TEMA I: CONCEPTOS BÁSICOS DE DISEÑO ORGANIZATIVO Concepto de organización

TEMA I: CONCEPTOS BÁSICOS DE DISEÑO ORGANIZATIVO
Concepto de organización
ORGANIZACIÓN: entidad social coordinada de forma consciente, con un límite relativamente identificable,
q funciona sobre unas bases relativamente continuas para lograr un objetivo común o un conjunto de
objetivos.
De esta definición se pueden deducir las siguientes ideas:
• stma o entidad: la organ es un conjunto de elementos interrelacionados entre sí y con el entorno
• social: está formada esencialmente por personas
• coordinada de forma consciente: aparecen o desaparecen como consecuencia de decisiones
conscientes o deliberadas de las personas
• con unos límites relativamente definidos: se conoce más o menos qué y quién pertenece a la
organización y qué y quién está fuera
• con carácter permanente: se crean con voluntad de permanencia en el tiempo
• para el logro de una misión: son creadas para conseguir objetivos q no pueden conseguirse de forma
individual
Clasificación de las organizaciones
• BLAU Y SCOTT: el criterio utilizado se refiere al grupo de personas q más se beneficia de la
existencia de la organización. Tipos:
• Negocio o empresa: beneficia principalmente a sus propietarios. Aquí se englobaría a las empresas
privadas
• Asociación de mutuo bnfo: los beneficiarios son los miembros ( clubes, sindicatos )
• Organización de ss: los beneficiarios son los usuarios (ONG y benéficas)
• Organización de la comunidad: beneficia a la sociedad en gral. ( ejército, justicia )
• KOTLER: utiliza dos criterios: si son de propiedad privada o pública y si operan con ánimo de lucro o
con cualquier otro objetivo.
ÁNIMO DE LUCRO
SIN ÁNIMO DE LUCRO
PRIVADAS
Empresas privadas
Organizaciones benéficas,
universidades,...
PÚBLICAS
Empresas públicas
Admones, Organismos,
universidades,...
• HERNANGÓMEZ: utiliza los criterios de referencia a la existencia de objetivos económicos o no
económicos y al hecho de si desarrollan actividades económicas o no económicas. Se entiende por
actividad económica a toda aquella q supone la extracción, producción, distribución o consumo de
bb y/o ss.
Teoría de la organización y diseño organizativo
Se estudia a las organ a partir de tres argumentos:
• necesidad de una visión global del funcionamiento
• comprensión de aspectos organizativos q permitan mejorar el funcionamiento de las empresas
• innovaciones organizativas permiten a la empresa adaptarse a su entorno así como conseguir ventajas
competitivas, e.d., poder tener mayores bnfos q los competidores.
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Las organizaciones constituyen un objeto de estudio de distintas disciplinas. Se hace necesario incluir al
Diseño Organizativo en el conjunto de las disciplinas q se ocupan de forma específica de las organizaciones.
Niveles de estudio de las organizaciones
· microorganizativo
• individuo: personas q forman parte de ella
• grupo: funcionamiento de los grupos de personas dentro de una organización, y relaciones entre ellas.
· macroorganizativo
• organización: funcionamiento de la organ en su conjunto, y de sus partes + significativas
• grupos de organizaciones: la organiz es una parte o componente de un stma mayor q puede ser
denominado como población de organiz.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Concepto
Diseño organizativo: disciplina q se ocupa de la creación y cambio de la estructura de una organiz.
El concepto de estructura organizativa incluye los sgtes elementos:
• patrón de relaciones y obligaciones formales ( descripción de puestos de trabajo )
• forma en q las diversas actividades o tareas son asignadas a diferentes departamentos y/o personas (
diferenciación )
• relaciones de poder, de status y jerarquías dentro de la organización ( stma de autoridad )
• políticas, procedimientos y controles formales q guían las actividades y relaciones de la gente en la
organización ( stma administrativo )
Algunos de estos elementos se producen de manera prevista, ya q obedecen a relaciones previamente
establecidas conscientemente. A esto lo llamamos estructura formal de la organización
Existen relaciones entre las personas q no han sido previa y conscientemente definidas y q responden
básicamente a las necesidades de relación entre individuos q entran en contacto en su trabajo. A esto se le
denomina estructura informal de la organización.
La estructura real de la organización surge de la combinación de los aspectos formales e informales, siendo
imposible en la práctica la separación de los mismos, salvo en propósitos analíticos.
