La Relación Consultor-Cliente (La Relación Consultor

La Relación Consultor-Cliente
(La Relación Consultor-Cliente en: Oficina Internacional del Trabajo. La Consultoría de Empresas, Guía para la Profesión. Limusa Noriega
Editores. Tercera Edición 2007. Pags. 57-77)
Síntesis elaborada por: Septimio Pérez Escalante
En el proceso de consultoría intervienen dos asociados: el consultor y su cliente. El cliente ha decidido
comprar unos servicios profesionales en ciertas condiciones
El consultor sigue siendo una persona ajena a la organización, alguien de quien se espera que
obtenga un resultado válido en la organización cliente sin formar parte de su sistema administrativo y
humano
El rechazo suele adoptar múltiples formas. En la historia de la consultoría son miles los casos en que
excelentes informes de consultores han quedado enterrados en algún cajón de la mesa de un director
y nunca se han puesto en práctica, pese a su aceptación oficial. Esto pone de manifiesto la
importancia esencial de crear y mantener una relación eficaz entre el consultor y el cliente.
La experiencia muestra que esa relación no es fácil de establecer. Para tener éxito los consultores y
los clientes deben conocer los factores humanos y de otro tipo que influyen en su relación, así como
los errores que se han de evitar en la realización conjunta de una tarea. Deben estar dispuestos a
hacer un esfuerzo especial para establecer y mantener una relación que posibilite la intervención
eficaz
1 Determinación de las expectativas y los papeles
Para empezar, el cliente y el consultor pueden considerar de manera diferente el resultado previsto y la
manera de cumplir el cometido. El cliente tiene quizás sólo una vaga idea de cómo trabajan los
consultores y puede abrigar cierto recelo, pero incluso cuando no hay recelo, ni temor por parte del
cliente, existe un peligro de desacuerdo.
Definición conjunta del problema
En primer lugar, es necesario definir correctamente el problema del que se ha de ocupar el consultor.
Antes de aceptar el encargo, el consultor debe asegurarse de que puede aceptar la definición del
problema formulada por el cliente. Con excepción de los casos más sencillos y obvios, quiere llegar a
su propia conclusión en cuanto al problema y en cuanto al grado de dificultad con que se podría
tropezar para solucionarlo.
La definición del problema dada por el consultor puede diferir de la del cliente por muchas razones.
Con frecuencia los directores de empresa están inmersos en una situación particular o han creado
ellos mismos el problema. Pueden percibir los síntomas, pero no el fondo de la cuestión, y en
ocasiones prefieren también que el propio consultor «descubra» ciertos aspectos importantes del
problema. La comparación entre las definiciones del consultor y del cliente establece la base para una
sólida relación de trabajo durante todo el tiempo que dura la consultoría. Una vez iniciada la tarea,
mediante la realización de un diagnóstico detallado se pueden descubrir nuevos problemas y es
posible que sea necesario rectificar la definición originalmente convenida.
Resultados buscados
En segundo lugar, el consultor y el cliente deben aclarar qué persiguen con la consultoría y cómo se
deben medir sus resultados. Esto puede requerir un intercambio de opiniones acerca de cómo
considera cada parte la consultoría, hasta dónde debe llegar ésta en la realización de una tarea
convenida (posiblemente rebasando el ámbito de esa tarea) y cuál es la responsabilidad del consultor
ante el cliente
Funciones del consultor y del cliente
En tercer lugar, conviene determinar cómo llevarán a cabo el cometido ambas partes:
1) ¿Qué funciones desempeñará el consultor y cuáles desempeñará el cliente? ¿Se establecerán
compromisos mutuos?
2) ¿Qué hará cada uno, cómo y cuándo?
3) ¿Desea el cliente obtener una solución del consultor o prefiere llegar a su propia solución con
ayuda del consultor?
4) ¿Está dispuesto el cliente a participar intensamente en toda la tarea de consultoría?
5) ¿Existen sectores específicos de que deba ocuparse directamente el consultor sin tratar de que
participe el cliente? ¿Y viceversa?
Estas y otras preguntas similares aclararán la idea que tienen de la consultoría de empresas el cliente
y el consultor y las funciones que pueden desempeñar con eficacia los consultores
2 Relación de colaboración
El objetivo primordial deber ser siempre la creación y el mantenimiento de una auténtica relación de
colaboración. Esta es la regla de oro de la consultoría. El grado y la forma de colaboración entre el
cliente y el consultor diferirán de un caso a otro, pero debe imperar siempre un fuerte espíritu de
colaboración, caracterizado por un deseo compartido de que, gracias a la confianza y el respeto
mutuos y a la comprensión de los papeles técnicos y humanos de la otra parte, la tarea de consultoría
resulte un éxito.
