan en un proceso de negociación.

Señalar las características más relevantes de cada etapa.

Conocer e identificar las distintas estrategias con las que se puede abordar un
proceso de negociación.

Explicar las principales ventajas e inconvenientes de cada estrategia.

Seleccionar as estrategias y tácticas más adecuadas según el tipo y los objetivos
de la negociación.

Identificar estrategias y tácticas que utiliza la otra parte.

En casos simulados, preparar y desarrollar un proceso de negociación similar.
El docente planteara a los alumnos temas de negociación, por ejemplo:
-
Negociar medidas de seguridad e higiene.
-
Negociar un contrato de trabajo indefinido.
-
Negociar horario de trabajo.
-
Negociar delimitaciones de tarea.
-
Otras....
El alumno/a utilizara el siguiente esquema de planificación de la estrategia (o
similar):
1º.-Planificación de objetivos:
Desventajas de esos objetivos para la parte
contraria
Objetivos que se quieren conseguir
2º.-Planificación de las respuestas de los otros.
Argumentaciones o puntualizaciones
que debemos hacer a nuestros
objetivos
54
Cómo va a responder la parte contraria a
nuestras argumentaciones
UD.13.- LA EFECTIVIDAD DE LAS DECISIONES DE LA EMPRESA
Esta unidad capacita para:

Identificar las fases del proceso de toma de decisiones en la empresa.

En casos simulados, aplicar el proceso de toma de decisiones con el fin de
solucionar un problema.

Relacionar los tipos de problemas que se dan en la empresa con los diferentes
tipos de decisiones.

Identificar los factores personales y empresariales que influyen en la toma de
decisiones.

Valorar las ventajas y desventajas de la toma de decisiones individuales y
grupal.

Diferenciar los distintos tipos de organización del proceso de decisión.
El docente debe conseguir que el alumno/a entienda de una forma plena el
concepto de toma de decisiones, para ello se puede ayudar, de la exposición, comentario
y debate de las distintas decisiones tomadas por ejemplo en el Instituto, en las empresas
familiares de algún alumno/a, documentación sobre toma de decisiones en distintas
empresas privadas publicados en distintos medios o a través de visitas, las decisiones
tomadas en organismos públicos, para poder comparar.
55
UD.14. TÉCNICAS PARA MEJORAR LAS DECISIONES EN LA EMPRESA
Esta unidad capacita para:

Identificar y aplicar las técnicas más conocidas para facilitar el proceso de toma
de decisiones.

Valorar la adecuación de cada una de las técnicas en función del objetivo de la
decisión.

Aplicar diversas técnicas para mejorar la toma de decisiones en grupo.

Fomentar la creatividad individual y grupal en la toma de decisiones aplicando
distintas técnicas.
El docente puede plantear, entre otros, los siguientes tipos de conflictos 1 para
que los alumnos apliquen las técnicas aprendidas de toma de decisiones:
-
“Dramaturgia”, o el arte de dramatizar para ocultar el problema real a no
mismo o a su jefe (papel provocador: perseguidor).
-
“Yo le defenderé siempre”, o cómo ponerse en situación de defender lo
indefendible (papel provocador: salvador).
-
“Hágalo en mi lugar”, o esperar que el jefe arregle los propios problemas
(papel provocador: víctima).
-
“Insúlteme, por favor”, o cómo provocar las críticas para hacerse notar
(papel provocador: víctima).
-
“Todo funcionará”, o los peligros de un voluntarismo no realista (papel
provocador: salvador).
1
Tipos de conflictos del libro Cómo resolver los pequeños conflictos en el trabajo, en el capítulo
“conflictos entre los subordinados y el jefe”, donde el docente puede obtener la literatura correspondiente
a cada tipo de conflicto expuestos.
56
UD.15. LA ÉTICA EN LA EMPRESA
Esta unidad capacita para:

Captar la existencia de una base ampliada, más allá de lo económico, en toda la
empresa u organización.

Dar cuenta del significado del concepto de ética y ponerlo en relación con el
proceso de crecimiento del sujeto moral.

Valorar la importancia de la dimensión ética en la vida empresarial.

Identificar a los diversos grupos de interesados presentes en la vida de cualquier
empresa.