DE LA FUENTE define estructura organizativa formal como el conjunto de técnicas q se aplican conforme
a la voluntad explícita o implícita de la dirección, para facilitar la división de las tareas y su posterior
coordinación, con vistas al logro eficiente de objetivos predeterminados y vinculando de manera relativamente
estable los comportamientos de los individuos y grupos pertenecientes a la organización.
Para KAST Y ROSENZWEIG, estructura organizativa formal es la estructura planeada q representa un
intento deliberado por establecer relaciones esquematizadas entre los componentes encargados de cumplir los
objetivos eficientemente. Es el rtdo de tomas de decisiones explícitas y tiene una naturaleza prescriptiva.
A partir de estas definiciones se obtienen las sgtes ideas centrales:
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• patrón de relaciones
• se define de forma deliberada por parte de la dirección mediante reglas, decisiones,...
• busca la consecución de los objetivos empresariales de una forma eficiente mediante la división del
trabajo y su posterior coordinación
• es un vínculo estable entre los diferentes elementos de la organización.
La estructura formal es algo necesariamente intangible y abstracto
Instrumentos:
• organigramas: representan de forma gráfica las pcpales undes organizativas y relaciones de
autoridad
• manuales de organización: recogen la información detallada sobre diversos aspectos de la estructura
formal de la organización.
Ambos no son objetivos del Diseño Organizativo, sino los medios
Elementos componentes de la estructura organizativa formal
• núcleo de operaciones: aquellos trabajadores q están directamente relacionados con las actividades de
explotación. Su objetivo es realizar el trabajo básico de producción de bb y/o ss. Funciones:
• almacenamiento
• producción
• venta
• control de inventarios, calidad,...
Constituye el centro de toda organización ya q se ocupa de ejecutar las actividades básicas para las q dicha
organización ha sido creada.
• ápice estratégico: aquellas personas cuya preocupacón respecto a la empresa es global o de conjunto. Tb se
suele incluir a las personas de apoyo directo a la alta dirección ( secretarias,... ).
Objetivo: conseguir q la organización alcance su misión satisfaciendo al mismo tiempo los intereses de las
personas y grupos q participan de alguna manera en la misma.
Funciones:
• supervisión directa
• relación con el entorno
• desarrollo de la estrategia
• línea media: conjunto de directivos q están situados entre el ápice estratégico y el núcleo de operaciones.
Objetivo: servir de enlace entre el ápice estratégico y el núcleo de operaciones.
Funciones:
• canalizar las directrices y decisiones de la alta dirección
• hacer ascender la información
• resolver problemas, gestionar
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• tecnoestructura: profesionales o analistas q planifican, diseñan, mejoran el trabajo q tienen q hacer otros y
les adiestran para q puedan hacerlo + eficazmente. No participan directamente en la realización de ese
trabajo.
Objetivo: servir a la organ tratando de hacer + efectivo el trabajo de los demás
Tipos:
• de adaptación: se ocupan de estudiar los cambios necesarios en la organización en función de la
evolución del entorno
• de control: se ocupan de la estabilización y normalización de las pautas de actividad de la empresa.
Tipos:
• analistas de procesos de trabajo
• analistas de planificación y control
• analistas de personal
• staff de apoyo: conjunto de undes especializadas de naturaleza muy variada q no participan directamente
en la producción de bb y ss
Objetivo: apoyar a la organ mediane la prestación de tareas y ss especializados
Función: prestar ss especializados
Un modelo gral para el análisis de las organizaciones
El DO constituye una de las herramientas básicas de la dirección para conseguir los objetivos planteados (
eficacia )
Este modelo no es propiamente un modelo de DO
Dicho modelo hunde sus raíces en una concepción de stmas, pq se concibe a la organización como un
conjunto de elementos o componentes interrelacionados entre sí y con el entorno.
El concepto de ajuste o congruencia es fundamental en el DO
El RESULTADO es el indicador fundamental de cómo funciona la organización y conecta directamente con
el concepto de eficacia organizativa. Los componentes de la organ determinan cómo se producen los rtdos a
partir del contexto inicial dado.