El consultor que insiste en que su cliente colabore se compara «con el individuo que te pide que le
prestes el reloj para decirte la hora». A menudo, la voluntad real de colaboración se pone a prueba en
la etapa de investigación de los hechos. El cliente piensa que no debe facilitar al consultor todos los
datos solicitados y da incluso instrucciones a su personal de que retenga información. Esto demuestra
que la necesidad de una colaboración activa no es percibida automáticamente por todos los clientes y
que puede ser necesario disipar diversos errores.
La concepción moderna de la metodología de la consultoría parte del supuesto de que el cliente
colaborará firmemente por las razones siguientes:
1) Hay muchas cosas que el consultor no puede hacer en absoluto o en forma adecuada, si el cliente
está poco dispuesto a colaborar
2) A menudo, la alta dirección no está al corriente de todo el personal calificado de que dispone la
organización, y se le puede incluso ocultar la existencia de elementos valiosos, la colaboración
puede ayudar a movilizarlos.
3) La colaboración es esencial para que el cliente participe plenamente en la definición del problema
y en los resultados de la tarea
4) Lo más esencial de todo es que el cliente no sacará ninguna lección de la tarea, a menos que
colabore en su realización
3 La organización cliente
La prestación del servicio se produce a través de un contacto directo entre personas que actúan por
cuenta de las dos organizaciones. Esto es fundamental. Ningún contrato jurídico entre organizaciones
puede garantizar de modo absoluto una relación productiva, ya que ello dependerá de las capacidades
y las actitudes, así como del «contrato psicológico» entre las personas directamente concernidas
Los consultores se refieren a «sistemas de clientes», ya que consideran a la organización cliente como
un sistema y tratan de delinear la red de relaciones en la que van a actuar. Esto pone de manifiesto
que el sistema del cliente comprende sólo una parte o un aspecto de la organización cliente
Muchos consultores cometen el error de considerar y tratar automáticamente a la persona que está a
la cabeza de la organización como su principal cliente. Esta actitud puede predisponer en contra a las
personas que saben que asumirán la principal responsabilidad para aplicar las conclusiones
alcanzadas y que es su trabajo el que se verá afectado, y no el del director general. Por otro lado,
sería asimismo un gran error el excluir a la alta dirección. Al contrario, se la debe tener informada y
habrá que solicitar su apoyo antes de que sea demasiado tarde
4 Papeles del consultor
Papeles fundamentales: la función de experto y la función de impulsor o incentivador
En la función de experto, el consultor ayuda al cliente proporcionándole conocimientos técnicos y
haciendo algo para y por cuenta del cliente: suministra información, hace un diagnóstico de la
organización, emprende un estudio de viabilidad, diseña un nuevo sistema, capacita al personal en
una nueva técnica, recomienda cambios orgánicos y de otro tipo, hace observaciones sobre un nuevo
proyecto previsto por la dirección, etc.
En la función de incentivación. El consultor, en su capacidad de agente del cambio, trata de ayudar a
la organización a resolver sus propios problemas dándole a conocer los procesos de organización, sus
probables consecuencias y las técnicas de intervención para estimular el cambio. En lugar de
transmitir conocimientos técnicos y de sugerir soluciones, el consultor incentivador está
primordialmente interesado en transmitir sus enfoques, métodos y valores con el fin de que la
organización cliente pueda diagnosticar y poner remedio a sus propios problemas.
Edgar Schein describe la asesoría de incentivación como «un conjunto de actividades llevadas a cabo
por el consultor que ayudan al cliente a percibir, entender e influir en los acontecimientos del proceso
que se produce en el medio ambiente del cliente». Según Schein, «la principal premisa de la
consultoría de impulsión es que el cliente tiene el problema y continúa teniéndolo durante todo el
proceso. El consultor puede ayudar al cliente a abordar el problema, pero nunca se lo carga a sus
espaldas»
Un consultor puede iniciar su tarea en calidad de experto asesor para familiarizarse con datos
esenciales de la organización cliente y demostrar a ésta que es un auténtico experto en esa esfera
técnica. Puede luego actuar cada vez más como un consultor impulsor del proceso, tratando de hacer
participar al cliente en la búsqueda de soluciones que utilicen probablemente con eficacia las
capacidades del cliente y que sean asimiladas por su sistema. De modo provisional, volverá a
desempeñar el papel de consultor experto para proporcionar los conocimientos técnicos de que se
carezca, con el fin de que el proceso de cambio no se detenga. A la inversa, otros consultores indican
que comenzarían cada cometido con la modalidad de impulsión del proceso para que el cliente
participe activamente y para adquirir una comprensión ecuánime de los problemas humanos de la
organización desde el principio. Luego pasarían a ejercer otras funciones o a aplicar otros modelos
cuando consideren que esta es la manera adecuada de proceder 3. Es también útil saber que el
concepto de consultoría de impulsión del proceso sigue evolucionando.