Analizar situaciones de dilema en la empresa desde los modelos teóricos que
suministra la filosofía moral.
El docente debe conseguir que el alumno/a entienda de una forma plena el concepto
de ética, para ello se puede ayudar, de la exposición, comentario y debate de las
distintas formas de actuación en diversas empresas publicas y privadas, a través de
documentación de prensa especializada, noticias publicados en distintos medios o a
través de visitas. Las actuaciones en organismos públicos y empresas privados se
compararan para sacar conclusiones.
57
GRADO
MEDIO
GRADO
SUPERIOR
SOLUCIONARIO
58
UNIDAD 1 EL FACTOR HUMANO EN LA EMPRESA
página 15 DOCUMENTOS
Documento 1
Son dos culturas empresariales altamente diferenciadas. Aunque las dos son empresas
manufactureras, en la Organización A , en contraposición con la organización B:
- Los trabajadores apenas tienen autonomía individual, que les permita un grado de
responsabilidad, independencia y oportunidad de ejercitar su propia iniciativa dentro de la
empresa.
- Posee una estructura jerárquica y cerrada que se rige por unas extensas reglas y regulaciones,
junto con controles estrechos, para la supervisión de su comportamiento y trabajo.
- La administración no se fía de sus trabajadores, por lo que tampoco les otorga el apoyo
necesario para su autorrealización.
- Como consecuencia de todo lo anterior, los trabajadores tienen un bajo nivel de identificación
con la organización de la empresa.
- Las recompensas, incentivos, y promociones en la empresa están basados, más que en
criterios de desempeño al trabajo realizado, en valores de carácter subjetivo o personal como la
lealtad, esfuerzo y la cooperación con la empresa, y el no cometer errores con la misma.
- No se aceptan ni se consideran como naturales las diferencias interpersonales e
interdepartamentales, por lo que la tolerancia al conflicto es baja. Los trabajadores ante
cualquier problema poco común deben consultar a sus jefes, los cuales serán los que tomen la
solución. No pueden, pues, resolver los problemas por sí mismos como en la organización B.
- Los empleados no son obreros especialistas y rotan de forma regular en los diferentes puestos o
departamentos. No son innovadores, ya que no se les estimula a desarrollar sus propias
habilidades especializadas, ni tampoco pueden ser agresivos o asumir riesgos, en una empresa en
la cual no se sienten implicados ni apoyados.
Son dos culturas empresariales muy diferentes, con principios y características muy diferenciadas, y
que constituyen cada una de ellas la cara de una moneda, presentadas como modelos opuestos de
organización.
Documento 2
1. No existe empresa sin personas, y sin una organización de ellas, con la existencia de una estructura y
de unas reglas determinadas, no se puede conseguir objetivo de empresa alguno. El factor humano es
uno de los elementos claves de esta organización.
2. - La motivación y satisfacción de las necesidades de sus miembros en el entorno laboral.
- Una adecuación de los canales de información y comunicación.
- Grado de autonomía y responsabilidad.
- Nivel de identificación con la estructura y organización de la empresa en su conjunto.
- Apoyo recibido de los superiores.
- Reconocimiento y recompensa al desempeño del trabajo.
Documento 3
1. La organización formal es aquella que se establece por la empresa teniendo en cuenta la definición y
los principios de organización. La organización informal surge espontáneamente de los sentimientos
y actitudes de las personas como consecuencia de los contactos sociales o de las actividades no
derivadas del desarrollo del trabajo.
59
2. En el documento se encuentran los siguientes comportamientos típicos de una situación informal:
“entablar una conversación, almorzar juntos, quejarse del trabajo y de sus jefes”.
Respuesta abierta. Se sugiere:
- Quedar para tomar juntos el café.
- Van a ver cine o partidos de fútbol.
- Hacen planes para el fin de semana.
- Forman parte de un equipo de fútbol-sala de la empresa.
- Asisten a fiestas de cumpleaños.
- Organizar juntos un viaje o salida en vacaciones.
página 17 CASOS PRÁCTICOS
La integración en la cultura empresarial
1.
Es una empresa cuyas características son:
- Los empleados poseen un grado de autonomía individual, responsabilidad, independencia y
oportunidad de ejercitar la propia iniciativa.
- La estructura es abierta, no parece que haya medidas de control rigurosas, y se les deja libertad para
realizar su trabajo, al término del cual se les pide la responsabilidad.
- Por una parte parece que existe una relación de cordialidad y apoyo en unos (el compañero de José
con su jefe inmediato), pero los otros compañeros manifiestan desconfianza y poca aceptación hacia
los directivos ( hablan “del propietario” para referirse al director y de los “allegados al régimen” para
el resto de los directivos) y hacia él mismo ( le miran con “extrañeza”).
- Existe una clara definición de las funciones de cada trabajador.
- El compañero de despacho de José está contento con la empresa, no tanto el resto de los
compañeros que manifiestan cierto grado de desimplicación, clasismo (coger el teléfono no es tarea
del analista, el traje azul o gris), corporativismo y dejadez en el desempeño del trabajo, y se siente
identificado con ella, así como está motivado por la libertad que le deja su jefe en ejercer su trabajo y
por la asignación de recompensas que cada seis meses le pueden pagar por su responsabilidad en el
mismo.
- La empresa parece abierta y tolerante al conflicto, aunque se respire en algunos trabajadores
desconfianza entre los compañeros y disposiciones poco abiertas ante las diferencias y posibles
situaciones conflictivas entre ellos.
- Asimismo tampoco se deja entrever si se estimula a los trabajadores a ser innovadores y asumir
riesgos, más bien parece lo contrario.
2.
Respuesta abierta. Se sugiere:
- Haber sido seleccionado por la empresa.
- Haber encontrado un trabajo recién acabada la carrera de estudios.
- Haber sido contratado como especialista.
- Trabajar en aquello que se ha sido formado.
- Se siente capacitado para desarrollar el trabajo.
3. Pasará de una primera etapa en la empresa en la cual se mostrará muy receptivo y flexible a otra en la
cual sentirá una sensación de impotencia, al percibir la empresa como más poderosa que él, que le
hará manifestarse como más pasivo y más dependiente. Requerirá y solicitará más dirección y
deseará que le digan con exactitud lo que debe hacer. Esta etapa y situación deberá ser superada para
el bien del individuo y de la propia empresa, ya que las organizaciones necesitan personal innovador,
creador y ágil, para sobrevivir y seguir produciendo en un medio y sociedad que cambia con tanta
rapidez.
60
La organización empresarial de Hipermer, S. A.
1.
Organigrama del nuevo centro comercial de Valencia de Hipermer, S. A.
DIRECTOR
JEFE
DEPARTAMENTO DE
PRODUCTOS FRESCOS
JEFE DPTO.
ULTRAMARINOS.
JEFE
DEPARTAMENTO
DE BAZAR
JEFE
SECCIÓN.
JEFE
SECCIÓN.
JEFE
SECCIÓN.
JEFE
SECCIÓN.
JEFE
SECCIÓN.
JEFE
SECCIÓN.
JEFE
SECCIÓN.
VENDEDORES
VENDEDORES
VENDEDORES
VENDEDORES
VENDEDORES
VENDEDORES
VENDEDORES
JEFA
DPTO.
CAJAS
JEFE DPTO.
COMPRAS Y
ALMACÉN
JEFE
SECCIÓN.
CAJERAS.
JEFE
SECCIÓN.
ALMACENEROS
XXXXXXXX
2. Productos o servicios, ya que la agrupación de actividades se realiza teniendo en cuenta los productos
o servicios que ofrece la empresa.
3.
Organigrama del nuevo centro comercial de Valencia de Hipermer, S. A. (Estructura informal).
DIRECTOR
JEFE
DEPARTAMENTO DE
PRODUCTOS FRESCOS
JEFE DPTO.
ULTRAMARINOS.
JEFE
DEPARTAMENTO
DE BAZAR
JEFE
SECCIÓN.
JEFE
SECCIÓN.
JEFE
SECCIÓN.
JEFE
SECCIÓN.
JEFE
SECCIÓN.
JEFE
SECCIÓN.
JEFE
SECCIÓN.
VENDEDORES
VENDEDORES
VENDEDORES
VENDEDORES
VENDEDORES
VENDEDORES
VENDEDORES
Pescan juntos los fines de semana
Comen juntos en el bar de la esquina
Han creado un equipo de fútbol-sala
61
JEFA
DPTO.
CAJAS
JEFE DPTO.
COMPRAS Y
ALMACÉN
JEFE
SECCIÓN.
CAJERAS.
JEFE
SECCIÓN.
ALMACENEROS
XXXXXX
XX
4. - Unidad de dirección: predomina un criterio único en toda la empresa. Ante situaciones y
condiciones similares se adoptarán idénticas soluciones.
- Unidad de mando: cada subordinado tendrá un solo jefe, ante el cual es responsable.
- Equilibrio: se dará relación armónica entre el desarrollo horizontal y vertical de la organización.
- Autoridad y responsabilidad serán equivalentes en cada puesto de trabajo.
- La autoridad estará localizada en los puntos más idóneos de la estructura.
- Presencia de la autoridad: se definirá quién ejercerá la autoridad y quién será el sustituto en caso de
ausencia de éste.
- Graduación de la autoridad: la amplitud y el contenido de la autoridad será mayor cuanto más alto
se esté en la pirámide empresarial.
- División del trabajo: en actividades, asignando la responsabilidad de su realización a personas
específicas. Así los individuos se especializan.
-Homogeneidad de tareas: el contenido de las tareas asignadas a los miembros de la organización
debe ser lo más homogéneo posible. Supone una cierta especialización.
página 16 ACTIVIDADES
1.
Respuesta libre.
Se puede sugerir que en los centros escolares, del Jefe de Estudios dependen los distintos
departamentos por áreas o materias que el alumno estudia.
2.
a) Por departamentos.
b) Se sugiere:
Director General
Director de Compras
Servicio de Bazar
Servicio de Textil
Sección Hogar
Secciones Niño,
Mujer, etc.
Servicio de Alimentación
Caballero,
Sección Pescado, Congelados,
Carne
3.
a)
Clientes.
b) Tiene la ventaja de que se puede atender teniendo en cuenta las características diferenciales que
presenta cada grupo de clientes, y el inconveniente de que las acciones comerciales son muy distintas.
4.
Respuesta libre.
a) Que los trabajadores se desmotivan y desimplican de la organización, bajando el nivel de
rendimiento en el trabajo.
b) Podrían surgir descoordinaciones, disfunciones y conflictos en la organización.
5.
Respuesta libre.
Se sugieren las siguientes funciones: canalizar informaciones, ofrecer satisfacciones de naturaleza
social, ejercer el control o autoridad social sobre el grupo, perpetuar la propia cultura de la empresa,
etc.
62
6.
Los ejemplos podrían ser sobre empresas privadas (Banca, etc. ) o públicas ( Ministerio, Renfe,
Iberia, ...).
7.
a)
Ver el cuadro de la página 12 del LIBRO DEL ALUMNO.
Las características dependen en gran parte del cómo esté organizada la empresa-clase y del grupo
humano que la compone. Existen entre unas clases y otras grandes diferencias. Al tratarse de
personas es difícil hacer una generalización . No obstante en la mayoría de los centros el profesor
tiene una gran autonomía individual, no así los alumnos. Su estructura está jerarquizada y se está
sujeto a reglas y a un control que tiene reflejo en las evaluaciones de los alumnos. Existen
recompensas principalmente en las calificaciones y consideración social ante los demás.
b) En que en la empresa-clase se trabaja con procesos y conductas de los sujetos o personas, que no
son productos fácilmente medibles o evaluables.
c) Porque ninguna empresa es igual, ya que se parten de objetivos y organización diferentes. En
nuestra empresa-clase el objetivo es la educación y cultura de nuestros alumnos.
8.
a) Pacto o acuerdo entre la empresa y el trabajador en el que se comprometen, mutuamente, a tener
unos determinados comportamientos. Se trata del compromiso psicológico y de las expectativas que
tiene el empleado respecto a la organización, así como del compromiso y de las expectativas que
tiene la empresa con respecto al trabajador.
b)
Se establece cuando una persona se incorpora a la empresa.
c) La satisfacción , el desempeño y la productividad del trabajador; la permanencia o no en la
empresa; y la posibilidad de ascenso y promociones profesionales.
Autoevaluación
1. b 2. a
5. b 6. a
3. a
7. c
4. a
8. a
63
UNIDAD 2 FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIÓN EN LA
EMPRESA
Página 29 DOCUMENTOS
Documento 1
1. Informal.
Características: Surgen espontáneamente para sustituir redes formales ineficaces, expresar
sentimientos que no pueden circular por la red formal y agilizar la comunicación.
2.
Sí.
Mediante una persona que se encargue de informar a todos los que la rodean, mejorando el interés de
los trabajadores y la comunicación en la empresa, creando canales informativos y, normalmente, más
rápidos y eficaces que los formales.
Documento 2
1. La mala retención de la información, la cual al ser transmitida de unas personas a otras, ésta va
perdiendo calidad y precisión.
2.
La retroalimentación o “feedback” en la información.