El CONTEXTO incluye cuatro elementos:
• entorno: conjunto de aspectos q proceden del exterior de la organ. Ofrece oportunidades y amenazas
para la actuación y el éxito de la organ
• historia: patrones de comportamiento, valores o la actividad del pasado q influyen en el
funcionamiento actual de una organ
• identidad: recoge su perfil básico en el momento actual ( edad de la organ, perfil equipo directivo )
• recursos: activos de los q dispone la organ en un momento dado. Pueden ser:
• tangibles: físicos, fnros
• intangibles: tecnología, empleados, reputación
• estrategia: es el quinto elemento, q aparece fuera del recuadro pq es el eslabón q une al contexto con
la organ para la consecuión de los rtdos esperados. Constituye el patrón de decisiones q adopta la
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dirección acerca de la configuración interna de la organ y de su vinculación básica con el entorno
La TAREA es el trabajo básico q es preciso realizar por parte de la organ para desarrollar la estrategia
definida. Incluye la descripción del trabajo básico a realizar, e.d., los flujos de trabajo q vinculan dichas
actividades y las características inherentes a cada tarea
Los INDIVIDUOS son todas aquellas personas q llevan a cabo las diferentes tareas
La ORGANIZACIÓN FORMAL son todos aquellos aspectos q van orientados a estructurar de manera
consciente y deliberada, el funcionamiento de la organ
La ORGANIZACIÓN INFORMAL son todos aquellos aspectos organizativos q, influyendo en el
funcionamiento de la organ, no son explícitamente acordados sino q surgen de manera espontánea y tienen un
carácter implícito e informal
La estrategia consta de 4 fases:
• desarrollo de una misión
• transformación de la misión en objetivos de rtdos
• elaboración de una estrategia q logre el rtdo planeado
• puesta en práctica de la estrategia de forma eficaz y eficiente a través de la organ y sus componentes
Conceptos básicos de DO
El DO es el proceso por el cual los directivos construyen, evalúan y modifican la organ formal con el
propósito de facilitar la realización de las tareas o actividades necesarias para la consecución de los objetivos
establecidos de una manera eficaz y eficiente.
Ideas básicas
• es un proceso directivo: la dirección tiene la capacidad de tomar decisiones respecto a su
funcionamiento
• el contenido del DO es actuar sobre la organ formal
• el DO se desarrolla en un contexto determinado, condicionado por el contexto existente y guiado
necesariamente por los objetivos y estrategia de la organ
• el propósito del DO es la eficacia y la eficiencia organizativas
• el DO es un proceso dinámico, e.d., no finaliza con la creación de una estructura organizativa, sino q
incluye la construcción, evaluación y modificación de la organ formal a lo largo del tiempo
Utilidad
• permite a la dirección de una organ cambiar los modelos de comportamiento de ésta a través de
decisiones de diseño conscientemente tomadas
• el DO introduce la racionalidad en la organ, e.d., orden, sentido,..., de manera q una organ tiende a ser
+ eficiente.El origen de esta eficiencia está en:
• las líneas de autoridad y responsabilidad quedan claramente identificadas
• división del trabajo
• coordinar o integrar eficaz y eficientemente los distintos tipos de actividades
• proceso de comunicación construido eficientemente
• la estructura informal es vista como una forma de complementar y mejorar el funcionamiento de la
estructura formal
• permite una adecuada descentralización y complejidad para responder a las contingencias del entorno
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• las estructuras eficaces ayudan a reducir o eliminar los desfases y solapamientos organizativos.
• Desfase organizativo: cuando una tarea o función importante de la organ, necesaria para la
consecución del objetivo, no se realiza
• Solapamiento organizativo: cuando una importante tarea o función se realiza por dos o más undes
organizativas en detrimento del cumplimiento de la tarea
• un adecuado DO puede ser uno de los factores clave del éxito de la organ. El conocido esquema de las
7 eses de McKinsey identifica como factores del éxito de las empresas su estrategia, estructura
organizativa, los stmas de dirección, los estilos de dirección, personal, capacidades organizativas y la
cultura. Tb la Tª de los Recursos y Capacidades los estudia, donde un enfrentamiento entre las
variables organizatvas y las económicas.
Limitaciones
• la racionalidad al extremo puede suponer olvidar el lado informal de la organ
• el DO se ha centrado tradicionalmente en la definición de las relaciones formales dentro de una organ,
pero ha prestado poca atención a los problemas de implantación de las nuevas soluciones y DO
EL CONCEPTO DE AJUSTE EN EL DO
Ajuste: grado en el q los componentes de un stma encajan entre sí de una forma coherente o consistente
Podemos concebir las organizaciones como stmas formados por elementos de modo q cada elemento de la
misma debe encajar o ser consistente con el resto de los elementos.
Son destacables las aportaciones de la Tª de la Org , el DO y la Dirección Estratégica.