5 Afinamiento del concepto de papel
La reducción de los diversos procedimientos de consultaría a dos papeles o modalidades básicos es
una simplificación que puede resultar útil desde el punto de vista conceptual, pero que no toma en
cuenta cierto número de variantes en las situaciones. A efectos prácticos, es también instructivo
concebir un mayor número de papeles consultivos que pasan sin solución de continuidad del directivo
al no directivo.
Por directivo entendemos el comportamiento en que el consultor asume una posición de dirección,
inicia una actividad o le dice al cliente lo que tiene que hacer. En el papel no directivo proporciona
datos para que el cliente los utilice o no los utilice. Una vez más, esos papeles no son mutuamente
excluyentes y se manifiestan de muchas maneras en una relación particular consultor-cliente. Esos
papeles son «esferas de influencia», más que un continuo estático de comportamiento aislado.
Examinemos esas diferentes elecciones de papel en respuesta a las necesidades del cliente.
Defensor
En su papel de defensor, el consultor trata de influir en el cliente. Existen dos tipos bastante diferentes
de defensa:
1) La defensa de posición o «contacto», en que el papel consiste en tratar de influir en el cliente para
que elija productos determinados o acepte valores específicos;
2) La defensa metodológica, que consiste en tratar de influir en el cliente para que participe de forma
activa en la solución del problema y utilice ciertos métodos para ello
Experto técnico
Uno de los papeles adoptados por cualquier consultor es el de especialista o experto técnico. El papel
tradicional de un consultor es el de experto que, mediante sus conocimientos teóricos y técnicos
especiales y su experiencia profesional, puede proporcionar un servicio único al cliente. El cliente es
responsable de definir los objetivos de la consulta. A continuación, el consultor asume un papel
directivo hasta que el cliente se familiariza con el método particular elegido. Más tarde, el consultor
puede actuar como un catalizador para coadyuvar en la aplicación de las recomendaciones que ha
formulado.
Capacitador y educador
La consulta innovadora exige con frecuencia que el consultor inicie una capacitación y educación
periódicas o constantes dentro del sistema del cliente. En este aspecto de la relación de ayuda, el
consultor puede contribuir a que se acepte el proceso de aprendizaje más útil, desde el punto de vista
crítico y creativo, en función de la situación y las necesidades.
Colaborador en la solución de problemas
La función de ayuda asumida por el consultor recurre a un método sinergético (cooperativo) para
complementar y colaborar con el cliente en los procesos de percepción, conocimiento y actuación
necesarios para resolver el problema.
Identificador de alternativas
Existen costos directos vinculados con la adopción de decisiones. Si bien el valor de una decisión
depende del logro de un conjunto dado de objetivos, al elegir una solución adecuada a un problema el
consultor puede proponer normalmente diversas opciones identificables, e indicar sus riesgos
respectivos. Las opciones, debido a repercusiones económicas o de otra índole, identificables, deben
ser descubiertas conjuntamente por el cliente y el consultor.
Investigador
Como sabemos, el descubrimiento de los hechos forma parte integrante de cualquier cometido de
consultoría, tanto para crear una base de datos como para resolver problemas complicados del cliente.
No obstante, la función del consultor puede limitarse a la investigación. En este caso, prestará
asistencia al sistema del cliente eligiendo las fuentes de los datos, utilizando una técnica que
contribuya a que el cliente participe más o menos en la reunión y el examen de los datos, y
presentando los datos al cliente de manera que indiquen dónde y por qué se necesitan mejoras. En
esta función, el consultor actúa básicamente como un investigador.
Especialista en procesos
El consultor se concentra principalmente en la dinámica interpersonal y entre grupos que afecta al
proceso de solución del problema y la introducción de cambios. Debe poner todos sus conocimientos
especializados al servicio del cliente. Se esforzará por promover técnicas conjuntas de diagnóstico
consultor-cliente para abordar los problemas concretos y pertinentes con el fin de centrarse en cómo
se hacen las cosas más que en qué tareas se ejecutan.
Reflector
Al recurrir a la modalidad de un reflector, el consultor estimula al cliente a que adopte decisiones
haciéndole preguntas que obligan a reflexionar y que pueden aclarar, modificar o cambiar una
situación dada. Al utilizar este atributo, el consultor puede ser un arbitro, un integrador o un
respondedor insistente que experimenta conjuntamente con el cliente los conjuntos que
proporcionaron la estructura y provocaron la situación inicialmente.
