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SAFARI A LA ESTRATEGIA
Una visita guiada por la jungla del management estratégico
Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel
ÍNDICE
Embarque
1. “Y ante ustedes, Damas y Caballeros, la bestia del
management estratégico”
2. La escuela de diseño. Creación de estrategia como
proceso de concepción.
3. La escuela de planificación. Creación de estrategia
como un proceso formal.
4. La escuela de posicionamiento. Creación de estrategia
como un proceso analítico.
5. La escuela empresarial. Creación de estrategia como
un proceso visionario.
6. La escuela cognoscitiva. Creación de estrategia como
un proceso mental.
7. La escuela de aprendizaje. Creación de estrategia
como un proceso emergente.
8. La escuela de poder. Creación de estrategia como un
proceso de negociación.
9. La escuela cultural. Creación de estrategia como un
proceso colectivo.
10. La escuela ambiental. Creación de estrategia como un
proceso reactivo.
1
11. La escuela de configuración. Creación de estrategia
como un proceso de transformación.
12. “Aguarden, Damas y Caballeros, todavía les falta
conocer a la bestia entera”.
Referencias Bibliográficas
Autorizaciones
Índice temático y onomástico.
“Y ANTE USTEDES, DAMAS Y CABALLEROS, LA BESTIA
DEL MANAGEMENT ESTRATÉGICO”
“Para ser absolutamente franco, no soy para nada inteligente como crees” Para comenzar,
una fábula a la que se hace referencia con frecuencia y raras veces se conoce:
LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE
Por John Godfrey Saxe (1816 – 1887)
Eran seis hombres de Indostaní
Muy dispuestos a aprender
Y fueron a contemplar al Elefante
(Aunque ninguno podía ver)
Esperando todos que al observar
Satisfarían lo que era su parecer.
El primero se acercó al Elefante,
Y sin poderlo evitar
Contra su ancho y firme flanco cayó.
De inmediato empezó a bramar:
"Dios me bendiga, pero el Elefante
A una pared se asemeja en verdad".
El segundo, al palpar el colmillo,
Exclamó: “!Vaya! ¿Qué tenemos aquí
Tan curvado, suave y afilado?"
Está muy claro para mí
Esta maravilla de Elefante
¡A una lanza se asemeja y es así!"
El tercero se aproximó al animal,
Y cuando el azar lo hizo atrapar
Entre sus manos la retorcida trompa
Alzó la cabeza para anunciar:
"Ya veo. ¡El Elefante
a una serpiente se asemeja, sin dudar!"
El cuarto extendió la mano con ansiedad Y en torno de la rodilla palpó. "A lo que más se parece
esta maravillosa bestia Es muy evidente para mí", proclamó; "Está claro que el Elefante a un árbol
se asemeja, cómo no!"
El quinto fue a dar con la oreja,
Él dijo: "Hasta la persona más ciega
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Sabe a qué se parece más esto.
Que lo niegue aquel que pueda,
Esta maravilla de Elefante
¡A un abanico se asemeja!"
El sexto apenas había empezado
A la bestia a tantear
Cuando la movediza cola
A su alcance acertó a pasar.
"Ya veo", exclamó, "el Elefante
¡A una soga se asemeja en verdad!"
Y así estos hombres de Indostán
Largo tiempo disputaron a viva voz.
Cada uno tenía su opinión
Aparte de la dureza y el vigor. Y aunque en parte todos tenían razón,
¡A la vez todos cometían un error!
Moraleja
Con frecuencia en las guerras teológicas
Los contendientes, imagino yo,
Se mofan en completa ignorancia
De lo que el otro decir pretendió,
Y parlotean sobre un Elefante
¡Que ninguno de ellos vio!
Nosotros somos los ciegos y la formación de estrategia es nuestro elefante. Como nadie ha
tenido la visión necesaria para apreciar a la bestia entera, cada uno ha puesto la mano sobre una
u otra parte para "mofarse en completa ignorancia" sobre el resto. Sin duda no obtenemos un
elefante mediante la suma de sus partes. Es más que eso. Sin embargo, para comprender el
todo, también necesitamos entender las partes.
Los próximos diez capítulos describen diez partes de nuestra bestia que es la formación de
estrategia. Cada una conforma una "escuela de pensamiento". Los diez capítulos están
enmarcados por el primero, donde presentamos las escuelas así como algunas ideas sobre
estrategia en sí, y por un Último capítulo que vuelve a la bestia entera.
¿Por qué diez?
En un pintoresco artículo titulado "El mágico número siete, más o menos dos: algunos límites
en nuestra capacidad para procesar información", el psicólogo George Millar (1956) preguntaba
por qué tendemos a privilegiar una cantidad aproximada a siete para clasificar las cosas: por
ejemplo, siete maravillas del mundo, siete pecados capita-les y siete días de la semana. Esto
refleja nuestra estructura cognoscitiva, concluye: siete es la cantidad aproximada de "trozos" de
información que podemos retener con comodidad en nuestra memoria a corto plazo. ∗ Tres
maravillas del mundo pasarían un poco inadvertidas, por decirlo de alguna manera, mientras
que dieciocho podrían acobardarnos. Pero, por supuesto, aquellos de nosotros que estamos
interesados en la estrategia no somos mortales comunes y corrientes –al menos respecto de
nuestras capacidades cognoscitivas-, y por lo tanto deberíamos ser capaces de abarcar uno más
que el mágico número siete más dos. En consecuencia, este libro propone diez escuelas de
pensamiento sobre formación de estrategia.
Cognición aparte, al revisar una importante cantidad de bibliografía, es cierto que emergieron
diez puntos de vista distintos, la mayoría de los cuales están reflejados en la práctica del
management. Cada uno tiene una perspectiva única que, al igual que los hombres ciegos, se
centra en un aspecto importante del proceso de creación de estrategia. En cierto sentido, cada
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uno de estos enfoques es limitado y exagerado. Sin embargo, en otro sentido, también son todos
interesantes y agudos. Es posible que un elefante no sea una trompa, pero sin duda posee una y
sería difícil comprender a estos animales sin la referencia de sus trompas. El impedimento de la
ceguera tiene una ventaja inesperada: agudiza los otros sentidos ante las sutilezas que pueden
pasar inadvertidas para aquellos que pueden ver.
LAS ESCUELAS. Por lo tanto, en cada uno de los diez capítulos subsiguientes, presentaremos
a una de las escuelas con su propio enfoque limitado. La someteremos a la crítica, para indagar
tanto sus limitaciones como sus contribuciones. A continuación enumeramos estas escuelas,
junto con la calificación que parece capturar mejor el punto de vista de cada una sobre el
proceso de estrategia:
Escuela de diseño: la estrategia como un proceso de concepción.
Escuela de planificación: la estrategia como un proceso formal.
Escuela de posicionamiento: la estrategia como un proceso analítico.
Escuela empresarial: la estrategia como un proceso visionario.
Escuela cognoscitiva: la estrategia como un proceso mental.
Escuela de aprendizaje: la estrategia como un proceso emergente.
Escuela de poder: la estrategia como un proceso de negociación.
Escuela cultural: la estrategia como un proceso colectivo.
Escuela ambiental: la estrategia como un proceso reactivo.
Escuela de configuración: la estrategia como un proceso de transformación.∗
Nuestras diez escuelas pueden ser agrupadas en cuatro conjuntos. Las tres primeras son de
naturaleza Se ocupan más del modo en que debieran formularse las estrategias que de la manera
en que
∗
En realidad, Millar sostiene un límite de este orden para el número de “bits” que podemos manejar en lo que él denomina
“discernimiento absoluto”, y la cantidad de “trozos” (la combinación de estos “bits”) en la “memoria intermedia”.
∗
En una interesante cartografía alternativa, Martiner (1996) ha dividido el campo en teológico, sociológico, ideológico y
ecológico. Lauriol (1996) incluyó nuestras diez escuelas en estos cuatro. Ver también Bowman (1995) para encontrar otro
necesariamente se crean. La primera de ellas, que en la década de los
'60 presentó la base sobre la cual se construyeron las otras dos, interpreta la creación de
estrategia como un proceso de diseño informal, esencialmente referido a su concepción. La
segunda escuela, desarrollada paralelamente en los '60 que alcanzó un frenesí de publicaciones
y prácticas en los '70, formalizó esa perspectiva y consideró a la creación de estrategia como un
proceso más independiente y sistemático de planificación formal. En los años '80 este sistema
fue algo desplazado por la tercera escuela prescriptiva, menos interesada en el proceso de
formación de estrategia que en el verdadero contenido de la misma. Se la conoce como escuela
de posicionamiento porque se concentra en la selección de posiciones dentro del mercado
económico.
diseño interesante del campo.
Las tres escuelas que siguen consideran aspectos específicos del proceso de creación de
estrategias, y han estado más interesadas en que en prescribir un comportamiento ideal.
Desde hace mucho tiempo, algunos autores notables han asociado a la estrategia con la
empresa, y han descrito el proceso en términos de crear una visión para el gran der. Pero si la
estrategia puede ser una visión da, entonces su formación debe ser entendida como el proceso
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de consecución conceptual en la cabeza de una persona. Por consiguiente, también se ha
desarrollado una escuela cognoscitiva, pequeña pero importante, que procura utilizar los
mensajes de la psicología cognitiva para penetrar en la mente del estratega.
Cada una de las tres escuelas subsiguientes ha tratado de ampliar el proceso de formación de
estrategia más allá de lo individual, de extenderlo a otros grupos y otros actores. Para la escuela
de aprendizaje, el mundo es demasiado complejo como para permitir que las estrategias se
desarrollen todas al mismo tiempo como planes claros o visiones. Por lo tanto deben emerger
de a pequeños pasos, a medida que la organización se adapta o "aprende". Algo similar, pero
con un giro diferente, es la escuela de poder, la cual trata la estrategia como un proceso de
negociación, ya sea entre grupos en conflicto dentro de una organización, o entre las mismas
instituciones y su ambiente externo. A diferencia de esto, hay otra escuela de pensamiento que
considera que la formación de estrategia está arraigada en la cultura de la organización. Por lo
tanto, el proceso es visto como fundamentalmente colectivo y cooperativo. Y luego están los
que proponen una escuela ambiental, teóricos de las organizaciones que creen que la formación
de estrategia es un proceso reactivo, donde la iniciativa no debe buscarse dentro de la
institución sino en su contexto externo. Por ello, procuran comprender las presiones que se
imponen sobre una organización.
Nuestro último grupo no contiene más que una escuela, aunque podría argumentarse que en
realidad se trata de una combinación de las demás. La llamamos de En la búsqueda de
integración, las personas que pertenecen a esta escuela agrupan los diversos elementos de
nuestra bestia -el proceso de creación de estrategia, el contenido de las mismas, las estructuras
de las organizaciones y sus contextos- en etapas o episodios, por ejemplo, de crecimiento
empresarial o madurez estable, algunas veces ordenados en una secuencia temporal que
describiría los ciclos vitales de las organizaciones. Pero si las instituciones se asientan en bases
estables, la creación de estrategia debe describir el salto que existe entre uno y otro. Por lo
tanto, otro aspecto de esta es-cuela considera al proceso como de transformación, lo cual
incorpora buena parte de la voluminosa bibliografía prescriptita y de la práctica sobre "cambio
estratégico".
Estas escuelas han aparecido en distintas etapas del desarrollo del management estratégico.
Algunas han tenido mucho éxito para luego declinar, otras están evolucionando actualmente, y
otras se mantienen como goteos pequeños pero significativos de bibliografía y ejemplos rea-les.
Describiremos cada una de las escuelas según nuestra propia interpretación, para concluir con
un comentario integral en el último capítulo.
Es importante observar que todas estas escuelas pueden ser encontradas en la bibliografía, con
frecuencia en ediciones claramente delineadas: revistas académicas particulares, publicaciones
especializadas para profesionales, cierto estilo de libros. Pero la mayoría son o han sido igualmente evidentes en la práctica, tanto dentro de las organizaciones como en las firmas
consultoras que las sirven. Los profesionales leen la bibliografía y se ven influidos por ella, al
igual que las publicaciones reciben la influencia de la práctica. Por lo tanto, éste es un libro de
la escuela de pensamiento sobre la formación de estrategia, tanto en los libros como en los
hechos.
Una revisión de campo
La bibliografía del management estratégico es muy vasta -la cantidad de items que hemos
revisado a lo largo de los años suma cerca de 2.000- y continúa creciendo día a día. Por
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supuesto, no toda proviene del management. Existen toda clase de campos que realizan
contribuciones importantes a nuestra comprensión del proceso estratégico.
William Starbuck ha escrito que para analizar "todos los aspectos de las organizaciones
interesadas en la adaptación… uno podría discutir legítimamente todo lo que se ha escrito sobre
organizaciones" (1965:468). En realidad, esto es una declaración exageradamente modesta,
porque la última palabra de la cita debería cambiarse por "toda clase de sistemas colectivos".
Lo que escriben los biólogos sobre la adaptación de las especies (por ejemplo, "equilibrio
acentuado") puede tener importancia para comprender a la estrategia como a una posición
("nicho"). Lo que los historiadores concluyen sobre los períodos en el desarrollo de las
sociedades (por ejemplo, "revoluciones") contribuye a explicar las diferentes etapas en la
evolución de estrategias organizacionales (por ejemplo, "transformación total" como forma de
"revolución cultural"). Las descripciones de los físicos de la mecánica cuántica y las teorías de
los matemáticos sobre el caos pueden proporcionar ideas sobre la forma en que cambian las
organizaciones. Y podríamos citar muchos más. Sumemos a esto todas las otras bibliografías
que suelen ser más reconocidas como pertinentes para el estudio de las organizaciones:
psicología en cuanto al conocimiento humano y al carisma en el liderazgo, antropología en lo
que se refiere a culturas en una sociedad, economía para la organización industrial,
planificación urbana en procesos de planificación formal, ciencia política en la creación de
políticas públicas, historia militar para estrategias de conflicto, etc. El resultado de todo esto es
un conjunto de textos enorme y disperso, capaz de ofrecer toda clase de ideas. En su expresión
límite, la creación de estrategia no sólo se basa en valores y visión, capacidades y aptitudes,
sino también en la disciplina militar y la posibilidad de soñar, en la crisis y el compromiso, en
el aprendizaje organizacional y el equilibrio acentuado, en la organización industrial y la
revolución social.
Consideramos a esta bibliografía en sus propios términos. Sin embargo, no nos proponemos
revisarla completamente. (Nuestras ganas de escribir varios miles de páginas no superaban a las
de la mayoría de las personas de leerlas.) En otras palabras, ésta es una revisión de campo, no
bibliográfica. Tratamos de cubrir el material escrito y la práctica, de exponer sus distintos
ángulos, orientaciones y tendencias. Al hacerlo, citamos trabajos publicados, ya sea porque han
sido clave para determinada escuela o porque ilustran bien un tema de investigación.
No obstante, debemos hacer una aclaración. En la bibliografía actual sobre management, existe
una enorme predilección por lo actual, lo último, lo más moderno. Esto es injusto y perjudicial,
no sólo hacia todos los maravillosos viejos autores sino en especial para los lectores, a quienes
se les ofrece lo nuevo y trivial en lugar de lo antiguo y significativo. No expresamos ninguna
predilección semejante en este libro. El nuestro es un repaso de la evolución, así como del
estado actual en este campo. Más adelante afirmamos que la ignorancia en cuanto al pasado de
una organización puede socavar el desarrollo de estrategias para su futuro. Lo mismo es válido
para el campo del management estratégico.
Al hacer caso omiso de los trabajos pasados corremos un peligro. En realidad, pensamos que el
efecto del tiempo sobre la bibliografía y la práctica del management estratégico es muy similar
al que ejerce sobre un tonel de vino: revela la excelencia. Por lo tanto no nos disculpamos ante
nadie por recordar al lector tantas maravillosas publicaciones viejas.
Cinco "P" para la estrategia
La palabra estrategia ha estado dando vueltas desde hace mucho. Ahora los managers la usan
con libertad y con afecto. También es considerada la cúspide de la actividad gerencial. Por su
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parte, ya hace un par de décadas que los académicos la estudian en profundidad, mientras que
las escuelas de negocios suelen tenerla como coronamiento final requerido en sus cursos de
mangement estratégico. La palabra estrategia ejerce gran influencia. Pero ¿qué significa en
realidad?
Es parte de la naturaleza humana buscar una definición para cada concepto. En el capítulo
introductorio, la mayoría de los libros clásicos sobre estrategia ofrecen más o menos la
siguiente: "planes de los directivos superiores para obtener resultados compatibles con las
misiones y objetivos de la organización" (Wright y col., 1192:3). Sin duda, definiciones como
esta han sido obedientemente memorizadas por generaciones de estudiantes, quienes más
adelante las han usado en miles de informes corporativos. Aquí no ofrecemos ninguna
explicación tan sencilla. Más bien decimos que la estrategia (por no mencionar las diez escuelas
tan diferentes al respecto) requiere varias definiciones, por lo menos cinco (Mintzberg, 1987).
Si le pide a alguien que defina la estrategia, probable-mente le dirá que es un plan, o algo
equivalente: una orientación, una guía o rumbo de acción hacia el futuro, un camino para llegar
de aquí hasta allí. Entonces pida a esa persona que describa la estrategia realmente aplicada
durante los últimos cinco años en su propia organización o la de un competidor: no lo que
pretendían hacer, sino lo que verdaderamente han hecho. Descubrirá que la mayoría de las
personas responden alegremente a esa pregunta, inconscientes de que sus palabras no coinciden
en lo más mínimo con su propia definición del término.
Resulta ser que "estrategia" es una de esas palabras que, inevitablemente, se definen de una
manera pero se usan de otra. La estrategia es un patrón, es decir coherencia de conducta en el
tiempo. Una compañía que siempre vende los productos más caros de su industria, aspira a lo
que normalmente se denomina "estrategia de alto objetivo"; una persona que siempre acepta los
trabajos más difíciles puede ser descrita como alguien que persigue una "estrategia de alto
riesgo". La figura 1-1 compara a la estrategia como plan (mirar hacia el futuro) con la misma
como patrón (examinar la conducta pasada).
Ahora bien, ambas definiciones parecen ser válidas: las organizaciones desarrollan planes para
su futuro y también determinan patrones a partir de su pasado. A una estrategia podemos
llamarla proyectada y a la otra realizada. Por lo tanto la pregunta importante es la siguiente:
¿las estrategias realizadas siempre han sido proyectadas? (Al observar los hechos, es evidente
que no.)
Hay una forma simple de averiguarlo. ¿Recuerda a esa persona que le describió alegremente
sus estrategias (realizadas) en los últimos cinco años? Pregúntele cuáles eran sus proyectos un
lustro atrás. ¿Coinciden? Algunos le dirán que sus intenciones se ejecutaron a la perfección.
Desconfíe de su honestidad. Otros pueden responderle que lo que realizaron no tuvo nada que
ver con lo que se habían propuesto. Desconfíe de su conducta. En nuestra experiencia, la
respuesta de la mayoría cae entre estos dos extremos: un poco de esto y un poco de aquello,
dicen. No se desviaron por completo de sus intenciones, pero tampoco las concretaron a la
perfección. Porque, después de todo, la realización perfecta implica una previsión brillante,
junto con cierta inflexibilidad para adaptarse a los sucesos inesperados, mientras que ninguna
concreción en absoluto sugiere una cierta negligencia. Inevitablemente, el mundo real requiere
a lo largo del camino un poco de previsión y algo de adaptación.
Tal como se muestra en la figura 1-2, las intenciones que se realizan por completo pueden
denominarse estrategias premeditadas. Aquellas que no se concretan pueden llamarse no
realizadas. La escuela de planificación, por ejemplo, las reconoce a ambas, con una evidente
preferencia por la primera. Pero existe un tercer caso, al que podemos llamar estrategia
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emergente, donde un modelo realiza-do no fue pretendido expresamente. Se tomaron medidas,
una por una, que con el tiempo convergieron en alguna clase de coherencia o patrón. Por
ejemplo, en lugar de perseguir una estrategia (leer plan) de diversificación, una compañía sólo
toma las decisiones al respecto una por una, probando el mercado. Primero compra un hotel
urbano, luego un restaurante, después un hotel de temporada, luego otro hotel urbano con un
restaurante, más adelante un tercero y así sucesivamente, hasta que ha emergido una estrategia
(patrón) de diversificarse en hoteles urbanos con restaurantes.
Como sugerimos anteriormente son pocas, o ninguna, las estrategias puramente premeditadas,
así como son escasas las netamente emergentes. Las primeras implican ningún aprendizaje,
mientras que las segundas significan ningún control. Todas las estrategias del mundo real deben
ser en algún sentido una combinación de ambos tipos: ejercer el control a la vez que se fomenta
el aprendizaje. En otras palabras, es necesario que formen además de ser formuladas. Por
ejemplo, una estrategia sombrilla significa que las líneas generales son premeditadas (como la
forma de llegar a un público más selecto), pero al mismo tiempo se permite que los detalles
vayan surgiendo por el camino (cuándo, dónde y cómo). Por ende, las estrategias emergentes
no son necesariamente malas y las premeditadas buenas; los estrategas efectivos las combinan
de manera que se vean reflejadas las condiciones inmediatas, en particular la capacidad de
pronosticar junto con la necesidad de reaccionar ante sucesos inesperados.
Junto con el plan y el patrón, podemos agregar otras dos palabras que empiezan con “p”.
Algunos años atrás, McDonald's introdujo un nuevo producto llamado Egg Mc Muffin: el
desayuno norteamericano en un bollo. Esto se hizo para promover el uso de sus restaurantes a
la mañana. Si pregunta a la gente si el Egg McMuffin constituyó un cambio estratégico para
inevitablemente escuchará dos respuestas: "Sí, por supuesto: les permitió ingresar en el
mercado del desayuno", y "Oh vamos, es lo mismo de siempre, el estilo de Mcdonald’s en un
paquete distinto". En nuestra opinión, la verdadera diferencia entre estas personas es su manera
implícita de definir el contenido de la estrategia.
Para algunos, la estrategia es una posición, es decir la ubicación de determinados productos en
mercados particulares, como el Egg McMuffin para el mercado del desayuno. Tal como reiteró
recientemente Michael Porter, "Estrategia es la creación de una posición única y valiosa que
comprende un conjunto distinto de actividades" (1996: 68). Según se muestra en la figura 1-3,
como posición, la estrategia mira abajo (a la "x" que marca el lugar donde el producto se
encuentra con el cliente) y también afuera (al mercado externo). Por el contrario, como
perspectiva, la estrategia mira hacia adentro (al interior de la organización, en realidad dentro
de las cabezas de los estrategas), pero también mira arriba (hacia la visión principal de la
empresa).
Una vez más, necesitamos las dos definiciones. McDonald’s introdujo el Egg
McMuffin con éxito porque la nueva posición se adecuaba a la perspectiva existente.
Los ejecutivos de la
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empresa parecieron comprender bien (aunque no necesariamente en estos términos)
que uno no puede pasar por alto la perspectiva. Cambiar de posición dentro de la
perspectiva puede ser fácil; modificar esta última tratando de conservar la posición, no
lo es. (Si no, pregúnteles a los relojeros suizos sobre la introducción de la tecnología de
cuarzo.) La figura 1-4 ilustra ejemplos de esto.
Por esto, tenemos cuatro definiciones de estrategia. También existe una quinta de uso común: la
estrategia es una estratagema, es decir una "maniobra" realizada con la intención de burlar a un
oponente o competidor. Un niño puede saltar una cerca para hacer que el pendenciero que lo
sigue entre en su patio, donde su Doberman espera la llegada de un intruso. Del mismo modo,
una corporación puede comprar tierras para dar la impresión de que planea expandirse, y de
esta forma desanimar a un competidor que pensaba construir una nueva planta. Aquí la
verdadera estrategia (como plan, o sea la verdadera intención) es la amenaza, no la expansión
en sí, y como tal se trata de una estratagema.
Cinco definiciones y diez escuelas. Como veremos, las relaciones entre ellas son variadas,
aunque algunas de las escuelas tienen sus preferencias, por ejemplo el plan en la de
planificación (como se ha observado), la posición en la de posicionamiento, la perspectiva en la
empresarial, el patrón en la de aprendizaje, la estratagema en partes de la de poder.
Es posible que no haya una definición simple de estrategia, pero a estas alturas ya existen
algunas áreas genera-les de acuerdo sobre su naturaleza. He aquí un resumen.
Estrategias para mejor y para peor
Cualquier discusión sobre estrategia inevitablemente termina en el filo de una navaja. Por cada
ventaja asociada con una de ellas, existe un impedimento o desventaja.
1."La estrategia establece una dirección."
Ventaja: el papel principal de la estrategia es señalar el rumbo de una organización, de modo
que ésta pueda navegar con coherencia a través de su ambiente.
Desventaja: la orientación estratégica también puede servir como anteojera para ocultar los
posibles peligros. Partir con un rumbo predeterminado por aguas desconocidas es la manera
perfecta de ir a dar contra un iceberg. Aunque la dirección es importante, en ocasiones es mejor
avanzar lentamente, poco a poco, mirando con atención pero no demasiado lejos, sin descuidar
los costados, de modo que la conducta pueda cambiarse de un momento para el otro.
2."La estrategia concentra el esfuerzo."
Ventaja: la estrategia promueve la coordinación de actividades. Sin ella para concentrar el
esfuerzo, la gente empuja en diversas direcciones con lo cual puede producirse el caos.
Desventaja: cuando se concentra demasiado el es-fuerzo, aparece el pensamiento grupal. Puede
perderse la visión periférica, la apertura a otras posibilidades. Una estrategia determinada corre
el riesgo de incrustarse demasiado en la trama de la organización.
3."La estrategia define a la organización."
Ventaja: la estrategia proporciona a la gente un método sintetizado para entender su
organización y para distinguirla de otras. Suministra significado, junto con una manera
conveniente para entender lo que hace la organización.
Desventaja: definir una organización con demasiada nitidez también puede implicar
simplificarla en exceso, algunas veces al extremo del estereotipo, de modo que se pierde la rica
complejidad del sistema.
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4."La estrategia proporciona consistencia."
Ventaja: la estrategia es necesaria para reducir la ambigüedad y proporcionar orden. En este
sentido es como una teoría: una estructura cognoscitiva para simplificar y explicar el mundo,
facilitando de este modo la acción.
Desventaja: Ralph Waldo Emerson dijo que "Una consistencia absurda es el diablillo de las
mentes pequeñas…” La creatividad prospera en base a las irregularidades, al hallazgo de
nuevas combinaciones para los fenómenos que hasta el momento se consideraban aisladamente.
Es necesario comprender que, como ocurre con cada teoría, cualquier estrategia es una
simplificación que necesariamente distorsiona la realidad. Las estrategias y teorías no son
realidades en sí mismas, sólo son representaciones (o abstracciones) en la mente de las
personas. Nunca nadie ha tocado o visto una estrategia. Esto significa que cada una de ellas
puede tener un efecto de tergiversación o distorsión. Éste es el precio de contar con una
estrategia. Funcionamos mejor cuando podemos dar por sentadas algunas cosas, al menos
durante algún tiempo. Y éste es uno de los principales papeles de la estrategia en las
organizaciones: resolver los grandes temas de modo que las personas puedan dedicarse a los
pequeños detalles (por ejemplo, ocuparse del target o el servicio al cliente en lugar de debatir
sobre cuáles son los mejores mercados). La mayor parte del tiempo, hasta los directivos
superiores deben manejar sus organizaciones en un contexto dado; no pueden poner en duda
constantemente ese contexto.
Existe una tendencia a imaginar al directivo superior como a un estratega: allá arriba,
concibiendo las grandes ideas mientras todos los demás se ocupan de las pequeñeces. Pero el
trabajo no es así en absoluto. Una buena parte de él tiene que ver con sus propios pequeños
detalles: reforzar la perspectiva (y la "cultura") existente mediante toda clase de tareas menores,
generar contactos para conseguir información importante, negociar acuerdos para fortalecer las
posiciones existentes, etcétera.
Por supuesto, el problema es que las situaciones cambian con el tiempo: los ambientes pierden
estabilidad, los nichos desaparecen, se abren nuevas oportunidades. Entonces, todo lo
constructivo y efectivo de una estrategia se convierte en un obstáculo. Por eso, aunque el
concepto de estrategia tiene sus raíces en la estabilidad, gran parte de su estudio se concentra en
el cambio. Tal vez sea sencillo encontrar fórmulas para el cambio estratégico, pero el manejo
de esas transformaciones puede resultar difícil, en especial cuando implica un desplazamiento
de perspectiva. Su propio papel protector que evita distracciones entre los miembros de la
organización traba la capacidad de éstos para responder a los cambios en el entorno. En otras
palabras, las reorganizaciones son costosas, en especial cuando se realizan en mentes humanas
y no en máquinas. Como disposición mental, la estrategia puede cegar a la organización e
impedirle ver su propia Por lo tanto, concluimos que las estrategias son a las organizaciones lo
que las anteojeras a los caballos: hacen que sigan adelante en línea recta, pero no
LA BESTIA DE LA ESTRATEGIA: ÁREAS DE ACUERDO
(adaptado de Chaffee, 1985: 89-90)
• La estrategia concierne tanto a la organización como a su ambiente. "Una premisa básica para
pensar en la estrategia se refiere a imposibilidad de separar a la organización de su entorno...