Tipos de ajuste
El concepto de ajuste se ha utilizado en la literatura para:
• analizar y explicar el éxito de la org en su conjunto
• examinar la consistencia de las decisiones estratégicas de la dirección
• estudiar la consistencia de las decisiones de DO
Ajuste estratégico: se produce cuando la estrategia elegida es congruente o consistente con el entorno
existente, con la situación interna de la org y con la misión y objetivos definidos. Se vincula con la adecuada
elección o formulación de la estrategia de la org.
Ajuste organizativo: hace referencia a la consistencia de los distintos elementos o dimensiones de la org
entre sí así como a la congruencia entre éstos y el contexto existente en la org. Se vincula con la implantación
o puesta en marcha de la estrategia. El ajuste organizativo no implica el estratégico, ni viceversa.
Consecuencias:
• el DO debe ser congruente
• no existe una única forma de conseguir el ajuste
• el ajuste es un proceso dinámico
Tipos
• mínimo: el esencial
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• frágil: desajustes q hace a la org vulnerable
• estrecho: se asocia con la excelencia y la eficacia sostenida a LP
• temprano: supone el descubrimiento y articulación de un nuevo modelo de ajuste
Ajuste global: supone la coherencia de la org como un todo y se consigue básicamente cuando se consigue el
ajuste estratégico y el organizativo.
Niveles de ajuste
• entre dos componentes: grado en el q las necesidades, las demandas, las metas, los objetivos y/o las
estructuras de un componente son consistentes con las necesidades, demandas, metas, objetivos y/o
estructuras de otro componente. Es necesaria para el buen funcionamiento de un org pero no
suficiente.
• global: es el ajuste gral entre todos los componentes.
EL PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN: NECESIDADES Y CAPACIDAD
El modelo de procesamiento de información es un modelo q plantea una estructura adecuada para pensar
acerca de las decisiones de DO q se plantean a los directivos de una org. Es útil para analizar el ajuste entre la
tarea y la org formal.
La idea básica es q las personas q tienen q desarrollar o ejecutar una tarea deben enfrentarse a múltiples
situaciones en las q es necesario tomar una decisión. Para q sea correcta, se necesita información adecuada.
En cualquier situación de decisión la información no es perfecta, por lo q es necesarior generar y canalizar
información hacia los decisores de modo q se compense la incertidumbre existente.
El DO u organización formal es el conjunto de mecanismos q permiten generar y canalizar información
hacia las personas q ejecutan y dirigen una determinada tarea.
Proposiciones fundamentales:
• las diferentes tareas plantean diferentes necesidades de procesamiento de información
• los diferentes DO proporcionan diferentes capacidades de procesamiento de información
• el ajuste se producirá cuando las necesidades de procesamiento de información de la tarea coincidan
con la capacidad de procesamiento de información del DO
NECESIDAD DE INFORMACIÓN TAREA
CAPACIDAD DE PROCESAR
INFORMACIÓN ORGANIZACIÓN FORMAL
Factores q afectan a la necesidad de procesamiento de información
• condiciones del entorno: en entornos estables, la org tiene un mayor conocimiento del mismo a
través de su experiencia en el pasado. A medida q el entorno se va haciendo + complejo, + dinámico y
+ heterogéneo, la incertidumbre aumenta
• naturaleza de la tarea: características de las tareas
• diversidad de objetos perseguidos condiciona el nº de variables implicadas para la realización de la
tarea
• impredecibilidad de la tarea vinculada a su carácter rutinario o no, afecta al nº de situaciones
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excepcionales q pueden surgir en el desarrollo de la misma.
• nivel de rendimiento exigido para la realización de la tarea: cuanto mayor sea + alternativas hay q
considerar a la hora de tomar una decisión, lo q implica q ha de ser mayor el nº de variables q han de
ser tenidas en cuenta de forma simultánea
Factores q afectan a la capacidad de procesamiento de información
• diferenciación de actividades: la departamentalización permite agrupar a personas dentro de una
misma undad organizativa separándolas del resto. La información fluye + fácilmente dentro de los
grupos homogéneos q entre grupos o undes distintas
• mecanismos de coordinación estructurales: facilitan el trasvase de información de unas unidades
organizativas a otras
• procesos directivos: a través del cual la org genera y difunde información útil para tomar decisiones
Cada combinación de soluciones organizativas formales en cada uno de estos tres elementos básicos del
diseño proporciona una capacidad determinada de procesamiento de información.
El ajuste organizativo en términos del modelo
La lógica del modelo nos indica q el DO debe generar la información necesaria para el desarrollo de la tarea
eliminando así la incertidumbre existente con antelación a la ejecución de la misma.
• necesidades = capacidad, decimos que existe ajuste.