6 Métodos de influir en el sistema del cliente
El consultor tiene que influir en el personal para obtener información, ganarse la confianza y el respeto,
superar la resistencia pasiva, obtener su colaboración y lograr que sus propuestas sean aceptadas y
aplicadas.
Se pueden utilizar diversos métodos y es difícil decir de antemano cuál producirá el efecto deseado.
Esos métodos reflejan el hecho de que las actitudes y decisiones personales tienen motivos racionales
e irracionales (emotivos). En ocasiones, bastará con mostrar al cliente unas cuantas cifras
significativas para que pueda sacar de inmediato conclusiones prácticas de ellas. Otras veces el
cliente estará tan impresionado por la personalidad del consultor, si inspira confianza, que confiará
ciegamente en su consejo sin examinar las razones en las que se basa.
Demostración de los conocimientos técnicos
El consultor debe saber si ingresa en la organización cliente como un experto técnico que goza de
prestigio o, por el contrario, como alguien totalmente desconocido. La demostración de los
conocimientos teóricos y prácticos interesa principalmente a las personas que tienen orientación
técnica y que son expertas en la esfera del consultor. Esa demostración se puede hacer en
conversaciones informales, transmitiendo información sobre los avances en la teoría, las nuevas
técnicas y el equipo, las empresas o los proyectos exitosos con los que ha estado personalmente en
relación el consultor, o de otras formas similares. Las conclusiones o propuestas técnicamente
superiores presentadas por el consultor pueden ser una suficiente recomendación e influir en la
posición del cliente.
Integridad profesional en el trabajo
El comportamiento del consultor en el trabajo es observado muy atentamente por el cliente, en cuya
actitud puede influir la forma en que el consultor da muestras de dedicación, integridad, minuciosidad y
eficiencia. Estas cualidades se demuestran en diversas etapas y aspectos del cometido, tales como la
forma de acopiar información, la autodisciplina y la perseverancia en la investigación de los hechos, la
capacidad para descubrir deficiencias sobre las que el consultor no ha sido informado por el cliente, la
tenacidad en la búsqueda de una técnica mejor, un uso racional del tiempo, tacto para tratar de
asuntos delicados, etc. Suele provocar siempre muy buena impresión que el consultor muestre que
está dispuesto a compartir sus conocimientos y métodos de trabajo.
Establecimiento de una corriente de simpatía con el cliente
La confianza del cliente es una condición del éxito de la consultoría. Esta confianza se gana más
fácilmente si el cliente puede sentir que el consultor se preocupa por él, disfruta trabajando con él y
quiere ser lo más útil posible. El interés del consultor por los problemas del cliente debe ser auténtico y
sincero. Debe manifestarse con hechos, no con palabras y promesas.
Uso positivo de la persuasión
Este método ampliamente aplicado se sirve de la fuerza de los argumentos lógicos para convencer a
otras personas de que lo que se les pide que hagan es la medida atinada, correcta o eficaz que se ha
de tomar. Por regla general, se suelen proponer nuevas ideas o sugerencias y a continuación se
señalan las razones en favor y en contra, al presentar el consultor argumentos, hechos o datos en
apoyo de su postura. El método es más eficaz cuando se piensa que el consultor sabe de lo que habla
y se le considera relativamente objetivo; el consultor debe estar también al corriente de la situación de
la otra persona para referirse a necesidades concretas.
Necesidad de una visión común
Una visión común es una concepción compartida del objetivo hacia el que uno se orienta, de lo que se
está tratando de lograr y de por qué vale la pena que otros ayuden. La enunciación clara de
posibilidades interesantes abarca la generación de imágenes de cuál podría ser el futuro de la
organización si se siguiera tal o cual línea de acción.
El recurso de la participación y la confianza
Este método implica el reconocimiento y la participación de otras personas solicitándoles aportaciones
e ideas, reconociendo el valor de sus sugerencias disposición a compartir ideas y sentimientos con
otras personas y a reconocer los propios errores, deficiencias y falta de conocimientos. El objetivo
consiste en crear una atmósfera de colaboración y corresponsabilidad para alcanzar una meta común.
Debe evitarse toda tentación de ejercer una influencia y un control unilateral. Por otro lado, la
participación es difícil de lograr cuando la situación es tal que la colaboración no beneficia realmente a
la otra persona. Este método es absolutamente esencial en las consultas de tipo colaborativo
Empleo de recompensas y sanciones
Los consultores no suelen disponer normalmente de las mismas categorías de recompensas y
sanciones con que cuenta la dirección de la organización cliente.