3. No es suficiente emitir mensajes con precisión y propiedad, bien sean explicaciones o bien
instrucciones, sino que lo más importante es que el mensaje haya sido comprendido por el otro. La
retroalimentación verifica que el mensaje ha estado bien codificado, transmitido, decodificado y
comprendido.
Documento 3
1. A veces, las redes de comunicación de la empresa no son lo suficientemente transparentes o
explícitas para que los empleados reciban toda la información que les conviene e interesa. El acto de
cotillear, mediante el cual los empleados reúnen distintas impresiones e informaciones oficiosas,
puede convertirse en la única manera de paliar esta falta de comunicación.
2. Ventajas: posible mejora de la comunicación; fomento de la colaboración entre los empleados que
cotillean.
Desventajas: la comunicación puede acabarse en un grupo de cotillas y no llegar a todos; gran riesgo
de interpretación subjetiva y distorsión del mensaje; peligro de difusión de actitudes y rumores
contrarios a la organización o alguno de sus miembros.
3. Los jefes deberían transigir con esta práctica natural del empleado y no intentar erradicarla por
sistema: ningún sistema de comunicación ofrece toda la comunicación deseada. No obstante, tienen
que saber discernir el volumen de cotilleo a partir del cual se siembran demasiadas dudas entre los
empleados y el rendimiento de éstos amenaza con resentirse. Al alcanzar este extremo, los jefes
pueden plantearse limitar la práctica.
64
página 31 CASOS PRÁCTICOS
.
La decisión de los órganos centrales
1.
- Existen dos emisores del mensaje: Primero, el Jefe de la empresa Babytop y después, Laura Valle,
la encargada de la tienda de Orense, que a su vez ha sido receptora del mensaje de su jefe. Ambos
transmiten una instrucción de la propia empresa.
Ejerce una función expresiva o emotiva al expresar una actitud acerca del mensaje que transmite: que
ha recibido una instrucción que se ha dado para toda la cadena y que consiste en que el día de
Nochebuena deben trabajar el día completo.
- El mensaje es el mismo, que “el día 24 de diciembre se trabaja el día completo”. Puede cumplir una
función poética, de reforzar y llamar la atención sobre el propio mensaje, resaltando el periodo de
crisis que vive la empresa y los grandes ingresos que supondrá la apertura de la tienda esa tarde.
- Las receptoras son, en primer lugar, la encargada de la tienda y, posteriormente, las empleadas de la
tienda.
Se produce una función conativa pues éstas, a excepción de Rosa, han devuelto la acción que el
emisor ha querido provocar en ellas: atajar la crisis trabajando un día significativo de mercado con lo
cual se aumentará los ingresos.
- El código utilizado en ambas es el lenguaje oral.
- El contexto de la primera comunicación es un ambiente interno de la empresa que, en el momento
actual, está caracterizado por la amenaza de la crisis económica. La segunda comunicación se da en
un ambiente externo e informal. En ambas se cumple una función referencial, como fuente de
información complementaria al mensaje.
- Los canales utilizados. En primer lugar el canal usado es el teléfono para convocar a una reunión en
la cual se comunicará la instrucción. Se opta por una comunicación personal y presencial, que cumple
con una función fática, en la que se facilita el contacto entre el emisor y todos los receptores.
2.
Paso 1: Elaboración de la idea. La empresa Babytop, debido a la crisis y a los grandes ingresos que
supone la apertura de la tienda la tarde del día de Nochebuena, decide que permanezca abierta hasta
las 20.30 horas.
Paso 2: Codificación. El Jefe de la empresa codifica la idea mediante códigos verbales.
Paso 3: Transmisión del mensaje. El mensaje es transmitido oralmente, mediante una reunión de
carácter formal en el primer caso, y de tipo informal en el segundo. En ambos la reunión es anunciada
y convocada por teléfono.
Paso 4: Recepción del mensaje. Las trabajadoras reciben el mensaje a través del oído.
Paso 5: Decodificación. Las receptoras decodifican e interpretan el mensaje, traduciendo y
transformando el conjunto de señales recibidas en un mensaje significativo.
Paso 6: La retroalimentación. La respuesta al mensaje, es que se esa tarde se trabaja, a excepción de
Rosa que no acude, pero también se produce un clima de malestar en la organización.
3. Barreras personales (emociones, sentimientos, personalidad y hábitos y costumbres de los
participantes), físicas (interferencias en el ambiente) y semánticas (errónea interpretación del
significado de los símbolos).
página 32 ACTIVIDADES
65
1.
Respuesta abierta.
Es debido a las barreras semánticas, en las que el receptor debe interpretar el símbolo emitido de
acuerdo con la realidad, y no con respecto a nuestra percepción.
2. Emisor: perro/ el autor/perro ; mensaje: Una serie de gruñidos / gestos tranquilizadores/ lamido del
perro; contexto: en la verja de su casa; código: oral y gestual; receptor: el autor/el perro/autor; canal:
orales y gestuales.
Emisor: el reloj; receptor: la persona que oye; mensaje: son las seis de la mañana; contexto: debo
levantarme si quiero llegar al aeropuerto con tranquilidad.
3.
Respuesta abierta.
a) Es imprescindible conocer el referente o contexto para que la interpretación sea correcta (función
referencial).
4. Respuesta condicionada a ejercicio práctico en grupo, sobre los problemas que surgen cuando se
produce una serie de transmisiones entre una persona y la siguiente: el mensaje va perdiendo
precisión.
Autoevaluación
1. b 2. a
3.
I. b; II. d;
III. e;
IV. a;
4. b 5. a
6. c
V. f;
VI. c.
7. b.
UNIDAD 3 LOS TIPOS DE COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA
página 42 DOCUMENTOS
Documento 1
1. Según la distancia y la distribución de las personas en el espacio se pueden producir diversos tipos de
comunicación de carácter más interno o externo: de contacto físico, de relación personal, de relación
formal, de relación grupal.
2.
Información sexual, afectiva, personal, social y pública.
3.
∙ Personal
∙ Social
∙ Pública.
Documento 2
1.
Que la información fluya hacia abajo de la estructura y llegue a todos.
66
2.
Información sindical, reglamento interior, reglas de seguridad, horarios, etc.
3. En que se prestan a la mala interpretación, a que no se puede estar seguro de si se ha leído o ha sido
completamente entendido.
Documento 3
1.
Sugerencias, ideas y preguntas.
2. Hay que evitar la hostilidad de los mandos intermedios, vencer la desconfianza de los propios
trabajadores y motivar e incentivar a los obreros para superar la incapacidad de la mayoría de ellos
para hacer sugerencias, sobre todo por el esfuerzo que exige redactar.
Documento 4
1.
Medios orales y escritos.
2. Son importantes e imprescindibles las tres, pero de destacar una sería la horizontal, ya que es más
intensa que la vertical, dado que las personas se comunican con mayor sinceridad y libertad con sus
iguales que con sus superiores.
3.
Canalizar la comunicación ascendente y horizontal.
Documento 5
1.
Se desimplican parte de los miembros de la propia organización.
2.
La horizontal, que queda suplantada por estos asesores.
3. Al buscar en el diccionario el término endogámico vemos que guarda relación con la voz endogamia.
El Diccionario Esencial Santillana de la Lengua Española da tres acepciones para la palabra
endogamia:
“1. Costumbre u obligación de contraer matrimonio con personas del mismo grupo étnico, social
o religioso. 2. En biol., fecundación entre individuos de la misma especie. 3. Tendencia de ciertos
grupos profesionales, sociales, etc., a no admitir a personas ajenas a ese grupo ...”
En este documento el término endogámico hace referencia a la tercera acepción.
Documento 6
1.
Respuesta libre.
Se deberán tener en cuenta las etapas en la estructuración y formulación del mensaje (páginas 35 y 36
del LIBRO DEL ALUMNO): analizar la situación de la comunicación, preparar el mensaje y formular el
mensaje.
Documento 7
1.
- Recibir sugerencias: ascendente.
- Tablones de anuncios: descendente y horizontal. Información escrita.
- Publicaciones, hojas informativas, comunicados: pueden ser descendentes, ascendentes y
horizontales.
Son informaciones escritas.
- Vídeos corporativos: descendente e información audiovisual.
- Teléfono de llamada gratuita: ascendente. Información auditiva.
2.
Revistas, reuniones y entrevistas.
3.
Vídeos relacionados con la organización y fines de la empresa.
página 45 CASOS PRÁCTICOS
Cambios en la organización del hospital
67
1. a) El objetivo de la comunicación es transmitir a sus compañeras la información recibida: cambios
que se van a producir y la reducción de cuatro enfermeras y dos auxiliares de su planta.
b) Sus propias compañeras de planta.
c) Incertidumbre de la gente y la resistencia de sus compañeros ante los cambios y la oposición a los
despidos de algunos de ellos.
2. a) Fusión de los hospitales. Nombramiento del nuevo director y nuevo equipo directivo de ambos
centros. Decisión de reducción de plantilla.
b) No.
Una nueva gama de productos
1.
a) Presentar y vender el producto.
b) Dependientes de Droguerías Martínez.
c) Convencer y vencer las reticencias habituales en los dueños de las tiendas.
2. a) Presentar nuevo producto para quitar las manchas más difíciles en los tejidos más sensibles.
Propiedades del producto. Experimentación y eficacia del mismo. Éxitos en el mercado. Sistema de
aplicación. Precio de lanzamiento y comercialización.
b) Sí. El propio producto, publicidad del mismo, etc.
página 46 ACTIVIDADES
1.
2.
Que:
- Se difunda la información de interés general a toda la organización antes de que llegue ésta a
agentes externos.
- Exista un procedimiento que favorezca la retroalimentación de los mensajes.
- El personal pueda esperar la versión oficial de la empresa sobre cada asunto como forma de atenuar
rumores.
- Exista un hábito de comunicación en todos los niveles, evitando que esta función dependa de la
buena voluntad de las personas.
- Se refuerce la comunicación efectiva y se eviten las duplicidades de trabajos, ofreciendo a la línea
de mando una herramienta de gestión.
Comunicación descendente:
- Circulares: comunicaciones escritas o transmisión de órdenes relativas a la organización de
empresa y dirigidas a sus trabajadores.
- Tablón de anuncios, en el cual se exponen noticias o informaciones que son de interés para los
empleados: reuniones sindicales, horarios y turnos de trabajo, actos o convocatorias, etc.
- Boletines de empresa: son publicaciones periódicas dirigidas a un público relacionado con la
empresa, con el fin de que haya un mayor conocimiento e identificación con la empresa.
Comunicación ascendente:
- Buzones de sugerencias: en los cuales los trabajadores de forma anónima expresan sus
opiniones y sus propuestas ante la organización de la empresa.
- Informes a la dirección: por los cuales se elevan propuestas de acción, después de haber
analizado un problema o cuestión.
- Reuniones con los subordinados: con el fin de plantear soluciones a problemas o conflictos que
haya en la empresa.
Comunicación horizontal:
- Debate. Se trata de dialogar entre iguales o de exponer diferentes formas de tratar un problema
o de organizar una tarea.
- Grupos de trabajo: para analizar y organizar una tarea específica de la empresa.
- Visitas a los departamentos para contactar con los compañeros que nos planteen cuestiones
sobre el desempeño de su trabajo o nos cuenten sus problemas.
68
3.
- Dejar hablar al emisor.
- Crear un buen ambiente para que el interlocutor se sienta en confianza.
- Demostrar al interlocutor la disposición a escuchar y manifestar interés, para tratar de entender y no
para oponerse.
- Eliminar las distracciones ambientales.
- Establecer simpatía con el interlocutor, tratar de ponerse en su lugar.
- Ser paciente, no interrumpir, dar el tiempo necesario.
- Dominar el temperamento; una persona enfadada malinterpreta las palabras.
- No criticar ni argumentar en exceso, esto pone a la gente a la defensiva.
- Preguntar lo que sea necesario; esto alienta al interlocutor y le demuestra que se le está escuchando.
4.
Carta: Información dirigida a un particular o empresa.
Informe: Propuesta de una acción después de estudiar un problema o analizar una situación.
Nota técnica: Información relativa a la utilización de materiales o equipos técnicos.
5.
Respuesta libre.
6.
- Teléfono: “Buenos días, soy el Sr. Pérez Izquierdo de Transibérica -España, quisiera que
transmitiera al
Director Comercial que mi visita queda confirmada para el
próximo martes día 30 de mayo.”
- Telefax:
Antonio