La organización utiliza la estrategia para manejarse con ambientes cambiantes."
• La esencia de la estrategia es compleja. "Como el cambio trae nuevas combinaciones de
circunstancias a la organización, la esencia de la estrategia permanece desestructurada,
desprogramada, apartada de la rutina y nada repetitiva…”
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• Por encima de todo, la estrategia afecta el bienestar de la organización. “... Las decisiones
estratégicas... son consideradas lo bastante importantes como para afectar el bienestar general
de la organización…”
• La estrategia comprende temas relacionados tanto con el contenido como con el proceso. “…El
estudio de la estrategia incluye tanto las medidas tomadas, o su contenido, como los procesos
por los cuales se deciden y se aplican las medidas."
• Las estrategias no son puramente deliberadas. "Los teóricos... coinciden en que las estrategias
proyectadas, emergentes y realizadas pueden diferir unas de otras."
• Las estrategias existen en distintos niveles. “… Las firmas tienen ... estrategia corporativa (¿en
qué negocio debemos estar?) y estrategia comercial (¿cómo competimos en cada negocio?)."
• La estrategia comprende varios procesos de pensamiento. “… La estrategia comprende ejercicios
conceptuales y analíticos. Algunos autores hacen más hincapié en la dimensión analítica que
en las otras, pero la mayoría afirma que el corazón de su creación es el trabajo conceptual
realizado por los líderes de la organización."
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fomentan la visión periférica.
Todo esto nos lleva a una conclusión: las estrategias (y el proceso de management estratégico)
pueden resultar vitales para las organizaciones, tanto por su ausencia como por su presencia.
(Ver cuadro.)
Management estratégico como disciplina académica
También con sus pro y sus contra, el estratégico se ha convertido en una disciplina académica
de por sí, como el marketing o las finanzas. El campo tiene sus propias publicaciones
académicos, sus "clubes", sus conferencias. Posee una vasta bibliografía y, desde 1980, ésta ha
crecido a un ritmo sorprendente. El inicio de esta bibliografía se remonta a mediados de los '60,
incluso antes, si se considera el trabajo de William Newman de 1951, pero los escritos sobre
estrategia militar son aún más antiguos: por cierto, Sun Tzu escribió su Arte de la guerra
aproximadamente en el siglo IV a.C. (Griffith, en Sun Tzu, 1971: ix).
En su mayor parte, la enseñanza del management estratégico ha subrayado el aspecto racional y
prescriptivo del proceso, es decir nuestras tres primeras escuelas (diseño, planificación y
posicionamiento). Por lo general, se ha dicho que gira en torno de las fases separadas de
formulación, aplicación y control, las cuales se llevan a cabo en forma casi precipitada. Esta
tendencia se refleja en la práctica, particularmente en el trabajo de los departamentos de
planificación corporativos y gubernamentales, así como en muchas firmas consultoras.
En su intento por proporcionar un examen más equilibrado del campo, con todas sus
contradicciones y controversias, este libro se aparta de esta perspectiva tradicional. Asignamos
un espacio significativo a las escuelas no racionales/no prescriptivas, las cuales señalan otras
maneras de pensar en el management estratégico. Algunas de estas es-cuelas tienen una imagen
menos optimista de la posibilidad de una intervención estratégica formal. Donde perdemos un
poco el equilibrio es en nuestras críticas de las diferentes escuelas. Las tres prescriptivas han
dominado tanto la teoría y la práctica, que nos parece apropiado incluir análisis más extensos
para cuestionar gran parte de esta sabiduría convencional. Por supuesto que criticamos a las
diez escuelas, ya que cada una tiene sus propios defectos. Pero cuando una persona está sentada
en el extremo de un balancín, no tiene sentido tratar de alcanzar el equilibrio empujando desde
el centro. Para decirlo de otra manera, criticar a las
LA AUSENCIA DE ESTRATEGIA COMO VIRTUD
(deInkpen y Choudhury, 1995: 313.323)
• ... La ausencia de estrategia no siempre está asociada con el fracaso de la organización ... La
creación deliberada de una ausencia de estrategia puede promover la flexibilidad de una
empresa ... Las organizaciones con controles rígidos, gran dependencia de procedimientos
formales y pasión por la coherencia pueden perder la capacidad de experimentar e innovar.
• Los directivos pueden utilizar la ausencia de estrategia para transmitir inequívocas a
interesados, tanto externos como internos, sobre el hecho de que prefieren no embarcarse en
ceremonias consumidoras de recursos ... Por ejemplo, varios artículos han descrito el
desprecio de Nucor por los sistemas de planificación formal, y en lugar de ello la firma se
basa en una coherencia en acción a todos los niveles. Para Nucor, la ausencia de muchos de
los supuestos elementos de la estrategia representa la empresa sin adornos ni burocracias
que tanto ha luchado por obtener.
• La ausencia de un patrón rígido para tomar decisiones estratégicas puede contribuir a frenar las
interferencias en los sistemas organizacionales. En caso contrario, la estrategia puede
convertirse en una receta especializada que reduce la flexibilidad obstaculizando el
aprendizaje y la adaptación ...
12
diez escuelas de la misma manera sólo contribuiría a perpetuar el desequilibrio que, según
creemos, existe actualmente en textos y acciones.
El fracaso estratégico de muchas grandes corporaciones bien puede atribuirse al ejército de
graduados que han sido lanzados al mundo con un juego de herramientas incompleto. Este libro
procura abrir la gama de perspectivas proporcionando un equipo de ideas más variado, para
estudiantes y directivos por igual. Tal como ha señalado Hart, "las firmas de alto desempeño
parecen capaces de armonizar los distintos marcos de referencia en la creación de estrategia. En
forma simultánea, son planificadoras e incrementales, directivas y participativas, capaces de
controlar y de delegar, de generar una visión y de prestar atención a los detalles" (1991:121). O,
según lo expresó más directamente F. Scott Fitzgerald: "La prueba de una inteligencia de
primer nivel es la facultad para tener en mente dos ideas opuestas al mismo tiempo, y a la vez
conservar la capacidad de seguir funcionando". Por supuesto, funcionar como estratega no sólo
implica absorber dos perspectivas opuestas, sino como lo ha señalado Spender (1192), ser
capaz de sintetizarlas. Y nosotros le pedimos a usted, lector, absorba diez perspectivas!
Es posible que, en sí, el campo del management estratégico esté avanzando hacia una síntesis
semejante. Tal como veremos, algunos de los trabajos más recientes abarcan a todas nuestras
escuelas. Tal vez esto parezca un sistema un poco confuso, pero en realidad las escuelas pueden
ayudarnos a ver cómo este trabajo reúne importantes aspectos de la creación de estrategia. Lo
aplaudimos cada vez que podemos. Sugiere una cierta madurez en el ramo.
Pero la síntesis no puede producirse en general. En definitiva, debe producirse en la mente
específica del espectador, en este caso de la suya como lector. Le proporcionaremos toda la
ayuda que podamos, pero la tarea depende de aquellos que manejan la estrategia en sus
trabajos. Todos sabemos cómo es un elefante entero, pero muchas veces tenemos que
describirlo por medio de sus partes. Esto atañe a la naturaleza de la descripción verbal: palabras
en un orden lineal, capítulos en un libro.
Así que sujétese fuerte… y ¡allá vamos
-2LA ESCUELA DE DISEÑO
LA CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO
UN PROCESO DE CONCEPCIÓN
“Caballeros, reunamos nuestras experiencias.” “El muy maldito sólo se sienta allí, esperando
que llegue
un estudio de caso.”
-Un manager, hablando de un MBA de Harvard
S in lugar a dudas, la escuela de diseño representa la perspectiva más influyente en el proceso
de formación de estrategia. Sus principales conceptos continúan formando la base de los cursos
para graduados y no graduados en administración de empresas, así como también de buena
parte de la práctica del management estratégico. Profesores, consultores y planificadores de
todo el mundo han llenado innumerables pizarras con su famosa idea de Virtudes y Flaquezas
de la organización a la luz de las Oportunidades y Amenazas en su entorno (VFOA).
Para expresarlo simplemente, la escuela de diseño propone un modelo de creación de estrategia
que procura lograr una concordancia entre las capacidades internas y las posibilidades externas.
Según sus principales defensores, "La estrategia económica será considerada como la
13
concordancia entre la idoneidad y la oportunidad que ubica a una firma dentro de su entorno"
(Christensen, Andrews, Bower, Hamermesh y Porter en el Harvard policy textbook, 1982:164).
"Establecer concordancia" es el lema de la escuela de diseño.
Este capítulo analiza y luego critica a esta escuela tan influyente, donde pueden encontrarse
algunos de los supuestos más profundamente arraigados sobre el management estratégico. En
ocasiones, las premisas que no han sido examinadas parecen perfectamente plausibles pero
pueden resultar bastante engañosas. Deseamos poner en duda estas premisas, no para
subestimar la importante contribución de la escuela de diseño sino para comprender mejor
dónde si armoniza con las perspectivas tan distintas de algunas de las otras escuelas. Debemos
entender de dónde provienen las primeras ideas del management estratégico, por qué
alcanzaron tanta influencia y qué papel deberían jugar en la actualidad.
Orígenes de la escuela de diseño
Los orígenes de esta escuela se remontan a dos prestigiosos libros escritos en la Universidad de
California y en el Massachusetts Institute of Technology: Liderazgo en administración
(Leadership in Administration) escrito por Philip Selznick en 1957, y Estrategia y estructura
(Strategy and Structure) de Alfred D. Chandler, 1962. Selznick, en particular, introdujo la idea
de "competencia característica" (1957:42-56), analizó la necesidad de asociar el "estado
interno" de la organización con sus "expectativas externas" (67-74), y promovió la generación
de una "política dentro de la estructura social de la organización" (1957:91-107), lo cual luego
fue denominado "aplicación". A su vez, Chandler estableció la noción de estrategia empresaria
de la escuela, y su relación con la estructura.
Pero el verdadero impulso para esta escuela provino del grupo de Management General de la
Escuela Empresaria de Harvard, desde la publicación de su libro básico, Política empresaria:
texto y casos (Business Policy: Text and Cases), citado anteriormente, que apareció en 1965 (de
Learned, Christensen, Andrews y Guth). Muy pronto, el libro se convirtió en el material más
popular en su campo, además de constituir la voz dominante para esta línea de pensamiento.
Por cierto, los textos, atribuidos en las diversas ediciones al coautor Kenneth Andrews (ver
también Andrews, 1987), se destacan como una de las manifestaciones más claras de esta
escuela. Para los años '80, este libro era uno de los pocos representantes que quedaban de estas
ideas en su forma pura. En su mayoría, los demás habían empezado a apoyar versiones más
elaboradas pertenecientes a las escuelas de planificación y posicionamiento.
Por lo tanto, utilizamos el texto de Andrews (en Christensen y col., 1982) como nuestra
principal fuente de análisis, y haremos referencia a las paginas correspondientes (a menos que
se especifique lo contrario). Como veremos, en cierto sentido la escuela de Harvard se dedicó a
su propia estrategia, ya que existe una evidente coincidencia entre la perspectiva que ha
promovido por varias décadas, y su propia pedagogía favorita de enseñanza con estudio de
casos.
El modelo básico de la escuela de diseño
Nuestra descripción de este modelo (similar al del mismo Andrews [187] pero con la
incorporación de otros se muestra en la figura 2-1. Como ocurre en el libro de Andrews, el
modelo pone un énfasis especial en la evaluación de las situaciones externas e internas: la
primera descubre las amenazas y oportunidades del entorno, mientras que la última revela las
virtudes y flaquezas de la organización. El material de Andrews al respecto no es muy extenso,
14
ni, a decir verdad, su participación en el libro, de sólo 114 páginas en la edición de 1982, contra
724 dedicadas a casos.
En lo que se refiere a la evaluación externa, aparte de las 12 páginas extraídas del libro de
Michael Porter (cuyo trabajo, tal como veremos, coincide claramente con la es-cuela de
posicionamiento), hay ocho páginas sobre los aspectos tecnológicos, económicos, sociales y
políticos del entorno de una compañía, junto con un breve análisis sobre temas como previsión
y exploración. Andrews concluye su exposición con preguntas tales como: “¿Cuál es la
estructura subyacente a la industria donde participa la firma?", y ¿Qué repercusiones tendrán
los cambios previsibles en el contexto social, político y macroeconómico sobre la industria o la
firma?" (179-180).
En cuanto a la evaluación interna, Andrews toca diversos puntos, tales como la dificultad que
enfrentan "tanto las organizaciones como los individuos para conocerse a sí mismos" (183), y la
idea de que "aislados y sin sostén, los destellos de poder no son tan seguros como los frutos de
experiencia con el producto y el mercado, acumulados en forma gradual" (185). Esto se vincula
con un comentario importante del libro de Selznick, acerca de que "los compromisos con las
maneras de actuar y responder que se generan dentro de la organización" son intrínsecos a su
propio "carácter" (1957:67)
La figura 2-1 muestra otros dos factores considerados importantes en la creación de estrategia.
Uno es el de los valores directivos: las creencias y preferencias de aquellos que conducen
formalmente a la organización; y el otro es el de las responsabilidades sociales: la ética
específica de la sociedad donde funciona la organización, al menos tal como la perciben sus
directivos. Sin embargo, con la notable excepción de Selznick (1957), la mayoría de los autores
asociados con esta escuela no conceden demasiada atención a los valores y a la ética. Andrews,
por ejemplo, ofreció sus dos breves capítulos bastante después de desarrollar el sistema que
aborda las evaluaciones externas e internas.
Respecto de la verdadera generación de estrategias, en esta escuela se ha escrito poco, aparte de
calificarla como "un acto creativo", para citar a Andrews (186). Cuando se han determinado las
estrategias vas, el paso siguiente del modelo es evaluarlas y elegir la mejor de ellas. En otras
palabras, se supone que ya han sido designadas varias posibilidades a considerar, de modo que
pueda seleccionarse una (105, 109). Richard Rumelt (1997), DBA del grupo Harvard General
Management, es quizás quien ha proporcionado el mejor sistema para realizar esta evaluación.
Se trata de una serie de pruebas.
Coherencia: la estrategia no debe presentar objetivos y políticas mutuamente contradictorios.
Consonancia: la estrategia debe representar una respuesta adaptada al ambiente externo y a los
principales cambios que ocurren dentro de él.
Ventaja: la estrategia debe suministrar la posibilidad de crear y/o mantener una ventaja
competitiva en el área de actividad escogida.
Viabilidad: la estrategia no debe agotar los recursos disponibles ni crear subproblemas
insolubles.
Finalmente, casi toda la bibliografía de esta escuela deja en claro que, una vez que se ha elegido
una estrategia, debe procederse a su aplicación. Esto último aparece en el diagrama como
abriéndose de la formulación, para sugerir que tras completar las evaluaciones hasta converger
en una decisión, el proceso vuelve a divergir para asegurar la aplicación en toda la
organización. Es interesante observar que, en esta cuestión, Andrews se torna bastante
15
específico: enumera doce etapas en el proceso de aplicación (respaldadas por un texto
notablemente extenso), abarcando muchos aspectos del proceso de estrategia que no están
considerados en la formulación.
Tal como veremos, aunque el campo del management estratégico se ha desarrollado y crecido
en muchas direcciones, la mayoría de los textos continúan utilizando el modelo VFOA como
foco principal. Las tablas 2.1 y 2.2 muestran pautas típicas extraídas de uno de estos libros
sobre métodos internos y externos. Del mismo modo, a pesar de la frecuencia con que se
introducen nuevas técnicas, muchos consultores de estrategia siguen basándose en el modelo
VFOA y en otras nociones de la escuela de diseño. Como en los años '80 empezó a fallar la
escuela de planificación, las miradas se volvieron hacia el lenguaje de la de diseño. La "ley de
parsimonia" de la firma consultora Kepner-Tregoe, por ejemplo, fue casi una cita directa de los
primeros trabajos de Andrews: “…mantener las estrategias claras, simples y específicas"
(Tregoe y Tobia, 1990).
En nuestra opinión, esta escuela no generó lo suficiente como para proporcionar la base del
desarrollo de otras escuelas. En otras palabras, algunas de estas ideas fueron adoptadas y
elaboradas en términos de otras premisas sobre el proceso de estrategia (muchas veces, como
veremos, en contradicción con las propias convicciones de Andrews): por ejemplo, mediante la
incorporación de la formalidad de la escuela de planificación y el análisis de la de
posicionamiento o, en el trabajo de Hamel y Parlad, de la adaptabilidad de la escuela de
aprendizaje.
Tabla 2.1.
LISTADO DE VARIABLES AMBIENTALES
1. Cambios sociales
Cambios en las preferencias de los clientes: repercusión sobre la demanda o el diseño de los productos.
Tendencias de la población: repercusión sobre la distribución y sobre la demanda o el diseño de los
productos.
2. Cambios gubernamentales
Nuevas legislaciones: repercusión sobre los costes de los productos.
Nuevas prioridades en las imposiciones: repercusión sobre inversiones, productos, demanda.
3. Cambios económicos
Tasas de interés: repercusión sobre la expansión y el monto de las deudas.
Tasas de cambio: repercusión sobre la demanda interna y externa, y sobre los beneficios.
Cambios en el ingreso real per cápita: repercusión sobre la demanda.
4. Cambios competitivos
Adopción de nuevas tecnologías: repercusión sobre los costes y la calidad de los productos.
Nuevos competidores: repercusión sobre los precios, la participación en el mercado y el margen de
contribución.
Cambios en los precios: repercusión sobre la participación en el mercado y el margen de contribución.
Nuevos productos: repercusión sobre la demanda y los gastos por publicidad.
5. Cambios de proveedores
Cambios en los costes de inversión: repercusión sobre los precios, la demanda y los de contribución.
Cambios en los suministros: repercusión sobre los procesos de producción y los requisitos de inversión.
Cambios en la cantidad de proveedores: repercusión sobre los costes y la disponibilidad.
6. Cambios en el mercado
Nuevos usos de los productos: repercusión sobre la demanda y la utilización de las capacidades.
Nuevos mercados: repercusión sobre los canales de distribución, la demanda y la utilización de las
capacidades.
Obsolencia de los productos: repercusión sobre los precios, la demanda y la utilización de las
capacidades.
De Power y col. (1986:38) Tabla 2.2.
LISTADO DE VIRTUDES Y FLAQUEZAS
16
1. Marketing
Calidad del producto
Cantidad de líneas de productos
Diferenciación de productos
Participación en el mercado
Política de precios
Canales de distribución
Programas de promoción
Servicio al cliente
Investigación de mercado
Publicidad
Equipo de ventas
2. Investigación y desarrollo
Capacidad de investigación y desarrollo de productos
Capacidad de investigación y desarrollo de procesos
Capacidad de planta piloto
3. Sistema de información de los directivos
Velocidad y capacidad de respuesta
Calidad de la información actual
Posibilidad de expansión
Sistema con orientación al usuario
4. Equipo de management
Aptitudes
Congruencia de valores
Espíritu de equipo
Experiencia
Coordinación de actividades
5. Operaciones
Control de materia prima
Capacidad de producción
Estructura de costes de producción
Instalaciones y equipos
Control de existencias
Eficiencia de la energía
6. Finanzas
Poder financiero
Poder operativo
Coeficientes del balance
Relaciones con los accionistas
Situación impositiva
7. Recursos humanos
Capacidad de los empleados
Sistemas de personal
Cambio de personal
Estado de ánimo del personal
Desarrollo del personal
De Power y col. (1986:37).
Premisas de la escuela de diseño
Existen varias premisas que subyacen a esta escuela, algunas muy evidentes y otras que sólo
son reconocidas en forma implícita. A continuación enumeramos siete de ellas (junto con
referencias a las contribuciones de Andrews en el texto de Harvard, Christensen y col., 1982).
1. La formación de estrategia debiera ser un proceso deliberado de pensamiento consciente
(94,543). La acción debe fluir de la razón: las estrategias efectivas se derivan de un proceso de
17
pensamiento estrechamente controlado. Por ejemplo, en otra publicación Andrews sugirió que
los managers sólo "saben realmente lo que hacen" si piensan sus estrategias en la forma más
"deliberada" posible (1981a:24). En este sentido, la creación de estrategia no es una aptitud
natural (185) ni intuitiva, sino adquirida: debe ser aprendida formalmente (6).
2. La responsabilidad por el control y el conocimiento debe descansar en el directivo
principal: esa persona es el estratega (3, 19, 545). En definitiva, para la escuela de diseño
existe un solo estratega: el directivo sentado en la cúspide de la pirámide organizacional. Por
esto Andrews asoció todo el proceso con el "punto de vista" del "CEO∗ o el manager general"
(3), y denominó a una sección de su libro "El presidente como arquitecto del propósito
organizacional". Tal como lo caracterizó Robert Hayes, "esta mentalidad de 'mando y control'
adjudica todas las decisiones a los directivos superiores, quienes las imponen a la organización
y vigilan su cumplimiento mediante complejos sistemas de planificación, presupuesto y
control" (1985:117). Podría observarse que, a través de esta premisa, los otros miembros de la
organización quedan relegados a jugar un papel subordinado en la formaciónde estrategia, y
que también se excluye del proceso a cualquier participante externo (exceptuando a los
miembros de directiva, quienes según Andrews, deben revisar la estrategia [1980, 1981a, b]).
En realidad, esto no es más que un aspecto de una cuestión más amplia asociada con la escuela
de diseño: el entorno queda relegado a un papel menor; debe ser reconocido y luego transita-do,
pero no es necesario interactuar mucho con él.
3. El modelo de formación de estratega debe, mantenerse simple e informal. El prefacio del
libro de Harvard contiene la siguiente cita "La idea de la estrategia corporativa constituye una
simple teoría de profesionales, una especie de proyecto conceptual accesible para todos" (14).
Esta opinión contiene la idea de que la elaboración y formalización socavan la esencia del
modelo. En realidad, esta premisa se completa del siguiente modo: una forma de asegurar el
hecho de que la estrategia sea controlada por una sola mente es mantener la simplicidad del
proceso (182).Sin embargo, junto con el primero, este punto hizo que en su texto Andrews se
viera forzado a recorrer una línea bastante delgada entre la intuición inconsciente por un lado y
el análisis formal por el otro, una postura que caracterizó como "una cuestión de criterio" (108).
Esto distingue a la escuela de diseño de la empresarial por un lado, y de la de planificación y
-en especial- de la de posicionamiento, por el otro.
4. Las estrategias deben ser únicas: las mejores provienen de un proceso de diseño
individualizado (187). Tal como se sugirió anteriormente, lo que importa es la situación
específica, no cualquier sistema de variables generales. De aquí se deduce que las estrategias
deben ser adaptadas a los casos individuales. Como resultado, la escuela de diseño dice poco
sobre el contenido de las estrategias mismas y se concentra en el proceso mediante el cual
deben ser desarrolladas. Y, fundamentalmente, ese proceso tiene que ser un "acto creativo"
(186) que genere una competencia característica.
5. El proceso de diseño está finalizado cuando las aparecen completamente formuladas como
perspectiva. Esta escuela ofrece poco espacio para el crecimiento o surgimiento de estrategias,
los cuales requieren que la "formulación" continúe durante y después de la "aplicación". Debe
aparecer el panorama general, la estrategia absoluta, un concepto total del negocio. En otras
palabras, aquí no encontramos una visión sino una versión bíblica: la estrategia es la
concepción absoluta, la decisión final. Como perspectiva, en algún momento aparece
completamente formulada, lista para su aplicación.
6. Estas estrategias deben ser explícitas, por lo que no pueden perder su simpleza (105-106).
Como casi todos los autores de esta escuela, Andrews creía que las estrategias debían ser
18
explícitas para aquellos que las creaban. También era necesario articularlas de tal modo que
resultasen comprensibles para los otros miembros de la organización. De aquí se desprende que
deben ser bastante simples. "La simpleza es la esencia del buen arte", escribió Andrews; "una
concepción de estrategia proporciona simpleza a organizaciones complejas" (554).
7. Finalmente, sólo después de que estas estrategias únicas, maduras, explícitas y simples han
sido completamente formuladas, puede a su aplicación. Ya hemos observado la distinción que
hace esta escuela entre la formulación de estrategias por un lado y su aplicación por el otro.
coincidencia con las nociones clásicas del racionalismo (diagnóstico seguido de prescripción y
luego de acción), la escuela de diseño establece una separación clara entre pensar y actuar. Un
elemento central de esta distinción es la premisa asociada de que la estructura debe seguir a la
estrategia. Parece suponerse que cada vez que se formula una nueva estrategia, debe volver a
considerarse el estado de la estructura y todo lo demás de la organización. Según Andrews,
"Hasta que no conocemos la estrategia no podemos empezar a especificar la estructura
adecuada" (551).
Si necesitamos visualizar el sentido de esta escuela, está presente en el retrato de Thomas J.
sentado bajo un cartel que dice "piense". A fines de los años '40, IBM, de la compañía creada
por él, distribuyó a sus empleados miles de copias de la imagen.
Crítica de la escuela de diseño
Una estrategia que coloca a una organización en un nicho puede limitar su propia perspectiva.
Esto parece haberle ocurrido a la escuela de diseño (por no mencionar a las demás) con
respecto a la formación de estrategia. Ya hemos sugerido que las premisas del modelo niegan
ciertos aspectos importantes de la formación de estrategia, incluyendo el desarrollo incremental
y las estrategias emergentes, la in-fluencia de las estructuras actuales y la participación plena de
otras personas aparte del directivo principal.
Antes que nada debemos aclarar algo. Los que defienden esta escuela bien pueden argumentar
que interpretamos la bibliografía en forma demasiado literal, que es injusto desarmar un
modelo -una secuencia específica de etapas prescriptivas- cuando lo único que se proponía era
una simple estructura. No obstante, según nuestra opinión, ambos descansan sobre las mismas
premisas, crítica que constituye la base de nuestro razonamiento. Estos supuestos se refieren al
papel central del pensamiento consciente en la formación de estrategia, al hecho de que la idea
debe necesariamente preceder a la acción y a que, por lo tanto, la organización debe separar el
trabajo de los que "piensan" del de aquellos que "hacen". Desarrollamos nuestra crítica con
cierto detalle por la influencia que ha tenido -y todavía tiene, muchas veces sin que se sepa- la
escuela de diseño sobre la enseñanza y práctica del management estratégico, así como también
sobre las escuelas de planificación y posicionamiento en particular (lo cual hace que, tal como
veremos, gran parte de estas críticas también se apliquen a ellas).
EVALUACIÓN DE VIRTUDESY FLAQUEZAS: PASAR POR ALTO EL APRENDIZAJE. En
este caso, nuestros comentarios giran en torno de un tema central: la promoción que hace esta
escuela del pensamiento independiente de la acción, de la formación de estrategia entendida
fundamentalmente como un proceso de concepción, y no de aprendizaje. Esto puede verse con
claridad en una etapa fundamental del proceso de formulación: la evaluación de fortalezas y
debilidades.
¿Cómo hace una organización para conocer sus virtudes y defectos? En esto, la escuela de
diseño ha sido bastante clara: mediante la consideración, la evaluación, el criterio apoyado por
el análisis. En otras palabras, por medio del pensamiento consciente expresado oralmente o por
escrito. Uno tiene la imagen de los ejecutivos sentados en torno a una mesa (como en la
19
caricatura al inicio de este capítulo), observando las cualidades, los defectos y las aptitudes
distintivas de una organización, como hacen los estudiantes en una clase de análisis de casos.
Una vez que han definido estos tres aspectos, están listos para diseñar la estrategia.
¿Pero las aptitudes son claras para una organización? ¿No es posible que lo sean según el
contexto, el momento e incluso la aplicación? En otras palabras, ¿alguna organización puede
estar realmente segura de sus virtudes antes ponerlas a prueba?