• necesidad < capacidad, entonces el diseño está sobredimensionado, y la org está funcionando con
un cte excesivo ya q utiliza + mecanismos formales de los q son estrictamente necesarios para el
adecuado desarrollo de la tarea. Es eficaz pero no eficiente.
Ante esto, la org puede incrementar la capacidad de procesamiento de información ( modificando criterios de
departamentalización, creando nuevas reglas y procedimientos ) o disminuir la necesidad de procesamiento (
reduciendo el nivel de rendimiento exigido a la tarea )
• necesidad > capacidad, el DO no es capaz de gestionar adecuadamente la tarea, por lo q ésta se
ejecutará con niveles de rendimiento inferiores a los deseados.
DECISIONES BÁSICAS DE DO
Variable de diseño: cualquier mecanismo q pueda ser alterado o modificado por parte de la dirección y q
incide en la estructura o el funcionamiento de la org formal
La dificultad de la identificación y clasificación del conjunto de variables de diseño se debe a
• q muchas de las variables están relacionadas entre sí
• q es preciso considerar el ámbito de actuación del propio DO
Los parámetros de diseño de Mintzberg
Mintzberg define nueve parámetros o variables q tratan de dar respuesta cada uno a una pregunta importante q
se plantea en cada organización, quienes a su vez se agrupan en 4 categorías:
• diseño de los puestos de trabajo
• especialización del trabajo: define las tareas elementales correspondientes a un puesto de trabajo
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• formalización del comportamiento: define la normalización del contenido del trabajo asignado a cada
puesto
• preparación y adoctrinamiento: define las habilidades y conocimientos q se necesitan para cada
puesto por parte de las personas q los desempeñan
• diseño de la superestructura: define las unidades organizativas básicas y la relación entre las
mismas
• agrupación de unidades: agrupa los puestos en base a unos criterios o bases
• tamaño de la unidad: el + adecuado para cada unidad
• diseño de los enlaces laterales
• stmas de planificación y control: normaliza los rtdos q deben ser obtenidos por cada puesto de trabajo
• dispositivos de enlace: mecanismos necesarios de establecer para conectar entre sí a las unidades
organizativas y los puestos de trabajo y facilitar la coordinación necesaria
• diseño del stma de toma de decisiones: define el grado de centralización o descentralización
• descentralización vertical: define cuanto poder de decisión debe delegarse a los directivos de undes
de líneas
• descentralización horizontal: define cuánto poder de decisión debe pasar de los directivos de línea a
los especialistas del staff y a los tecnócratas.
Inconvenientes
• no incluye todas las variables
• no pone de manifiesto la interacción entre las distintas variables y la necesidad de coherencia entre las
mismas y en relación con la estrategia
El esquema de Galbraith−Kazanjian
Trata de subsanar los inconvenientes del modelo de Mintzberg, y
• pone en relación la estrategia con la integración de los individuos en la org formal
• da importancia la idea de ajuste entre la estrategia y la org formal ( a través de la tarea ) como entre
los distintos elementos o variables del DO
Según este modelo, la estrategia determina en gran medida la diversidad y la incertidumbre de las tareas con
las q debe enfrentarse la org.
La org debe vincularse a las personas con la tarea mediante
• la selección
• reclutamiento de entrenamiento y desarrollo
• prácticas.
La gente tb debe ajustarse a la estructura, q se especifica mediante:
• elecciones de división del trabajo
• la estructura departamental
• la forma adoptada
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• la distribución de poder.
A través de la estructura, los procesos se superponen para asignar recursos y coordinar las actividades no
gestionadas por la estructura departamental. Estos procesos de información y decisión son:
• los stmas de planificación y control
• los procesos de presupuestación
• los mecanismos de integración
• las medidas del rendimiento
El stma de incentivos debe ser ajustado con la tarea y la estructura mediante:
• elecciones de prácticas de compensación
• carreras profesionales
• comportamiento del líder
• diseño del trabajo
Todas estas elecciones deben crear un diseño internamente consistente q permita lograr los objetivos de la
organización. Si una de las prácticas se cambia, las otras dimensiones deben ser alteradas para mantener el
ajuste. Si se cambia la estrategia, entonces todas las dimensiones pueden necesitar ser alteradas para q la
forma de la org permanezca consistente con la estrategia elegida.
Debe hacer ajuste entre las variables de diseño, y entre éstas con la estrategia.
Dos grupos básicos de decisiones de diseño: diferenciación e integración
Diferenciación: su propósito es obtener ventajas en la eficiencia de la estructura organizativa formal como
consecuencia de la aplicación de los principios clásicos de especialización y división del trabajo.