El próximo día 30 de mayo, martes, confirmo mi llegada para la reunión convenida.
Pérez. Director de Ventas Transibérica -España.
- Carta:
Estimado Sr.:
Por la presente le comunico que el próximo día 30 de mayo, martes, estaré presente en
la reunión a la cual he sido convocado.
Sin otro particular, le saluda, Antonio Pérez.
Madrid a 23 de mayo de 1996.
7.
- Telegrama: Confirmo asistencia reunión martes 30 mayo.
Respuesta libre.
8. Los trabajadores elevan un escrito de protesta a la dirección por no haberse implantado aún en el mes
de julio el horario de verano.
La empresa comunica en el tablón de anuncios que el horario de verano será a partir del lunes de la
próxima semana, día 16 de julio de 1996.
Los trabajadores y los representantes de la empresa debaten el contenido del escrito de protesta ante
la empresa.
9.
Sí. La información es poder.
10.
Respuesta libre.
Se sugiere como causas: pérdida de mensaje en las diversas transmisiones del mismo; mala retención
del mensaje; mala interpretación del mensaje por el receptor por tener otros intereses o expectativas,
etc.
11.
Se retiene mejor la información oral; sin embargo, es más efectiva la escrita.
12.
Respuesta libre.
13.
Respuesta libre.
Se sugiere ver los cuadros de la página 34 del LIBRO DEL ALUMNO.
14. Dar a conocer la organización y los objetivos que persigue la empresa, con el fin de que los nuevos
trabajadores estén más informados y se impliquen más en la empresa.
69
Descendente.
Autoevaluación
1. b
5. a
2. a
6. b
3. b
7. a
70
4. c
8. c
UNIDAD 4 EL CONTENIDO DE LA MOTIVACIÓN
DE LOS TRABAJADORES
página 55 DOCUMENTOS
Documento 1
1.
a) Afrontar retos constantemente. La permanente necesidad de mejorar el producto.
b) La capacidad de la dirección para delegar. La cohesión, el sentido de proximidad entre los
miembros de la empresa. La sensación de prestar un servicio a la sociedad.
2. Nivel de autodesarrollo.
3. Respuesta libre.
4. La rutina significa trabajo repetitivo e invariable y, en consecuencia, una falta de nuevos incentivos.
Ante esta imposibilidad de enriquecer su trabajo, el empleado va perdiendo paulatinamente la
motivación, descuida su esfuerzo y la eficacia disminuye.
Documento 2
1.
a) Capacidad de ilusión, deseo de excelencia, aptitud para la convivencia y el trabajo en equipo,
ganas de innovar, integridad, orientación al cliente.
b) Integración y compromiso con la empresa, capacidad de sacrificio, flexibilidad, vitalidad.
2. Disponibilidad: capacidad de esfuerzo para corresponder a la empresa en su actividad.
Flexibilidad: aptitud para adaptarse a nuevos retos, nuevos escenarios, nuevas
estructuras en una empresa dinámica e internacional.
página 57 CASOS PRÁCTICOS
Los motivos laborales de cuatro mozos de almacén
1. Alfredo (Fisiológicas y de seguridad); Ángel (Sociales); Pedro (Estima y consideración); Carlos (De
autodesarrollo); Manuel (Fisiológicas).
2. - Existenciales o de afiliación: Alfredo y Manuel.
- De relación: Ángel y Pedro.
- De crecimiento y desarrollo personal: Carlos.
La motivación de un futbolista
1.
- El entrenador: tiene un carácter agrio, nos insulta, etc.
- No cobramos nuestro sueldo.
- Se meten en mi vida privada.
- Desplazamientos en autobús.
Habría que cambiar las condiciones higiénicas de trabajo: primero, habrá que pagar los sueldos que se
deben; después se deberá mejorar las relaciones personales y de respeto mutuo entre compañeros, no
entrometerse en la vida privada de nadie y aceptar a cada uno como es, y que nadie se sienta aislado;
no permitir por parte de la directiva que el entrenador falte a los jugadores y haga manifestaciones a
los medios que no deba; cambiar el tipo de desplazamientos en los viajes.
2.
Son factores motivadores:
- Me encanta mi profesión, me divierte.
- El equipo no está jugando bien. No tenemos el éxito deportivo que yo esperaba
- Los compañeros me dan la espalda; dicen que por lo que me pagan tendría que ganar yo solo los
partidos.
71
- No quieren reconocer mi éxito cuando juego bien, dice el entrenador que es mi obligación y que
para eso me pagan.
- Este equipo no me aporta nada de lo que yo necesito: progresar en el mundo futbolístico.
- En este equipo no rindo.
Habría que reconocer en primer lugar el esfuerzo y los éxitos cuando se producen. Se debe trabajar la
autoestima y el autoconcepto de las personas reforzando las conductas positivas y procurando no
incidir sólo en los aspectos más negativos. Habría que apoyarse en el afán de superación que posee y
en el interés que por su profesión y por su propio autodesarrollo profesional siente el jugador.
Página 58 ACTIVIDADES
1.
Necesidades de autodesarrollo.
2.
a) Necesidades sociales.
b) Necesidades de afiliación.
3.
Respuesta libre.
4. Factores higiénicos: Sueldo, administración y políticas de empresa, estilo de supervisión del jefe,
condiciones de trabajo, relaciones con los compañeros, ritmo de trabajo y relaciones con los jefes.
Factores motivadores: Oportunidades de promoción, reconocimiento del trabajo bien hecho, interés
por el trabajo, creatividad del trabajo.
Autoevaluación
1. b
4. a
2. c
5. c
3. a
6. c
72
UNIDAD 5 EL PROCESO DE LA MOTIVACIÓN
DE LOS TRABAJADORES
Página 68 DOCUMENTOS
Documento 1
1.
2.
3.
4.
Puede convertirse en una manera demasiado gráfica de reflejar la desigualdad de rendimientos entre
empleados que trabajan juntos, y ser fuente de tensiones.
Puede originar animosidad hacia la organización que concede un premio injusto, y minar la
motivación del resto de trabajadores para proyectos futuros.
Obtención de puntos por la labor individual y la colectiva. Ambas puntuaciones se combinan para
calcular un premio trimestral. De esta manera los trabajadores se esfuerzan por su propia labor y por
la de todo el equipo.
En empresas en las que se trabaje en equipo y, por tanto, de un alto volumen de facturación.
Limitaciones: con la creciente difusión del trabajo en equipo, se puede hacer más
difícil evaluar los distintos rendimientos individuales, que son más apreciables en una
empresa pequeña; si los objetivos no se fijan adecuadamente y son demasiado altos, un
equipo entero se puede resentir.
5.
Respuesta libre.
Documento 2
1.
Se consigue que los empleados se identifiquen más con la empresa: si cada trabajador cobra una parte
de los beneficios de la organización, verá los objetivos de ésta como propios.
2. Promoción profesional a través de la productividad. El empleado puede mejorar su posición, pero
dentro de los límites de su departamento, y siempre sus aptitudes casen con las necesarias para el
puesto superior.
3. - Mejora de otras condiciones laborales, como los recursos materiales, las políticas de la compañía
o las condiciones físicas del entorno
- Enriquecimiento del trabajo
- Progresiva adecuación persona/puesto
- Participación y delegación
- Reconocimiento del trabajo desempeñado
- Evaluación del rendimiento
- Formación y desarrollo profesionales
- Establecimiento de objetivos
Documento 3
1.
Se habla de participación y delegación, porque las tareas del empleado dependen de lo que éste
convenga con el directivo en un primer momento; de adecuación entre persona y puesto, ya que el
trabajador se fijará objetivos en función de sus habilidades más características; de evaluación del
rendimiento, al atender la empresa a los resultados de la conducta laboral e informar al trabajador de
las áreas en las que puede mejorar. Son técnicas que engloba la del establecimiento de objetivos.
2. a) Expresar los objetivos que desea cumplir.
b) Establecer junto al jefe la forma de alcanzar dichos objetivos.
c) Autodirección y autocontrol de la labor propia.
d) Aportar las impresiones propias acerca de la relación entre su rendimiento y los objetivos que se
pretendían.
Con esta participación se evita la rutina, el empleado se identifica con los objetivos de la empresa y
su motivación aumenta; la organización, por su parte, se beneficia de una mejor comunicación y una
eficacia de sus empleados previsiblemente mucho mayor.
73
Documento 4
1.
2.
3.
4.
Respuesta libre.
Respuesta libre.
Como el síntoma de una desmotivación o un desacuerdo con la política de la compañía; y, por otro
lado, como un posible factor de motivación para orientar el trabajo con energías renovadas.
El derecho al error conlleva la responsabilidad de reconocerlo y la voluntad de enmendarlo,
potenciando la mejora continua. De ahí que el derecho al error sea un valor.
Documento 5
1.
2.
3.
4.
El mundo de la empresa está sujeto a cambios que se suceden cada vez más rápidamente. Las
modificaciones en los mercados, en las tecnologías y en las condiciones de la demanda, obligan a la
empresa a poder adaptarse y reorganizarse continuamente. A tal fin, la organización debe fomentar el
desarrollo de sus empleados y su autonomía para aprender.
Es la capacidad del trabajador para adaptarse a las nuevas necesidades que van surgiendo y
desempañar su labor de acuerdo con estos cambios.
Los cambios se entenderán como fuente de nuevas oportunidades si se consideran las áreas de
cambio como terreno sin explotar, con amplio margen para la mejora y el desarrollo.
Entiende “cualificación profesional” como la capacidad de cada empleado para formarse y adaptarse
a los nuevos entornos; huir de la concepción antigua de un conjunto de habilidades adquirido en una
determinada etapa y válido para toda la vida.
Documento 6
1.
2.
3.
Respuesta personal.
Respuesta personal.
Respuesta personal.
Documento 7
1. No, porque no tienen en cuenta la participación y aceptación de los trabajadores que han de conseguir
dichos objetivos.
2. Consensuando empresa y trabajadores la formulación y mutua aceptación de los mismos, de acuerdo
con el método de dirección por objetivos.
Documento 8
1. Del reflejo de las necesidades específicas de la persona en su objetivo; de su percepción de
la productividad como un camino hacia ellos.
2.
3.
En situaciones en las que perciba la productividad como un medio de satisfacer necesidades o de
evitar una desventaja.
A veces el empleado necesita la perspectiva de un objetivo distinto del meramente empresarial para
percibir la productividad como la manera de satisfacer sus necesidades.
página 74 CASOS PRÁCTICOS
Las comparaciones laborales de dos amigos
1. El ascenso de un compañero, que considera menos capacitado que él. La falta de reconocimiento al
desempeño de su trabajo.
2.
Desmotivación y desilusión.
74
3. De todas las propuestas de la página 62 del LIBRO DEL ALUMNO, parece ser la más razonable la
elección de resistir tanto a cambios cognitivos como conductuales en aquellas contribuciones y
retribuciones que son más centrales para su autoestima o su concepto de sí mismo.
página 76 ACTIVIDADES
1. En un centro privado ante los resultados académicos obtenidos por los alumnos en la selectividad, el
director opta por premiar con un plus a los profesores en cuyas materias se han obtenido los mejores
resultados. En cambio, en matemáticas, que los resultados han sido nefastos, los profesores se enteran
de que dicho profesor ha sido despedido. Ante este hecho los profesores indignados rechazan
cualquier detalle que en este sentido venga del director.
2. Jesús y Raúl son dos mecánicos, oficiales de 2ª, que trabajan en “Hangar, mecánica del automóvil”.
Se conocieron haciendo un ciclo formativo de grado medio de Automoción en Alcobendas.
Jesús entró en la empresa un año antes que Raúl. Fue Jesús precisamente, cuando se produjo una
jubilación en el taller, quien llamó a Raúl para presentarlo a su jefe, el cual lo contrató en la empresa.
De esto ya hace quince años.
Jesús, de siempre, no ha escatimado horas y trabajo para la empresa, es considerado un buen
empleado, pero apenas se relaciona con nadie. Raúl por su carácter más abierto y afable se ha ido
conquistando la voluntad de su jefe. El jefe tiene que cubrir un nuevo puesto que ha quedado vacante
de Jefe en la Sección de Recepción y Diagnóstico de Vehículos. Piensa que le corresponde a Jesús,
pero también piensa que el jefe de Sección donde está él, no quiere que se lo lleven, perdería un buen
trabajador. Opta por llevarse a Raúl, que tiene dotes y cualidades sociales para el trato, ha pasado por
todas las secciones del taller, y además el puesto es un puesto muy controlado y dependiente, que le
vendrá bien para que Raúl no se “pierda” tanto por el taller.
El puesto le apetecía a Jesús, al cual le parece muy mal que se lo hayan ofrecido a Raúl, que aunque
es amigo, es un trabajador menos antiguo que él en la empresa, que no dedica ni un minuto más a la
empresa del que le pagan, que siempre está de bromas y distrayendo al personal de trabajar, que