Cada cambio estratégico implica alguna nueva experiencia, un paso hacia lo desconocido, la
toma de algún riesgo. Por lo tanto, por anticipado ninguna organización puede estar segura de si
una aptitud establecida resultará ser una virtud o una flaqueza. En sus actividades de
diversificación minorista, una cadena de supermercados quedó sorprendida al descubrir que las
tiendas de rebajas, que parecían tan compatibles con sus operaciones de venta de alimentos, no
funcionaban bien, mientras que, a pesar de ser tan diferentes, los restaurantes de comidas
rápidas, sí. Aparentemente, las similitudes del negocio de las tiendas de rebajas (cómo se
exhiben los productos, cómo son elegidos por los clientes y el sistema de pago) quedaban
aplastadas por las diferencias sutiles del merchandising (estilo de presentación, fecha de
vencimiento, etc.). Por otro lado, los restaurantes pueden haber parecido muy distintos, pero
comerciaban productos simples y perecederos a través de una cadena de distribución eficiente,
algo muy parecido a lo que ocurre en el negocio de los supermercados (Mintzberg y Waters,
1982).
La cuestión que deseamos subrayar es: ¿cómo pudo haber hecho la firma para saberlo por
anticipado? El descubrimiento de "cuál es el negocio en que estamos" no debió haber sido
emprendido sólo por escrito; tenía que haberse beneficiado con los resultados de las pruebas y
experiencias. Y la sugerida de casos como éste es que, con frecuencia, las cualidades resultan
ser mucho menores que lo esperado, y los defectos, mucho mayores.
En ninguna parte aparece esto con más claridad que en todos esos intentos por alcanzar una
diversificación de productos relacionados mediante una adquisición. Evidentemente, ninguna
organización puede acometer semejante empresa sin una evaluación previa de sus virtudes y
flaquezas. Sin embargo, muchas experiencias informadas por la prensa y la publicación de
investigaciones sugiere que, fundamentalmente, la diversificación de productos relacionados es
un proceso de aprendizaje donde la firma adquisidora debe cometer varios errores antes de, con
suerte, descubrir gradualmente qué funciona para ella (ver, por ejemplo, Miles, 1982; también
Quinn, 1980a:28).
LA ESTRUCTURA SIGUE A LA ESTRATEGIA… COMO EL PIE IZQUIERDO AL
DERECHO. La escuela de diseño promueve el dictamen, enunciado por Chandler (1962), de
que la estructura debe seguir a la estrategia y estar determinada por ella. Sin embargo, ¿qué
organización es capaz de borrar por completo la pizarra cuando cambia su estrategia? El pasado
siempre cuenta, al igual que el entorno, y la estructura de una organización es una parte
significativa de ese pasado. Afirmar que la estrategia debe tener prioridad sobre la estructura
implica asegurar que debe tener primacía sobre las capacidades establecidas de la organización,
las cuales están implantadas en su estructura. (Por cierto, como se ve en la figura 2-1, en el
propio modelo de esta es-cuela las aptitudes se muestran como aportes inevitables a la
formulación de la estrategia, como parte de las virtudes de la organización.) La estructura
puede ser algo maleable, pero no puede alterarse a voluntad sólo porque un líder ha concebido
una nueva estrategia. Muchas empresas han tenido que lamentar una convicción semejante.
¡Sentarse a fabricar estrategias en una oficina en lugar de sumergirse en el mundo de productos
y clientes de verdad puede ser peligroso!
20
Por lo tanto, concluimos que la estructura sigue a la estrategia del mismo modo en que el pie
izquierdo sigue al derecho al caminar. En efecto, tanto el desarrollo de la estrategia como el
diseño de la estructura sirven de apoyo a la organización a la vez que se sustentan entre sí. Cada
una siempre precede a la otra, y la sigue, excepto cuando las dos avanzan juntas y la
organización salta hacia una nueva posición. La creación de estrategia es un sistema integrado,
no una secuencia arbitraria.
EXPLICITAR LA ESTRATEGIA; PROMOVER LA INFLEXIBILIDAD. Una vez que las
estrategias han sido creadas, el modelo requiere ser articulado. No hacerlo es considerado
evidencia de una postura confusa o de que se tiene un motivo político. Pero existen otras
razones, con frecuencia más importantes, para no articular una estrategia, y éstas socavan las
premisas básicas de la escuela de diseño.
Para articular una estrategia, la persona encargada debe saber con certeza adónde desea ir, con
pocas dudas significativas. Pero las organizaciones también deben enfrentarse a situaciones de
incertidumbre. ¿Cómo puede hacer una compañía para "afrontar un ambiente cambiante"
cuando su "estrategia [ya] es conocida" (Andrews, 1981a:24)?
Nosotros pensamos que las organizaciones no sólo deben funcionar con la estrategia, sino
también durante los períodos de su formación, que pueden ser bastante prolongados. Tal como
ha observado James Brian Quinn, "Para un manager es virtualmente imposible orquestar todas
decisiones internas, los acontecimientos del entorno, relaciones de conducta y de poder, las
necesidades técnicas e informativas y las de competidores inteligentes, de modo que todo se
acople en un momento preciso” (1978:17). Durante los períodos de incertidumbre, el Peligro no
radica en la falta de una estrategia explícita, sino en lo opuesto: "una conclusión prematura".
Además, incluso cuando la incertidumbre es escasa, es importante reconocer los peligros de
articular estrategias. Cuando éstas son explícitas, actúan como anteojeras diseñadas para
enfocar la dirección y bloquear la visión rica. De este modo pueden impedir el cambio
estratégico cuando éste se vuelve necesario. Dicho de otra manera, aunque en determinado
momento los estrategas puedan estar seguros, su certeza no durará para siempre. Cuanto mayor
sea la claridad con que se articula la estrategia, más profundamente se implanta en los hábitos
de la organización y en las mentes de sus creadores. Según evidencias provenientes de los
laboratorios de psicología va, la articulación de una estrategia -el solo hecho de que alguien
hable sobre lo que piensa hacer de cualquier modo- produce un encierro, que a su vez genera
resistencia a los cambios posteriores (Kiesler, 1971).
Para resumir, por cierto que con frecuencia las estrategias deben explicitarse con propósitos de
investigación, coordinación y apoyo. Las preguntas son: ¿cuándo?, ¿cómo?, ¿cuándo no? Estas
preguntas son pasadas por alto en la escuela de diseño.
SE SEPARA LA FORMULACIÓN DE LA APLICACIÓN: EL PENSAMIENTO QUEDA
DESPRENDIDO DE LA ACCIÓN.
La dicotomía formulación-aplicación es central para la escuela de diseño, ya sea que se la
considere un modelo ceñido, o un marco de referencia amplio. Esta separación es conveniente
para el estudio de casos en las aulas, donde los alumnos pueden formular aunque no estén en
condiciones de aplicar. Basándose en las veinte páginas leídas la noche anterior, una o dos
horas la clase puede evaluar el ambiente externo, identificar aptitudes distintivas, generar
estrategias alternativas y analizar cuál de ellas debe ser la elegida. A través de "ejercicios
académicos disciplinados con el concepto de estrategia", practican "con lo formal y analítico"
"centra la atención en… la selección y el ordenamiento de datos", afirma uno de los docentes
21
de estudio de casos más famosos de Harvard, principal autor del libro de texto utilizado; los
alumnos pueden aprender a formular "las preguntas críticas apropiadas para una situación"
(Christensen, en Christensen y col., 1982:ix-x).
Pero cuando un alumno sólo ha leído un breve de una compañía pero nunca ha visto los
productos, conocido a los clientes o visitado las fábricas, ¿cómo hacer para conocer estas
cosas? ¿no se necesitan esta clase de datos para formular "las preguntas críticas"?
El método de estudio de casos puede constituir un recurso poderoso para que los estudiantes
reciban la descripción de una amplia variedad de experiencias. Pero puede volverse
terriblemente peligroso cuando se lo utiliza a modo de prescripción: enseñar un proceso
mediante el cual las estrategias deben ser creadas. Si la enseñanza de estudio de casos ha dejado a los managers con la impresión de que, para crear una estrategia, pueden permanecer en sus
oficinas rodeados de documentos y pensando –formular para que otros puedan aplicar-, es
probable que les haya causado bastante daño, a ellos y a sus compañías, al alentar las
estrategias superficiales que violan las aptitudes más marcadas de sus organizaciones.
Así es como Robert McNamara, uno de los catedráticos más famosos de Harvard, explicó su
forma de abordar la estrategia militar como secretario de Defensa: "Primero debemos
determinar cuál será nuestra política extranjera, luego formular una estrategia militar para llevar
a cabo esa y por último generar los cuerpos militares necesarios para realizar con éxito esa
estrategia" (citado en Smalter and Ruggles, 1966:70). Esto fue lo que hizo en obsesionado con
"lo formal y lo analítico" como medio para "seleccionar y ordenar datos", y los resultados
fueron devastadores. Fue en los arrozales vietnamitas donde evidente el fracaso de semejante
enfoque.
Del mismo modo, en las consultoras, con frecuencia el modelo de la de diseño ha resultado ser
una herramienta demasiado conveniente. Los extraños podían llegar a una corporación -como
los estudiantes en sus clases de estudio de casos- y realizar análisis VFOA, en más de una
forma. "Para establecer una se necesitan cuatro o cinco días de trabajo lo largo de un período de
dos meses. Se requieren dos o tres días para la revisión, y un año para actualizar la estrategia"
(Tregoe and Zimmerman, 1980:120). Nadie ganaría mucho dinero diciendo: "Es demasiado
para nosotros. Vuelvan y hagan sus propios deberes: averigüen cuáles son sus aptitudes
distintivas sumergiéndose en los detalles y probando cosas; consigan la participación de toda
clase de personas; con el tiempo, es posible que encuentren una estrategia efectiva. Nosotros no
podernos hacerlo por ustedes".
La realidad -realidad actual, si uno se guía por el sondeo realizado Hill y Westbrook en 1997-es
bastante distinta. Ellos encuestaron a cincuenta compañías, y descubrieron que "más de veinte
[de ellas] emplearon un VFOA donde participaron catorce compañías consultoras". Sin
embargo, "luego nadie utilizó la información en las últimas etapas del proceso de estrategia"
(1997:46). De allí el título de su artículo: "Análisis VFOA: ¡Es hora de retirar el producto del
mercado!”
¿Pensar y luego hacer" es realmente el mejor sistema, especialmente cuando los que piensan
están sentados en la cima de una supuesta “jerarquía”, o peor aún, cuando recurren a firma
consultora, mientras esperan los que hacen trabajen como castores en la aplicación? ¿En qué
medida se corresponde con las verdaderas necesidades esta perspectiva del líder poderoso,
educado en la mejor universidad, resolviéndolo todo en alguna oficina? El siguiente cuadro
presenta un ejemplo común de cómo la desconexión del pensamiento puede interferir con la
acción en el mundo real.
22
“MIOPÍA DE MARKETING" MIOPE
(adaptado de Mintzberg, 1994: 279-281)
En 1960, Theodore Levitt, un profesor de marketing de la escuela empresaria de Harvard, publicó un célebre
artículo titulado “Miopía de marketing” (Marketing Miopía). Es difícil encontrar a un directivo o un planificador
que no conozca el tema, aunque nunca haya leído el articulo.
Básicamente, indicaba que las firmas podían definirse a si mismas en términos de una orientación industrial
amplia -"necesidad genérica subyacente", en las palabras de Kotler y Singh (1981:39)- y no limitarse a
cuestiones de productos o tecnología. Para tomar los ejemplos favoritos de Levitt, las compañías ferroviarias
debían verse a si mismas dentro del negocio del transporte, y las refinerías de petróleo en el de la energía.
A las compañías les encantó la idea, y corrieron a redefinirse de las maneras más caprichosas: por ejemplo, la
misión que articuló fábrica de rodamientos fue "reducir la fricción". Las escuelas empresarias se
entusiasmaron todavía más. ¿qué mejor manera de estimular a los alumnos que inducirlos a soñar sobre
cómo el criadero de pollos podría estar en el negocio de provisión de energía humana, o la recolección de
basura convertirse en productos de belleza? Por desgracia, sólo se trataba de un ejercicio mental que,
aunque abría las perspectivas, también podía aislar a la gente de actividades tan mundanas como desplumar
y compactar.
Muchas veces, el problema se redujo a suposiciones terriblemente ambiciosas sobre las capacidades
estratégicas de una organización, es decir, que éstas son casi ilimitadas, o al menos muy adaptables. Así
tenemos el ejemplo de George Steiner, presentado con aparente seriedad, según el cual "los fabricantes de
látigos para caballos de tiro todavía podrían estar trabajando si hubiesen dicho que su negocio no era la
fabricación de látigos sino de arranques automáticos para carruajes" (1979:156). ¿Pero de qué manera
hubiesen sido capaces de hacer eso? Estos productos no tenían nada en común: ni la provisión de material,
ni la tecnología, ni el proceso de producción, ni los canales de distribución. Sólo la idea en la mente de alguien
sobre cómo se mueven los vehículos. ¿Por qué para ellos los arrancadores hubiesen sido un producto de
diversificación más lógico que, por ejemplo, las correas de ventiladores o las bombas de gasolina? Tal como
sugirió Heller, "en lugar de incluirse en accesorios para transportes o en sistemas de dirección, ¿por qué no
podían haber definido su negocio como "flagelación"? (citado en Normann, 1977:34).
¿Por qué unas cuantas palabras ingeniosas sobre un papel habilitan a una compañía ferroviaria para volar
aviones o para conducir taxis? Levitt escribió que "una vez que realmente piensa que su negocio se ocupa de
satisfacer las necesidades de transporte, nada puede impedirle crear su propio extravagante crecimiento
lucrativo" (1960:53; cursiva agregada). Nada, excepto las limitaciones de sus propias aptitudes distintivas. Las
palabras en un papel no transforman a una compañía.
La intención de Levitt era ampliar la visión de los directivos. Y en ello es posible que haya tenido éxito... tal
vez demasiado. Tal como argumentan Kotler y Singh, también provenientes del marketing, "hay muy pocas
cosas en el mundo ... que, en forma potencial, no pertenezcan al negocio de la energía" (1081:34).
Irónicamente, al definir la estrategia como perspectiva en lugar de posición, en realidad Levitt redujo su
amplitud. Se perdió la capacidad interna; sólo importaban las oportunidades de marketing. Los productos no
contaban (los ejecutivos ferroviarios definieron "mal" a su industria porque "su orientación era hacia el
producto y no hacia el consumidor" [45], ni tampoco la producción ("la forma particular de fabricación,
procesamiento y cosas por el estilo no pueden ser considerados como un aspecto vital de la industria" [55]).
Pero, ¿qué convierte al mercado en algo intrínsecamente más importante que el producto o la producción o.
incluso, que un investigador inteligente en el laboratorio? Las organizaciones tienen que aprovechar cualquier
virtud de a que dispongan.
Los críticos del artículo de Levitt también se hicieron su agosto con la terminología, al señalar los peligros de
la "hiperopía" de marketing, donde "hay mejor visión para los objetos distantes que para los cercanos" Kotler y
Singh, 39), o de la "macropía de marketing", que extiende segmentos limitados del mercado “más allá de la
experiencia o la prudencia" (Baughman, 1974:65). Nosotros preferimos concluir simplemente que la noción de
miopía de marketing de Levitt demostró ser miope ella misma. Las causas de algunos de los problemas
graves de las organizaciones actuales, podrían residir en que el modelo de la escuela de diseño
ha llevado a los líderes a simplificar demasiado la estrategia, les ha infundido la idea de que "tú
me das una sinopsis y yo te entrego una estrategia", ha negado que la formación de estrategia
sea un proceso de aprendizaje largo, sutil y difícil, ha alentado a los managers a separar el
pensamiento de la acción, refugiándose en sus oficinas en lugar de acudir a las fábricas y
conocer a los clientes para desenterrar la verdadera información. Tal como lo expresó años
atrás Stirling Livingston, un profesor de Harvard que critica el método de estudio de casos, en
un artículo titulado “El mito del manager bien educado”, la formación en management basada
23
en "conceptos de segunda mano" produce directivos "mal preparados para aprender y crecer a
medida que ganan experiencia" (1971:83,89).
En un artículo sobre las disfunciones de la organización militar tradicional, Feld (1959) notó las
marcadas distinciones que se establecen entre los oficiales de la retaguardia, quienes tienen el
poder de formular los planes y dirigir su ejecución, y las tropas del frente, quienes a pesar de su
experiencia directa sólo pueden aplicar los planes que se les dictan. Esto "se basa en la
suposición de que la posición ocupada [por los oficiales] les permite mantenerse informados
sobre lo que ocurre en el ejército como conjunto… [lo cual] está apoyado por la estructura
jerárquica de la organización militar" (22).
De hecho, esta premisa es fundamental para la separación entre formulación y aplicación: los
datos pueden ser agregados y transmitidos a través de la jerarquía sin pérdidas o distorsiones
significativas. Es una suposición que falla con frecuencia, destruyendo en el proceso estrategias
minuciosamente formuladas.
El entorno no es una clase de pera que puede ser arrancada del árbol de la valoración externa.
Más bien, es una fuerza importante, y en ocasiones imprevisible, a tener en cuenta. Algunas
veces, las condiciones cambian en forma inesperada y las estrategias proyectadas se vuelven
inútiles. Otras, el entorno es tan inestable que ningún proyecto de estratega resulta útil. Y
también suele ocurrir que es la "aplicación” la que se resiste. Por supuesto que pueden ser
burócratas de mentalidad estrecha, demasiado atados a sus hábitos tradicionales como para
reconocer una buena estrategia cuando la ven. Pero también pueden ser personas sensatas que
simplemente desean servir a la organización. Por ejemplo, pueden ser los primeros en
comprender que una estrategia propuesta es impracticable, que la organización no será capaz de
aplicarla o que, una vez aplicada, ha fracasado porque no se adaptó a las condiciones externas.
Detrás de la misma distinción entre formulación y aplicación se esconde un conjunto de
premisas muy ambiciosas: que el entorno siempre puede ser comprendido, en la actualidad y
para un lapso que se prolonga bastante en el futuro, ya sea por parte de los directivos superiores
o por algún medio que se los transmite; y que el entorno mismo es suficientemente estable, o al
menos predecible, como para asegurar que las estrategias que se formulen hoy seguirán siendo
viables después de su aplicación.
En un ambiente inestable o complejo, esta distinción debe derrumbarse de alguna manera. O
bien el que formula tiene que convertirse en el que aplica, o viceversa. En otras palabras,
pensamiento y acción deben ir en tándem, estrechamente asociados. En un caso, el que piensa
ejerce el control sobre las acciones consiguientes. Esto es característico del enfoque empresarial
altamente personalizado de la creación de estrategia que, como se observó antes, tiende a ser
desestimado en la escuela de diseño. En el otro caso, cuando un solo cerebro tiene demasiado
para conocer, como en las firmas de alta tecnología o en los hospitales, las estrategias deben ser
elaboradas en forma colectiva. Cuando los que aplican formulan, la organización aprende.
De este análisis surge toda una gama de relaciones posibles entre pensamiento y acción. Hay
veces en que el primero debe preceder a la segunda y orientarla, de modo que se atenúe la
dicotomía entre formulación y aplicación como en el modelo de la escuela de diseño. No
obstante, otras veces, en especial durante cambios importantes e inesperados en el entorno, o
inmediatamente después de ellos, el pensamiento debe estar tan ligado a la acción, que el
“aprendizaje” se convierta en una idea mejor que el “diseño” para lo que tiene que ocurrir. Y
finalmente, tal vez lo más común sea una amplia gama de posibilidades entre ambas, donde
pensamiento y acción responden uno al otro. Las estrategias proyectadas existen, pero también
24
emergen otras que se hacen realidad. En este caso, palabras como "formulación" y "aplicación"
deben usarse con cautela, así como el modelo de la escuela de diseño.
Para concluir con esta crítica, este modelo aparentemente inocente -esta simple "idea
informadora”- en realidad contiene algunos supuestos ambiciosos sobre las capacidades de las
organizaciones y de sus líderes, premisas que se derrumban por completo o en gran parte bajo
muchas condiciones comunes. El problema puede verse en el propio concepto de diseño, con su
doble valor de sustantivo y de verbo. Existe un proceso de diseñar que conduce a resultados
llamados diseños. Lo que aquí llamamos la escuela de diseño se ha concentrado en el proceso,
no en el producto. Pero ha supuesto que ambos están intrínsecamente vinculados: que la
estrategia es un grandioso diseño que requiere a un grandioso diseñador.
Sin embargo, no existe el mejor camino para llegar a la verdad en la estrategia… en realidad no
existe ningún camino. A medida que avancemos por los capítulos de este libro, encontraremos
más razones para cuestionar las premisas limitativas de esta escuela... ¡y también de las otras!
La escuela de diseño: contextos y contribuciones
Nuestra crítica no se propone desestimar a la escuela de diseño sino a su supuesta
universalidad, a la idea de que, de alguna manera, representa "la mejor forma" de crear una
estrategia. En particular, rechazamos el hecho de que el aprendizaje, en especial el colectivo,
deba realizarse en condiciones de incertidumbre y complejidad, y de que tienda a ser aplicado
con una comprensión superficial de las operaciones en cuestión.
Existen cuatro condiciones que podrían alentar a una organización a preferir la escuela de
diseño.
1. En principio, un solo cerebro podría manejar toda la información importante para la
formación de estrategia. Hay veces en que una organización sí necesita diseños
grandiosos: un directivo superior con gran capacidad de síntesis puede hacerse cargo
por completo de un proceso de diseño de estrategia. En este caso la situación debe ser
relativamente simple, y comprender una base de conocimientos que pueda ser por un
solo cerebro.
2. Ese cerebro debe tener un conocimiento completo, detallado e íntimo de la situación en
cuestión. El potencial para centralizar el conocimiento debe estar respaldado por la
experiencia y por un acceso suficiente a la organización y su situación, de modo que un
solo estratega sea capaz de comprender lo que está pasando en un sentido profundo.
Podríamos agregar que esto sólo es posible si la persona verdaderamente está en la
organización. Por supuesto que los estrategas deben pensar, pero también es necesario
que sientan. ¡En ocasiones con la ingenuidad de un niño!
Aquí debemos agregar que en las aulas donde se exponen estudios de casos se instruye a la
gente precisamente en la dirección opuesta: se piden respuestas rápidas a situaciones apenas
conocidas. Por desgracia, con demasiada frecuencia esto es reproducido por el distante
directivo superior con un conciso informe, por el consultor ocasional con una "solución rápida",
o por el ritual de cada trimestre en las juntas de directores. En realidad, el modelo de la escuela
de diseño requiere a un estratega que haya generado un conocimiento profundo e íntimo a lo
largo de un lapso sustancial.
3. Los conocimientos pertinentes deben ser establecidos antes de que se aplique una nueva
estratega proyectada. En otras palabras, la situación tiene que mantenerse relativamente
estable, o al menos previsible. El estratega no sólo debe tener acceso a la base de
25
conocimientos pertinentes, sino que también debe de haber cierto sentido de conclusión
en esa base. El aprendizaje individual necesita llegar a un final antes de que pueda
comenzar la acción en la organización. En otras palabras, en cierto punto el estratega
debe saber todo lo que necesita para concebir una perspectiva estratégica que tenga
eficacia mucho más allá del período de aplicación. Expresado de manera más simple, el
mundo debe quedarse quieto o –lo que constituye una premisa mucho más exigente- el
estratega debe tener la capacidad de pronosticar los cambios que habrán de producirse.
Por supuesto, ¿quién puede saberlo? El mundo no tiene ninguna necesidad de cooperar
con determinada imagen de una creación de estrategia. Por lo tanto, podríamos concluir
que cuando el mundo coopera de esta forma, el modelo de la escuela de diseño puede
funcionar.
4. La organización en cuestión debe estar preparada para manejarse con una estrategia
centralizada. Los otros integrantes de la organización tienen que estar dispuestos a
delegar el tema en un estratega central. También deben contar con el tiempo, la energía
y los recursos como para aplicar la estrategia que éste determine. Y, por supuesto,
deben tener la voluntad para hacerlo.
Estas condiciones sugieren algunos contextos claros donde el modelo de la escuela de diseño
parece aplicarse mejor: su propio nicho particular, por decirlo de alguna manera.Por encima de
todo está la organización que necesita una reorientación importante, un período de nueva
concepción de su estrategia, al menos en dos condiciones. Primero, debe haber un cambio
trascendente en la situación, de modo que la estrategia existente se haya visto seriamente
socavada. Y segundo, tiene que haberse iniciado una nueva estabilidad, algo que apoye una
nueva concepción estratégica. En otras palabras, el modelo de la escuela de diseño parecería
aplicarse mejor en la confluencia de una modificación importante para la organización, al salir
de un período de circunstancias cambiantes para ingresar en un momento de estabilidad
operativa. Por supuesto, una nueva conducción inteligente también puede querer imponer una
estrategia mejor en una organización cuyas circunstancias no han cambiado. Pero muchos
managers inteligentes han ido por mal camino; lo que se necesita es una conducción sensata.
Existe otro contexto donde podría aplicarse el modelo de la escuela de diseño. Se trata de las
organizaciones nuevas, ya que para competir con rivales más tradicionales (o posicionarse en
un nicho que esté libre de su influencia directa) deben contar con un claro sentido de
orientación. Naturalmente, este período de concepción inicial de estrategia suele ser
consecuencia de la visión de un empresario, de la persona responsable de crear la organización.
Y en realidad esto nos acerca más a la escuela empresarial (que, como veremos, prefiere un
proceso menos formal y más "intuitivo").
Para concluir, al criticar el modelo de diseño, tal vez deberíamos tener cuidado de preservar a la
escuela de diseño. Ya que aunque el primero puede ser limitado en sus aplicaciones y con
frecuencia demasiado simplificado, la contribución de esta escuela como "idea informadora" ha
sido profunda. La escuela de diseño ha desarrollado un vocabulario importante mediante el cual
analizar las grandes estrategias, y ha proporcionado la idea central que ce a gran parte de las
prescripciones en el campo del management estratégico: que la estrategia representa una
concordancia fundamental entre la oportunidad externa y la capacidad interna. Estas
importantes contribuciones se mantendrán vigentes aunque desaparezcan muchas de las
premisas específicas del modelo.
26
-3–
LA ESCUELA DE PLANIFICACIÓN
CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO
UN PROCESO FORMAL
“Lo que más me gusta de ser un filósofo-científico es que no tengo que ensuciarme las
manos.” "Estaba en una cama abrigada, y de pronto formo parte de un plan."
Woody Allen en Shadows and Fog (Sombras y niebla)
n los años '70 se publicaron miles de artículos, tanto en las revistas académicas como en la
prensa de negocios popular, donde se alababan las virtudes de la "planificación estratégica”
formal. En cierto sentido, esto tuvo un éxito enorme ya que implantó una especie de imperativo
sobre el proceso en las mentes de todos los managers: era algo moderno y progresista, para lo
cual los directivos sólo podían desear disponer de más tiempo.
E
Los mensajes centrales de la escuela de planificación coincidieron perfectamente con la
tendencia general en la educación del management, los grandes negocios y los grandes
procedimientos gubernamentales: procedimiento, instrucción y análisis formales, muchas
cifras. La estrategia debía ser guiada por un cuadro de planificadores altamente instruidos, parte
de un departamento especializado en planificación estratégica con acceso al directivo principal.
La apariencia del "management estratégico" como un territorio oficial para dictar cursos y
conferencias coronaba toda esta actividad.
En realidad, la escuela de planificación se originó al mismo tiempo que la de diseño; su libro
más influyente, Corporate Strategy (Estrategia corporativa), de H. Igor Ansoff, fue publicado,
como el del grupo de Harvard, en 1965. Pero este libro corrió una suerte bastante distinta.
Aunque en los años '70 llegó a tener una enorme repercusión sobre la práctica del management
estratégico, existieron percances importantes que lo debilitaron seriamente. Hoy, aunque sigue
presente, proyecta apenas una pálida sombra en comparación con la influencia que tuvo.
El problema fue que, cuantitativamente, esta de planificación estratégica aumentó en forma
notable, pero cualitativamente apenas si se modificó. En general, repetía de interminables
maneras un conjunto básico de ideas, tomadas de la escuela de diseño. Cuando no propagaban
estos conceptos, los entusiastas de esta escuela predicaban sobre el compromiso de las
organizaciones con la planificación como una especie de imperativo, o bien sobre los "escollos"
que les impedían planificar (fundamentalmente, no prestarle la atención que merecía).
Para muchos de estos autores, la planificación no era un simple sistema para la creación de
estrategia, sino una suerte de religión que debía ser difundida con el fervor de los misioneros.
Al mismo tiempo, no se emprendió prácticamente ninguna investigación para averiguar cómo
funcionaba la planificación en la práctica. Peter Lorange, que intentó "examinar las
investigaciones empíricas sobre procesos de planificación formal de gran alcance para la
estrategia corporativa'' (1979:226), citó menos de treinta estudios, muchos de los cuales eran
cuestionarios redactados de modo de probar que la planificación rinde sus frutos. Los pocos
trabajos serios que existieron, raras veces fueron realizados por personas asociadas con esta
escuela.