Hace referencia a la división del trabajo en cuanto a
• nº de tareas a realizar a un mismo nivel ( diferenciación horizontal )
• niveles de jerarquía ( diferenciación vertical )
Integración: pretende coordinar los esfuerzos de las distintas partes para garantizar la ejecución efectiva de la
tarea básica y lograr el cumplimiento de los objetivos grales de la organización
Ambos efectos son simultáneos y complementarios
EL PROCESO DE DO: ETAPAS
Enfoques en las decisiones de DO
Podemos entender q el directivo de una empresa está tomando decisiones de diseño de manera frecuente.
A este tipo de decisiones de diseño las podemos llamar incrementales ya q introducen pequeños cambios en
el día a día de las organizaciones.
En ocasiones, las empresas se tienen q enfrentar con un cambio drástico de su DO motivado por cambios en el
entorno, en la estrategia, etc. Estos grandes cambios, llamados metamórficos pueden ser abordados a partir de
dos enfoques diferentes:
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• estratégico: donde se empieza a construir la estructura básica empezando por el ápice estratégico. Es
un proceso q va de arriba a abajo. El entorno y la estrategia son los condicionantes + importantes.
Problema: la falta de preocupación por los problemas de diseño + vinculados con los niveles inferiores de la
org.
• operativo: consiste en empezar por el trabajo de base, las tareas o actividades concretas q deben
realizarse e ir agregando posteriormente las mismas creando undes organizativas mediante decisiones
de agrupación ascendiendo de esta manera por la escala jerárquica.
Problema: el lograr dar coherencia al conjunto del diseño, pudiéndose producir fácilmente desajustes cuando
se llega a los niveles superiores de la org.
Ambos enfoques parecen ser complementarios y simultáneos, siendo necesario un ajuste entre los aspectos
estratégicos y los operativos del DO.
TEMA III: LA EFICACIA Y LA EFICIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN
CONCEPTOS DE EFICACIA Y EFICIENCIA ORGANIZATIVA
La eficacia no es un concepto, sino un constructo.
Problemas
• incapacidad para identificar los indicadores oportunos
• excesiva dependencia de indicadores simples y parciales, ignorando sus relaciones.
• modelos q ignoran la dimensión temporal
• excesiva abstracción en la definición del nivel de análisis
Criterios
• nº de undes producidas en un momento dado
• nº de undes producidas para un input predeterminado
• cohesión
• adquisición de recursos
• adaptación
EFICACIA: es el grado con el q la organización alcanza sus objetivos.
IDEA BÁSICA
Eficacia éxito
organizativo
criterios
A partir surge un nuevo problema, derivado de la ambigüedad q subyace en la definición de los objetivos y la
dificultad de su medición.
El problema comienza a centrarse por la concurrencia de 4 elementos:
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• la supervivencia es una condición necesaria para el éxito de una organ
• la eficacia organizativa requiere un criterio múltiple
• las distintas funciones organizativas tienen q ser evaluadas utilizando distintas características
• la eficacia organizativa debe considerar tanto los medios como los fines
La consideración de estos elementos nos permite identificar otro de los problemas + significativos, q hace
referencia a la no consideración de los medios o recursos empleados en la obtención de los objetivos. Tal vez
sea ésta la razón por la q eficacia y eficiencia aparecen como dos conceptos indisociables.
Mientras la eficacia pretende medir el grado de cumplimiento de los objetivos, la eficiencia mide el
comportamiento interno de la empresa en términos de recursos consumidos y procesos utilizados para lograr
los objetivos preestablecidos.
LOS OBJETIVOS EN LAS ORGANIZACIONES
• medir la eficacia y determinar los factores de éxito con el fin de poder manipularlos para conseguir mayores
logros.
• Identificar las causas de la eficacia recurriendo a 3 de los niveles de análisis
• individual
• de grupo
• de organización
• las causas de la eficacia en cada uno de estos niveles es un problema de responsabilidad de sus integrantes.
El papel q debe jugar la dirección consistirá en identificar la forma de q los individuos y/o grupos logren un
mayor rtdo
La eficacia de la organ es + q la suma de eficacias individuales o la de grupos. La eficacia de la organ depende
de la eficacia de los grupos, así como la eficacia del grupo depende de la eficacia de sus individuos en la
realización de sus tareas.