algunos días falta al trabajo con excusas no justificadas, etc. y lo que es peor para él, porque
simplemente cree que ha sido elegido porque le cae simpático al jefe.
Jesús muestra su disgusto al jefe porque le parece injusto la poca consideración con él e incluso le
dice que ha decidido buscar otro taller en que se considere más su dedicación al trabajo.
3.
a) Mundiluz: en función de la facturación
b) Parex, S. A.
c) El primero, porque es donde coinciden los intereses de la empresa con el trabajo desempeñado por
el empleado comercial.
Autoevaluación
1. b
4. c
2. b
5. c
3. a
6. a
UNIDAD 6 LA DIRECCIÓN EN LA EMPRESA
75
página 85. DOCUMENTOS
Documento 1
1.
2.
3.
4.
Capacidad de un directivo para observar, valorar y orientar a los colaboradores de la empresa en base
a esta observación. En suma, aptitud para encauzar un equipo manteniéndose en contante relación
con él.
El objetivo indica el modo correcto de llevar una tarea a cabo para alcanzar un resultado; el subjetivo
evalúa lo hecho por el empleado, el efecto de sus acciones.
Para sugerir que el directivo está predispuesto a valorar la actuación de su colaborador en cada
momento.
Que debe ofrecer una valoración del colaborador justa y completa, que no cargue las tintas sobre los
aspectos negativos de su ejecutoria.
página 87 CASOS PRÁCTICOS
Una nueva marca de cereales
1.
Planificación.
∙Definir objetivo: crear bajo la marca “Cereales Urbe” una línea de alimentación para el desayuno.
∙Determinar los recursos necesarios y las acciones que deben realizar:
- Se ha nombrado responsable de dicho proyecto al Sr. Moreno delegando en él toda la autoridad
y autonomía.
- El plazo máximo es de un año.
- Cuenta con un equipo de 6 personas para llevarlo a cabo.
2.
Organización.
∙ Tendrá que preparar los recursos necesarios: realizar obras, comprar maquinaria y equipamiento,
etc.
∙ Repartirá las funciones, responsabilidades y tareas entre las personas asignadas para ello.
3.
Ejecución.
Llevará a cabo las acciones previstas en la fase de planificación.
4.
Coordinación y liderazgo.
- Se asegurará de que todas las acciones se están cumpliendo en los plazos previstos y de acuerdo con
los objetivos marcados: comprobará cumplimiento de proyecto de obras, idoneidad del mobiliario,
proceso de selección de personal y proceso de obtención de licencias.
5.
Control y valoración.
Según se van finalizando las acciones, se analizará su ajuste con la realidad, pudiendo rectificar y
modificar lo que sea necesario.
- Supervisión de la calidad de obra, materiales y acabado final.
- Instalación de maquinaria adecuada y mobiliario.
- Controlar la idoneidad del personal.
página 88 ACTIVIDADES
1.
a) Incrementando la productividad.
b) Amenazando con el despido a aquellos trabajadores que no sigan un ritmo de trabajo.
76
c) Hacer un esfuerzo extraordinario para sacar a tiempo la producción, por ejemplo ir a trabajar los
sábados.
d) Declarándose en huelga.
2.
a) De conexión.
b) No.
3. a) El Sr. Martínez posee ante el grupo una autoridad informal y el Sr. Vidal una autoridad formal y
jerárquica.
b) No, porque en este caso ante el grupo el líder es el Sr. Martínez y no el Sr. Vidal, el cual tiene la
jerarquía y autoridad formal que le ha conferido la empresa.
Autoevaluación
1. c
4. b
2. c
5. c
3. c
6. c
UNIDAD 7 LIDERAZGO: DEFINICIÓN Y MODELOS TEÓRICOS
Página 99. DOCUMENTOS
Documento 1
1.
Respuesta libre.
2.
Respuesta libre.
3.
Respuesta libre.
Documento 2
1.
Respuesta libre.
Página 101 CASOS PRÁCTICOS
Una situación inesperada
1.
∙ La relación jefe-subordinados: deficiente, por el mal ambiente creado ante los dos compañeros
despedidos.
∙ Estructuración de la tarea: estructurada, ya que es una tarea muy concreta y definido su proceso de
producción por la empresa.
∙ Poder del puesto del jefe: fuerte, reforzado aún más por esta decisión tomada en la actual situación.
77
2. De cara a conseguir una mayor implicación de los empleados y de una mayor producción en tiempos
récord, se encuentra en una dirección algo desfavorable. (Situación 5).
3. Dado que el jefe tiene un puesto de situación de dificultad de grado medio (5), para sacar el nuevo
trabajo adelante, debería permitir la participación de los subordinados en la planificación y
organización del nuevo encargo del trabajo. Tan sólo si su situación fuera muy desfavorable y los
trabajadores no quieren participar o cooperar debería ser un jefe muy directivo y controlador.
Página 102 ACTIVIDADES
1. a) La situación para la jefe es muy favorable, ya que la relación jefe-subordinados es buena, la tarea
está estructurada y el poder del jefe es fuerte. El estilo de dirección ante una situación muy favorable
debe ser muy directivo y controlador.
b) Dirección en equipo.
2. El Jefe de Ventas de un establecimiento comercial, ante la denuncia de un cliente de que un producto
perecedero no está en condiciones de venta, se dirige a comprobar dicha realidad y tras consultar con
el proveedor, decide retirar dicho producto de la venta.
Ver como guía el árbol de decisión que aparece en la página 92 del LIBRO DEL ALUMNO.
3. a) Tiene la concepción de la naturaleza humana de la teoría X de McGregor, expuesta en la página
88 del LIBRO DEL ALUMNO.
b) Tendería a adoptar los supuestos de la teoría Y (expuesta en la página 89 del LIBRO DEL ALUMNO),
de plantear un trabajo que sea intrínsecamente más interesante y significativo para las personas, más
autónomo y responsable, que permitan el desarrollo y crecimiento individual de los trabajadores, y en
que coincidan lo más posible los objetivos de la empresa con los intereses de los trabajadores.
4. En el caso 1, la situación es muy favorable para el jefe, ya que la relación de los trabajadores con él
es entrañable y no le van a poner ninguna pega sobre los tres turnos. La tarea está bien estructurada
en la empresa y el poder del jefe es fuerte. El estilo directivo a llevar a cabo en esta situación es ser
muy directivo y controlador.
En el caso 4, la situación es media: La relación del jefe con los subordinados es buena. La tarea está
estructurada, pero el poder del jefe en este caso es débil, ya que los trabajadores no desean realizar los
tres turnos. El estilo directivo en esta situación debe ser permitir a los subordinados la participación
en la planificación y la organización ante el nuevo encargo.
En el caso 8, se caracteriza, porque el jefe con los subordinados tiene una relación deficiente ya que
siempre va a lo “suyo”, es autoritario y coercitivo. Las tareas están poco estructuradas y es la razón
por la cual a veces no se rinde ni produce en los tiempos adecuados. El poder del jefe es débil, ya que
se oponen a hacer turnos, justificándose en la falta de planificación, previsión y organización de la
empresa.
En esta situación, que es muy desfavorable para el jefe, éste no tiene más remedio que ejercer un
estilo de dirección que sea muy directivo y controlador, al igual que en el caso 1.
5.
Respuesta: ver el cuadro de la página 85 del LIBRO DEL ALUMNO.
Autoevaluación
1. c
4. b
2. b
5. c
3. b
6. a
UNIDAD 8 EL LIDERAZGO SITUACIONAL EN LA EMPRESA
78
página 111 DOCUMENTOS
Documento 1
Los alumnos/as deben responder al cuestionario.
1.
2.
Respuesta libre.
Delegar: Alta relación y baja tarea.
Página 115 CASOS PRÁCTICOS
El nivel de madurez de los administrativos de Osa Mayor
1.
M-4: María José; M-3: Juan y Óscar; M-2: Ana María y Alfonso; M-1: Lidia.
2.
Respuesta libre.
3. Con María José deberá dejarse cada vez más un nivel de autonomía más amplio. Con Juan
convendría reducir ligeramente la conducta de tarea dándole al subordinado la oportunidad de
conducirse con cierta autonomía; si se maneja bien, el jefe deberá reforzarla incrementando la
conducta de relación.
Con Óscar se le deberá invitar a participar libremente en la realización de ciertas tareas. Cuando un
subordinado disminuye su motivación y rendimiento, el jefe deberá evaluar de nuevo su nivel de
madurez y aportar cualquier apoyo socio-emocional y dirección que precise.
Con Ana María y Alfonso habría que ayudarles y apoyarles enseñándoles y persuadiéndoles.
Con Lidia habría que utilizar únicamente conductas de tarea que permitan al subordinado conocer a
través de las directrices del jefe el contenido de la actividad que ha de desarrollar, dándole la
oportunidad de conducirse con cierta autonomía.
4. Con María José: información y experto; Con Juan y Óscar: de relación y legitimidad; Con Ana María
y Alfonso: de recompensa; Con Lidia: de conexión y coercitivo.
5.
Ver el cuadro de la página 101 del LIBRO DEL ALUMNO.
María José: M-4 Delegar.
Óscar y Juan: M-3 Participar.
Ana María y Alfonso: M-2 Persuadir.
Lidia: M-1 Dirigir.
página 116 ACTIVIDADES
1.
a) No puede y quiere.
b) M-2.
2.
- Constancia y dedicación: Psicológica.
- Conocimiento del trabajo: Laboral.
- Cumplimiento de fechas y compromisos: Laboral.
- Actitud hacia el jefe: Psicológica.
3. Le invitaría a participar libremente en nuevos proyectos, con lo cual se iría implicando más en el
trabajo y mejoraría su nivel de madurez .
79
4.
a) Persuadir.
b) Dirigir.
5.
a) M-2.
b) Persuadir.
6. Pedro ha sido director de una empresa que es una sociedad cooperativa. En última reunión se le
revocó como director y ahora ha tenido que incorporarse a un puesto de trabajo en el que no está
preparado. Desde entonces Pedro no hace nada positivo, es más a veces no para de torpedear y
extorsionar a la nueva junta de la cooperativa.
Autoevaluación
1. a
4. a
2. a
5. b
3. a
UNIDAD 9 LOS EQUIPOS DE TRABAJO EN LA EMPRESA
página 124 Documentos
Documento 1
1.
2.
3.
4.
Una mayor implicación y participación de los empleados; aumento de la motivación interpersonal;
perspectivas más amplias; mayor creatividad.
Las grandes empresas (facturación por encima de los 5.000 millones).
Las tres más utilizadas, con gran distancia sobre las demás, son los equipos de mejora, la
organización por equipos y los equipos de proyecto.
Por la falta de formación específica de los directivos; por una cultura individualista de empresa; por
la tradicional rigidez de la estructura empresarial en España.
Documento 2
1. Los grupos de trabajo se forman en la empresa para conseguir determinados propósitos técnicoprofesionales como:
- Organizar, controlar y distribuir mejor el trabajo.
- Solucionar problemas.
- Recoger sugerencias.
- Servir de enlace entre distintos elementos de la organización.
- Resolver conflictos en la organización.
- Procesar información y difundirla a quienes deben conocerla.
- Probar o ratificar decisiones tomadas fuera del equipo.
80
- etc.
2.
Los grupos de trabajo son eficaces cuando:
- Comprenden y aceptan la tarea encomendada.
Los objetivos han sido discutidos y están bien definidos.
- No hay tensiones.
No aparecen síntomas de aburrimiento.
- Se escucha lo que dice cada miembro. No se juzga.
- Los miembros participan, se expresan libremente. Cuando uno se desvía del tema, alguien
reconduce la discusión.
- Los conflictos no se evitan: se estudian las causas y se buscan soluciones.
Se toman por consenso las decisiones. No es suficiente la mayoría.
- Con frecuencia verifica su funcionamiento. El liderazgo y la distribución de tareas cambian según
las circunstancias.
- La crítica es frecuente y franca, tiene carácter constructivo y no son ataques personales.
Documento 3
1.
Cuenta con el apoyo de la dirección, está abierto a todos, es voluntario, está formado y
entrenado, etc.
Justifica tu respuesta
Para que un grupo tenga éxito son necesarios todos estos factores que figuran en el documento ya que
es preciso que la dirección lo apoye; que todos sus miembros sepan trabajar en grupo, pudiendo
participar y expresarse libremente, sin que existan ataques personales, mostrando la capacidad de
escucharse los unos a los otros; que tengan o reciban una adecuada formación que permita una
consecución y mejora de los objetivos; que sean responsables y comprometidos con el tiempo de
dedicación y respondan a las propuestas que les hagan.
Todos estos y otros factores más hacen que un equipo de trabajo sea eficaz.
2. Conocimiento de las técnicas y los procesos de dinámica de grupos; el funcionamiento del equipo es
mejor cuanto más reducidas sean sus dimensiones; moderadores competentes.
Documento 4
1. Las decisiones del grupo se han de meditar y tomar colegiadamente y suponen a veces la asunción de
un riesgo mayor que el de las tomadas individualmente.
2. El grupo es más eficaz en unas ocasiones, dependiendo del tipo de trabajo y de la complejidad de
éste, pero a veces si el grupo es muy heterogéneo son ventajosas la soluciones individuales.