27
Este capítulo empieza con un análisis del modelo básico de planificación estratégica, y luego
resume las principales premisas de la escuela de planificación. Después de examinar algunos de
sus desarrollos más recientes, presentamos nuestra crítica, seguida por una evaluación del
contexto y las contribuciones de esta escuela.
El modelo básico de planificación estratégica
Existen cientos de modelos de este tipo. Cada libro sobre el tema posee uno, así como cada
consultoría y “boutique de estrategias". Pero la mayoría de ellos se reducen a las mismas ideas
básicas: tomar el modelo VFOA, dividirlo en etapas bien delineadas, articular cada una de éstas
con muchos listados y técnicas, y brindar especial atención fijación de objetivos primero, y a la
elaboración de presupuestos y planes operativos al final. Naturalmente, menos un diagrama (a
menudo varios) donde se muestra el flujo general. Por ejemplo, figura 3-1 muestra un diagrama
resumido del libro de George Steiner, Top Management Planning (Planificación del
management superior) (1969). Revisemos los pasos principales, de a uno por vez. ETAPA DE
FIJACIÓN DE OBJETIVOS. En lugar de pensar en los valores, como hace la escuela de diseño,
quienes la escuela de elaboraron extensos procedimientos para explicar y, siempre que fuera
posible, cuantificar los objetivos de la organización. Por desgracia, aquí se ha presentado una
confusión considerable. En su famoso libro Strategic Management (Management estratégico),
Schendel y Hofer distinguen entre "esos [modelos] que separan el objetivo y las tareas de
formulación de estrategia… y aquellos que los combinan'' (1979:16). Casualmente, quienes han
tratado de distinguir los objetivos de las estrategias casi siempre han sido los planificadores,
mientras que quienes subscriben a la escuela de diseño raras veces lo han hecho. Pero uno no se
siente muy alentado al ver que un autor de planificación tan notable como Ansoff (1965)
incluyó "expansión de líneas de de casi la misma importancia, utilizó la palabra "objetivos"
para referirse a “estrategias”.∗ Tal como cualquiera en la escuela de diseño estaría encantado de
explicarnos, los res u objetivos son muy difíciles de formalizar. Tal vez sea por eso que, en
gran medida, la así llamada planificación estratégica ha sido reducida a poco más que la
cuantificación de objetivos como medio de control.
ETAPA DE VERIFICACIÓN EXTERNA. Una vez que se han establecido los objetivos, tal
como ocurre en la escuela de diseño, las dos etapas siguientes son evaluar las condiciones
externas e internas de la organización. Revisemos estas verificaciones según el enfoque más
formalizado de la planificación.
Un elemento importante en la revisión de las condiciones externas de la organización es el
conjunto de pronósticos que se realizan respecto del futuro. Desde hace mucho que los
planificadores se preocupan por ellos, por la incapacidad para predecir lo que no está a la vista
significa una incapacidad para planear. Por lo tanto "pronostique y prepare" se convirtió en el
lema de esta escuela de pensamiento. Se propusieron largos listados para cubrir cada factor
externo concebible, y se desarrollaron innumerables técnicas, desde las más simples (como los
promedios móviles) hasta las de enorme complejidad. En años más recientes, se tornó
particularmente popular la creación de situaciones, que procura postular estados alternativos de
la situación futura de una organización. En los años '80, la atención se volvió hacia la industria
o el análisis de la competencia, estimulado en particular por el libro de 1980 de Michael Porter,
Competitive Strategy (Estrategia competitiva), que se analiza en el próximo capítulo.
LA ETAPA DE VERIFICACIÓN INTERNA. También dentro de este enfoque, el estudio de
virtudes y flaquezas fue sujeto a una importante descomposición. Pero en este caso, tal vez
porque la evaluación de las aptitudes distintivas es necesariamente una cuestión de criterio, por
lo general el uso de las técnicas formalizadas dio lugar a listados más simples y distintos tipos
28
de tablas: lo que Jelinek y Amar han mencionado como "estrategia corporativa mediante listas
de lavandería" (1983:1).
LA ETAPA DE EVALUACIÓN DE ESTRATEGIA. Respecto de esta etapa la bibliografía de
planificación se resarció de lo que había perdido en la anterior. Como el proceso de evaluación
se presta a la elaboración y cualificación, abundan las tecnologías, desde los simples y
primitivos cálculos de rédito sobre la inversión, hasta un torrente de técnicas más modernas
como "valoración de la estrategia competitiva", "análisis de riesgo", "curva de valor" y diversos
métodos asociados con el cálculo del "valor para los accionistas". Tal como queda evidenciado
por sus nombres, la mayoría están orientados hacia el análisis financiero. "Creación de valor" se
ha convertido en una expresión particularmente popular dentro de la comunidad de
planificación, preocupada por cosas tales como el monto de ventas de la firma y el coste de las
acciones. La premisa que subyace aquí parece ser que las compañías ganan dinero
administrando dinero. Hay otra premisa sobre toda la noción de una etapa evolutiva que
también debe de haber nacido aquí (como en la escuela de diseño): que más que evolucionar o
desarrollarse, las estrategias se delinean en un determinado momento. Como son varias, tras
una evaluación puede seleccionarse una.
∗
“La primera etapa, la fijación de objetivos, sirve fundamentalmente para identificar las alternativas estratégicas
pertinentes, hacia dónde o en qué dirección estratégica deben ir la firma en su conjunto y las subunidades de la
ETAPA DE PUESTA EN OPERACIÓN DE LA ESTRATEGIA. Aquí es
donde los modelos se vuelven muy detallados, casi como si de pronto el proceso de
planificación hubiese atravesado la zona de estratégica de un túnel aerodinámico, acelerando
hacia el espacio ilimitado de la aplicación. En realidad, el proceso puede ser exactamente al
revés: la formulación debe tener un final abierto, un proceso divergente (donde pueda florecer
la imaginación), mientras que la aplicación debiera ser más cerrada y convergente (para que las
nuevas estrategias se encuentren sometidas a las limitaciones de la puesta en operación). Pero
debido a la preferencia de la planificación por lo formal, es la formulación la que se vuelve más
constreñida, mientras que la aplicación proporciona la libertad de descomponer, elaborar y
racionalizar a lo largo de una jerarquía que se amplía más y más. De aquí surge la inevitable
asociación entre planificación y control.
organización” (1980:31).LA
La descomposición es claramente la orden del día en esta etapa. Tal como ha afirmado Steiner:
"Todas las estrategias deben ser divididas en subestrategias para tener éxito en la aplicación"
(1979:177).De este modo, la puesta en operación de las estrategias da lugar a todo un conjunto
de jerarquías, las cuales se cree que existen en distintos ni-veles y con diferentes perspectivas
temporales. Los amplios planes "estratégicos" a largo plazo (por lo general cinco años) tienen
prioridad, seguidos por los planes a mediano plazo, los cuales a su vez dan lugar a los planes
operativos a corto plazo, para el año siguiente. Junto con esto hay una jerarquía de objetivos,
una de presupuestos, una de subestrategias (corporativas, comerciales y funcionales, en esta
escuela consideradas más como posiciones que como perspectivas) y una de programas de
acción.
Finalmente, todo el (objetivos, presupuestos, estrategias, programas) es agrupado en un sistema
de planes operativos, algunas veces el "plan maestro". Inútil es decir que esto puede tornarse
terriblemente complicado, tal como se sugiere en la figura 3-2 que muestra el ampliamente
publicitado "Sistema de planes" del Instituto de Investigaciones de Stanford.
El rótulo de todas estas actividades relacionadas con las operaciones es planificación, pero tal
como se sugirió anteriormente, en realidad muchas veces la intención ha sido el control. Cada
presupuesto, subobjetivo, plan operativo y programa de acción está ligado a alguna clase de
29
entidad concreta de la organización -división, departamento, sucursal o individuo-, y se espera
que sea llevado a cabo tal como se ha especificado.
FIJAR PLAZOS PARA TODO EL PROCESO. No sólo deben programarse las etapas del
proceso, sino también los momentos precisos en que deberán ser llevadas a cabo. En su libro de
1979, Steiner agregó un paso inicial a su modelo, llamado "plan para planificar". La figura 3-3
describe el proceso (según el jefe de planificación) utilizado en General Electric en 1980,
entonces la más famosa de todas las compañías de planificación estratégica. Cada año,
empezaba con el 3 de enero y terminaba con el 6 de diciembre. "Para mediados de junio",
escribieron Lorange y Vancil, planificadores en otra gran multinacional diversificada, "los
directivos superiores han preparado una declaración explícita de estrategia corporativa y
objetivos" Uno imagina a los ejecutivos sentados alrededor de una mesa, el 14 de junio a las 11
de la mañana, trabajando desesperadamente para completar su estrategia.
Clasificar las jerarquías
Reúna todo esto y terminará con un modelo amplio de planificación estratégica. ¿Pero ese
modelo alguna vez logró ir más allá de su propia descomposición? La figura 3-4 muestra sus
principales componentes, las cuatro jerarquías: una para objetivos, una para presupuestos, una
para estrategias y la última para programas. Está dividida al medio por una gruesa línea, porque
ésa parece ser la "gran divisoria" de la planificación.
Por un lado están las estrategias y programas bajo el título de planificación para la acción. Éstos
se ocupan de tomar decisiones de antemano, para impulsar determinadas conductas. Por el otro
lado están los objetivos y presupuestos denominados control de desempeño, diseñados para
evaluar los resultados de las acciones.
En el modelo completamente desarrollado, los objetivos impulsan la formulación de estrategias
que, a su vez, generan programas cuyos resultados influyen sobre los presupuestos con el
propósito de ejercer control. Ida y vuelta a través de la gran divisoria. La pregunta es si, en
realidad, alguna vez se hicieron esas conexiones o si la "planificación estratégica" simplemente
se reduce a un rutinario cálculo de cifras en lo que se refiere al desempeño y al presupuesto de
operaciones de capital como método para decidir la acción.
Premisas de la escuela de planificación
Esta corriente aceptó casi todas las premisas de la es-cuela de diseño, salvo una y media. Pero
éstas marcaron una diferencia considerable. Primero, tal como hemos visto, el modelo era el
mismo pero, por prescripción, su ejecución debía ser altamente formal, casi en el límite de lo
mecánicamente programado. De esta manera, el modelo simple e informal de la escuela de
diseño se convirtió en una compleja secuencia de etapas.
Por debajo de todo el ejercicio estaba la suposición mecánica: produzca cada una de las
componentes según lo especificado, móntelas de acuerdo con el anteproyecto y tendrá como
resultado el producto final (la estrategia). En otras palabras, el análisis proporcionaría síntesis,
la "innovación" podría ser "institucionalizada", tal como lo expresó Jelinek (1979) en su estudio
de planificación estratégica para Texas Instruments, donde trazó un paralelo entre la
programación de la estrategia de los planificadores contemporáneos y la del trabajo fabril,
realizada casi un siglo atrás por Frederick Taylor y sus "expertos en eficiencia".
En cuanto a la media premisa, el principal directivo seguiría siendo el arquitecto de la
estrategia… en principio. Pero en la práctica, la tarea de este arquitecto no era tanto diseñar los
30
planes estratégicos como aprobarlos. Esto se debió a que junto con la planificación llegaron los
planificadores, quienes de acuerdo con esta escuela son los principales actores del proceso. Por
ende, una publicación instó a los planificadores a "buscar la participación de los principales
directivos en las cuestiones clave, sólo en las cuestiones clave", ¡es decir, cuatro días por año
en una industria siderúrgica! (Pennington, 1972:3).
El énfasis puesto en la descomposición y la formalización significaba que las actividades que
recibían mayor atención eran las relacionadas con las operaciones: en especial, tal como hemos
visto, fijar plazos, programar y presupuestar. Por el contrario, no se decía prácticamente nada
respecto de la verdadera creación de estrategias. Como consecuencia, muchas veces la
planificación estratégica se reducía a un “juego de cifras" de control de desempeño, que poco
tenía que ver con la estrategia.
Para resumir las premisas de la escuela de planificación:
1. Las estrategias deben provenir de un proceso controlado y consciente de planificación
formal, separado en etapas claras, cada una de ellas delineada a través de listados y
sustentada por técnicas.
2. En principio, la responsabilidad por ese proceso general descansa en el directivo
superior; en lo que se refiere a su ejecución práctica, los responsables son los
encargados de planificación.
3. A partir de este proceso, las estrategias aparecen completamente acabadas, listas para
hacerse explícitas de modo que puedan ser aplicadas prestando minuciosa atención a los
objetivos, presupuestos, programas y planes operativos de diversos tipos.
Algunos desarrollos recientes
Aunque gran parte de esta bibliografía ha girado en torno a los modelos presentados
anteriormente, ha habido otros desarrollos, inspirados en estas premisas pero más centrados en
la aplicación. Analizaremos brevemente a dos en particular –la planificación de situaciones y el
control estratégico-, y también presentaremos algunos comentarios de uno de los autores de
este libro, sobre el papel de los planificadores. (Otros desarrollos, referidos a la planificación
accionaria y cultural, serán analizados en las secciones destinadas a las escuelas de poder y
cultural respectivamente.)
PLANIFICACIÓN DE SITUACIONES. La situación, una "herramienta" en el "arsenal del
estratega", para citar a Porter (1985:481), se funda en la premisa de que si uno no puede
pronosticar el futuro, al especular sobre una variedad de posibilidades puede abrir la mente y,
tal vez, dar en el blanco.
Esto despertó una buena dosis de interés desde que un artículo de Pierre Wack (1985)
describiera un ejercicio de creación de situaciones en Royal Dutch Shell, anticipando la
naturaleza (si no el momento) del drástico aumento en el precio internacional del petróleo
ocurrido en 1973. Wack describió la complejidad y la sutileza del ejercicio, el cual dependía del
criterio más allá de un simple análisis formal. Según sus palabras: "menos cifras y más
discernimiento" (84).
31
El tiempo de que disponen los planificadores no es ilimitado; necesitan las suficientes
situaciones como para cubrir todas las contingencias importantes posibles, y al mismo tiempo
que sean lo bastante pocas como para que resulten manejables (literalmente). Entonces surge la
pregunta de qué hacer con ellas: ¿apostar a la más probable o a la más beneficiosa,
compensarlas, mantenerse flexibles, hacer realidad alguna? (Porter, 1985). También aparece la
necesidad de convencer a los directivos para que hagan lo que parece mejor en una situación
dada, un problema alcual Wack dedica una atención considerable. Cambiar la visión del mundo
que tienen los managers resultó ser "una tarea mucho más exigente" que la misma creación de
la situación (84). Pero valió la pena el esfuerzo.
Cuando cambia el mundo, los managers necesitan compartir alguna perspectiva de ese mundo. De
otro modo, las decisiones descentralizadas resultarán en una anarquía directiva. Las expresan y
comunican esta perspectiva común, un entendimiento compartido por todas las partes de la
organización sobre las nuevas realidades (69).
Además, contribuyen a abrir perspectivas, de modo que todo el ejercicio también puede ser
visto como una actividad estimulante, incluso ninguna situación se aplique a la perfección. En
estos sentidos, la creación de situaciones puede ser descrita a lo sumo como planificadora, en
lugar de ser un plan en sí, porque la intención no es tanto formalizar la generación de estrategia
como la manera en que directivos lo hacen.
CONTROL ESTRATÉGICO. Éste es un tema que cada vez concita más lo evidente es el
control de la estrategia misma: mantener a organizaciones en sus carriles proyectados, lo que
Simons ha denominado "la visión cibernética" En nuestra crítica argumentaremos que, en
realidad, mucho de lo que ha sido denominado planificación equivale a esta clase de control
estratégico. Más allá de esto, está la imagen del control estratégico como un medio para aceptar
estrategias propuestas.
En su libro "Estrategias y estilos: el papel del centro en el manejo de corporaciones
diversificadas" (Strategies and Styles: The Role of the Center in Manging Diversified
Corporation, Goold y Campbell) (1987) tratan al control estratégico de esta manera, como uno
de los tres estilos disponibles para las oficinas centrales de una compañía diversificada y
multiempresaria.
1. Planificación estratégica: aquí la central participa en muchas de las decisiones
estratégicas clave de las empresas individuales (por el bien de la corporación como
conjunto). Este estilo es compatible con la escuela de según la cual el centro actúa
como oficina organizadora para, mediante un análisis minucioso, determinar cómo se
coordinarán y redistribuirán los recursos entre las empresas.
2. Control financiero: este estilo está por una participación del centro u corporativa en la
creación de estratega. La responsabilidad es a empresa individual dentro de la
corporación. El centro mantiene el control principalmente a través de la fijación de
presupuestos a corto plazo.
3. Control estratégico: éste es un estilo híbrido, que comprende a la vez la autonomía de
la unidad empresaria y la promoción de los intereses corporativos. La responsabilidad
por la estrategia descansa dentro de la división, pero en las mismas deben ser
aprobadas por las oficinas centrales. El centro utiliza "revisiones de para probar la
lógica, detectar argumentos débiles y estimular a las empresas para que eleven la
calidad de su pensamiento estratégico” (1987:74). Cuando la oficina central aprueba
un plan y un presupuesto (con las miras financieras puestas en un proceso de fijación
32
de presupuestos por separado), controla el desempeño de la empresa en base a hitos
estratégicos, como participación en el mercado y presupuestos (75).
Más recientemente, Goold, Cambpell y Alexander (1994) desarrollaron su trabajo sobre
estrategia multiempresaria mediante una metáfora "familiar": existen diferentes funciones
dentro de la familia, para los padres (oficinas centrales) y los hijos (empresas). Por supuesto,
las metáforas no siempre son neutrales: sin duda ésta transmite ciertos mensajes sobre el
control de las divisiones por parte de las oficinas centrales corporativas.
Los padres necesitan equilibrar consejos y estímulo con control y disciplina. También deben reconocer que
las empresas (los hijos) cambian y maduran con el tiempo, y que una relación que puede haber funcionado
bien en los primeros años, probablemente necesite transformarse a medida que crezcan. A las empresas (los
hijos) les gusta saber cuál es la posición que ocupan ante sus padres, incluyendo lo que será considerado como
un buen y mal comportamiento ... Los padres tienen un papel importante en la creación de un ambiente
familiar donde se fomenten las relaciones amigables entre las empresas (los niños), y donde se diluyan los
antagonismos mutuos (1994:47).
En otro artículo, publicado en 1990, Goold y Quinn encontraron evidencias de que "en la
práctica ... pocas compañías… identifican medidas de control estratégico formales y explícitas
[para vigilar los progresos estratégicos y asegurar la aplicación de los planes pertinentes] y las
incorporan a sus sistemas de control" (43). Requieren "una concepción más amplia del control
estratégico, de modo que las diferencias entre los resultados reales y los planeados no
conduzcan a simples modificaciones en los actos de los individuos, sino también al miento de
las premisas del mismo plan" (46).Su propia encuesta de las 200 compañías más grandes de
Gran Bretaña "reveló que sólo una pequeña cantidad de las empresas (11 por ciento) afirmaban
emplear un sistema de control estratégico del tipo completamente desarrollado" (47).
¿Pero esto llega lo bastante lejos? Sin duda existe la necesidad de evaluar el éxito en la
aplicación de estrategias obtenidas, y luego comprobar si las mismas realmente funcionaron en
la práctica. Pero ¿qué ocurre con la evaluación de las estrategias obtenidas que no fueron
necesariamente proyectadas (es decir, las emergentes)?
Dicho de otra manera, el control estratégico debe ampliar su alcance más allá de la
planificación estratégica. Las estrategias no necesitan ser deliberadas para resultar efectivas.
Tal como se sugiere en la matriz de la figura 3-5 las estrategias emergentes también pueden ser
efectivas, mientras que muchas de las deliberadas, aunque se hayan aplicado con éxito, resultan
ser un desastre. Lo que importa es el desempeño de la organización, no el de su planificación.
Un libro reciente sobre control estratégico, compatible con este enfoque, es "Palancas de
control. Cómo hacen los managers para utilizar sistemas de control novadores de modo de
impulsar una renovación estratégica” (Levers of Control. HOW Managers Use Innovative
Control Systems to Drive Strategic Renewal), de Robert Simons (1995). Al definir los sistemas
de control de mangement como "las rutinas formales, basadas en la información, y los
procedimientos usados por los directivos para mantener o alterar los patrones en las actividades
organizacionales” (5), Simons introduce cuatro palancas de control: sistemas de convicciones
(para "proporcionar valores, un propósito y una orientación para la organización” [34], )
sistemas de límites (los cuales establecen márgenes a la acción), sistemas de control
diagnóstico (métodos de feedback más convencionales "para asegurar un logro previsible de los
objetivos” [59], “las herramientas de la aplicación estratégica” [90]) y sistemas de control
interactivo.
33
A pesar de la ubicuidad de los sistemas de control diagnóstico, Simons afirma que los
directivos les prestan poca atención, que se concentran más en los de control interactivo. A
diferencia de los primeros, estos "estimulan la investigación y el aprendizaje, permitiendo que
surjan nuevas estrategias mientras a lo largo de toda la organización los participantes responden
a las oportunidades y amenazas que perciben" (91). Los directivos superiores tienden a
seleccionar una de ellas, a la que prestan especial atención, y la utilizan para "comprometerse
en forma regular y personal en las actividades de decisión de sus subordinados" (95). En su
estudio de treinta empresas norteamericanas de productos para la salud, Simons identificó cinco
de estos temas: de administración de proyectos, de planificación de ganancias, presupuestos de
rentabilidad de marca, sistemas de inteligencia (para reunir y difundir información sobre el
entorno) y sistemas de desarrollo humano (referidos a planificación de carrera, administración
por objetivos, etc.). Ellos "facilitan y dan forma al surgimiento de nuevas estrategias".
Estos sistemas se relacionan con la estrategia como patrones de acción. Al nivel empresario,
incluso en ausencia de planes y objetivos formales, los managers que los utilizan son capaces
de imponer coherencia y guiar procesos de búsqueda creativos. Las medidas tácticas cotidianas
y los experimentos creativos pueden fusionarse en un patrón cohesivo que responde a las
incertidumbres estratégicas y que, con el tiempo, pueden convertirse en estrategias realizadas
(155).
Los problemas imprevistos de la planificación
La planificación estratégica se topó con problemas a principios de los '80, cuando se redujo la
actividad en muchas compañías. El ejemplo más drástico fue su castración en General Electric,
la compañía que "literalmente escribió el libro sobre el tema" (Potts, 1984).
Business Week documentó los problemas en informe de tapa el 17 de septiembre de 1984.
"Tras más de una década de una influencia casi dictatorial sobre el futuro de las corporaciones
norteamericanas, el reinado del planificador estratégico puede estar llegando a su fin",
exclamaba la revista. "...Pocas de las estrategias supuestamente brillantes ideadas por los
planificadores fueron aplicadas con éxito". Para Business Week, el cataclismo era "nada
menos" que "una batalla sangrienta entre planificadores y managers" (1984:62). La historia de
General Electric dominaba el artículo, ya que esta empresa tenía la tradición de la planificación
estratégica casi desde su mismo comienzo.
Mientras Business Week contaba esta historia a principios de los '80, poco después de asumir
como presidente y CEO, Jack Welch desmanteló CEO, Jack Welch desmanteló el sistema de
planificación estratégica. Finalmente, el vicepresidente del Grupo Empresario de Grandes
Electrodomésticos "tomó posesión de la empresa, arrebatándosela a una 'burocracia solitaria' de
planificadores" (62). Para 1984 ya no quedaban planificadores en esa división.
Los indicios de problemas en el campo de la planificación nunca habían estado ausentes. De
hecho en 1977, doce años antes de la publicación de su libro clave "Estrategia corporativa",
Igor Ansoff, su defensor más entusiasta, escribió que "a pesar de que la tecnología de
planificación estratégica ha existido durante casi veinte años, la mayoría de las firmas actuales
están embarcadas en la planificación de largo alcance, mucho menos amenazante y
perturbadora” (1977:20). Los problemas no desaparecieron después de 1984. En "Apogeo y
caída de la planificación estratégica” (Rise and Fallo f Strategic Planning), en el cual se basa
este capítulo, Mintzberg (1994) documentó la evidencia que se acumulaba contra el proceso,
incluyendo artículos de la prensa popular y hallazgos empíricos de la investigación, la cual
contiene una larga serie de estudios destinados a probar que la planificación estratégica no
34
sirve.∗ Los "siete pecados capitales de la planificación estratégica" de Wilson son, reproducidos
en el siguiente cuadro, resumen algunos de los problemas que habían socavado el proceso.
La respuesta de los planificadores ante esta evidencia ha variado desde la pura fe ("Algunas
veces los planes son inútiles, pero el proceso de planificación siempre es indispensable"
[Steiner y Kunin, 1983:15]) hasta diversas formas de elaboración (la necesidad de una
previsión más sofisticada, un análisis de accionistas, etc.), siempre como un esfuerzo por tapar
los agujeros al mismo tiempo que se sube la apuesta. Pero la reacción más frecuente ha sido
recurrir a una serie de "dificultades" de la planificación, en particular la falta de apoyo directivo
o de un ambiente afín al proceso en la organización.
Sin embargo, seguramente ninguna técnica jamás ha solicitado tanta atención por parte de los
directivos como la planificación. Además, ¿no sería igualmente válido preguntar si un clima
hostil a la planificación puede ser adecuado para ciertas otras clases de creación de estrategia?
¿Y qué hay de los ambientes afines a la planificación? ¿Siempre son efectivos para la creación
de estrategia?
Tal como hemos visto, la planificación puede socavar el compromiso con la creación de
estrategia, no sólo de los managers intermedios sujetos a sus controles centralizados, sino
incluso el de los directivos superiores que pueden ser pasados por alto en el proceso. ¿Alguien
ha conocido a un manager que, tras completar todos los formularios del ritual de planificación
anual, haya dicho: “Vaya, qué divertido. ¡Estoy impaciente por que llegue el año que viene para
volver a hacerlo!"
Por su misma naturaleza, los planes están diseñados para promover la inflexibilidad: se realizan
para establecer una orientación clara, para imponer estabilidad en una organización. El proceso
mismo puede favorecer un cambio gradual y una orientación a corto plazo. Recordemos que la
planificación se realiza en torno a categorías que ya existen en la organización, como
estrategias corporativas, comerciales y funcionales establecidas, así como unidades
estructurales existentes (en torno a las cuales se organiza todo el proceso). Esto no facilita la
tarea de cambiar las categorías, cuestión en la cual se basa toda la verdadera transformación
estratégica. Por supuesto, las organizaciones logran dominar a las categorías, por ejemplo
creando fuerzas operantes entre distintas unidades. Pero a medida que se derrumban las
categorías, lo mismo ocurre con la noción de formación de estrategia como proceso formal (es
decir planificado). Por lo tanto llegamos a la conclusión de Robert Hayes, profesor de
∗
Ver revisiones de Bresser y Bishop, 1983; Shrader, Taylor y Dalton, 1984; Lorange, 1979:230; y Boyd, 1991. Para más
datos sobra la historia de general Electric, ver Hamermesh, 1986 y Wilson, 1994.operaciones
de management en
Harvard, quien afirma que "los managers de línea no se quejan por el mal funcionamiento de la
planificación estratégica, sino por los aspectos dañinos de su funcionamiento correcto"
(1985:111).
LOS SIETE PECADOS CAPITALES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
(Wilson, 1994:13)
1. El personal se hizo cargo del proceso. Esta situación surgió porque los CEO crearon nuevos
componentes de personal para manejarse con una nueva función, en parte porque los empleados
vinieron a llenar un va-cío creado por la indiferencia del management intermedio ante una nueva
responsabilidad, y en parte debido a la arrogancia y a la fundación de un imperio. Como resultado,
el personal de planificación suele dejar a los ejecutivos fuera del proceso de desarrollo de
estrategia, convirtiéndolos en poco más que máquinas de aprobar ...
2. El proceso dominó al personal. Las metodologías del proceso se tornaron cada vez más
complejas. El personal puso demasiado énfasis en el análisis, y demasiado poco en las verdaderas
35
ideas estratégicas ... El pensamiento estratégico fue igualado a la planificación estratégica ... Jack
Welch, presidente y CEO de GE, describió el resultado: "Los libros se vuelven más voluminosos,
las impresiones más sofisticadas, las tapas más duras y los dibujos mejores"...
3. Prácticamente, los sistemas de planificación estaban diseñados para no producir ningún
resultado ... La principal falla de diseño se basaba en negar o rebajar el papel como planificadores
de los mismos ejecutivos cuya tarea era ejecutar la estrategia ... La actitud de muchos estuvo
ejemplificada por la réplica enfadada de uno de ellos. "La matriz eligió la estrategia ... ¡que ella la
aplique!" El otro defecto de diseño fue el fracaso para integrar el sistema de planificación
estratégica con el de operaciones, lo cual produjo una estrategia que no impulsaba la acción.