A partir de la preselección de los objetivos empresariales suelen establecerse agrupaciones concretas de
criterios q se podrían clasificar en
• resultados financieros
• resultados no financieros
• posición en el mercado
• preparación para el futuro
Otra opción podría agrupar las dimensiones para valorar los resultados a CP y los de LP. Por tanto, tendríamos
ahora
• resultados financieros ( CP )
• resultados no financieros
• posición en el mercado ( CP )
• preparación para el futuro (LP)
Así pues, consideraríamos
producción
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− a CP eficiencia
satisfacción
adaptabilidad
− a MP y LP desarrollo
supervivencia
* A CP
• producción: capacidad de la organ para producir la cantidad y calidad de rtdos q demanda el entorno (
volumen de ventas, de producción, bnfos )
• eficiencia: relación entre entradas y salidas ( rentabilidad activos, cte unitario producción )
• satisfacción:grado con el cual la organ atiende las necesidades de sus empleados
( actitudes de los empleados, rotación, absentismo )
* A MP Y LP
• adaptabilidad: grado en q la organ puede responder a los cambios internos y externos. Se refiere a la
capacidad de la dirección para percibir los cambios en el entorno y dentro de la misma organ
• desarrollo: contribuye a asegurar la eficacia en la medida en q la organ va realizando inversiones q
permitan enfrentarla con demandas futuras del entorno ( crecimiento, grado y tipo de diversificación
de actividades )
• supervivencia: mantenimiento de la organ en el tiempo. Presenta 2 problemas:
• dificultad para identificar la muerte en una organ
• sería ingenuo asumir q las organ ineficaces no sobreviven o q todas las organ eficaces sobreviven.
De la Fuente propone una medida multicriterio basada en 3 áreas de eficacia
• económico financiera: intenta proporcionar información sobre el logro de los objetivos de carácter
económico. Pueden utilizarse los 4 indicadores siguientes:
• productividad
• rentabilidad fnra
• logro de objetivos económicos en los últimos ejercicios
• calidad de los pdtos en relación con los de la competencia
• organizativa: se refiere al funcionamiento de la estructura organizativa interna. Se utilizan 3 criterios
• estilo de dirección
• coordinación de actividades
• relaciones entre departamentos
• social: se refiere al grado de participación de los trabajadores en la organ. Los indicadores pueden ser
• tasa de rotación del personal
• tasa de absentismo
• clima organizativo
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LA MEDICIÓN DE LA EFICACIA
El enfoque de los objetivos
Este enfoque considera a la eficacia como el grado con el cual la organ alcanza sus objetivos.
El modelo puede funcionar bajo algunas suposiciones q han sido gralmente aceptadas:
• las organ son entidades deliberadas y racionales
• tienen unos objetivos últimos bien identificados y bien definidos para q puedan ser entendidos.
• estos objetivos son pocos para q puedan ser manejables
• debe haber un consenso gral sobre estos objetivos
• la forma de evaluar la eficacia organizativa debe incluir la determinación de criterios medibles q
indiquen hasta qué punto se están alcanzando los objetivos.
Las prácticas directivas basadas en este enfoque q destacan son la dirección participativa por objetivos
(DPPO) y el presupuesto base cero (PBC), aunque el análisis coste−bnfo, el presupuesto por programas, la
programación lineal y los stmas de retribución por incentivos, entre otros, tb participan.
Problemas
• dificultad para la medición de los objetivos últimos de la organ
• puede resultar complicado conocer el exacto cumplimiento de los objetivos
• dada la existencia de objetivos múltiples existe la posibilidad de q sean incompatibles entre ellos.
• los diferentes niveles de la jerarquía administrativa pueden emplear diferentes estructuras de tiempo,
haciendo q la situación sea verdaderamente complicada.
• se centra exclusivamente en la medida de los rtdos, pudiendo descuidar la utilización de medios
El enfoque de sistemas
Con este planteamiento se consigue describir tanto el comportamiento interno como externo de la organ.
La organ recibe recursos de un stma mucho mayor, procesa estos recursos y los entrega modificados al medio
exterior.
La eficacia es medida por su capacidad de mantenerse internamente como un stma social y a la vez interactuar
adecuadamente con el entorno.
Destaca 2 situaciones importantes:
• la supervivencia final de la organ depende de su capacidad para adaptarse a las exigencias del
entorno, para lo cual deberá prestar atención al cilo entradas−proceso−salidas
• para satisfacer dichas exigencias, el ciclo total de insumos−proceso−resultados debe ser el centro de
atención de la dirección. Interactúa con el entorno en la medida q adquiere recursos del exterior y los
devuelve ya modificados.