El trabajo en equipo es una importante fuente de motivación interpersonal frente al individual en el
que no hay relaciones interpersonales.
El trabajo en equipo ofrece una visión más heterogénea y amplia frente al individual que da una
visión personal.
En el trabajo en equipo se consiguen nuevas soluciones e ideas creativas. Esto es una ventaja frente al
trabajo individual.
El trabajo en equipo exige más tiempo que el individual.
3. El adecuado funcionamiento de los equipos se basa en la participación activa de sus miembros y ésta
es posible mediante:
- Una adecuada planificación y organización de las actividades del grupo.
- Un compromiso real de los participantes.
- Un tratamiento sistemático de los problemas principales, independientemente de si son conflictivos
o no.
Documento 5
81
1. El resultado de la actividad en cuanto a calidad y cantidad, experiencia suficiente y que los procesos
sociales garanticen el trabajo continuo.
2.
- En el trabajo en equipo no debe haber tensiones entre los miembros.
- En el trabajo en equipo cada miembro debe escuchar al resto de los componentes.
- En el trabajo en equipo hay que tomar por consenso las decisiones.
- En el trabajo en equipo la crítica debe ser frecuente y sincera, y tener carácter constructivo.
3. La eficacia de un equipo de trabajo depende de las características individuales de sus miembros, de
que éstos aprendan a trabajar juntos y a coordinar sus esfuerzos y de la participación activa de sus
componentes.
Los miembros aceptan mejor las decisiones y los individuos se sienten más implicados con los
objetivos.
Documento 6
1.
2.
Gestionan su trabajo y son responsables con la calidad, cantidad y productividad.
Es preciso lo siguiente:
- definir exactamente los roles que corresponden a cada miembro del equipo,
- el papel desempeñado por cada miembro del equipo, está en relación con lo que los demás esperan
de él; así asume su lugar y se comporta de acuerdo con su posición respecto a los otros.
Documento 7
1. Cuentan con un área definida, realizan un conjunto completo de tareas interdependientes y los
miembros tienen autoridad y responsabilidad para dirigir, organizar y comprobar la ejecución de las
tareas correspondientes.
2. Comprenden y aceptan la tarea encomendada, los objetivos han sido discutidos y están bien
definidos, los miembros participan, se expresan libremente...
3.
- Se toman por consenso las decisiones. No es suficiente la mayoría.
- Se escucha lo que dice cada miembro. No se juzga.
- Cuando uno se desvía del tema, alguien reconduce la discusión.
- Los conflictos no se evitan: se estudian las causas y se buscan soluciones.
- Con frecuencia verifica su funcionamiento. El liderazgo y la distribución de tareas cambian según
las circunstancias.
- La crítica es frecuente y franca, tiene carácter constructivo y no son ataques personales.
Página 127 CASOS PRÁCTICOS
Conflicto de intereses en los equipos de trabajo
1.
Ejecutivos o de mandos intermedios y de desarrollo o profesionales.
2.
Las fases son:
Inclusión. En el momento inicial de formarse el grupo, especial para atajar el problema y desarrollar
los planes. Cada miembro se incorpora con unas expectativas, que se podrán ir modificando con el
desarrollo del grupo.
Estructuración. Se comparan los resultados reales que se están obteniendo con las expectativas. Se
estructuran las funciones de cada grupo ya establecido, o sea aseguradores y financieros, y a partir de
ahí se crean unos grupos de formación y otros de canalización de conflictos.
Desarrollo. Van desapareciendo los sentimientos de insatisfacción y aumentando los de integración,
al empezar a aparecer resultados satisfactorios.
Producción. El equipo funciona de forma autónoma y productiva. Aumentan las expectativas de
éxito, y se van consiguiendo los objetivos inicialmente propuestos.
82
Una vez obtenidos los resultados previstos inicialmente, no se disolverá el equipo, ya que tiene
carácter permanente, sino que se plantearán nuevos objetivos.
3.
Los ejecutivos o de mandos intermedios:
- Contar con la participación de todos los implicados en el diseño de la reorganización de la empresa,
limitando en conjunto las funciones de cada equipo.
- Discutir, entre todos, los objetivos que se pretenden alcanzar, dejándolos bien definidos.
- Fomentar la participación en las reuniones de todos.
- Verificar, a menudo, el funcionamiento de los equipos.
- Aceptar las críticas: pueden dar lugar a buenas ideas
4.
ROLES POSITIVOS:
- Líder: Fuerte personalidad, buena capacidad de expresión. Influye sobre el equipo y se implica en
los conflictos que surgen.
- Coordinador: Orienta y guía al equipo, lo reconduce a los objetivos, a las normas. Facilita las
relaciones interpersonales y afectivas.
- Experto: Sus conocimientos sobre el contenido son superiores a los del resto de los miembros.
Actúa en el equipo de forma racional, lógica, científica.
ROLES NEGATIVOS:
- Manipulador: Orienta al equipo hacia sus propios objetivos personales, enmascarándolos en las
tareas que desarrolla el grupo.
- Sumiso: Se somete al grupo por temor o vergüenza. Todos los miembros le atacan sistemáticamente.
Busca la simpatía para esconder su debilidad.
página 128 ACTIVIDADES
1.
Respuesta libre.
2.
Respuesta personal.
3.
Características
- Comprenden y aceptan la tarea encomendada.
Los objetivos han sido discutidos y están bien definidos.
- No hay tensiones.
No aparecen síntomas de aburrimiento.
- Se escucha lo que dice cada miembro. No se juzga.
- Los miembros participan, se expresan libremente. Cuando uno se desvía del tema, alguien
reconduce la discusión.
- Los conflictos no se evitan: se estudian las causas y se buscan soluciones.
- Con frecuencia verifica su funcionamiento. El liderazgo y la distribución de tareas cambian según
las circunstancias.
- Se toman por consenso las decisiones. No es suficiente la mayoría.
- La crítica es frecuente y franca, tiene carácter constructivo y no son ataques personales.
Los alumnos/as deben poner ejemplos de cada una de estas características.
83
4.
- La dirección del colegio.
Directivos
- El equipo de gobierno municipal.
Directivos
- Los trabajadores de una empresa de construcción.
Laborales
- Una empresa editorial de revistas.
De desarrollo o profesionales
- Una empresa de publicidad contratada para lanzar un nuevo producto.
De proyecto
Para la clasificación de los ejemplos véase el cuadro del apartado 2 de la unidad didáctica.
5.
Trabajadores españoles en la vendimia francesa.
Los jugadores de fútbol de la selección española.
6.
Respuesta personal que tenga en cuenta las etapas: inclusión, estructuración, desarrollo y
producción.
7.
Respuesta personal, puede valer como ejemplo el hacer un trabajo en grupo para el colegio.
8.
Respuesta personal: Líder, coordinador...
9.
Respuesta personal.
Autoevaluación
1.
4. b
-I;-I;-E;-I;-E
2. a
5. b
3. c
6. b
7. a
UNIDAD 10 LAS REUNIONES DE TRABAJO
página 136 DOCUMENTOS
Documento 1
1.
Falta de objetivos claros; duración indefinida; excesivos asistentes; inadecuación entre el asunto y los
conocimientos del grupo.
2. a) Primer nivel: transmisión de decisiones del consejo de administración al primer ejecutivo.
b) Segundo nivel: decisiones autónomas del primer ejecutivo.
c) Tercer nivel: consulta del primer ejecutivo al equipo.
d) Cuarto nivel: decisión solidaria entre el jefe y el equipo.
e) Quinto nivel: decisión autónoma del equipo.
Documento 2
Respuesta abierta.
84
Documento 3
1.
Respuesta personal.
2.
Respuesta personal.
3.
Respuesta personal.
Documento 4
1.
Falta confirmación de asistencia.
No hace falta citar la dirección de la empresa y sí el lugar de la empresa (p. ej.: sala de reuniones) donde
se celebrará.
2.
Convocatoria de la reunión.
TECOSA
Margaritas, 13. Madrid
Fecha: martes 22 de Marzo de 1996.
Hora: 16.30
Duración: 2 horas.
Lugar: Sala de reuniones.
Tema: Desarrollo de la colaboración.
Orden del día:
--Presentación de asistentes.
--Orientaciones para el desarrollo de la colaboración
--Ruegos y preguntas.
Lista de participantes (ver anexo).
Petición de confirmación de asistencia.
Documento 5
1.
Tipos de preguntas:
General: dirigida a todos los asistentes.
Directa: dirigida a un participante en concreto.
Abierta: dirigida a todos y cada uno de los asistentes.
Cerrada: admite como respuesta sólo «sí» o «no».
Reformulación: parafrasear la cuestión recibida.
2. Un director de empresa en una reunión propone cambiar el horario fijo a flexible y plantea la
pregunta general a todo el grupo para que dé su opinión: “¿Qué opinan sobre un posible cambio de
horario fijo a flexible?”
pregunta directa: “¿Será bien visto en su departamento este cambio de horario, Señor Martínez?”
pregunta abierta: “¿Podrían darme cada uno su opinión sobre las ventajas que nos reportaría dicho
cambio?”
pregunta cerrada: “¿Están de acuerdo con dicho cambio?
reformulación: “Entonces, ¿vamos a analizar el cambio de horario fijo a flexible?”
Página 139 CASOS PRÁCTICOS
85
El reto de la reunión semanal
1. Debate: la información circula de forma horizontal.
2. 5 ó 10.
Un número menor puede precipitar los acuerdos o análisis.
Un número mayor exigiría mucho tiempo para la intervención de todos, serían frecuentes las
repeticiones y habría excesivos matices que dificultarían el llegar a acuerdos.
3.
Preparación (definición de objetivos, preparación del tema y de la información, documentación,
recursos materiales -disposición del local, mesa circular u oval-, determinación del tiempo de la reunión,
etc.)
4. Acogida, presentación del tema (se señala un objetivo claro y se fija el proceso para tratar el
problema), desarrollo del orden del día (se respetarán los tiempos y se garantizará la participación) y
cierre.
5.
6.
- Evitar que algunos acaparen la discusión.
- No ridiculizar.
- Controlar el tiempo.
- Utilizar de forma adecuada los distintos tipos de preguntas.
- Tratar a cada participante según su manera de ser.
- Procurar que nadie se considere el mejor
- objetivos: pocos y bien definidos
- método de trabajo: recordar al grupo sus decisiones, replantear el problema y centrar el tema.
- los propios participantes: crear un buen clima en el equipo, aclarando malentendidos, resolviendo
conflictos, etc.
7. Al Sr. Novoa: Matizar sus opiniones, hacerle preguntas directas y someter sus opiniones al juicio del
grupo.
A la Sra. Alonso: Formularle preguntas y problemas difíciles, relativizar su punto de vista y reforzar
las intervenciones de otros frente a las de él.
Página 140. ACTIVIDADES
1.
a) Descendente.
b) Convocatoria de la reunión.
Cosméticos COS
Cáritas, 123. Madrid
Fecha: martes 22 de Noviembre de 1996.
Hora: 16.30.
Duración: 2 horas.
Lugar: Sala de reuniones.
Tema: Presentación del nuevo sistema de incentivos.
Orden del día:
-- Presentación de asistentes.
-- Orientaciones para el logro de comisiones.
-- Ruegos y preguntas.
Lista de participantes (ver anexo).
Petición de confirmación de asistencia.
2.
IBEROMARKET S.A.
Avda Valdelaparra, 123. Alcobendas, Madrid
86
Convocatoria de reunión
A todos los jefes de sección
Fecha: martes 22 de Noviembre de 1996.
Hora: 16.30
Duración: 2 horas.
Lugar: Sala de reuniones del hotel El Descanso.
Tema: Presentación de la nueva campaña "Compre tres y pague dos"
Orden del día:
--Presentación de asistentes.
--Ideas para la nueva campaña de promoción.
--Ruegos y preguntas.
Lista de participantes (ver anexo).
Petición de confirmación de asistencia.
3. Descendente, porque generalmente el profesor explica y el alumno participa sólo cuando se le pide o
cuando algo no lo entiende.
4.
Respuesta personal.
Autoevaluación
1. a
4. c
2. c
5. b
3. a V,
6. c
b F,
cV
7. a
8. b
UNIDAD 11 LAS NEGOCIACIONES EN LA EMPRESA
página 148 Documentos
Documento 1
1.
Negociación explícita; mixta (si los ingresos por la interconexión superan lo que Telefónica deje de
percibir por cesar en su posición de única operadora); intergrupal; multilateral; directa; comercial.
2. Está inscrita en un marco institucional claudicante y lleno de vacíos legales: por ejemplo, el nuevo
escenario está a expensas de la tramitación judicial de la OIR de Fomento, ningún precepto obliga a
Telefónica a negociar con las nuevas operadoras. Esto desemboca en una posición abrumadoramente
dominante de Telefónica que puede coartar al resto de potenciales operadoras. Existe el riesgo de que
las condiciones generales cambien en cualquier momento y las negociaciones hasta la fecha
devengan inútiles.
Documento 2
1.
Poder y afiliación.
2. Tanto el carácter del conflicto como los tipos de negociación varían de acuerdo con las orientaciones