4. La planificación se centró en el juego más emocionante de las fusiones, adquisiciones y
desinversiones a expensas del desarrollo del negocio principal. En parte, este problema surgió del
signo de los tiempos. Pero también se produjo por el uso inapropiado de las herramientas de
planificación…
5. Los procesos de planificación no lograron desarrollar verdaderas alternativas estratégicas... Los
planificadores y ejecutivos se apresura-ron a adoptar la primera estrategia que "satisfacía" (que
cumplía con ciertas condiciones básicas de una manera aceptable). No hicieron ningún esfuerzo
real por buscar o analizar un conjunto de alternativas antes de tomar una decisión. En
consecuencia, las compañías tendieron más a adoptar estrategias por descarte que por elección.
6. La planificación descuidó los requisitos organizacionales y culturales de la estrategia ... En forma
correcta, el proceso se centró en el ambiente externo, pero lo hizo a expensas del ambiente interno
que resulta crítico en la etapa de aplicación.
7. La previsión única fue poco apropiada para planificar en una era de reestructuración e
Incertidumbre ... Las compañías todavía tendían a basarse en una previsión única. La planificación
basada en situaciones, todavía era más la excepción que la regla ... Los planes basados en [una
previsión única] sufrieron una creciente indefensión ante las sorpresas... Como las premisas de
planificación suponían un solo futuro que, casi siempre, apenas si era una ligera variación de una
extrapolación de tendencias pasadas, había una tendencia inherente a favor de continuar con una
"estrategia de impulso".
Las falacias de la planificación estratégica
Un experto ha sido definido como alguien que evita las muchas dificultades que se presentan en
su camino a la gran falacia. Por lo tanto, aquí consideraremos las falsedades de la planificación
estratégica -tres en particular- que, según nuestro entender, se combinan en una sola gran
falacia. Queremos dejar en claro que nuestra crítica no se dirige a la planificación sino a la
planificación estratégica, a la idea de que la estrategia puede ser desarrollada en un proceso
estructurado y formal. (La planificación en sí misma tiene otras funciones útiles en las
organizaciones.)
LA FALACIA DE LA PREDETERMINACIÓN. Para embarcarse en la planificación estratégica,
una organización debe ser capaz de pronosticar el rumbo que seguirá su entorno, de controlarlo
o simplemente de suponer su estabilidad. De otro modo, no tiene sentido establecer el curso de
acción inflexible que constituye un plan estratégico.
En 1965, Igor Ansoff escribió en "Estrategia corporativa" que "Debemos remitirnos al período
durante el cual la firma es capaz de construir previsiones con una precisión de, por ejemplo,
más o menos 20 por ciento como horizonte planificado de la firma" (44). ¡Extraordinaria
afirmación! Ya que, ¿cómo podríamos hacer para pronosticar la previsibilidad?
En realidad, las evidencias sobre previsión indican todo lo contrario. Aunque ciertos patrones
repetitivos (por ejemplo los estacionales) pueden ser previsibles, de acuerdo con Spiro
Makridakis, uno de los principales expertos en este campo, la previsión de las discontinuidades
es "prácticamente imposible". (Ver cuadro "Previsión: ¿cómo dijo?") Según su opinión, "muy
36
poco o nada" puede hacerse "aparte de estar preparados, en un sentido general, para…
reaccionar rápidamente una vez que se ha producido una discontinuidad" (1990:115). Por lo
tanto, para la planificación, la única esperanza radica en extrapolar las tendencias presentes y
esperar que todo salga bien. Por desgracia, ese "salir bien" parece poco habitual: "La previsión
a largo plazo (dos años o más) es notablemente inexacta" (Hogarth y Makridakis, 1981:122).
PREVISIÓN: ¿CÓMO DIJO?
• "La energía atómica puede ser tan conveniente como nuestros explosivos actuales, pero tiene
pocas probabilidades de producir algo más peligroso." (Winston Churchill, 1939)
• "Creo que existe un mercado mundial para unos cinco ordenadores." (Thomas J. Watson,
presidente de IBM, 1948)
• "Los rayos X son un engaño." (Lord Kelvin, 1900)
• "Ni en mil años el hombre logrará volar." (Wilbur Wright, 1901) (de Coffey, 1983)
_____________________________________
Ítem en un periódico sudafricano: "Antes de partir conviene conseguir un pronóstico meteorológico,
ya que las condiciones climáticas son extremadamente imprevisibles." (En Gimpl y Dakin,
1984:125)
_______________________________________
Investigador del Ministerio de Asuntos Exteriores entre 1903 y 1950: "Año tras año, los inquietos y
quejosos venían a mí con horrendos pronósticos sobre el estallido de la guerra. Los negué todas
las veces. Sólo me equivoqué en dos ocasiones."
37
La planificación estratégica no sólo requiere un seguimiento de los pronósticos, sino también
estabilidad durante la creación de la estrategia. El mundo debe permanecer inmóvil mientras se
despliega el proceso de planificación. ¿Recuerda esos programas según los cuales, por ejemplo,
cada 15 de junio debe aparecer una nueva estrategia? Uno podría imaginarse a la competencia
esperando el día 16 (en especial si son japoneses y no tienen mucha fe en esta clase de
planificaciones).
Las buenas estrategias no se fijan en un programa, concebidas de manera inmaculada. Pueden
producirse en cualquier momento y en cualquier lugar en una organización con capacidad de
adaptación. Si la estrategia significa estabilidad (como plan para el futuro o modelo sacado del
pasado), entonces su creación significa interferencia… interferencia inesperada.
LA FALACIA DE LA SEPARACIÓN. Tal como hemos mencionado antes, Marianne Jelinek
desarrolló una cuestión interesante en su libro llamado "Institucionalizando la innovación
(Institutionalizing Innovation). Allí decía que la planificación estratégica ha sido al ejecutivo lo
que el trabajo de Frederick Taylor a las plantas fabriles. Ambos se dispusieron a eludir las
idiosincrasias humanas para lograr una conducta sistemática. "A través de los sistemas
administrativos se vuelven posibles la planificación y la política, porque los sistemas capturan
conocimientos sobre la tarea…" Por lo tanto, "ahora se vuelven posibles el verdadero
management por excepción y la orientación política real, sólo porque los directivos ya no se
encuentran completamente inmersos en los detalles de la tarea misma" (1979:139). Expresado
de otra manera, si el sistema se ocupa de pensar, entonces el pensamiento debe estar separado
de la acción, la estrategia de las operaciones (o "tácticas"), la formulación de la aplicación, los
que piensan de los que hacen y los estrategas de los objetos de sus estrategias. Es decir, los
directivos deben conducir por control remoto.
Por supuesto, la trampa está en conseguir la información importante allá arriba, de modo que
los directivos superiores puedan estar informados sobre las consecuencias de aquellos detalles
de "allá abajo" sin tener que enredarse en ellos. Y se supone que eso debe lograrse a través de
"datos fuertes", agregados cuantitativos de los "hechos" detallados de la organización y su
contexto, bien empaquetados para su uso inmediato. De esta forma, "la cabeza" -ejecutivos y
planificadores- está en condiciones de formular de modo que todos los demás puedan dedicarse
a la aplicación.
Afirmamos que todo esto es peligrosamente falaz. Los directivos que se apartan y los
planificadores ensimismados no sólo generan malas estrategias, no generan ninguna estrategia
en absoluto. Observemos dentro de esas organizaciones llenas de gente que busca una visión,
en medio de toda su planificación estratégica, y por lo general encontraremos ejecutivos que
hacen exactamente lo que les indican los planificadores: permanecer sentados en sus oficinas,
desconectados de los detalles.
Resulta ser que los "datos fuertes" tienen un costado muy débil. Tal como se especifica en el
cuadro siguiente, con frecuencia estos datos llegan tarde, son insuficientes y se detallan en
exceso. Esto puede explicar por qué directivos que, fundamentalmente, se basan en una
información tan formalizada (declaraciones contables, informes de investigaciones de
marketing en los negocios, en-cuestas de opinión en el gobierno, etc.), con frecuencia tienen
tantos problemas para proponer buenas estrategias.
La creación efectiva de estrategia conecta la acción con el pensamiento, lo cual a su vez vincula
la aplicación con la formulación. Pensamos para poder actuar, sin lugar a dudas, pero también
actuamos para poder pensar. Probamos distintas cosas, y gradualmente las que funcionan
convergen en patrones que se convierten en estrategias. Esto no es alguna clase de conducta
38
caprichosa de personas desorganizadas, sino la propia esencia del aprendizaje estratégico. (Ver
De Geus, 1988, quien encabezó la función de planificación en Shell, en "Planificación como
aprendizaje" [Planning as Learning].)
Esta clase de creación de estrategia rompe la dicotomía clásica permitiendo que la aplicación
informe a la formulación. Tal como se observó en el capítulo anterior, el que formula debe
aplicar o el que aplica debe formular. Como ve-remos, un caso coincide con la escuela
empresarial, y el otro con la de aprendizaje. De cualquiera de las dos maneras, el proceso de
creación de estrategia se vuelve más rico e interactivo. Por ende podríamos abandonar por
completo la frase "planificación estratégica" y empezar a hablar de pensamiento estratégico
conectado con la acción.
LA FALACIA DE LA FORMALIZACIÓN. ¿El sistema es capaz de hacerlo? Según las palabras
de un economista del Instituto de Investigaciones de Stanford, “¿la planificación estratégica"
puede "recrear" el proceso del "empresario genial?" (McConnel, 1971:2) ¿La innovación
realmente puede institucionalizarse? Y, fundamentalmente, ¿un análisis semejante es capaz de
proporcionar la síntesis necesaria?
Recordemos que la planificación estratégica no ha sido presentada como una ayuda para la
creación de estrategia, como alguna clase de apoyo para los procesos directivos naturales
(incluyendo la intuición), sino como una creación de estrategia que ocupa el lugar de la
intuición. Desde hace mucho que los defensores de esta escuela aseguran que ésta es la "mejor
manera" de crear una estrategia. Sin embargo, a diferencia de Frederick Taylor, quien acuñó la
frase, los planificadores nunca estudiaron el propio proceso que procuraban cambiar.
Simplemente supusieron que la mejor práctica era la suya. El CEO "puede poner en peligro
seria-mente o incluso destruir las perspectivas de un pensamiento estratégico si no sigue
firmemente la disciplina de la planificación estratégica…” escribió Lorange en 1980, sin
ofrecer ninguna evidencia que apoyara sus palabras.
Por cierto podemos volver a todos esos cuadros de planificación estratégica tan populares, y
buscar el que explica cómo se crean las estrategias en realidad. No lo encontraremos, porque
los autores nunca lo explicaron. En medio de toda la promoción sobre la necesidad de
desarrollar estrategias en un proceso planificado, nunca nadie explicó cómo podía recrearse el
pensamiento de esos empresarios geniales, ni siquiera el de los estrategas competentes
comunes. A lo sumo insertaron cuadros con títulos como "comprender las opiniones" y
"agregar ideas" (Malmlow, 1972). ¡Muy útil! No se captura un fenómeno mediante el simple
recurso de ponerle un rótulo en un gráfico.
Las investigaciones (tal como veremos en capítulos posteriores) nos indican que la creación de
estrategias es un proceso tremendamente complejo que comprende los procesos más
sofisticados, sutiles y a veces subconscientes del conocimiento humano y social. Éstos recurren
a toda clase de fuentes de información, muchas de las cuales no son cuantificables y sólo
resultan accesibles para los gas que tienen los pies en el suelo. Son procesos que no siguen
ningún programa predeterminado ni ninguna huella establecida. Inevitablemente, los estrategas
efectivos exhiben ciertas cualidades sobresalientes y, aunque actúan en forma premeditada,
suelen dejar de lado los planes formales para aparecer como visionarios informales. Bajo la
forma de descubrimientos basados en sucesos afortunados o desafortunados, junto con el
reconocimiento de patrones inesperados, el aprendizaje juega un papel clave, si no el más
importante, en el desarrollo de nuevas estrategias. Por consiguiente, sabemos que el proceso
requiere ideas, creatividad y síntesis, justamente lo que desalienta la formalización de la
planificación. A diferencia de la opinión de Lorange, bien podríamos decir que los CEOS
39
pueden poner seriamente en peligro las perspectivas del pensamiento estratégico al obedecer la
disciplina de su planificación.
EL COSTADO DÉBIL DE LOS "DATOS FUERTES
(adaptado de Mintzberg, 1994: 257.266)
La creencia de que los managers estratégicos y sus sistemas de planificación pueden separarse del sujeto de
sus esfuerzos se basa en una premisa fundamental: que pueden ser informados de una manera formal. El
mundo complicado de ruidos aleatorios, rumores, interferencias, impresiones y hechos debe reducirse a los
datos firmes, endurecidos y sumados de modo que puedan ser suministrados regularmente de una manera
digerible. En otras palabras, los sistemas deben lograrlo, ya se los llame (recopilando los términos usados a lo
largo de los años) de información", "sistemas de información estratégica", "sistemas expertos', "sistemas
totales" o los simplemente denominados "sistemas de información de management" (SIM). Por desgracia, con
frecuencia los datos fuertes de que dependen tales sistemas suelen mostrar un costado decididamente débil.
1. Muchas veces, la información fuerte tiene un alcance limitado, carece de riqueza y no logra acompañar
Importantes factores que no son económicos ni cuantitativos. Gran parte de la información importante para la
creación de estrategia nunca llega a convertirse en un hecho fuerte. La expresión en el rostro de un cliente, el
estado de ánimo en la fábrica, el tono de voz de un funcionario gubernamental: todo esto puede constituir
información para el directivo, pero no para el sistema formal. Por eso, en general, los managers dedican
mucho tiempo a desarrollar sus propios sistemas de información personales, que incluyen redes de contactos
y toda clase de informantes.
2. Gran parte de la información fuerte está demasiado clasificada como para ser usada efectivamente en la
creación de estrategia. La solución obvia para un directivo recargado de información y presionado a dedicar el
tiempo necesario para procesarla, es agrupar los datos por tema. Antes de 1980, General Electric proporcionó
un ejemplo excelente de esta clase de pensamiento. Primero introdujo "Unidades Empresarias Estratégicas"
(UEE) en las divisiones y departamentos, y luego "Sectores" en las mismas UEE. En todo momento se
procuraba aumentar el nivel de clasificación para permitir que los directivos superiores recibieran la
información necesaria rápidamente. El problema es que en el proceso se pierde mucho, con frecuencia la
misma esencia de la información. En realidad, con datos provenientes de seis sectores. ¿cuánto era lo que los
directivos superiores de GE podían saber sobre la compleja organización que encabezaban? Está muy bien
eso de ver los bosques, pero siempre y cuando no pase nada entre los árboles. Tal como comentó Richard
Neustadt, quien estudió los hábitos de recopilación de datos de varios presidentes norteamericanos: "No es la
información de tipo general lo que ayuda a un presidente a ver los intereses personales; tampoco los
sumarios, las encuestas ni las amalgamas insulsas. Más bien ... son los retazos de los detalles tangibles que,
conectados en su mente, iluminan los costados ocultos de las cuestiones que son presentadas ante él ...
Debe volverse el director de su propia central de inteligencia" (1960:153-154,itálicas agregadas).
3. Mucha información fuerte llega demasiado tarde como para ser utilizada en la creación de estrategia. Una
información requiere tiempo para tornar-se "fuerte": se necesita tiempo para que las tendencias, sucesos y
funcionamientos aparezcan como "hechos"; más tiempo para que esos hechos sean reunidos en informes, y
todavía más si esos informes tienen que ser presentados según un programa predeterminado. Pero la
creación de estrategia tiene que ser un proceso activo y dinámico que. con frecuencia, se despliegue
rápidamente como reacción inmediata a un estímulo; los directivos no pueden esperar a que la información se
torne fuerte mientras sus competidores se apoderan de valiosos clientes.
4. Finalmente, una porción sorprendente de la información fuerte es poco fiable. Se supone que la información
débil es poco fiable, que está sujeta a toda clase de inclinaciones. Por el contrario, se considera que la
información fuerte es concreta y precisa; después de todo, ha sido transmitida y almacenada
electrónicamente. En realidad, la información fuerte puede ser mucho peor que la débil. En el proceso de
cuantificación siempre se pierde algo ... antes de que se activen los electrones. Cualquiera que haya
producido una determinación cuantitativa -ya sea un recuento de productos rechazados en una fábrica, o un
recuento de publicaciones en una universidad- sabe cuánta distorsión puede producirse, tanto intencional
como no intencional. Tal como describe Eli Devons (1950: Cap. 7) en su fascinante relato sobre la
planificación de la producción de británicas durante la Segunda Guerra Mundial, a pesar de 'las suposiciones
arbitrarias que se hicieron" en la recopilación de algunos datos, "una vez que se determinaba una cifra ...
pronto llegaba a ser aceptada como la 'cifra acordada', ya que nadie tenía un argumento racional para
demostrar que era errónea ... Y una vez que las cifras recibían el nombre de 'estadísticas', adquirían la
autoridad y la santidad de las Sagradas Escrituras" (155).
Por supuesto. la información débil también puede ser especulativa y sufrir distorsiones. Pero ante el rumor de
que un cliente importante ha sido visto almorzando con alguien de la competencia y el hecho de perder el
negocio mañana, ¿qué manager de marketing dudaría en actuar basado en el rumor? mas, un solo
comentario de un cliente disgustado puede valer más que todos los datos extraídos de las investigaciones de
marketing, porque aunque estos últimos pueden identificar un problema. es el primero el que puede sugerir la
40
solución. En general, según nuestra opinión, aunque los datos fuertes poseen la capacidad de brindar
información al intelecto, son los débiles los que generan la sabiduría.
El fracaso de la planificación estratégica es el fracaso de la formalización, de sistemas que
deben cumplir mejor que seres humanos de carne y hueso con ciertas tareas. Es el fracaso de la
previsión para pronosticar des, de la institucionalización para proporcionar innovación, de los
datos fuertes para sustituir a los débiles, de los programas cerrados para responder a los factores
dinámicos. Es cierto que los sistemas formales son capaces de pro-cesar más información, al
menos de la fuerte: están en condiciones de consolidarla, clasificarla, difundirla. Pero nunca
podrán internalizarla, comprenderla, sintetizarla.
Hay algo extraño respecto de la formalización, algo por lo cual la misma esencia de una
actividad puede perderse simplemente en su especificación. Como seres humanos, muchas
veces creemos haber capturado un proceso sólo porque lo hemos en las partes que lo
componen, y porque hemos determinado procedimientos para cada una. Sin embargo, con
demasiada frecuencia, esto sólo engendra una cierta negligencia. A algunos procesos que
comprenden aprendizaje, innovación, etc., sólo parece llevarlos hasta un límite. Ilustramos un
limite de la formalización en la figura 3-6.
Los planificadores y managers deben ser muy sensibles al momento en que puede aparecer el
límite para la formalización. Es posible que deban formalizar el tiempo y la participación en
determinada junta, para asegurarse de que estén presentes las personas apropiadas. Pero, ¿cómo
especificar la agenda de modo que no se pierda un tiempo precioso? Esto parece bastante
sensato. ¿Y los procedimientos para lograr que haya un orden en la discusión? ¿En qué
momento tomamos conciencia de que todo funcionó según el plan, pero que no surgió ninguna
idea estratégica? Descomponer el proceso de modo que, por ejemplo, los objetivos sean
analizados por la mañana virtudes y flaquezas por la tarde puede ahogar la discusión creativa.
Repetimos: el objeto del ejercicio no es el análisis sino la síntesis. El esfuerzo por convertir un
proceso libre en una secuencia rígida puede matarlo.
PRESUPUESTO DE OPERACIONES DE CAPITAL VERSUS CREACIÓN DE ESTRATEGIA
(adaptado de Mintzberg, 1994:122-133)
El presupuesto de operaciones de capital es un procedimiento aplicado de grandes organizaciones mediante
el cual los managers de unidades (jefes de división, managers funcionales, etc.) proponen proyectos
individuales y esperan la aprobación de sus superiores. Se supone que los mismos serán evaluados en de
sus costes y beneficios (combinados en las empresas para indicar el rendimiento de la inversión), de modo
que los directivos superiores puedan compararlos y clasificarlos, aceptando sólo aquellos para los cuales
disponen de fondos para un período determinado. Debido al impulso del flujo entre managers de unidades a
managers generales, en ocasiones el presupuesto de operaciones de capital es conocido como planificación
estratégica básica.
Las evidencias basadas en la práctica real cuentan una historia muy diferente. Uno de los primeros estudios
-un sondeo intensivo del proceso en una firma de muchas divisiones- descubrió que los directivos superiores
mostraban una propensión a aprobar todos los proyectos que llegaban a su nivel. "La cuestión importante",
escribió el autor, "era si el grupo de funcionarios con el poder de impulsar las propuestas a través del proceso
de obtención de fondos decidía identificar un proyecto especial para brindarle su patrocinio", porque cuando
eso ocurría, las propuestas tenían un pase más o menos libre. (Coger, 1970:322)
En un estudio posterior, Marsh y col. examinaron minuciosamente tres firmas consideradas "sofisticadas" en
su uso del presupuesto de operaciones de capital, y descubrieron toda clase de problemas. Los manuales de
procedimiento “!resultaron ser muy difíciles de localizar!" (1988:22); la presentación ante la junta de divisiones
de una firma "fue descrita como 'una estafa"', en otra como "'aprobación automática’" (23). “Los costes y
beneficios difíciles de determinar quedaban excluidos de los análisis financieros."
Broms y Gahmberg encontraron evidencias de que ciertos proyectos de capital en algunas firmas finlandesas
y suecas "erraban el blanco en forma regular" (p.ej., exigiendo un 25 por ciento de rendimiento de la inversión
41
al mismo tiempo que permanentemente recibían alrededor de un 7 por ciento). Los autores mencionan este
"autoengaño", estos mantras", como "un hecho socialmente aceptado". (1987:121).
Por lo tanto, el presupuesto de operaciones de capital parece ser un medio formal, no para planificar la
estrategia, sino para estructurar la consideración de proyectos y para informar a los directivos superiores
sobre ellos. Por ejemplo. la mayor parte de la tarea parece tener lugar en el contexto de estrategias
existentes, lo cual significa la ausencia de cualquier nueva idea. En otras palabras, la estrategia a la que ya se
aspira. Por supuesto, algunos proyectos de capital pueden romper los modelos establecidos y de este modo
crear precedentes de modificación de estrategias. Pero sospechamos que, en realidad, el presupuesto de
operaciones de capital en sí puede impedir o desalentar el cambio y el pensamiento estratégico.
El presupuesto de operaciones de capital es un proceso desarticulado o, más bien, desarticulador Cualquier
efecto conjunto que abarque varias unidades debe ser omitido para conveniencia del análisis formal. Pero
como la sinergia es la propia esencia de la estrategia -la realización de combinaciones nuevas y ventajosas-,
el presupuesto de operaciones de capital puede desalentarla. "Si los principales protagonistas hubiesen
actuado en base a la información financiera racional disponible en el momento, no existirían la xerografía ... ni
la aviación, los aviones a chorro, la televisión, los ordenadores ... y así siguiendo ad infinitud” (Quinn,
1980a:171, 174).
Imagínese como directivo superior que tiene que revisar propuestas de capital sobre la base de proyecciones
financieras. ¿Cómo hará para pensar estratégicamente cuando todo le llega dividido en paquetes separados,
en términos lacónicos, numéricos e inconexos? Ahora imagínese como el patrocinador del proyecto. sentado
frente a su ordenador. No se le pide que conciba estrategias, ni siquiera que piense en el futuro de su unidad.
Todo lo que quieren de usted es que en el momento previsto entregue una justificación cuantitativa para los
movimientos que desea hacer, separados en ordenados paquetes para que sus superiores puedan
comprenderlos fácilmente.
Para concluir, y hablando seriamente. creemos que el presupuesto de operaciones de capital no sólo no es
creador de estrategia, sino que definitivamente la impide. Pero a juzgar por sus efectos, en ocasiones puede
tener una influencia accidental sobre las estrategias buscadas por la organización, en contradicción con los
dictados de su propio modelo.
Zan ha distinguido entre "sistemas que facilitan el pensamiento" y "sistemas que tratan de
hacerlo" (1987: 191). Para citar a un ejecutivo de Texas Instruments respecto de los sistemas de
la compañía, "Los volvimos burocráticos. Usamos los sistemas como herramientas de control,
en lugar de instrumentos facilitadores. Ésa es la diferencia" (en Jelinek y Schoonhoven,
1990:411). El cuadro muestra cómo el presupuesto de operaciones de capital cayó en una
trampa muy parecida, por haberse convertido en una técnica que de alguna forma impidió el
pensamiento estratégico.
Por lo tanto, el problema de la planificación estratégica no ha provenido de ninguna categoría
particular utilizada por ella sino del proceso mismo de categorizarla. Ninguna reorganización
de los fragmentos puede resolver el problema de la propia existencia de esos fragmentos. Al
igual que la creatividad, la creación de estrategia necesita funcionar más allá de las divisiones,
generar nuevas perspectivas y nuevas combinaciones. Como nos enseñó Humpty Dumpty, no
todo lo que se separa puede volver a reunirse.
LA GRAN FALACIA DE LA “PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA”. De este modo arribamos
a la gran falacia de la planificación estratégica, en realidad, una conjunción de las tres que ya
hemos analizado. Como el análisis no es la síntesis, la planificación estratégica nunca ha sido
creación de estrategia. El análisis puede preceder y apoyar a la síntesis proporcionándole ciertas
referencias necesarias. También puede seguirla y desarrollarla, mediante la descomposición y
formalización de sus consecuencias. Pero jamás puede sustituirla. Ninguna medida de
elaboración jamás permitirá que los procedimientos formales prevean las discontinuidades, que
informen a los directivos poco comprometidos, que creen estrategias novedosas. Por lo tanto,
en lugar de proporcionar nuevas estrategias, la planificación no puede avanzar sin su existencia
previa.
42
Concluimos que la planificación estratégica ha sido mal denominada. Debió haber sido llamada
programación estratégica. Y debió haber sido promovida como un proceso para formalizar, en
caso necesario, las consecuencias de las estrategias previamente desarrolladas por otros medios.
En definitiva, el término "planificación estratégica" ha demostrado ser un oxímoron.
El contexto y la contribución de la escuela de planificación
No obstante, no hay necesidad de arrojar al bebé planificador estratégico con el agua de la
bañera. Los planificadores juegan papeles importantes en torno a la caja negra de la formación
de estrategia, aunque no estén dentro de ella. Esto se muestra en la figura 3-7. Pueden actuar
como analistas al comienzo, proporcionando datos que los directivos suelen pasar por alto (tal
como analizaremos en más detalle en el próximo capítulo). También pueden someter a
escrutinio las estrategias que resultan al final, para evaluar su viabilidad. pueden actuar como
catalizadores, no para promover la planificación formal como alguna clase de imperativo, sino
para alentar cualquier forma de conducta estratégica que tanga sentido para una organización
particular en determinado momento. (¡Por lo tanto deberían leer este libro!) Tal como se
sugiere en el cuadro que sigue, por un consultor estratégico, las organizaciones necesitan
herramientas, pero éstas deben ser aplicadas con sensatez.
Cuando es necesario, pero sólo entonces, los planificadores también pueden llevar a cabo
planificaciones formales, pero como medio para programar las estrategias que provienen de esa
caja negra: para codificarlas, desarrollarlas, traducirlas en programas ad hoc, planes de rutina y
presupuestos, y utilizar todo esto con propósitos de comunicación y control.
Por supuesto, algunas veces los planificadores vos también pueden ser estrategas (en otras
palabras, entrar en la caja negra). Pero eso tiene más que ver con sus conocimientos, su
creatividad y su capacidad de síntesis personal que con cualquier técnica formal de
planificación.
Algunas de estas funciones son analíticas de una manera formal, y otras no tanto. Esto significa
que las organizaciones deberían distinguir entre los dos tipos de planificadores, a quienes
podríamos denominar zurdos y diestros. Los primeros estimulan el pensamiento estratégico
creativo, plantean toda clase de preguntas y examinan sus organizaciones en busca de
estrategias emergentes. Los planificadores diestros están preocupados por tipos más formales
de análisis estratégicos, en particular por la programación de estrategias claramente orientadas
que, como esperamos haber dejado claro en este análisis, sólo son útiles en un contexto bastante
estable, o al menos previsible, o lo que vendría a ser lo mismo, controlable por la organización.