Pese a ello, pueden ejercer influencias sobre las personas dándoles o retirándoles ciertas cosas que
parecen deseables, como el reconocimiento público (por ejemplo, en una reunión) de la competencia,
los logros o la contribución excepcional de una persona a la tarea. El realce del amor propio de una
persona es una recompensa. El no invitar a alguien a una reunión a la que probablemente desearía
asistir, o no transmitirle cierta información, podría ser un castigo
Tensiones y ansiedades
Aunque esto no siempre se tome en cuenta, las tensiones y las ansiedades influyen en cierta medida
en la consultoría. A menudo, la presencia misma del consultor crea tensiones debido a que se
especula sobre las causas ocultas de su presencia y de los posibles resultados que podrían perturbar
la situación existente y repercutir en las posiciones e intereses de individuos y grupos. Las tensiones
que existen en la organización se pueden aprovechar para recolectar información con el fin de
formarse una idea clara de la situación.
7 El asesoramiento como un instrumento de la consultoría
El asesoramiento es un método por medio del cual se ayuda a las personas a descubrir, comprender,
hacer frente y resolver sus propios problemas personales, que pueden ser de educación, salud,
empleo, competencia, carrera, relaciones con los colegas, relaciones familiares, etc. Frecuentemente
se considera que el asesoramiento es una forma de intervención muy diferente de la consultoría
gerencial y empresarial. Con todo, la utilización del asesoramiento como un instrumento de consultoría
tiene enormes posibilidades, en especial para ayudar a individuos o grupos a superar dificultades
personales y a ser más eficaces como gestores y empresarios.
Un asesor eficaz es por encima de todo una persona que sabe escuchar. Muy a menudo los gerentes
y empresarios necesitan alguien que los escuche con comprensión. Pueden sentir temor de las
personas que ocupan un cargo superior a ellas en la jerarquía y las personas que están «por encima»
de ellas les tienen a su vez temor. En algunas organizaciones, la admisión honesta de sentir confusión
e incertidumbre se considera como un signo de incompetencia o debilidad y son pocos los gestores
que tienen la suerte de contar con amigos fuera de la organización que tienen el tiempo o la capacidad
de escucharlos. Un consultor al que se ha contratado para que realice lo que parece ser un cometido
tradicional de consultoría, a menudo se encuentra en la situación en que tiene que ser un asesor de
una persona que está sola y deprimida. Conviene no considerar que ese tiempo representa una
distracción de la tarea principal: es muy posible que sea la aportación más importante que puede hacer
una persona externa.
Debido al carácter personal e integrador de la tarea, las sesiones de asesoramiento pueden
transformarse en charlas no estructuradas. Como cualquier consultoría, el asesoramiento entraña casi
siempre una serie de reuniones, y conviene asegurarse de que el cliente tenga la sensación de que se
están haciendo progresos de una sesión a otra. Una forma de lograrlo consiste en terminar cada
sesión acordando ciertas tareas que el cliente, y quizás también el asesor, completará antes de la
sesión siguiente. Es importante que estos cometidos no se conviertan en instrucciones que aparten del
cliente la adopción de decisiones.
Por último, puede asimismo ocurrir que el cliente pase a ser depende de su asesor y esto es
exactamente lo que no debe suceder, puesto que el objetivo es facultar a los clientes para que sean
independientes. Un buen asesor debe incorporarse a su tarea y establecer una relación de confianza
con el cliente, para extraerle a éste todas sus ideas y toda la información que pueda ser pertinente,
pero el asesor debe también aprender a «retirarse» y dejar al cliente al final del proceso. Al principio
resulta difícil crear la confianza necesaria, pero al final la separación suele ser aun más difícil. Un
asesor eficiente es capaz de hacer ambas cosas.
INSTRUCCIONES PARA LA PRESENTACIÓN DEL TEMA
Elaborar un documento de un máximo de cuatro páginas (considerando la portada), que contenga lo siguiente:
1. Portada. Nombre de la materia, nombre del tema, nombre del o la sustentante y fecha de presentación
2. Desarrollo del tema respondiendo a lo siguiente: (dos páginas)
a)
¿Cuáles son las características que debe reunir toda relación entre consultor y cliente?
b)
¿Cuáles características debe contener el primer contacto con el cliente?
c)
¿Cuáles son los principales papeles que debe desempeñar el consultor?
d)
¿Cuáles son los principales métodos para influir en el sistema del cliente?
3. Conclusiones (una página)
4. Presentación de Power Point con tres diapositivas para una exposición de 15 mins.