motivacionales de los participantes porque la orientación motivacional particular de un negociador,
en combinación con las orientaciones de sus contrarios, incide directamente sobre la posibilidad de
escalamiento de un conflicto o sobre el éxito de una negociación.
87
Justifica tu respuesta. Los negociadores con alta motivación de afiliación tienden a enfrentarse a la
negociación desde una perspectiva de colaboración, los de motivación de poder son más
competitivos.
Documento 3
1.
- La tradición: vía alternativa que se hace por motivos tradicionales, sin reflexionar, porque
siempre se ha hecho así.
- La regulación legal: conforme a lo que diga la ley, ésta se encarga de encauzar la negociación.
- La sumisión: no hay negociación, uno obedece al otro.
- La huida del marco del conflicto: vías de solución desde otra perspectiva.
- La apelación a la autoridad: se pide a la autoridad que dirima las diferencias.
- Los acuerdos tácitos: son los que no se explicitan por escrito pero ambas partes aceptan y respetan.
- La coerción: una parte impone la negociación a la otra.
- El seguimiento de las normas: las partes negociadoras se atienen a lo establecido por las normas.
- La libre expresión de los sentimientos: cada parte expresa lo que piensa en cada momento.
2.
3.
Sobre todo, cuando no hay negociación propiamente dicha.
- Los acuerdos tácitos
- La coerción.
- La regulación legal.
4. Que en nombre de un amigable intercambio de puntos de vista, se trata de provocar un descenso en la
guardia de la otra parte, que se utilizará en el propio provecho de las relaciones.
La sumisión.
Documento 4
1. - Relaciones exterior-interior: comercial, explícita, a través de representantes, cooperativa, mixta,
bilateral e intergrupal.
- Negociación entre empresas con sus proveedores, acreedores, suministradores: comercial, explícita,
cooperativa, a través de representantes, mixta, bilateral e intergrupal.
- Negociación con los bancos, con instituciones financieras: comercial, explícita, a través de
representantes, cooperativa, mixta, bilateral.
- Negociaciones con las autoridades económicas: tácita, a través de representantes, competitiva,
mixta, bilateral.
2. Que son relaciones comerciales, a través de representantes, mixta y bilaterales.
Documento 5
1. Qué ambas partes estén sinceramente interesadas en conocer las necesidades, los objetivos y los
intereses de sus contrapartes.
2.
Se obtiene un firme compromiso de equidad y juego limpio.
3. Dos compañías de auditoría se asocian para no hacerse competencia y coger esos clientes que se les
escapan por falta de colaboración.
Documento 6
1, 2 y 3.
Respuesta grupal experimental.
Página 151 CASOS PRÁCTICOS
Las negociaciones paralelas
88
1. Con Cauplasa la negociación ha de ser cooperativa y con el formador que imparte los cursos ha de ser
competitiva.
2. Con Cauplasa ha de predominar la variable de personalidad de motivación de afiliación y con el
formador que imparte los cursos sería motivación de poder.
3. Con la empresa aparcó el tema del pago para tratarlo más adelante y al profesor le rebajó los
honorarios a cambio de prometerle más cursos.
Las características de los negociadores
1.
2.
3.
Cooperativa.
Ramiro, autoritario, dará un tono autoritario a la negociación.
María, afrontará mejor la situación de negociación por su carácter asertivo.
Miguel, metódico y claro pero con autoconcepto actuará de forma competitiva.
María será la mejor en cuanto a su carácter.
Página 152 ACTIVIDADES
1.
Negocios de compra-venta de petróleo de Rusia por bienes de equipo con España.
2.
Respuesta personal.
3.
Tienen la misma.
4. La negociación colectiva es un proceso más de la negociación en la empresa. Supone la presencia
activa de dos o más partes, entre las que se da una relación de interdependencia y que presentan un
conflicto de intereses, el cual sólo puede ser resuelto mediante una actuación a «varias bandas».
5. Un futbolista de un equipo de Madrid procede de la cantera y su ficha ha sido multiplicada por 3 el
último año. Debido al negocio de las televisiones, los precios se han disparado y los nuevos contratos
de los compañeros que han llegado son superiores al suyo en el doble de dinero. Esto crea malestar y
anuncia que tiene ofertas que mejoran muchísimo la situación que ahora mismo está viviendo.
a) El jugador quiere mejorar más y estar a la altura de los momentos actuales pero el club se
aprovecha de que es de la cantera y empezó por una ficha baja.
b) El club es el que paga y puede dar instrucciones para que el entrenador no le incluya en el juego
por unos días.
c) Esta situación puede perjudicar al equipo.
d) Pueden llegar a un acuerdo y dialogar.
6.
7.
Respuesta personal.
a) Son especialmente importantes las motivaciones de poder y de afiliación.
Los negociadores con alta motivación de afiliación tienden a enfrentarse a la negociación desde una
perspectiva de colaboración, mientras que los que presentan una alta motivación de poder actúan
sistemáticamente de forma más competitiva.
b) Depende de la actitud de los negociadores. Entre ellas podemos destacar:
c) Personas con un concepto negativo de sí mismas actúan de forma más competitiva.
d) Personas que temen la evaluación de los demás en una situación social, son más conservadoras y
adoptan una estrategia competitiva para tratar de minimizar sus pérdidas.
e) Afrontan mejor las situaciones de negociación.
8. La negociación no tiene sentido cuando una de las dos partes cuenta con un poder de negociación
muy superior al de la otra- Para que se dé un proceso de negociación es necesario que el poder de una
parte no prevalezca considerablemente sobre el de otra, es decir, que exista cierto equilibrio de poder
entre las partes.
89
Si no hay equilibrio, se da el enfrentamiento o la imposición de una de las partes.
Autoevaluación
1. b
6. b
7. a
2. a
3. c
8. El comité de empresa.
Los delegados de personal.
Las representaciones sindicales.
90
4. b
5. c
9. c
UNIDAD 12 ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN EN LA EMPRESA
página 160 Documentos
Documento 1
1. Es una fase breve pero intensa. Debe finalizar cuando se han estudiado prácticamente todas las
posibilidades.
2.
Hay dos cierres especialmente interesantes:
- Cierre con concesión: concluir el proceso con una concesión que se considera relevante para la otra
parte.
- Cierre con resumen: relatando los acuerdos e intercambios y enfatizando en desarrollo positivo del
proceso y en los acercamientos.
Documento 2
1.
Se puede utilizar como arma.
2.
A unos les puede beneficiar y a otros presionar.
Documento 3
1. Debe ser creíble para ser efectiva (una parte tiene que pensar que la otra tiene suficiente poder para
ejercerla).
2.
Táctica competitiva y es una estrategia negociadora de rivalidad.
Documento 4
1.
Táctica de concesiones mínimas.
2. Si el negociador va teniendo éxito no debe hacer ninguna concesión. Sólo se deben hacer concesiones
cuando el oponente no realiza ninguna. La concesión no suele estimular conductas iguales, sino que
se ve como un signo de debilidad al que se responde competitivamente.
Documento 5
1.
Se definen los límites y el contenido de la negociación.
2. No dar toda la información al principio, dejar claras las expectativas globales y enfatizar en el interés
de llegar a acuerdos y de mantener una postura de flexibilidad, manifestando la esperanza de que la
otra parte también lo haga así.
Documento 6
1.
Respuesta personal.
2.
Posición irrevocable.
Documento 7
1.
Con una posición irrevocable.
2.
Amenazas, posición irrevocable y comportamiento agresivo.
Documento 8
91
1. La mediación es el proceso por el cual una tercera parte ayuda a lograr acuerdos lo suficientemente
cercanos como para firmar un contrato laboral, denota un papel activo e incluye sugerir alternativas
para que las consideren las partes.
La conciliación denota ayudar a las partes a desarrollar y a adherirse a una agenda y a alentarlos a
tratar los puntos tan objetivamente como sea posible.
El arbitraje es un proceso que implica a una tercera parte imparcial que toma una decisión que obliga
a ambas partes.
2.
Cuando hay puntos muertos en la negociación y ésta se ve abocada al fracaso.
3. Mantener el diálogo, buscar nuevas perspectivas, amenazar con la posibilidad de la retirada de las
ofertas y sustituir a los miembros de alguna de las partes.
Documento 9
1.
Baratas para nosotros y valiosas para el oponente.
2.
Respuesta personal.
Página 163 CASOS PRÁCTICOS
La búsqueda de una estrategia viable
1. Antagónica. Se establecen los límites y objetivos de la negociación. Es una fase, exploratoria en la
que se tantea la veracidad y el ajuste de las previsiones, delimitando el problema y definiendo el
contenido de la negociación. En el inicio de la etapa existe un fuerte antagonismo entre las partes,
planteando cada una ellas argumentos para defender sus intereses y atacar la posición de la otra parte.
La finalidad es demostrar la firmeza de las posiciones.
2.
∙Cooperativa, se da en una fase que aparece después de un período de negociación distributiva.
Disminuyen las críticas y empiezan a coincidir los argumentos que utilizan ambas partes, por lo que
ya no se percibe que están compitiendo entre sí.
∙Presentación de alternativas. En un clima de cooperación, cuando las partes han dado muestras de
flexibilidad, empiezan a surgir propuestas, ofertas y contraofertas, cesiones y presiones, acompañadas
de concesiones por ambas partes.
∙Cierre es una fase breve pero intensa que culmina el proceso donde ambos están de acuerdo.
3. Tordesillas flexibiliza el presupuesto y Paredes da muestra de, sin perder la calidad, acceder a las
pretensiones de la empresa de piel.
4. Probablemente, ambas partes usarán una estrategia resolutiva: estrategia conciliadora y cooperativa.
Implica esfuerzo por encontrar una alternativa mutuamente aceptable y que reconcilia ambas partes, y
cuyo resultado sea beneficioso para todos.
Ventajas: podrán llegar a un acuerdo satisfactorio y obtener un beneficio mutuo.
Inconvenientes: implica la necesidad de hacer algún tipo de concesión por alguna o ambas partes.
5.
6.
Tordesillas: hacer concesiones en aspectos no prioritarios para él.
Paredes: Ampliar los aspectos beneficiosos sobre los que pueden ambos negociar, reducir el coste
que supone para Tordesillas hacer concesiones y recompensarle por ellas.
Mantener el diálogo y buscar nuevas perspectivas.
Página 164 ACTIVIDADES
1.
Respuesta personal.
92
2. a) Estrategia resolutiva: conciliadora y de cooperación. Implica un esfuerzo para encontrar una
alternativa mutuamente aceptable.
Las tácticas para desarrollar esta estrategia son:
- Ampliar los aspectos beneficiosos sobre los que se puede negociar y reducir el coste que supone
para la otra parte hacer concesiones.
- Recompensar las concesiones del oponente.
- Hacer concesiones en aspectos no prioritarios para uno mismo.
- Desarrollar nuevas opciones mutuamente satisfactorias.
b) Estrategia de rivalidad. Se procura persuadir a la otra parte para que acepte una alternativa que
favorezca los intereses propios.
Las tácticas para desarrollar esta estrategia son:
- Realizar peticiones inaceptables.
- Mantenerse y no alterar las proposiciones propias.
- Amenazar a la otra parte y castigar por no hacer concesiones.
- Actuar con la presión temporal.
- Persuadir a la otra parte de que hacer concesiones va en su propio beneficio.
c) Estrategia complaciente o flexible. Implica una importante reducción de las aspiraciones básicas
propias.
Es ventajosa cuando se quiere acabar rápidamente una negociación, por la presión del tiempo o la
escasa importancia de los problemas.
Es peligrosa si la otra parte no sigue la misma estrategia o si los dos oponentes son
excesivamente flexibles, pues puede que no lleguen a una solución con la que obtengan
beneficios mutuos.
Se puede entender, más que como una estrategia, como una actitud a lo largo de la negociación.
d) Estrategia de inacción. Se da una mínima actividad negociadora, se malgasta el tiempo y se puede
llegar a suspender o romper la negociación. Es muy poco frecuente y no hay que confundirla con
momentos de estancamiento de la negociación por dificultades para llegar a un acuerdo.
3.
4.
5.
6.
7.
Respuesta personal.
- Resolutiva.
- Resolutiva.
- Rivalidad.
- Inacción.
Respuesta grupal.
- No.
- Porque entonces no hay nada que negociar o la parte contraria se sitúa en ventaja respecto al que
suministra toda la información.
- Te vas a comprar un coche y pides precio en distintos concesionarios, el precio del coche oscila en
un margen de veintemil pesetas. Pero la discusión se puede centrar en la valoración de tu coche