Pero cuando el cambio debe ser drástico, la situación se vuelve menos estable, previsible, o lo
que vendría a ser lo mismo, controlable. En estos casos es mejor basarse primero en formas
más libres de creación de estrategias y dejar en segundo plano a los planificadores zurdos, pero
no a los preceptos de la escuela de planificación.
APROVECHAR LAS HERRAMIENTAS
(Rugby, 1993:15)
1. Cada herramienta posee un conjunto de virtudes y flaquezas. El éxito requiere
comprender todos los efectos -incluyendo los secundarios- de cada una de ellas,
para luego combinar creativamente las indicadas en el momento correcto. El
secreto está ... en aprender qué herramientas usar, cómo y cuándo.
2. Las herramientas deben ser juzgadas por su utilidad, no por su carácter novedoso.
43
3. Las herramientas existen para beneficio de !as personas, no al revés. Los defensores
de las herramientas de management afirman que éstas son responsables de salvar
corporaciones. y lo proclaman casi con tanta vehemencia como la de sus críticos,
quienes aseguran que las destruyen. La verdad es que las herramientas no hacen
ninguna de dos cosas: son las personas quienes logran el éxito o el fracaso de una
compañía.
-4LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO
CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO
UN PROCESO ANALÍTICO
“Envíen dos huevos y un poco de mantequilla.” "En las ciencias, como en el amor, concentrarse en
la
técnica suele conducir a la impotencia."
- Berger
principios de los años 80, soplaron vientos de la economía por el campo del management
estratégico, llevándose consigo, o al menos arrinconando, gran parte de su bibliografía
prescriptiva tradicional. Aunque esta que a las de planificación y de diseño, así como al modelo
fundamental de ambas, incorporó contenido en dos maneras. Lo hizo en el sentido literal de
subrayar la importancia de las estrategias mismas, no sólo del proceso a través del cual habrían
de ser formuladas. E incorporó sustancia: tras todos esos años de los pronunciamientos
generales de la escuela de planificación, y de la repetición del modelo de la de diseño, al
concentrarse en el contenido de las estrategias, la escuela de posicionamiento abrió el ángulo
prescriptivo del campo a una investigación sustancial.
A
Ahora expertos y asesores tenían algo en que hincar los dientes: podían estudiar y recetar las
estrategias específicas disponibles, a las organizaciones y contextos donde parecían funcionar
mejor. Por ello, y como resultado de este impulso, a principios de los años '80 este campo -que
de hecho adoptó el nombre de "management estratégico"- "levantó vuelo". Florecieron las
conferencias, se multiplicaron los seminarios, aparecieron revistas y las firmas consultoras –
denominadas “boutiques de estrategia”-establecieron la "industria de la estrategia". Debido a la
energía de esta escuela y a la influencia que ejerce en la actualidad, le dedicamos un espacio
considerable en este libro.
Ingresa Porter
El momento crítico fue 1980, cuando Michael Porter publicó "Estrategia competitiva"
(Competitive Strategy). Aunque un solo libro no es capaz de generar una escuela, éste actuó
como estimulante para congregar una buena medida del desencanto experimentado con las
escuelas de diseño y planificación, además de proporcionar la solidez que estaba faltando. Así
como una simple perturbación puede solidificar repentinamente un líquido sobresaturado, la
estrategia competitiva cuajó los intereses de una generación de expertos y asesores. Luego
sobrevino una enorme oleada de actividad, que convirtió a esta escuela en la dominante dentro
del campo.
44
Por supuesto, el libro de Porter no fue el primero sobre contenido de la estrategia. Antes.
personas como Dan Schendel y Ken Hatten de la Escuela Empresaria Krannert de la Purdue
University habían realizado trabajos especiales sobre contenido de la estrategia. Y el mismo
Porter tomó el ejemplo de la organización industrial, un campo de la economía que abordaba
cuestiones relacionadas desde hacía mucho tiempo, si bien con la mira puesta en el
comportamiento de las industrias más que en el de las firmas individuales. También estuvieron
los autores anteriores de estrategia militar, quienes durante siglos habían analizado las ventajas
estratégicas de la limitación de fuerzas y de terreno durante la guerra.
Premisas de la escuela de posicionamiento
En realidad, esta escuela no se apartó drásticamente de la de planificación, ni siquiera de la de
diseño, con una sola excepción fundamental. Pero incluso las diferencias sutiles fueron útiles
para reorientar la bibliografía.
Lo más notable de esta escuela ha sido una idea simple y revolucionaria, con aspectos positivos
y negativos. Tanto la escuela de planificación como la de diseño no establecieron límite alguno
a las estrategias posibles en cualquier situación dada. Por el contrario, la escuela de
posicionamiento argumentó que sólo unas pocas estrategias clave -como las posiciones en el
mercado económico-son deseables en una industria determinada: aquellas que pueden ser
defendidas contra los competidores existentes y los futuros. La capacidad de defensa significa
que las firmas que ocupan esas posiciones disfrutan beneficios mayores que otras. Y eso, a su
vez, proporciona un fondo de recursos con el cual expandirse, de modo de ampliar y a la vez
consolidar la posición.
Al difundir esta lógica por las industrias, la escuela de posicionamiento terminó con una
cantidad limitada de estrategias básicas, o al menos categorías de estrategias, como por ejemplo
diferenciación de productos y amplitud de mercado centralizada. Éstas fueron llamadas
genéricas.
Al prescindir de una de las principales premisas de la escuela de diseño (que las estrategias
tienen que ser únicas, hechas a medida para cada organización), la escuela de posicionamiento
pudo crear y perfeccionar un conjunto de instrumentos analíticos dedicados a generar la
estrategia adecuada para las condiciones existentes (ellas mismas también consideradas
genéricas, como la madurez o fragmentación en una industria). Por lo tanto, la clave del nuevo
management estratégico se basó en el uso del análisis para identificar las relaciones correctas.
Y así se inició la búsqueda: los académicos realizaban estudios estadísticos con bases de datos
establecidas para averiguar cuáles estrategias parecían funcionar mejor y dónde, mientras que
los asesores recomendaban estrategias especiales para clientes particulares, o bien promovían
marcos de referencia para escogerlas.
Al igual que en la otras dos escuelas prescriptivas, la formación de estrategia siguió siendo
percibida como un proceso controlado y consciente que producía estrategias premeditadas y
maduras, las cuales serían explicitadas antes de su aplicación formal. Pero aquí el proceso
adoptó una mira más estrecha en el cálculo; para ser específicos, puso el énfasis en la selección
del objetivo final de las posiciones estratégicas genéricas más que en el desarrollo de
perspectivas inusuales e integradas (tal como en la escuela de diseño), o en la determinación de
conjuntos coordinados de planes (como en la de planificación). En esta escuela también se
conservó la noción de que la estrategia precede a la estructura. Pero otra forma de "estructura",
la de la industria, fue añadida en la cima, de modo que la estructura industrial impulsó la
posición estratégica la cual, a su vez, impulsó la estructura organizacional. El proceso continuó
de una manera similar al de la escuela de planificación en su carácter formal, particularmente
45
en las etapas de evaluación externa. Porter (1980) fue especialmente minucioso respecto de las
etapas mediante las cuales realizar un análisis industrial competitivo.
Una vez más, como en la planificación, el principal directivo siguió siendo en principio el
estratega, mientras que el hecho de que la de posicionamiento elevó la importancia del
planificador a otro grado. Aquí la persona se convirtió en un analista (con frecuencia contratada
de una firma consultora), un calculista erudito que acumulaba y estudiaba montones de datos
para recomendar las estrategias genéricas óptimas. Pero, y reiterando una cuestión importante,
ese análisis no las estrategias (en realidad ni siquiera las formulaba) sino que las seleccionaba.
En cierto sentido, las estrategias debían ser arrancadas del árbol de las oportunidades
estratégicas genéricas.∗
La lista que sigue resume estas premisas de la escuela de posicionamiento:
1. Las estrategias son posiciones genéricas, específicamente comunes e identificables en el
mercado.
2. El mercado (el contexto) es económico y competitivo.
3. Por lo tanto, el proceso de formación de estrategia depende de la selección de estas
posiciones
∗
Recordamos una conversación con uno de los primeros y más famosos defensores de esta escuela. Él se mostraba
incrédulo ante nuestro comentario “exagerado” de que podía existir una cantidad infinita de estrategias posibles. No era
capaz de apreciar la idea de estrategia como invención, como un juego de creatividad libre en lugar de un rompecabezas
para armar.
genéricas en base a un cálculo analítico.
4. Los juegan un papel fundamental en este proceso, al proporcionar los resultados de sus
cálculos a los directivos que, oficialmente, controlan las alternativas.
5. Por ello las estrategias surgen ya maduras de este proceso, y luego son articuladas y
aplicadas; en efecto, la estructura de mercado impulsa estrategias de posición
premeditadas que, a su va, impulsan la estructura organizacional.
Este capítulo describe tres "oleadas" diferentes de la escuela de posicionamiento: (1) los textos
militares antiguos, (2) las "urgencias de asesoría" de los '70, y (3) los trabajos recientes sobre
propuestas empíricas, en especial los de los '80. Dedicamos un espacio considerable a la tercera
oleada antes de abordar las críticas y evaluación del contexto de esta escuela.
LA PRIMERA OLEADA: ORÍGENES EN LAS MÁXIMAS MILITARES
Si la escuela de posicionamiento realmente debe centrarse en la selección de estrategias
específicas, como posiciones tangibles en contextos competitivos, entonces debe reconocerse
que es mucho más antigua de lo que podría suponerse. Por cierto, esto la convierte en la escuela
más vieja de formación de estrategia, ya que sus primeros textos registrados datan de más de
dos milenios y tratan sobre la selección de estrategias óptimas para posiciones específicas en el
contexto de batallas militares. Estos textos codificaban y expresaban una sabiduría basada en el
sentido común; hablaban sobre las condiciones ideales para atacar a un enemigo y defender la
propia posición.
El mejor de estos textos también se encuentra entre los más antiguos: El arte de la guerra de
Sun Tzu, según se cree escrito alrededor del año 400 a.C. Uno más reciente, del siglo XIX, es el
trabajo de von Clausewitz, que todavía ejerce influencia. En cierta forma, estas personas
46
hicieron lo mismo que los autores actuales de esta escuela: delinea-ron tipos de estrategias y las
combinaron con las condiciones que parecían más apropiadas. Pero su trabajo no fue tan
sistemático, al menos en el sentido contemporáneo de datos estadísticos, por lo que sus
conclusiones tendían a ser expresadas en términos imperativos. Es por ello que aquí las hemos
denominado "máximas".
SUN TZU
El arte de la guerra de Sun Tzu ha ejercido una influencia particular, en especial en el Este de
Asia. (Un dicho chino actual afirma que "el mercado es un campo de batalla" [Tung, 1994:56]).
Se trata de un libro notablemente contemporáneo, lo cual sugiere que en realidad, es probable
que no haya nada nuevo bajo el sol. Algunas de las máximas de Sun Tzu son bastante
generales, como "Someter al enemigo sin luchar es la cúspide de la habilidad. Otras nos llegan
bajo la forma de estratagemas, como "Siempre que sea posible, fingir incapacidad; cuando se es
activo, inactividad", y "Ofrecer al enemigo una carnada para hacerlo morder; fingir desorden y
atacarlo". Pero otras máximas se acercan bastante al espíritu de la escuela de posicionamiento
contemporánea.
Así como esta escuela subraya el estudio de la industria donde opera la compañía, Sun Tzu
enfatizó la importancia de contar con información sobre el enemigo y el lugar de la batalla.
Dedicó mucha atención a las estrategias de posición específica, por ejemplo a ubicar ejércitos
con respecto a montañas y ríos, a luchar cuesta abajo y a ocupar territorios elevados. También
identificó una variedad de condiciones genéricas, por ejemplo dispersivas, de frontera, y
difíciles. Luego presentó máximas que vinculaban las estrategias genéricas con cada una de
estas condiciones. Por ejeniplo:
• . . . no pelear en terreno dispersivo; no detenerse en territorios fronterizos.
• En terrenos centrales, aliarse con estados vecinos; en el núcleo del territorio, saquear.
En cuanto a la fuerza numérica:
• Cuando se aventaja al enemigo por diez a uno, rodearlo... Cuando se cuenta con cinco
veces sus fuerzas, atacarlo.. . Si se duplican sus fuerzas, dividirlo.. . Si se lo iguala, uno
puede trabarse en combate.. . Si se es más débil numéricamente, ser capaz de retirarse...
Y si se es desigual en todo sentido, ser capaz de eludirlo...
Otras máximas anticipan lo que en la escuela de posicionamiento actual se denomina "ventaja
del que hace la primera movida":
• En general, el que ocupa el campo de batalla primero y espera a su enemigo, está cómodo;
el que llega a la escena después y se precipita a la batalla está fatigado.
Pero son los siguientes pasajes de la obra de Sun Tzu los que demuestran cuán antiguas son las
oleadas "modernas" de la escuela de posicionamiento:
• Ahora que los elementos del arte de guerrear están en primer plano, medir el espacio;
segundo, estimar las cantidades; tercero, realizar cálculos; cuarto, comparaciones; y
quinto, oportunidades de victoria.
• Con muchos cálculos, uno puede ganar; con pocos, no puede. ¡Cuántas menos
probabilidades de lograr la victoria tiene alguien que no hace ninguno en absoluto!
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Sin embargo, Sun Tzu también reconoció los límites del pensamiento genérico, algo que resulta
menos común en la actualidad.
• Las notas musicales sólo son cinco en cantidad, pero sus melodías son tan numerosas que
no podemos escucharlas a todas.
• … Al igual que el agua, que no tiene una forma constante, en la guerra no existen
condiciones constantes.
• … Cuando he ganado una victoria no repito mis tácticas sino que respondo a las
circunstancias en una infinita variedad de maneras.
Von Clausewitz
Occidente nunca ha carecido de pensadores militares. Pero ninguno de ellos alcanzó el nivel de
Carl von Clausewitz (1780-1831), cuyo trabajo lleva el sello inconfundible de la predilección
alemana por los grandes sistemas de pensamiento.
Clausewitz escribió poco después de las Guerras Napoleónicas. Durante fines del siglo XVII y
todo el XVIII, la guerra se desarrollaba según un patrón estable. En la mayoría de los países los
ejércitos estaban conformados por reclutas bastante poco motivados, comandados por oficiales
extraídos de la aristocracia. Seguían los mismos sistemas con ejércitos cuyas tácticas y
organización eran prácticamente iguales. La diferencia entre la victoria y la derrota solía ser
relativamente pequeña. Un bando atacaba y el otro se retiraba. Al finalizar el día, los
diplomáticos se reunían y algún territorio cambiaba de manos. Era un juego con pocas
sorpresas, donde la estrategia era una variación sobre temas que todos los bandos conocían y
aceptaban.
Napoleón transformó todo eso. En una batalla tras otra, el ejército francés bajo sus órdenes
destruyó fuerzas numéricamente superiores. Sus victorias no sólo fueron mi-litares sino
también intelectuales. Demostró la obsolencia de las ideas tradicionales sobre organización y
estrategia. Como oficial prusiano en el bando opuesto de las batallas, y en una ocasión tomado
prisionero por los franceses, Clausewitz experimentó los métodos de Napoleón en carne propia.
La conmoción de todo esto puede compararse con la perplejidad más reciente de los managers
norteamericanos frente al avance implacable de la industria japonesa.
En su obra maestra De la guerra, trató de reemplazar la perspectiva tradicional de la estrategia
militar por un conjunto de principios flexibles que gobernaran las ideas sobre la guerra.
Mientras que sus predecesores habían considerado que la estrategia era una actividad para
resolver problemas, él afirmaba -en este caso más de acuerdo con nuestra escuela de diseñoque debido a las tensiones y contradicciones inherentes a la guerra como actividad social y
humana, se trataba de algo abierto y creativo. Sin embargo también requería organización, ya
que las situaciones estaban plagadas de caos y confusión. La estrategia procura dar forma al
futuro, pero las intenciones suelen verse frustradas por el azar y la ignorancia, por lo que
Clausewitz llamaba "fricción". Para poner en funciona-miento una estrategia, es necesario
armar una organización con una cadena de mando formal donde las órdenes se ejecutan sin
cuestionar. Sin embargo, esta organización debe utilizar la iniciativa de sus miembros.
De la guerra contiene capítulos sobre ataque y defensa, maniobras, recopilación de inteligencia
y operativos nocturnos. El libro es largo y frecuentemente discursivo, pero cada tanto se
encuentra iluminado por máximas que contienen poderosas metáforas y vívidas imágenes.
48
Considerando la insidiosa influencia de la fricción sobre la acción, ¿cómo es posible la
estrategia? Más cerca de la escuela de posicionamiento, Clausewitz afirma que la estrategia
depende de bloques básicos de construcción, los cuales se usan para atacar, defenderse y
maniobrar. La creación de estrategia implica encontrar y ejecutar nuevas combinaciones con
estos bloques. En cada época, la tecnología y la organización social limitan la combinación.
Después de algún tiempo, estos límites parecen inevitables y se tornan naturales. Los estrategas
dejan de cuestionar la sabiduría recibida y se limitan a hacer variaciones sobre temas aceptados.
Por lo tanto que-da en manos de los grandes comandantes, como por ejemplo Napoleón, la
decisión de realizar una innovación estratégica mediante el reconocimiento y la creación de
nuevas combinaciones. Estas personas son escasas porque:
... se necesita más fuerza de voluntad para tomar una decisión importante en estrategia que en táctica. En la
última, uno se deja llevar por las presiones del momento… En estrategia... hay gran espacio para la
comprensión, tanto la propia como la de los demás; para realizar objeciones y protestas y, en consecuencia,
para arrepentirse prematuramente. En una situación táctica, uno es capaz de ver al menos la mitad del
problema con sus propios ojos, mientras que en estrategia todo debe ser adivinado y supuesto. Por lo tanto la
convicción es más débil. En consecuencia, cuando deberían actuar, la mayoría de los generales se que-dan
paralizados por dudas innecesarias.
La influencia de Clausewitz en tiempos más recientes se ve reflejada en un libro del coronel
norteamericano Harry Summers (1981) llamado "Sobre estrategia: la guerra de Vietnam en
contexto" (On Strategy: The Vietnam War in Context). Lo que olvidaron los planificadores del
Pentágono en ese campo, afirma Summers, fueron los fundamentos de la estrategia detallados
por Clausewitz. Lo primero fue la insistencia en que "la guerra no es más que la continuación
de la política por otros medios" (87). Este dictamen frecuentemente citado suele ser
interpretado como una afirmación de la subordinación de los militares a la autoridad civil. Pero
es una advertencia de que la estrategia no debe quedar dominada por el corto plazo, de que los
éxitos transitorios no deben confundirse con el desempeño permanente. Summers también tomó
de Clausewitz la idea de fricción, y la aplicó a la flexibilidad, firmeza, fe en la causa y devoción
al deber del enemigo. Los planificadores del Pentágono subestimaron la capacidad vietnamita
para soportar castigos terribles y seguir luchando.
El libro de Summers actualiza las ideas de Clausewitz para mediados del siglo XX. Desde ese
punto de partida, analiza el conflicto de Vietnam en términos de los "principios de guerra",
según lo enunciado en las Regulaciones de Servicio de Campo del Ejército norteamericano, de
1962 ("la era de Vietnam"). Éstas se reproducen en el cuadro que sigue.
Obsérvese la coherencia de estos principios con las escuelas prescriptivas de management
estratégico en general, particularmente la necesidad de una estrategia clara y premeditada, la
centralización de la autoridad para desarrollar o al menos ejecutar esa estrategia, la necesidad
de conservar la simplicidad de la misma y la supuesta naturaleza proactiva del management
estratégico. Sin embargo, tanto en la escuela de planificación como en las propias
exhortaciones de Clausewitz, se supone que de alguna manera la flexibilidad coexiste con estas
características.
De manera inherente, la guerra es poco atractiva para las personas civilizadas. Pero tal como
demuestran las lamentables deficiencias de los aliados frente a la agresión militar nazi, la
aversión por la guerra también puede resultar en desastre. El teórico británico B:H: LiddellHart (1967) orientó su atención hacia el desarrollo de estrategias capaces de minimizar la
duración y los costes de la guerra. que el propósito de la estrategia debiera ser desequilibrar al
enemigo y perturbar su capacidad de respuesta, haciendo lo inesperado. Subrayó lo que él
llamaba el "enfoque indirecto", el cual redujo a "dos simples máximas":
49
• Ningún general puede justificar una orden para que sus tropas realicen un ataque directo
sobre un enemigo firmemente posicionado.
• El equilibrio del enemigo debe ser perturbado antes de que el verdadero ataque sea o
pueda ser acometido. (164)
PRINCIPIOS BÉLICOS DE LOS ESTADOS UNIDOS, BASADOS EN CLAUSEWITZ
Circa 1962 (de Summers, 1981:59-97)
El objetivo. Cada operación militar debe estar dirigida hacia un objetivo claramente definido, decisivo y
lograble. El principal objetivo militar de la guerra es la destrucción de las fuerzas armadas del enemigo y su
voluntad de pelear...
La ofensiva. La acción ofensiva es necesaria para lograr resultados decisivos y para mantener la libertad de
acción. Permite al comandante ejercer la iniciativa e imponer su voluntad sobre el enemigo ... El comandante
puede verse forzado a adoptar la defensiva, pero debería ser en forma premeditada y sólo como recurso
temporario ...
Magnitud (en ocasiones llamada concentración). La fuerza de combate superior debe ser concentrada en
el momento y el lugar indicados con un propósito decisivo ...
Economía de fuerzas. Un uso habilidoso y prudente de la fuerza de combate permitirá al comandante lograr
la misión con un gasto mínimo de recursos. Este principio ... no implica economizar sino moderar la
adjudicación de las fuerzas de combate disponibles ...
Maniobras (o flexibilidad) ... El objetivo de la maniobra es disponer una fuerza de tal manera de colocar al
enemigo en una relativa desventaja... Una maniobra de éxito requiere una organización flexible, un apoyo
administrativo, y comando y control...
Unidad de mando ... La unidad de mando obtiene unidad de esfuerzos mediante la coordinación de todas las
fuerzas en pos de un objetivo común. Aunque también puede lograrse gracias a la cooperación entre las
personas. se la alcanza mejor si se inviste a un solo comandante con la autoridad necesaria.
Seguridad... La seguridad se alcanza mediante medidas adoptadas para evitar las sorpresas, para preservar
la libertad de acción y para negar al enemigo información sobre fuerzas favorables ...
Sorpresa... La sorpresa resulta de atacar al enemigo en un momento, lugar y modo para el cual no estaba
preparado.
Simplicidad... Planes directos y simples y órdenes claras y concisas minimizan los malentendidos y la
confusión. Si los otros factores son parejos, el plan más simple es el preferible.
50
Luchar las batallas corporativas
Algunos autores de estrategia empresaria han recogido el espíritu, e incluso la letra, de las
máximas militares. James describió la "experiencia militar [como] una verdadera mina de oro
de estrategias competitivas, todas bien probadas en posiciones de combate" (1985:56). Éll vio
"similitudes notables” con los negocios, “en términos de disuasión, ofensiva, defensiva y
alianza", al igual que en el uso de "inteligencia, armamento, logística y comunicaciones, todo
diseñado con un solo propósito: luchar" (45-46). Y en su manual de estrategia corporativa,
Robert Katz analizó proverbios como "siempre conducir a partir de la fuerza" y "la estrategia
básica para todas las compañías debiera ser concentrar los recursos donde la misma tiene (o
puede desarrollar rápidamente) una ventaja competitiva significativa" (1970:349-350).
Y añadió lo siguiente:
Para la gran compañía: A. Planificar (es crucial)
B. Renunciar a las migajas
C. Preservar la fuerza y la estabilidad de la compañía
Para la pequeña compañía A. Atacar cuando el enemigo se retira.
B. No aprovechar al máximo todas las oportunidades
C. Ser tan discreto como sea posible
D. Responder rápidamente (1970:302-303)
Tal vez más sofisticada es la aplicación que ha hecho James Brian Quinn de la experiencia
militar en los negocios (ver especialmente 1980a: 155-156). Para Quinn, "la estrategia efectiva
se desarrolla en tomo a unos cuantos conceptos y embestidas clave, lo cual brinda cohesión,
balance y concentración", y también un "sentido de posición contra un adversario inteligente"
(162, 164). Esta estrategia "primero sondea y se retira para determinar la fuerza del oponente,
lo obliga a extender sus compromisos, luego concentra los recursos, ataca en forma explícita,
abruma un segmento de mercado escogido, construye una cabecera de puente en ese mercado y
finalmente se reagrupa y se expande a partir de esa base para dominar un campo más
amplio…” (160-161). La tabla 4-1 enumera algunos de los términos de estrategia militar
empleados por Quinn en su libro.
Máximas sobre máximas
Existe algo interesante y útil en estas máximas militares. Sin embargo también hay algo de lo
cual conviene cuidarse: un lenguaje que es a la vez obvio y oculto. Por lo tanto, siguiendo su
propio espíritu, ofrecemos nuestras propias máximas sobre máximas:
• La mayoría de las máximas son obvias.
• Las máximas obvias pueden no tener ningún sentido.
• Algunas máximas obvias están en contradicción con otras (como por ejemplo concentrar
las fuerzas y mantenerse flexibles).
Por lo tanto,
• Cuidado con las máximas
51
LA SEGUNDA OLEADA: LA BÚSQUEDA DE SESORAMIENTOS IMPERATIVOS
La escuela de posicionamiento ha sido confeccionada a medida para los consultores. Ellos
llegan tranquilos, sin ningún conocimiento particular sobre una empresa, analizan los datos,
hacen malabares con una serie de estrategias genéricas (los bloques básicos de construcción)
sobre un cuadro, escriben un informe, dejan su factura y se marchan. Por lo tanto, a partir de los
años '60 pero con una verdadera aceleración en los '70 y los '80, surgieron las boutiques de
estrategia, cada una con algún nicho en el mercado conceptual, de modo de promover sus
propios conceptos de posicionamiento.
En cierto sentido esta gente perfeccionó muchas de las máximas militares, ya que en ocasiones
los autores eran alumnos más sistemáticos de la experiencia: ellos también calculaban. Pero
muchas veces interpretaron esa experiencia de manera limitada. Muchos raras veces lograron ir
más allá de la idea de las máximas, y con propósitos de marketing, las convirtieron en
imperativos. Por ejemplo, la participación en el mercado pasó a ser una especie de Santo Grial.
Antes de que llegaran las boutiques de estrategia, existían pocos consultores que se centraran en
la estrategia per se. McKinsey and Company tenían una fuerte orientación hacia el management
superior, y firmas como SRI promovían técnicas de planificación, pero la estrategia no solía ser
la cuestión central. El Grupo Consultor de Boston (GCB) cambió todo eso, con dos técnicas en
particular: la matriz crecimiento-participación y la de experiencia. Y junto con él llegaron las
empresas que vendían bases de datos. En este caso, como en el de GCB, la base era empírica
pero la prescripción era categórica: encontrar la "mejor manera".
GCB: el grupo del crecimiento-participación
La matriz de crecimiento-participación formó parte de la "planificación de portfolio", que
abordaba la cuestión de cómo adjudicar fondos a las distintas empresas de una compañía
diversificada. Antes de su aparición, las corporaciones dependían de presupuestos de
operaciones de capital y cosas por el estilo para evaluar el rendimiento de la inversión en
diferentes propuestas. La matriz de crecimientoTabla 4-1
TERMINOLOGÍA MILITAR: UNA LISTA DE PALABRAS EXTRAÍDAS DE LA ESTRATEGIA BÉLICA
USADO EN QUINN (1980:150-156)
Atacar y aplastar fingimiento, astucia, valor
rodear y destruir maniobras engañosas
atacar los puntos débiles del oponente mensajes ambiguos
ataque concentrado
embestida concentrada mayor
establecer el dominio movilidad, sorpresa
maniobras rápidas
acercamiento indirecto flexibilidad planificada
maniobras de flanqueo
retirada planificada puntos de dominio
contraataque planificado fortificar una base clave
conceder primeras victorias formar una cabecera de puente
forzar los recursos del oponente consolidar las fuerzas
alejar al rival de sus posiciones defensivas retirada
debilitar la fuerza política y psicológica del enemigo
52
participación trató de organizar estas alternativas en un marco de referencia sistemático. A
continuación y en la figura 1-4 presentamos esta técnica en las palabras del hombre que creó el
GCB: Bruce Henderson.