Factores de eficacia
• grado de funcionamiento óptimo interno del stma,
• asegurar la recepción continua de factores
• obtención satisfactoria de salidas
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• eficiencia en la transformación
• nivel de conflicto entre los grupos internos
• satisfacción de los empleados en el trabajo
b) capacidad para interactuar adecuadamente con el entorno
Criterios para medir la eficacia
• establecimiento de una jerarquía en los criterios
• criterios finales: relacionados con la supervivencia de la organ. Sólo pueden ser evaluados con el paso del
tiempo
• criterios semifinales: relacionados con los rtdos
• criterios subsidiarios: referidos a las submetas para alcanzar los rtdos
• énfasis en los criterios semifinales,por tanto, en objetivos, pero centrándose en los medios (
indicadores de eficacia a través de ratios )
Problemas
• dificultad de establecer la combinación de criterios q deben utilizarse para definir y medir la eficacia
• se centra en los medios necesarios para conseguir la eficacia + q en la eficacia en sí misma
• aunque se centra en objetivos semifinales, este enfoque tb utiliza objetivos
El enfoque de los grupos participantes en la organ
Según este enfoque, una organ es eficaz cuando satisface las demandas ( objetivos e intereses ) de aquellos
grupos de los q necesita su apoyo para sobrevivir.
Supuestos básicos
• las organ no son racionales sino arenas políticas donde los intereses de los distintos grupos compiten
por el control de los recursos.
Arena política: stma político caracterizado por la confrontación, las alianzas y la dialéctica política
• los diferentes grupos participantes tienen diferentes grados de poder para tratar de conseguir sus
intereses u objetivos
• los intereses de unos grupos no tienen por qué ser compatibles con los de otros grupos, por lo q no es
posible intentar satisfacer simultáneamente todos los objetivos
• los directivos fijan para la organ unos objetivos q tratan de dar respuesta a aquellos grupos de
intereses q controlan los recursos necesaros para la supervivenvia de la organ
Fases
• identificar los grupos participantes importantes
• evaluar el poder relativo de cada grupo en función del grado de dependencia q la organ tenga respecto
a dicho grupo
• identificar las expectativas q estos grupos tienen respecto del comportamiento o funcionamiento de la
organ
• comparar las distintas expectativas determinando las q coinciden y las q son incompatibles entre sí,
asignando ponderaciones a los distintos grupos y formulando un orden de preferencia de los objetivos
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de la organ
Limitaciones
• la tarea de separar o aislar los grupos participantes de su entorno + gral no es fácil de resolver en la
práctica
• no es fácil identificar cuándo un grupo es realmente crítico para la supervivencia de la organ
• identificar las expectativas q tienen los grupos participantes respecto de la organ presenta el problema
de cómo obtener dicha información de forma precisa
El enfoque de los valores q compiten
Se centra en la importancia de los valores de la dirección para comprender la eficacia de la organ, puesto q se
afirma q los directivos han de escoger entre losv alores q destaquen y q aparentemente pueden ser
mutuamente excluyentes.
Supuestos básicos:
• no existe un criterios único o mejor para evaluar la eficacia de una organ
• no existe un objetivo único con el q todos estén de acuerdo, ni hay un consenso acerca de la prioridad
q se debe dar a cada objetivo
• el concepto de eficacia organizativa es subjetivo y los objetivos q elige un evaluador dependen de sus
valores, preferencias e intereses personales
• existen elementos comunes q subyacen en cualquier posible lista de criterios de eficacia y q pueden
dar lugar a conjuntos básicos de valores q compiten y q se denominan modelos sobre la eficacia
Criterios de medida
Pueden clasificarse así:
• personas vs organ: considera q la organ es un stma sociotécnico, lo q supone satisfacer las
necesidades e intereses de los individuos y considerar sus sentimientos. Centrar el interés en la organ
supone defender una asignación de tareas en pro de la productividad y la eficiencia. El centro de
atención está en la competitividad global
• control vs flexibilidad: se sitúa en el centro del debate sostenido por los teóricos del DO. Mientras q
algunos autores muestran predilección por la autoridad, el orden, la predicción y la coordinación,
otros abogan por la diversidad, la iniciativa, la innovación y la adaptabilidad organizativa.
• medios vs fines: cuando lo importante son los medios, se centra la atención en procesos internos
relevantes y a LP, tales como la planificación o el establecimiento de objetivos. Si se da prioridad a
los fines, los criterios estarán relacionados con los rtdos y el CP
Modelos básicos de definición de la eficacia en la organ
• modelo de relaciones humanas
• modelo de stmas
• modelo de los procesos internos
• modelo de objetivos racionales
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