usado. Dicho coche usado tiene buen aspecto y muchos kilómetros, si tu adviertes este hecho la
valoración del mismo será menor por parte del concesionario.
Respuesta personal.
Autoevaluación
1.
a) 1, b) 4, c) 2, d) 5, e) 3
3. c
4. c
5. b
93
2. a
6. a
7. b
8. c
UNIDAD 13 LA EFECTIVIDAD DE LAS DECISIONES
EN LA EMPRESA
página 172 DOCUMENTOS
Documento 1
1.
En metro, autobús, andando, en bici y en moto.
2. El metro es rápido para moverse y es barato; el autobús es cómodo; la bici es peligrosa sin carril
propio; andando es saludable pero se tarda más; la moto es más rápida porque sortea atascos.
3.
La moto en este caso resulta más adecuada porque el objetivo es la rapidez.
Documento 2
1.
Estructurados que se caracterizan por ser conocidos y habituales. La información acerca del
problema es fácil de definir y de completar.
2.
Programadas. Son decisiones repetitivas y rutinarias.
3.
Mejorar.
Documento 3
1. - “Por el mero hecho de que no todas las decisiones pueden ser entendidas en un único centro, en un
cerebro. A veces, la información no puede llegar hasta dicho centro, tal vez por ser demasiado blanda,
de difícil transmisión.”
- “la descentralización ... permite a la organización reaccionar con rapidez ante las condiciones
locales.”
- “constituye un estímulo de motivación.”
2. - La centralización. El poder para tomar decisiones está reservado a un número limitado de personas
situadas en los niveles superiores. Los subordinados suelen participar en la elaboración y
presentación de alternativas, pero la decisión última la toma la dirección.
- La descentralización. Consiste en repartir la autoridad para la toma de decisiones entre los
miembros de la empresa, según su capacidad y según la responsabilidad y el contenido de su puesto
de trabajo. Cada miembro de la empresa tiene una parte de responsabilidad en la decisión, que se
encuentra subdividida en decisiones más limitadas, asignadas a cada persona en función de su puesto
de trabajo.
3. Debe primar el criterio de asignar la toma de decisiones a los niveles de la estructura más aptos para
obtener la máxima calidad y eficacia. Hay muchos argumentos a favor de la descentralización de las
decisiones; entre otros:
la demanda creciente de democracia interna en la empresa, la participación y la integración de los
subordinados en la vida de la empresa y el aumento de rendimiento cuando las decisiones no son
impuestas desde arriba.
Documento 4
1.
Programadas porque no se hace a voleo y siguiendo pautas.
94
2.
Personales: la experiencia, el juicio y la creatividad.
Empresariales: la empresa, las presiones del tiempo y el puesto de trabajo.
3.
Respuesta personal.
4.
Respuesta personal. Como orientación, indico la 6 y la 10.
Documento 5
1.
Buscar, evaluar y seleccionar la mejor alternativa. Buscar alternativas de solución supone hacer una
lista de todos los posibles caminos que conducirán a alcanzar los objetivos planteados.
Se valoran las alternativas de forma crítica, determinando las ventajas y desventajas y sus
consecuencias.
Esta valoración se hace en función de los gastos que puede originar cada alternativa; las
repercusiones que pueden tener sobre el personal; los resultados a los que se puede llegar; las
posibilidades de combinación con otras; y las posibilidades de modificación y adaptación a nuevas
situaciones.
Por último se selecciona la mejor alternativa, que es aquella que permite alcanzar los máximos
resultados, en función de los objetivos que se quieren alcanzar, del sistema de valores adoptado y de
los medios disponibles.
La solución más conveniente es la que presenta el menor riesgo; ofrece mejores resultados con el
menor esfuerzo; permite alcanzar los objetivos en el momento adecuado, respecto a la situación y
condiciones de la empresa; y, en igualdad de condiciones, requiere menos recursos materiales y
humanos.
2.
Anteriores:
- Conocer y analizar el problema.
- Diferenciar lo actual de lo deseable.
- Analizar las posibles causas y determinar la más probable.
- Identificar y ponderar criterios de decisión.
Posteriores:
- Ejecutar la decisión.
- Controlar los resultados.
Para una breve definición de las fases véase el cuadro de la página 161 del LIBRO DEL ALUMNO.
3.
Las de grupo porque hay más participación.
Página 175 CASOS PRÁCTICOS
Cómo lograr que no se marchen los buenos empleados
1.
No, le faltó analizar las posibles causas y determinar la más probable.
2.
a. Conocer y analizar el problema.
Se trata de conocer el problema, identificarlo con exactitud y determinar sus límites. Para ello, es
necesario recoger toda la información ligada a la situación problemática; establecer relaciones entre
los elementos: encontrar causas, síntomas, consecuencias; y describir de forma breve, práctica y
precisa, cuál es la anomalía, incluyendo todos los elementos presentes (personas, departamentos,
plazos de tiempo, recursos). Después se define el problema. (las limitaciones vienen dadas por las
características de la situación y de los medios disponibles, y por la política de la empresa); y
determinar, con precisión, los objetivos que se quieren alcanzar.
Por último, el problema se sitúa dentro de una visión global de la empresa, teniendo en cuenta su
alcance temporal, su relevancia y si es un problema aislado o se repetirá en el futuro. Al Sr. Velasco
95
le faltó esto. Aplicó una estrategia sin analizar el problema. No recogió datos del problema de forma
exhaustiva.
b. Diferenciar lo actual de lo deseable.
Para diferenciar lo actual de lo deseable primero se debe prever la situación deseable. Después se
identificarán las diferencias existentes, y se evaluarán, estableciendo entre ellas un orden de prioridad
o de importancia.
c. Analizar las posibles causas y determinar la más probable.
Analizar las posibles causas consiste en estudiar las diferencias más relevantes entre la situación
actual y la deseable, proponiendo explicaciones de las mismas. Esto permitirá identificar las posibles
causas.
Tampoco esta fase fue tenida en cuenta por el Sr. Velasco.
d. Identificar y ponderar criterios de decisión.
Identificar los criterios es establecer las normas o reglas para tomar decisiones y resolver el
problema. Después, se pondera la importancia de cada una según su valor, es decir, se adopta un
sistema de valores.
e. Buscar, evaluar y seleccionar la mejor alternativa.
Se equivocó porque le faltó hacer el recorrido anterior
Página 176 ACTIVIDADES
1.
Hacer horas extras, pasar el trabajo a otra asesoría en buenas relaciones, aumentar el local, crear una
sucursal de la asesoría, subdividir el departamento para este caso.
2.
Objetivo general: mejorar los servicios
Otros objetivos: mejor control del stock, mejor gestión de impagados y de devoluciones, mejora de
las compras.
3.
Fichar con reloj.
4.
¿Quién ha conducido el vehículo últimamente?
¿Los conductores han aumentado el número de repartos?
¿Hacen más horas?
5.
Grupal porque se analiza mejor el problema, hay más democracia y más integración en el caso.
6.
¿Es puntual?
¿Es rigurosa cogiendo los avisos?
¿Se equivoca más de lo debido en los escritos?
¿Está interesada en el trabajo?
¿Habla mucho por teléfono?
7.
- No pagar.
- Dialogar para retrasar el pago.
- Pedir un crédito.
- Vender algún bien inmueble.
- Pedir a los clientes un adelanto de pago.
Autoevaluación
1. c
5. a
2. d
6. b
3. a
7. a
4. b
96
UNIDAD 14 TÉCNICAS PARA MEJORAR
LAS DECISIONES EN LA EMPRESA
página 186 DOCUMENTOS
Documento 1
1.
Las hojas de decisiones son útiles porque, gracias a la puntuación que el sujeto da en una escala de 0
a 10 respecto a las ventajas e inconvenientes de cada alternativa de solución, se establece la utilidad
de cada una, lo que le permite llegar más objetivamente a seleccionar la más adecuada.
2.
La persona que tiene poder para tomar la decisión puede variar en sus evaluaciones de los resultados
de la solución, a causa de diferencias en normas, valores y compromisos personales. Es por ello muy
útil que para cada decisión la persona puntúe su grado de satisfacción con el resultado esperado para
cada solución. El sujeto puntúa en una escala de 0 a 10 las ventajas y desventajas de cada alternativa
de solución, al final se obtiene una puntuación que le permite más objetivamente llegar a la selección
de la alternativa.
3.
Respuesta personal.
Documento 2
1.
Cuando se pretende incrementar la producción de ideas, soluciones y estrategias para afrontar la
situaciones, aprovechando la creatividad de los miembros del grupo.
2.
Sí porque sirve para evaluar y mejorar.
Documento 3
1.
No, puede valer para las reuniones donde hay participación de todos los miembros pero no en las que
son de tipo descendente.
2.
No necesariamente. También evalúa actitudes y valores de los participantes.
3.
Ya está en la 11, sugerencias.
Documento 4
1.
Ventajas: mayor aceptación de las decisiones.
mayor probabilidad de que se ejecuten con eficiencia.
Inconvenientes: mayor inversión de horas-persona.
2.
Grupales.
3.
En principio, parecería más eficaz el método grupal. Sin embargo, como señala el documento, no
siempre la toma de decisiones grupal es más eficaz que la toma de decisiones autocrática. “la eficacia
relativa de estos dos métodos extremos depende tanto del peso adjudicado a la calidad, la aceptación y
las variables de tiempo, como de las diferencias de grado de los resultados de estos métodos...”
Las decisiones grupales proporcionan más información, incrementan la motivación haciendo a los
miembros sentirse implicados, tienen mayor aceptación, etc., pero presentan los inconvenientes de
97
requerir más tiempo, diluir la responsabilidad individual, eliminar opiniones personales valiosas y
además en las discusiones en grupo pueden darse interferencias ocasionadas por diferencias jerárquicas,
o un mayor acaparamiento del tiempo por parte de las personas más extrovertidas.
4.
Respuesta personal.
5.
Aumenta los puntos de vista y por tanto disminuye la posibilidad de descuidar algún ángulo del
problema; cada componente de la decisión se aborda de una forma más intensa y exhaustiva de lo que
normalmente puede un individuo.
La toma de decisiones grupales (varias personas invierten su tiempo simultáneamente: las horas
necesarias para decidir se multiplican).
6.
Página 189 CASOS PRÁCTICOS
El dilema del banquete
comida en jardín
- idóneo nº de comensales
- si lluvia
-descontento
comida dentro
- si llueve, es ideal
- si no llueve, desluce la fiesta
No llueve: número idóneo de comensales.
Servir la comida
en el jardín
Llueve: descontento del cliente.
Llueve: es ideal.
Servir la comida
en el interior
No llueve: desluce la fiesta.
página 190 ACTIVIDADES
1.
Ver el cuadro de la página 179 del LIBRO DEL ALUMNO.
2.
Tormenta de ideas.
3.
Ver respuesta de casos prácticos que figura en la página 183 del LIBRO DEL ALUMNO.
4.
Tormenta de ideas porque puede resolver problemas en breve espacio de tiempo y tiene la ventajas de
ser en grupo y creativa.
5.
Técnica DELPHI porque no se toman decisiones precipitadas y se dispone de tiempo.
Autoevaluación
1. c
5. b
2. b
6. a
3. b
7. c
98
4. b
99
UNIDAD 15 LA ÉTICA EN LA EMPRESA
página 202 DOCUMENTOS
Documento 1
1.
La comunidad en la que vive y la comunidad mundial.
2.
Porque su visión no es monetarista sino humanitaria.
3.
Tercer y cuarto mundo de forma concreta.
Documento 2
1.
No. Generalmente la imagen del empresario no es muy favorable a la solidaridad. Las cosas cuestan, no
"valen" por sí mismas.
2.
Nivel postconvencional.
Documento 3
1.
2.
La familia es una comunidad reducida que prefigura otras comunidades mayores: la sociedad y, por
supuesto, la empresa. De esta manera, las costumbres aprendidas y adquiridas en la vida familiar se
proyectan sobre los ámbitos más intrincados a los que más tarde va accediendo el individuo. Cierto
tipo de cualidades que una empresa puede pretender de sus empleados, como la responsabilidad, la
capacidad de sacrificio o la integridad, a menudo están determinadas por las enseñanzas que sólo el
núcleo familiar puede transmitir. Pero a su vez, el trabajo condiciona la vida familiar en muy diversos
aspectos, pudiendo llegar a perjudicarla. La empresa debe concienciarse de esta circunstancia que la
inviste de una gran responsabilidad social, adaptando sus condiciones a las necesidades de la familia.
El rendimiento empresarial puede depender de esta interrelación, y por ello hay que atenderla.
Trabajo personal.
Página 203 CASOS PRÁCTICOS
Todo queda en casa
Respuesta personal.
página 205 ACTIVIDADES
1, 2 y 3.
Respuesta muy personal.
Autoevaluación
1. c
4. b
2. c
5. c
3. a
100