Para tener éxito, una compañía debe contar con una cartera de productos con distintos índices de crecimiento
y diferentes participaciones en el mercado. La composición del portfolio es una función del equilibrio entre
los flujos de caja. Los productos de gran crecimiento necesitan ingresos de efectivo para poder crecer. Los de
poco crecimiento deberían generar un exceso de efectivo. Ambos tipos son necesarios simultáneamente. Hay
cuatro reglas que determinan el flujo de efectivo de un producto:
• Los márgenes y el efectivo generados son función de la participación en el mercado. Los márgenes
elevados y la gran participación en el mercado van juntos. Esto es cuestión de observación, y se
explica por la experiencia del efecto curva.
• El crecimiento requiere ingreso de efectivo para financiar los nuevos activos. La cantidad de efectivo
necesaria para mantener la participación es función de las tasas de crecimiento.
• Una gran participación en el mercado debe ser ganada o comprada. Para comprar participación en el
mercado, se necesitan inversiones adicionales.
• Ningún mercado de productos puede crecer indefinidamente. El rédito del crecimiento debe llegar
cuando éste se torna más lento. De otro modo no llegará jamás. El rédito en efectivo no puede ser
reinvertido en ese producto.
Los productos con gran participación en el mercado y crecimiento lento representan un ingreso continuo de
efectivo, son "gallinas de los huevos de oro" [Ver figura 4-1]. Llega a generar una gran cantidad de efectivo,
que supera la reinversión necesaria para mantener la participación. Este exceso no necesita ni de-be ser
reinvertido en los mismos productos. En realidad, si el índice de rendimiento supera a la tasa de crecimiento,
el efectivo no puede ser reinvertido en forma indefinida, excepto si se reducen los rendimientos.
Los productos con escasa participación en el mercado y crecimiento lento son "perros". Pueden mostrar una
ganancia contable, pero ésta debe ser reinvertida para mantener la participación sin dejar ningún exceso de
efectivo. Esencialmente el producto no tiene valor, salvo en la liquidación.
Con el tiempo, todos los productos llegan a convertirse en una "gallina" o en un "perro". El valor de un
producto depende completamente de la obtención de una importante participación de su mercado antes de que
comience a detenerse su crecimiento. Los productos con baja participación en el mercado y gran crecimiento
son los “niños problema". Casi siempre requieren mucho más efectivo del que son capaces de generar. Si no
se les proporciona efectivo, se rezagan y mueren. Incluso cuando se les suministra efectivo, si sólo mantienen
su participación, se convierten en "perros" cuando se detiene el crecimiento. El "niño problema" necesita un
gran agregado de inversión en efectivo para comprar participación en el mercado. El producto de baja
participación y alto crecimiento es un pasivo a menos que se convierta en líder. Necesita aportes muy grandes
de efectivo que no es capaz de generar por sí mismo.
El producto de alta participación y gran crecimiento es la "estrella". Casi siempre rinde beneficios, pero puede
o no generar todo su propio efectivo. No obstante, si se mantiene como convertirá en un gran generador de
efectivo cuando empiece a retrasarse el crecimiento y disminuyan sus requisitos de reinversión. Con el tiempo
la "estrella" se convierte en la "gallina": proporciona gran volumen, gran margen, gran estabilidad, seguridad
y un exceso de efectivo que puede ser reinvertido en cualquier otra parte.. .
La necesidad de contar con un portfolio de negocios se vuelve evidente. Cada compañía necesita algunos
productos donde invertir su efectivo y otros que lo generen. Y, conel tiempo, cada producto debería
convertirse en un generador de efectivo; de otro modo, no tiene ningún valor. Sólo una compañía
diversificada con una cartera equilibrada puede usar su poder para aprovechar al máximo sus oportunidades
de crecimiento. [Ver secuencia de éxito en la figura 41.1 La cartera equilibrada tiene:
• “estrellas", cuya gran participación y crecimiento aseguran el futuro;
• "gallinas", que proporcionan fondos para ese futuro crecimiento;
53
• "niños problema”, a ser convertidos en "estrellas" con el aporte de fondos:
• "perros" que en realidad no son necesarios; constituyen una evidencia del fracaso, ya sea del intento de
obtener una posición de liderazgo durante la fase de crecimiento o de tratar de reducir las pérdidas.
(Henderson, 1979:163-166).
Obsérvese la naturaleza reduccionista de esta técnica. El GCB adoptó las dos categorías
principales del modelo clásico de la escuela de diseño (condiciones externas y capacidades
internas), seleccionó una dimensión clave para cada una (crecimiento y participación relativa en
el mercado), las acomodó sobre los dos ejes de una matriz, las dividió en alta y baja y luego las
insertó en los cuatro cuadros resultantes y le adjudicó un nombre a cada estrategia genérica.
Entonces, supuestamente, lo único que una compañía tenía que hacer era determinar su
condición y seleccionar su estrategia o, al menos, ordenarlas a medida que giraban en torno a la
matriz, pasando dinero de un negocio al otro en la forma prescrita. En realidad parece bastante
simple… más aún que una receta de cocina, que por lo general requiere muchos ingredientes
distintos.
No obstante, tal como señaló John Seeger (1984) en un pintoresco articulo donde manifestaba
su desacuerdo, lo que parece una estrella en realidad puede ser un agujero negro, mientras que
un perro puede ser el mejor amigo de una corporación. Y, además del viejo producto llamado
huevos, las gallinas pueden proporcionar otros nuevos llamados pollos; pero, en ambos casos,
siempre que, periódicamente, el granjero esté dispuesto a invertir en las atenciones de un gallo.
GCB: explotar la experiencia
La curva de experiencia proviene de ciertas investigaciones realizadas en 1936 (ver Yelle,
1979), en las que se sugirió que a medida que se duplica la producción acumulativa de un
producto, el coste de producirlo parece reducirse en un porcentaje constante (por lo general de
un 10 a un 30%). En otras palabras, si la producción del primer artefacto llegó a costar 10 pesos
(restando el 20%), el segundo debería costar unos 8 pesos, el cuarto 6,40 pesos, etc., y el diez
millones un 20 por ciento menos que el cinco millones. En resumen, las firmas aprenden de la
experiencia… a una velocidad constante. La figura 4-2 muestra ejemplo de una publicación del
GCB.
La idea es interesante. Sugiere que, con todas las otras variables constantes, la primera firma en
un nuevo mercado puede acelerar su volumen rápidamente para obtener una ventaja de costes
sobre sus competidores. Por supuesto, la esencia de la estrategia radica en que raras veces todas
las otras variables se mantienen constantes. De hecho, muchas veces la difundida aplicación de
la curva de experiencia condujo a poner el énfasis sobre el volumen como si fuera un fin en sí
mismo. La escalada se convirtió en algo fundamental: las firmas eran alentadas a manejar la
experiencia directamente; por ejemplo, recortando los precios para apoderarse rápidamente de
una participación en el mercado, de modo de dar alcance a la curva de experiencia antes que
ningún otro. Como resultado de la popularidad de esta técnica y de la matriz de crecimientoparticipación, durante un tiempo, convertirse en el líder del mercado fue una obsesión para las
empresas norteamericanas.
EEMG: de los datos a los dictámenes
EEMG es la abreviatura de Efecto de las Estrategias de Marketing sobre las Ganancias.
Desarrollado en 1972 para General Electric y con el tiempo la única base de datos a la venta, el
identificó una cantidad de variables de estrategia -intensidad de inversión, posición en el
mercado, calidad de productos y servicios- y los utilizó para estimar el rendimiento esperado de
54
la inversión, la participación en el mercado y las ganancias (ver Schoeffler y col., 1974;
Schoeffler, 1980; Buzzell y col., 1975). EEMG desarrolló una base de datos de varios miles de
empresas que pagaban, proporcionaban datos y, a cambio, podían comparar sus posiciones con
respecto a las demás.
Sidney Schoeffler, el fundador de EEMG, afirmó que: "Todas las situaciones empresarias son
básicamente similares ya que obedecen a las mismas leyes del mercado", por lo que "un
estratega preparado puede funcionar de manera útil en cualquier empresa". En otras palabras,
"las características del producto no tienen importancia" (1980:2,5). A partir de allí, Schoeffler
se abocó a la tarea de identificar a los "buenos" y los “malos” de la estrategia. La intensidad de
inversión "suele producir un efecto negativo sobre las determinaciones porcentuales de
rentabilidad o flujo de caja neto" ("deprime el rendimiento sobre la inversión"), mientras que la
participación en el mercado "tiene un efecto positivo".
Pero encontrar una correlación entre las variables (como participación en el mercado y
ganancias, ¡no "rentabilidad'!)es una cosa; suponer causalidad y convertirlo en un imperativo es
otra muy distinta. Los datos no son dictámenes. ¿La gran participación en el mercado produce
ganancias, o las grandes ganancias producen participación en el mercado (considerando que las
firmas importantes están en condiciones de "pagar" participación en el mercado)? O bien, más
probablemente, ¿habrá alguna otra cosa (como un buen servicio al cliente) que produzca ambos
resultados? ¡La participación en el mercado es una recompensa, no una estrategia!
Con sus inclinaciones obvias hacia las grandes firmas establecidas (las que cuentan con el
dinero para comprar las bases de datos y pagar los contratos de los asesores), tanto las EEMG
como los GCB parecen incapaces de distinguir "llegar allí" de "estar allí" (o de "mantenerse
allí"). Es posible que las firmas jóvenes y emprendedoras, embarcadas en otra clase de
estrategias basadas en un rápido crecimiento, hayan estado demasiado ocupadas como para
llenar las planillas de EEMG, y que aquellas pertenecientes a las industrias emergentes, con una
confusión de productos nuevos yendo y viniendo, hayan sido incapaces de explicarle al GCB la
participación en el mercado de cada firma, o tan siquiera a qué "negocios" se dedicaban en
realidad.
El resultado general de gran parte de esto fue que, como el nadador proverbial que se ahogó en
un lago que promediaba los quince centímetros de profundidad, varias compañías se vinieron
abajo por seguir los simples imperativos de la oleada de la escuela de posicionamiento (ver
Hamermesh, 1986).
LA TERCERA OLEADA: EL DESARROLLO DE PROPUESTAS EMPÍRICAS
Lo que estamos denominando la tercera oleada de la escuela de posicionamiento, que comenzó
como un goteo a mediados de los '70, cobró prominencia después de 1980, y pasó a dominar
toda la bibliografía y la práctica del management estratégico. Consistió en la búsqueda empírica
sistemática de relaciones entre condiciones externas y estrategias internas. Con ella desapareció
la fe en las lías e imperativos, al menos sobre el contenido de las estrategias (si no del proceso
para crearlas). En su lugar comenzó a creerse que el estudio sistemático era capaz de revelar las
estrategias ideales en determinadas situaciones.
"Estrategia competitiva" (Competitive Strategy) de Porter, publicado en 1980, realmente marcó
este rumbo. Porter logró insertar en el departamento de Economía de Harvard, un doctorado
intermedio entre un master y un profesorado. A partir de allí, se dedicó a una rama de la
economía llamada Organización Industrial -"un enfoque sistemático y relativamente riguroso
[del análisis industrial] respaldado por pruebas empíricas"(1981:611)- y la adaptó a las
55
necesidades del estratega empresarial. Según la perspectiva de Porter, la estrategia de las
empresas debía basarse en la estructura del mercado donde operan.
En esencia, Porter adoptó el sistema básico de la es-cuela de diseño y lo aplicó al ambiente
externo o industrial. (Como veremos en un capítulo posterior, con el tiempo esto dio lugar a un
contramovimiento, basado en la situación interna, denominado la "perspectiva basada en los
recursos" de la firma.) De este modo Porter pudo avanzar sobre la ya difundida aceptación de la
estrategia como diseño, aunque los procedimientos que promovió estuvieron mucho más
cercanos al espíritu de la escuela de planificación. A esto le incorporó los conocimientos ya
arraigados de la organización industrial. La combinación fue poderosa, y constituyó un éxito
inmediato tanto en círculos académicos como en empresarios.
El trabajo de Porter, en particular su libro de 1980 seguido por otro, llamado "Ventaja
competitiva" (Competitive Advantage) en 1985, ofreció más un fundamento que una estructura;
en otras palabras, un conjunto de conceptos sobre los cuales construir, y no una estructura
integrada de por sí. Entre estos conceptos, los más notables son su modelo de análisis
competitivo, su conjunto de estrategias genéricas y su noción de cadena de valor.
Modelo de análisis competitivo de Porter
Este modelo identifica cinco fuerzas del entorno de una organización, capaces de influir sobre
la competencia. Las mismas se describen a continuación y se muestran con sus elementos en la
figura 4-3.
• La amenaza de nuevos concursantes. Una industria es como un club, donde las firmas se
ganan el derecho de admisión superando ciertas "barreras", como por ejemplo
economías de escala, requisitos básicos de capital y lealtad de los clientes hacia las
marcas establecidas. Las barreras altas generan un club cerrado donde la competencia
es amistosa; las barreras bajas generan un grupo altamente competitivo donde hay poco
que pueda darse por sentado.
• Poder de negociación de los proveedores de la firma. Como los proveedores desean
cobrar los precios más altos por sus productos, se desencadena naturalmente una lucha
de poder entre las firmas y sus abastecedores. La ventaja la obtiene la parte que tiene
más alternativas y menos que perder si se termina la relación; por ejemplo, la compañía
que no necesita vender toda su producción a un solo cliente, o la que fabrica un
producto único sin sustitutos accesibles.
• Poder de negociación de los clientes de la firma. Los clientes de una empresa buscan
bajar los precios o subir la calidad. Su capacidad para hacerlo depende de lo mucho que
compren, de lo bien informados que estén, de su disposición a experimentar con las
alternativas, etc.
• Amenaza de productos sustitutos. Según un viejo dicho, nadie es irreemplazable. La
competencia depende del grado en que los productos de una industria son
reemplazables por los de otra. Los servicios de correo compiten con los de courier,
éstos con las máquinas de fax, éstas a su vez con el e-mail, etc. Cuando una industria
realiza una innovación, otra puede sufrir.
• Intensidad de la rivalidad entre firmas competidoras. Todos los factores anteriores
convergen en la rivalidad, que según Porter es una cruza de guerra activa con
diplomacia pacífica. Las firmas luchan por ganar una posición. Pueden atacarse unas a
otras, o alcanzar un acuerdo tácito de coexistencia, tal vez incluso bajo la forma de
56
alianzas. Esto depende de los factores discutidos anteriormente. Por ejemplo, la
amenaza de sustitutos puede llevar a las firmas a congregarse, mientras que en
industrias donde compradores proveedores poseen un poder relativamente parejo, puede
surgir una competencia virulenta.
Las particularidades de cada una de estas fuerzas pueden explicar la necesidad de las firmas de
adoptar una estrategia en especial. Por ejemplo, si el poder de negociación de los proveedores
es elevado, una empresa puede procurar seguir una estrategia de integración vertical en
dirección contraria (abastecerse a sí misma). Si se considera la gama de posibles fuerzas
externas, uno podría imaginar que el rango de estrategias posibles es bastante amplio. Pero
Porter adopta la postura opuesta: a la larga, sólo unas pocas estrategias "genéricas" sobreviven
a la competencia. Esta idea, como la de los bloques de construcción de Clausewitz, es lo que
realmente define a la escuela de posicionamiento.
Estrategias genéricas de Porter
Porter afirmó que sólo existen dos "tipos básicos de ventajas competitivas que una firma puede
poseer: bajo coste, o diferenciación" (1985:11). Éstas se combinan con el "alcance" de una
empresa en particular –la gama de segmentos del mercado buscados- para producir "tres
estrategias genéricas que permitan alcanzar un desempeño superior al promedio en una
industria: liderazgo de costes, diferenciación y concentración" (es decir, alcance limitado),
como se muestra en la figura 4-4.
Para Porter, “serlo 'todo para todas las personas' es una receta para lograr la mediocridad y el
desempeño por debajo del promedio" (12); las firmas deben "elegir" estrategias para ganar
ventaja competitiva. 0,en otras palabras que se han vuelto más polémicas, "una firma que se
embarca en cada estrategia genérica pero no logra cumplir con ninguna de ellas está 'atrapada
en el medio"' (16). Estas estrategias se describen a continuación.
1. Liderazgo de costes. Esta estrategia apunta a ser el productor de más bajo coste en una
industria. La estrategia de liderazgo de costes se realiza mediante la obtención de experiencia,
la inversión en instalaciones de producción a gran escala, de uso de las economías de escala y
el minucioso control de los costes operativos totales (a través de programas como la reducción
de personal y el management de calidad total).
2. Diferenciación. Esta estrategia comprende el desarrollo de productos o servicios Únicos, con
base en la lealtad del cliente hacia la marca. Una firma puede ofrecer alta calidad, mejor
desempeño o características Únicas, y todos estos elementos pueden justificar precios más
altos.
3. Concentración. Esta estrategia busca servir segmentos más estrechos del mercado. Una firma
puede "concentrarse" en un grupo particular de clientes, líneas de productos o mercados
geográficos. La estrategia puede ser de "concentración diferenciada", por la cual las ofertas se
diferencian en el mercado especializado, o de "concentración general de liderazgo de costes",
que consiste en vender a bajos precios. Esto permite a la firma concentrarse en el desarrollo de
sus conocimientos y competencias.
Entre muchos otros, Miller (1992) ha cuestionado la opción que presenta Porter: abocarse a una
sola estrategia, o bien quedar atrapado "en el medio". ¿Semejante especialización estratégica no
puede "causar inflexibilidad y estrechar la mira de una organización” (37)? Miller cita el
ejemplo de Caterpillar Inc., que se diferenció produciendo los equipos de ropa deportiva de más
calidad en el mundo entero. Su preocupación por los detalles y la durabilidad de las prendas lo
57
llevó a olvidarse de la funcionalidad y la economía, lo que lo tornó vulnerable a la competencia
japonesa. Por el contrario, Baden-Fuller y Stopford (1992) señalan a Benetton, que ha sido
capaz de producir prendas de moda a bajo coste y a gran escala. Estos autores concluyen que
existen recompensas enormes para aquellos capaces de resolver "el dilema de los opuestos".
Gilbert y Strebel (1988) también analizan estrategias como la de Toyota, donde las firmas
ingresan a un mercado como productores de bajo coste y luego se diferencian para capturar
incluso más participación en el mercado.
La cadena de valor de Porter
En su libro de 1985, Porter introdujo un sistema al que denominó cadena de valor. Sugiere que
una firma puede dividirse en actividades primarias y de apoyo, tal como se muestra en la figura
4-5. Las actividades primarias están directamente implicadas en el flujo del producto hacia el
cliente, e incluyen logística de entrada (recepción, almacenaje, etc.), operaciones (o
transformación), logística de salida (procesamiento de órdenes, distribución física, etc.),
marketing y ventas, y servicios (instalación, reparación, etc.). Las de yo existen para respaldar a
las primarias. Incluyen adquisiciones, desarrollo de tecnologías, administración de recursos
humanos y provisión de la infraestructura de la firma (incluyendo finanzas, contabilidad,
management general, etc.).
La palabra "margen" sobre la derecha de la figura indica que las firmas logran obtener
márgenes de ganancias en base a la forma en que administran la cadena de valor. Las líneas
punteadas pretenden demostrar que todas las actividades de apoyo (con una excepción) pueden
asociarse con cada una de las actividades primarias, y que también apoyan a toda la cadena. La
excepción es la infraestructura de la firma que, según se muestra, puede aplicarse a la cadena
completa en lugar de a simples partes de ella. Para Porter, la cadena de valor "proporciona una
manera sistemática de examinar todas las actividades realizadas por una firma y la manera en
que ellas interactúan" (33). Pero, según su enfoque, debe considerarse la totalidad de la cadena
de valor. Por ejemplo, ser el mejor en marketing puede no constituir una ventaja estratégica si
no se equipara con las operaciones.
Como se observó anteriormente, a partir de Porter los textos sobre posicionamiento estratégico
brotaron como hongos. Aquí no disponemos de espacio para realizar una revisión completa al
respecto. Más bien procuramos ofrecer una síntesis, presentando una estructura para considerar
la naturaleza de este trabajo a medida que se tornaba más y más sofisticado.
Cuatro clases de investigaciones de la escuela de posicionamiento
Una de las maneras de vincular las diversas actividades de investigación de esta escuela -en
realidad una manera de encontrar una posición para las actividades de la escuela de
posicionamiento- es la que se muestra en la matriz de la figura 4-6. Las se dividen en las
referidas a factores únicos como opuestos a los grupos de factores, y las que abordan las
condiciones estáticas en oposición a las dinámicas. Por lo tanto, la actividad de esta escuela
tiene lugar en los cuatro cuadros resultantes, aunque ha existido una tendencia a favorecer las
formas más simples de investigación.
INVESTIGACIÓN ESTÁTICA ÚNICA. Probablemente, la mayor parte de la investigación
quepa en la celda estática única. Parte de esto se centra en estrategias genéricas particulares y
trata de encontrar las condiciones de la industria que las favorezcan (o las estrategias mejor
aplicadas en condiciones dadas). Pero otro trabajo, más afín al espíritu de la segunda oleada,
simplemente considera la eficacia de las distintas estrategias per se (por ejemplo, “¿La
58
diversificación rinde beneficios?", sobre la cual se ha hecho una enorme cantidad de
investigaciones).
INVESTIGACIÓN ESTATICA POR GRUPOS. La tarea del estratega no sólo implica
seleccionar posiciones estratégicas individuales, sino también entrelazarlas en estrategias
integradas. Por consiguiente, la investigación en la segunda celda se centra en grupos de
factores, pero todavía en un con-texto estático. Por ejemplo, Porter (1980) usó el término grupo
estratégico para describir un conjunto de firmas dentro de una industria, todas dedicadas a
perseguir combinaciones similares de estrategias y otros factores (como las cadenas de
hamburguesa fase-food dentro de la industria de los restaurantes). En esta celda, por ejemplo,
las investigaciones procuran combinar estos grupos estratégicos con conjuntos de condiciones
industriales (por ejemplo, aquellas que las convierten en "fragmentadas" o "maduras").∗
La investigación de grupos estratégicos en sí experimentó una especie de miniauge a mediados
de los '80. Hunt (1972) fue quien acuñó el término para explicar la rivalidad competitiva en la
industria de electrodomésticos. Él observó un fenómeno curioso: aunque la concentración de la
industria era alta (es decir que había poca competencia), la rentabilidad era pobre. Su
explicación fue que di- versos subgrupos de firmas (grupos estratégicos) parecían seguir
estrategias fundamentalmente diferentes, lo que inhibía el ejercicio del poder de mercado.
Más adelante Porter (1980) introdujo la idea de barre-ras de movilidad -esencialmente, una
versión simplificada de las barreras de entrada-para ampliar la explicación. Por ejemplo, una
firma que opera en una región porque no logra obtener los beneficios de la publicidad nacional,
puede tener que promover su marca y vender de forma diferente que los productores
nacionales. Y eso puede limitar la cantidad de minoristas a quienes venderles, etc. De este
modo la firma se ve conducida hacia un grupo estratégico particular (el cual podría ser
denominado "el de los actores regionales"). Por supuesto, los grupos estratégicos también
pueden ser genéricos; en otras palabras, existen estrategias que pueden encontrarse en
diferentes industrias, tal como se describe en el cuadro correspondiente.
INVESTIGACIÓN DINÁMICA ÚNICA. En las dos celdas restantes de nuestra matriz, la
investigación sobre el cambio dinámico es más difícil de realizar, y por lo tanto ha sido menos
común. El trabajo en la tercera celda considera el efecto de un cambio único (por ejemplo, un
avance en tecnología o un nuevo ata-que de los competidores). Los investigadores no sólo han
estado interesados en las respuestas esenciales, como deshacerse de un producto o
diferenciarlo, sino también en aquellas que transmiten señales (nuevamente sobre el ejemplo de
Porter, 1980, capítulos 4 y 5), por ejemplo anunciando la construcción de una fábrica que nunca
será erigida para acobardar a un competidor. Por lo tanto, aquí vemos a la estrategia como a una
estratagema. (Pero debido a la naturaleza política de tales maniobras, analizaremos el punto en
el Capítulo 8.)
Los estudios de estrategias de transformación total también son comunes aquí, como la de "la
ventaja del primero en mover": los beneficios que pueden y los costes en que se puede incurrir
al ingresar primero en un nuevo mercado, a diferencia de lo que ocurre cuando se espera, en el
lugar de "segundo rápido" o "jugador lento".
Últimamente, entre algunos de los investigadores más teóricos, se ha hecho popular la
denominada teoría del juego. Aquí la repasamos en el cuadro que sigue, y concluimos que
puede contribuir a ordenar cierto pensamiento estratégico, particularmente en condiciones de
maniobras competitivas, pero que no proporciona ninguna respuesta para las cuestiones
estratégicas.
59
GRUPOS ESTRATÉGICOS GENÉRICOS
por Henry Mintzberg
Jugadores de nicho: altamente diferenciados, por lo general a través de la calidad o el diseño, con negocios
centrales de estrecho alcance, como la revista Economist.
Pioneros: alcance muy concentrado y diseños extremadamente innovadores; son los primeros en mover,
como Apple Computers o ciertas compañías cinematográficas.
Productores locales: estrategias indiferenciadas en nichos geográficos particulares, como la estación de
gasolina de la esquina o la oficina nacional de correos.
Firmas dominantes: los líderes de costes "pesados', sean productores de recursos poco corrientes o
masivos, con un amplio alcance y muchas veces verticalmente integrados, como Alcan o General Motors.
Firmas "yo también": como las firmas dominantes pero sin serlo con estrategias de imitación.
Compañías de repercusión internacional: fuertes en marketing, producción y venta en mercados
individuales de todo el mundo, de acuerdo con la fórmula, como Coca-Cola o McDonald’s.
Profesionales: proporcionan servicios profesionales conocidos a los clientes, como las firmas consultoras, de
ingeniería y contables.
Productores escasos: cumplen contratos enormes y ocasionales con sus clientes, por lo general en
cualquier parte del mundo, incluyendo importantes innovaciones de diseño y compleja tecnología, como un
Boing o un Airbus.
Reorganizadores: las así llamadas "firmas globales” que distribuyen "mandatos" de producción alrededor del
mundo mientras venden a grandes segmentos en una amplia zona geográfica, como IBM O IKEA.
Diversificadotes cristalinos o firmas en cadena: altamente diversificadas, con un amplio alcance y muchos
productos diferenciados por su diseño, en su mayoría creados mediante desarrollo interno en torno a
capacidades internas, como en 3M.
Conglomerados: con frecuencia formados por una diversificación no relacionada mediante la adquisición de
firmas dominantes.
TEORÍA Y ESTRATEGIA DEL JUEGO
por Joseph Lampel
La escuela de posicionamiento tiene una deuda intelectual considerable con la teoría económica,
particularmente en el campo de la organización industrial. Más recientemente, los investigadores de la
estrategia han acudido a otro campo que se ha vuelto popular en la economía, llamado teoría del juego.
Originalmente, esta teoría, desarrollada por von Neumann y Morgenstern (1947), fue aplicada al análisis del
empate nuclear entre las superpotencias durante la guerra fría. En economía, la teoría del juego ha sido
utilizada para examinar la competencia y la cooperación en pequeños grupos de firmas. A partir de allí, no
faltaba más que un pequeño paso para llegar a la estrategia.
La teoría del juego proporciona un riguroso para reproducir lo que hacen las personas racionales en
situaciones definidas para defender sus propios intereses. Posiblemente, el ejemplo más conocido sea el
denominado "Dilema del prisionero".
Dos individuos son detenidos por la policía bajo la sospecha de haber cometido un crimen. Los investigadores
tienen evidencias suficientes como para condenarlos por una acusación menor; lo que les falta son las
pruebas adicionales necesarias para condenarlos por los cargos más serios. Por lo tanto, para que el proceso
tenga éxito sería básico obtener una confesión. El jefe de investigadores habla con uno de los individuos y le
hace la siguiente oferta: "Tenemos suficiente evidencia como para condenarlo bajo una acusación que,
normalmente, implica tres años de cárcel. Confiese y recibirá una sentencia de un año. Si no lo hace y su
socio sí, será acusado de un delito más serio cuya condena obligatoria es de diez años. Sin embargo, debo
advertirle que, según la ley. si ambos confiesan, recibirán una sentencia de siete años". Si los dos
sospechosos pudiesen hablar entre ellos y comprometerse mutuamente a no confesar, ambos se
garantizarían una sentencia de tres años. Por desgracia, la policía los mantiene separados, por lo que cada
uno debe tomar su decisión basándose en cómo cree que se comportará su compañero. Como personas
racionales, seguramente supondrán que el otro protegerá sus propios intereses y confesará. El resultado es
que ambos van a prisión por siete años, aunque les hubiese convenido más guardar silencio.
60
Es el contraste perverso entre las buenas intenciones y los malos resultados lo que permite aplicar el "Dilema
del prisionero" a una amplia gama de situaciones empresarias. Muchas veces, las firmas enfrentan
situaciones donde una competencia sin límites produciría resultados perjudiciales para todos. En estos casos
la cooperación es objetivamente preferible a la rivalidad sangrienta. Sin embargo, transformar el "juego de
suma cero" de la competencia (lo que una parte gana, la otra la pierde) en un "juego de suma positiva"
basado en la cooperación, donde ambas partes ganan, resulta imposible, a menos que puedan encontrarse
otras estrategias.
En un artículo realizado con la intención de popularizar el uso de la teoría del juego en la estrategia,
Brandenburger y Nalebuff (1195) describen varios casos en que las firmas han hecho justamente eso. En los
años '90, por ejemplo, la industria automotriz norteamericana quedó atrapada en ciclos de guerras de precios
que erosionaban los márgenes de ganancias de todos. General Motors decidió romper el círculo vicioso
emitiendo una tarjeta de crédito mediante la cual los usuarios obtenían descuentos sobre futuras compras de
coches GM. Otros fabricantes siguieron su ejemplo. Como resultado, la competencia de precios se vio frenada
y la industria pasó de una situación donde todos perdían a una donde todos ganaban. También existían pocas
posibilidades de regresar a la guerra de precios: los altos costes de lanzar una tarjeta de crédito importante
constituyeron lo que los teóricos llaman "compromisos creíbles" con la cooperación mutua. En este caso, el
compromiso era competir por la lealtad de los clientes más que por incrementos en las ventas a corto plazo.
La teoría del juego proporciona ideas valiosas cuando trata con situaciones que permiten preguntas simples.
Por ejemplo, ¿una aerolínea debe maximizar su economía operativa comprando todas sus naves a un solo
proveedor como Boeing, o sería mejor equilibrar el poder de Boeing comprando también a Airbus? La teoría
del juego no siempre proporciona respuestas por si o por no a esta clase de preguntas. En lugar de ello.
examina sistemáticamente diversas permutaciones y combinaciones de las condiciones, capaces de modificar
la situación. Por desgracia, la mayoría de las cuestiones estratégicas de la vida real dan lugar a una gran
cantidad de posibilidades. Raras veces existe lo que los teóricos del juego denominan una "estrategia
dominante", alguna que sea preferible a las demás. Por lo tanto, más que resolver las cuestiones estratégicas,
este método contribuye a ordenar las ideas del estratega y le proporciona un conjunto de conceptos que lo
ayudan a entender las maniobras estratégicas dinámicas contra la competencia.
INVESTIGACIÓN DE DINÁMICAS DE DE GRUPO. Nuestra celda final considera grupos de
relaciones en un marco dinámico. Evidentemente, ésta es la forma de investigación más amplia
y por lo tanto más difícil, por lo que no resulta sorprendente que haya sido la que recibió menor
atención. Entre los temas considerados aquí se incluyen la dinámica de grupos estratégicos
(cómo surgen y se desarrollan en el transcurso del tiempo), la evolución de las industrias
(incluyendo "los ciclos vitales" y el auge y caída de la competencia.) En el capítulo 11,
analizaremos el trabajo de Alfred Chandler sobre las etapas en la evolución de la gran
corporación norteamericana, las cuales cuentan con ambos aspectos, de posicionamiento y de
configuración.
CRÍTICA DE LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO
Esta escuela puede ser criticada con los mismos fundamentos que las de diseño y planificación,
ya que extiende la predisposición de estas últimas todavía más lejos. Tal como analizamos
respecto de la escuela de diseño, la separación de pensamiento y acción -la formulación en la
"cabeza", a través del pensamiento consciente, aquí basado en el análisis formal, y la aplicación
más abajo, a través de la puede convertir al proceso de creación de estrategia en algo
excesivamente premeditado, socavando de ese modo el aprendizaje. Según analizamos en la
escuela de planificación, es peligroso mirar el futuro mediante una extrapolación de las
tendencias presentes, basándose excesivamente en los datos fuertes y en una absoluta
formalización del proceso de creación de estrategia.
En definitiva regresamos a la gran falacia del capítulo anterior: que el análisis puede producir
síntesis. En un articulo de 1987 publicado en The Economist, Porter afirmó: "prefiero un
conjunto de técnicas analíticas para desarrollar la estrategia". En nuestra opinión, nunca nadie
ha desarrollado una estrategia a través de una técnica analítica. Proporcionar información útil
para el proceso, sí. Extrapolar las estrategias actuales o copiarlas de un competidor, también.
Pero desarrollar una estrategia, jamás. Tal como comentó Hamel en un articulo de la revista
61
Fortune, tan aplicable al posicionamiento como a la planificación: "El pequeño secreto sucio de
la industria de la estrategia es que no cuenta con ninguna teoría de creación de estrategia"
(1997:80).
Nuestra crítica a esta escuela se centrará en cuestiones sobre miras, contexto, proceso y las
propias estrategias.
Cuestiones sobre miras
Al igual que las otras escuelas prescriptivas, el enfoque de la escuela de posicionamiento no ha
sido tan erróneo como estrecho. Primero, la mira ha sido estrecha. Está da hacia lo económico,
y en especial hacia lo como opuesto a lo social y lo político, o incluso hacia lo económico no
cuantificable. De este modo la propia selección de estrategias puede tomarse parcial,
simplemente porque las estrategias de liderazgo de costes suelen estar respaldadas por más
datos fuertes que, por ejemplo, las de diferenciación de calidad. Esto se hizo más evidente en la
segunda oleada de esta escuela, principalmente en el énfasis obsesivo del GCB por la
participación en el mercado y en la obsesión virtual de algunas otras firmas consultoras por
percibir a la estrategia en términos de administración de costes.
La tendencia de esta escuela en favor de lo económico sobre lo político es especialmente
notable. Por ejemplo, las palabras "política" y "político" no aparecen en el índice temático del
libro principal de Porter, "Estrategia competitiva" (1980). Sin embargo, este libro puede ser
fácilmente considerado como un manual para la acción política. Si es verdad que las ganancias
se basan en el poder de mercado, es evidente que, aparte de las económicas, hay otras maneras
de generarlas. Después de todo, existen toda clase de "barreras de entrada". No se necesita
mucha imaginación para leer entre neas en frases como "El gobierno puede limitar o incluso
impedir el ingreso a industrias con controles tales como requisitos de licencias y límites al
acceso a materias primas…” (13). Cada tanto, Porter atravesaba la tenue línea que separa la
economía competitiva de las maniobras políticas:
Para grandes firmas que demandan a otras más pequeñas, los juicios privados antimonopólicos pueden ser
velados ardides para infligir castigos. Las acciones legales fuerzan a la firma más débil a pagar costes legales
extremadamente altos durante períodos muy largos, y también a distraer su atención de la competencia en el
mercado (86).
Cuestiones sobre contexto
Un segundo asunto es el contexto estrecho de la escuela de posicionamiento. Para empezar,
existe una tendencia hacia los grandes negocios tradicionales donde, no por casualidad, el poder
de mercado es mayor, la competencia menos efectiva y el potencial de manipulación política,
más pronunciado. Ha habido estudios sobre estrategias de nicho y de industrias fragmentadas,
pero estos no son nada en comparación con los realizados sobre estrategias troncales en
industrias maduras. Por supuesto, es allí donde están los datos fuertes, y tanto en la práctica
como en la investigación, la escuela de posicionamiento depende de grandes cantidades de
ellos.
Ya hemos aclarado el punto cuando nos referimos al GCB y los EEMG en la segunda oleada,
especialmente respecto de la atención que se brinda a la participación en elmercado. En su
capítulo sobre industrias fragmentadas en "Estrategia competitiva", Porter analiza con cierto
miento las estrategias que permiten consolidar las industrias fragmentadas. Pero en ninguna
parte equilibra este tema con un análisis sobre las estrategias necesarias para fragmentar
industrias consolidadas (que, por supuesto, es el truco favorito de las firmas pequeñas). En una
62
sección, también habla sobre industrias "atrapadas" en una situación fragmentada, pero en
ninguna parte considera a las que están atrapadas en una situación consolidada.
En sí misma, la tendencia hacia lo grande, establecido y maduro también refleja una propensión
hacia condiciones de estabilidad, como ocurre en las escuelas de diseño y planificación. La
inestabilidad estimula la fragmentación; también derriba diversos tipos de barreras (de entrada,
de movilidad, etc.). Pero eso no sirve de ayuda al analista de posicionamiento: ¿cómo
determinar quién posee qué participación de mercado en una industria inestable?
Por cierto, es interesante que en medio de esta mira puesta en el análisis formal en condiciones
de relativa estabilidad, la escuela considere los aspectos dinámicos del posicionamiento
estratégico mediante el uso de señales, posturas, ventajas del que mueve primero o segundo,
etc. El hecho de que este aspecto requiera una orientación muy diferente, tanto en la práctica
(maniobras rápidas, basadas en pocos datos fuertes, con escaso tiempo para el análisis) como en
la investigación (la necesidad de conceptos más maleables y más imaginación para entender el
uso de la sorpresa, etc.) nunca es analizado en la bibliografía de posicionamiento. El resultado
es una escisión conceptual en esta escuela. Indica al profesional que estudie minuciosamente y
se mueva en forma genérica con una mano, mientras que con la otra se mueva rápida e
inesperadamente. En cierto sentido, se le pide que elija entre "parálisis y análisis" y "extinción
por instinto".
En general gran parte del problema puede surgir de que en esta escuela existe una tendencia
hacia las condiciones externas, en especial de la industria y la competencia, a expensas de las
capacidades internas. El equilibrio entre ambas, tan cuidado por la escuela de diseño, fue
desechado una vez que la escuela de posicionamiento cobró popularidad. Y tal como veremos,
ahora el campo del management estratégico está siendo tironeado en la otra dirección, no para
alcanzar el equilibrio sino para llegar al otro lado.
En un polémico trabajo titulado "¿Cuánta importancia tiene la industria?", el profesor de la
UCLA Richard Rumelt (1991) usó estadísticas gubernamentales para examinar el desempeño
de firmas fabricantes durante los años 1974-1977. Su hipótesis de trabajo era relativamente
simple: si en realidad la industria es el aspecto más importante de la formación de estrategia,
entonces las diferencias en el desempeño de las unidades empresarias de diversas industrias
debiera exceder ampliamente las diferencias entre las unidades dentro de la misma industria. Lo
que encontró fue justamente lo opuesto.
McGahan y Porter(1997) respondieron seis años más tarde, en un artículo titulado “¿Cuánta
importancia tiene la industria, en realidad?". Con una técnica estadística más sofisticada,
analizaron el desempeño de segmentos empresarios de fabricación y servicio durante los años
Concluyeron que la pertenencia a una industria en particular contribuye sustancialmente al
desempeño, mientras que admitir las diferencias entre firmas dentro de la misma industria
puede ser incluso más importante que considerar las diferencias entre industrias.
Ésta es justo la clase de controversia que fascina a los investigadores obstinados, porque la
pregunta está bien definida, los datos son estadísticos y las técnicas posibles poseen una gran
sofisticación. Pero no nos vendría mal retornar un poco a lo básico, poner en perspectiva no
sólo este debate sino a toda la escuela de posicionamiento. Para empezar, ¿cómo se definen y
clasifican las industrias? En general esto lo hacen personas externas, usualmente economistas
en puestos gubernamentales o de investigación, mientras las industrias son creadas (y
destruidas, así como también combinadas y desplegadas) por managers que usan complejos
procesos cognitivos y sociales. Por lo tanto, si la industria si tiene importancia, puede que no
sea en la forma impuesta por la escuela de posicionamiento.
63
Cuestiones sobre proceso
La tercera cuestión está relacionada con el proceso. El mensaje de la escuela de
posicionamiento no es salir al mundo y aprender, sino quedarse en casa y calcular. Lo que se
espera es “masajear a los números", tanto en las oficinas directivas como en las aulas
académicas. Se supone que el estratega debe trabajar con abstracciones sobre papel, apartado
del mundo tangible de fabricar productos y cerrar ventas. En el siglo pasado, afirmó que "el
cálculo" es "lo más esencial que se puede hacer... con el propósito" de obtener superioridad. Sin
embargo, también reconoció que "una infinidad de circunstancias insignificantes" producen
"incidentes inesperados sobre los cuales [resulta] imposible calcular" (1968:164,165). Este es el
dilema de toda la escuela de posicionamiento.
Como ya sugerimos en nuestra crítica sobre la escuela de planificación, el cálculo no sólo
puede impedir el aprendizaje y la creatividad, sino también el compromiso personal. Con los
planificadores secuestrados en las oficinas centrales, redactando informes para los directivos
superiores, todos los demás quedan relegados a la tarea de aplicar. Las personas pueden verse
obligadas a ejecutar estrategias que no fueron dictadas por la estimación de los matices de una
empresa compleja, sino por cálculos numéricos realizados por analistas que probablemente
sepan muy poco sobre los detalles "triviales" del negocio. "Las oportunidades de encontrar
estrategias innovadoras no surgen de análisis estériles y manipuleo de cifras; provienen de
experiencias novedosas, capaces de crear la oportunidad para que aparezca una nueva idea"
(Hamel, 1997:32).
Brunsson ha comparado "un tipo de conducta generadora de compromiso", más un acto de
voluntad que un proceso cognitivo, con "un tipo de conducta de escrutinio crítico", la cual no
hace caso de "la participación emocional" y es "más apropiada para rechazar que para aceptar"
(1976:12). En otras palabras, los cálculos de los analistas pueden desplazar al compromiso de
los actores. Por ende, no existe tal cosa como una estrategia óptima, preparada por anticipado.
Una estrategia de éxito es aquella a la cual las personas comprometidas infunden energía: son
ellas quienes la vuelven buena haciéndola real… y tal vez creándola por su cuenta. Esto se
encuentra bastante lejos de la reciente afirmación de quien dijo que "los factores (activos,
personas) pueden y deben ser congregados y acumulados…” (1997:162).
Cuestiones sobre estrategias
Finalmente, la estrategia misma tiende a tener una mira estrecha en la escuela de
posicionamiento. Es vista como una posición genérica, no como una perspectiva única. En el
límite, el proceso puede reducirse a una fórmula mediante la cual se selecciona una posición de
una lista restringida de condiciones. O si no, en el caso de los grupos estratégicos, la compañía
se afilia a un club o a otro, que dicta la cartera genérica de estrategias a ser buscadas.
La escuela de diseño promovió la estrategia como perspectiva, y alentó su diseño creativo. Al
centrarse en las estrategias como genéricas, el efecto de la escuela de posicionamiento puede
haber sido exactamente el opuesto. Las compañías pueden ser atraídas hacia conductas
genéricas, tanto en sus detalles como en su orientación. más que observar todas las imitaciones
y "parámetros" presentes en las empresas de hoy. El mismo problema parece presentarse en la
investigación académica, cuando favorece la separación de estrategias en categorías
particulares, en lugar del estudio de sus diferentes matices.
Por supuesto, los compartimientos están basados en las conductas existentes. Y por lo tanto,
directivos e investigadores por igual se ven tentados a convertirse en codificadores del pasado,
más que en inventores del futuro. De aquí la tendencia de esta escuela, analizada anteriormente,
64
hacia la idea de "permanecer aquí" en lugar de "llegar allí". Richard Rumelt ha simpatizado con
el enfoque de posicionamiento, al menos con su aspecto premeditado y analítico. Pero también
ha sido claro en el reconocimiento de sus problemas. En el cuadro siguiente reproducimos una
de sus historias favoritas.
Tanto en los negocios como en la guerra, algunas de las batallas más famosas no han sido
ganadas por hacer las cosas correctamente, siguiendo la sabiduría aceptada, sino rompiendo los
modelos establecidos, creando las categorías, tal como vimos anteriormente en el caso de león.
Burger King puede haberse unido al grupo de "hamburguesas fase-food”, pero fue McDonald’s
quien creó la visión
PERO ¿CÓMO SE MANEJA UNO CON LA “CUESTIÓN HONDA"?
(usado con autorización de Richard Rumelt)
• En mi examen final de 1977 para el master, figuraba la pregunta: “¿La fábrica de
motocicletas Honda ingresar al negocio internacional de automóviles?
• Era una pregunta "traicionera". Cualquiera que dijera "si" fracasaba en el examen.
o Los mercados estaban saturados.
o En Japón, los Estados Unidos y Europa existían competidores eficientes.
o Honda tenía poca o ninguna experiencia en automóviles.
• Honda no poseía sistema de distribución de automóviles inicial y redactó las reglas para el
grupo. Algunas firmas se quedan en casa y hacen "análisis competitivo"; otras salen a
crear sus propios nichos (¡lo cual las deja sin competencia que analizar!). La escuela
de posicionamiento centra su atención en estrategias genéricas, en industrias
establecidas, en grupos ya formados, en datos que se han fortalecido. Estudiar las
categorías establecidas desalienta la creación de otras nuevas.
Cuando en 1957 Honda ingresó al mercado norteamericano de motocicletas, GCB hubiese
tenido que denominarlo un "perro". El mercado estaba establecido -motos grandes para sujetos
rudos vestidos con cuero negro -y Honda era un jugador insignificante. Pudo haber
permanecido así. Pero en parte a través de la creación de un nuevo mercado para las pequeñas
motocicletas conducidas por norteamericanos corrientes, el perro se convirtió en estrella:
consiguió una enorme participación en un negocio de nuevo crecimiento creado por ella misma.
(Irónicamente, años más tarde un informe del GCB calificó a la decisión como una conducta de
posicionamiento ejemplar. Pero, tal como veremos en el Capítulo 7, el éxito de Honda tuvo
mucho más que ver con el aprendizaje que con el posicionamiento.)
En su aspecto dinámico, la escuela de posicionamiento puede tener una categoría llamada
"ventaja del primero en mover". Pero su propia orientación hacia el análisis estratégico de los
datos fuertes en las categorías existentes no fomenta el aprovechamiento de esta ventaja. Para
cuando una firma ha completado su análisis, los primeros en mover ya pueden haber
desaparecido de la vista.
Otra ironía interesante es el hecho de que esta escuela, de tono tan proactivo, en realidad se
encuentre entre las más deterministas de todas. Al mismo tiempo que proclama la alternativa
directiva, delinea compartimientos donde deben acomodarse las organizaciones si pretenden
sobrevivir. La primera oleada de esta escuela promovió máximas; la segunda imperativos. La
participación en el mercado era positiva de por sí, así como también la experiencia en
producción masiva; la intensidad de capital era negativa. Su tercera oleada ofrece opciones y
contingencias, pero tampoco promueve alternativas completas. Todas es-tas prescripciones
65
están presentadas con la convicción de que existe una estrategia genérica que es la mejor para
un conjunto determinado de condiciones: si usted no le presta atención, es bajo su propia
responsabilidad.
Por qué “¿Qué es estrategia?" de Porter puede estar equivocado
En un articulo de 1996 de Harvard Business Review, titulado “¿Qué es estrategia?", Michael
Porter respondió a sus críticos. Subrayó la importancia de la estrategia, y en comparación se
refirió a las "mejoras constantes en eficacias operativas" como una condición "necesaria... pero
por lo general no suficiente para lograr una rentabilidad superior".
Aunque resulta difícil contradecir semejante conclusión, Porter siguió adelante y enumeró seis
puntos para "una ventaja competitiva sostenible". Los primeros cinco pertenecen a estrategia y
de las organizaciones en general, mientras que el sexto reza "eficacia operativa como algo
dado" (74). Pero ¿qué manager que trabaja duramente cada día con esta cuestión aceptaría
otorgarle un papel tan descartable?
Además, las mejoras en la eficacia operativa pueden ser una especie de estrategia (como, tal
vez, en la innovación en 3M). Sin duda, estas mejoras suelen producir los progresos que
inducen los cambios clave en la estrategia. Pero en este articulo, Porter continúa considerando a
la estrategia como algo necesariamente deductivo y premeditado, como si su aprendizaje y las
estrategias emergentes no existiesen. Tal como comentó en respuesta a cartas en el número
marzo/abril de 1997 del Harvard Business Review.
... si la estrategia se estira para incluir a los empleados y a los planes de la organización, se convierte en
prácticamente todo aquello en lo cual consiste una compañía. Esto no sólo complica las cosas, también
confunde la cadena de causalidades, que recorre desde el ambiente competitivo hasta la posición, las
actividades, las aptitudes de los empleados y la organización (162).
¿Qué hay de malo en considerar a la estrategia como "todo aquello en lo cual consiste una
compañía"? Eso es simplemente estrategia como perspectiva (en lugar de como posición). ¿Y
por qué debe existir una cadena de causalidad, sin hablar de hacerla correr en una dirección?
Sin duda, la visión estrecha de Porter sobre el proceso estratégico lo llevó a sacar una
conclusión sorprendente: que las compañías japonesas "raras veces tienen estrategias", que
"deberán aprender estrategia" (1196:63). Suponiendo que fuera cierto, y considerando el
desempeño de tantas compañías niponas, ¿cómo podría ser que la estrategia fuese una
condición necesaria para el éxito corporativo? No obstante, en nuestra opinión, esto no es cierto
en absoluto. Más que aprender estrategia, los japoneses bien podrían enseñarle a Michael Porter
sobre aprendizaje de estrategia.
En todo este articulo, Porter aboga fuertemente por la distinción de estrategias y por la
"creatividad y las ideas" en "el hallazgo de posiciones estratégicas"; habla mal de los puntos de
referencia, de la actitud de manada y de imitación que considera tan comunes en las
corporaciones de hoy. Éste es un buen comentario. Pero debe plantearse una pregunta: ¿cuántas
de estas prácticas han sido alentadas por los mismos procedimientos que Porter defiende desde
hace mucho? (En cierto punto, ¡critica actividades que se han vuelto demasiado "genéricas"
como resultado del uso de fuentes externas! [64])
En este artículo Porter usa las palabras "elección" y "elegir" con frecuencia. En cierta parte
defiende sus tres estrategias genéricas comentando que "su sistema introdujo la necesidad de
elegir para evitar quedar atrapado entre lo que he descrito como las contradicciones inherentes
de diferentes estrategias" (67). ¿Acaso "la creatividad y las ideas" se ven promovidas por el
66
hecho de "encontrar" y "elegir" posiciones estratégicas genéricas, en lugar de fomentar e ventar
nuevas perspectivas estratégicas?
El modelo básico de Porter indica lo que los autores de estrategia militar llaman un enfoque
"ven tal como estés": una vez que se ha iniciado la confrontación estratégica, uno debe
conformarse con lo que tiene. Sólo se puede cambiar antes o después. Pero en los negocios no
suele haber ningún antes, durante o después. (Una excepción, las discontinuas movidas
estratégicas en la diversificación, puede explicar por qué Porter es tan afecto a analizar el
punto.) La creación de organizaciones y el desarrollo de personas, considerado por algunos
otros como estrechamente vinculado a la estrategia, requieren procesos progresivos y no
movimientos marcados. Esto parece incluir a los japoneses, quienes no tienden a considerar al
tiempo como una especie de sucesión lineal dividida en antes, durante y después.
En nuestra opinión, Porter sostiene muchos argumentos correctos en este artículo, pero sugiere
instrumentarlos de formas erróneas. O ,por lo menos, deberíamos decir en formas muy
restringidas, porque lo que Porter realmente hace en el artículo es a la escuela de posicionamiento, desechando otros puntos de vista importantes. Es posible que los académicos y los
asesores puedan tocar una u otra parte del elefante estratégico. No obstante, los managers deben
manejarse con la bestia completa.
Como estudiante del doctorado en la Universidad de Georgia, Bill Andrews utilizó una versión
anterior de este libro en un curso. Él propuso una estrofa adicional a nuestro poema de apertura,
que sirve como conclusión ideal para esta crítica:
El décimo como economista
de inmediato el problema notó,
y como nunca había tocado a la bestia
la falencia empírica evitó.
Dijo él: "con toda su fuerza y su brío
se lo describe mejor en un gráfico
y a una curva se parece en verdad".∗
CONTRIBUCIÓN Y CONTEXTO DE LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO
Concluimos que, con el énfasis puesto en el cálculo, la escuela de posicionamiento ha reducido
su papel de la formulación de estrategia a la realización de análisis estratégicos que apoyan ese
proceso (a medida que avanza en otras direcciones). La creación de estrategia, tal como
seguiremos describiéndola en este libro, es un proceso mucho más rico y también más complejo
y dinámico que el ordenado y estático descrito por esta escuela. Por ende, el papel de la escuela
de posicionamiento es respaldar este proceso, no convertirse en él. Esta escuela ha incorporado
contenidos a la de planificación -un logro nada despreciable- al desplazar al planificador por el
analista. Por supuesto que en la práctica, las técnicas de la planificación nunca funcionaron bien
para la creación de estrategia, mientras que las del análisis han sido capaces de informar al
proceso en forma significativa.
El análisis parecería ser apropiado para la creación de estrategia cuando las condiciones son lo
bastante establecidas y estables como para ofrecer datos que puedan ser analizados en un solo
centro. No obstante, nunca debiera permitirse que estos análisis dominasen el proceso. Siempre
se deben considerar una multitud de factores débiles junto con los fuertes. En otras palabras, no
puede permitirse que opere ninguna ley de análisis estratégico tipo Gresham, en la práctica ni
en la investigación, ya que en estos casos los datos fuertes anulan a los débiles y una cartera de
posiciones elimina la posibilidad de pensar en una perspectiva integrada. Allí donde el análisis
de cifras, o incluso la lectura de resultados, ha impedido que estrategas o investigadores se
67
acerquen al mundo tangible de productos y clientes, la escuela de posicionamiento ha
perjudicado al management estratégico.
Por lo demás, se debe reconocer que la escuela de posicionamiento ha hecho una contribución
importante: ha abierto enormes avenidas para la investigación, y ha proporcionado un poderoso
conjunto de conceptos para la práctica. Pero las personas deben construir a partir de ellos,
desarrollando una síntesis que abarque una perspectiva más amplia dentro de esta escuela de
pensamiento y, fundamentalmente, encontrar formas de combinarla con las ideas de las otras
escuelas. En otras palabras, la escuela de posicionamiento no debe utilizar sus poderosos
fundamentos para limitar la visión estratégica, sino para expandirla.
-5LA ESCUELA EMPRESARIAL
CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO
UN PROCESO VISIONARIO
“Antes de hablar sobre la dirección, dediquemos un minuto a la misión y la visión”. "El alma
[…] nunca piensa sin una imagen. “
- Aristóteles
asamos ahora de escuelas de prescripción, a las de descripción, que buscan entender el
proceso de creación de estrategia a medida que se despliega. No obstante, empezamos con una
escuela de transición, cuya perspectiva no es del todo diferente de la de la escuela de diseño. A
diferen
P
cia de las de planificación y posicionamiento, la de diseño tomó seriamente el liderazgo formal
y arraigó la creación de estrategia en los procesos mentales del principal directivo. Él es "el
arquitecto" de la estrategia. Pero la escuela de diseño se abstuvo de construir un culto en torno
al liderazgo. En efecto, al insistir en la necesidad de un marco conceptual y desechar la
intuición, se esforzó específicamente por evitar los elementos más débiles, personalizados e
idiosincrásicos del liderazgo.
La escuela empresarial ha hecho exactamente lo opuestos. No sólo concentró el proceso de
formación de estrategia exclusivamente en el único, sino que también hizo hincapié en los
procesos y estados mentales innatos: intuición, criterio, talento, capacidad, percepción. Esto
promueve una imagen de la estrategia como perspectiva, asociada con una representación y un
sentido de dirección, es decir una visión. En nuestro safari a la estrategia, podemos pensar en
esta escuela como en el jinete sobre un elefante.
Sin embargo, aquí la perspectiva estratégica no es tan colectiva o cultural como en algunas de
las otras escuelas. Es más bien personal: la construcción del líder. En consecuencia, en esta
escuela la organización responde a los dictados de ese individuo, se subordina a su liderazgo. Y
sin ser exactamente sometido, el entorno se convierte en el terreno donde el líder maniobra con
comodidad, al menos en términos de orientar a la organización hacia un nicho protector.
El concepto más central de esta escuela es la visión: una representación mental de la estrategia,
creada o al menos expresada en la mente del líder. Esa visión sirve como inspiración y también
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proporciona un sentido de lo que necesita hacerse: una idea orientadora, por decirlo así, Leal a
su rótulo, la visión suele tender más a ser una especie de imagen que un plan completamente
articulado (en palabras y cifras). Esto le permite conservar flexibilidad, de modo que el líder
pueda adaptarla a sus propias experiencias. Esto sugiere que la estrategia empresarial es a la
vez premeditada y emergente: premeditada en sus rasgos generales y su sentido de orientación;
emergente en sus detalles de modo que los mismos puedan ser adaptados sobre la marcha. El
cuadro de las páginas siguientes desarrolla la metáfora del pensamiento estratégico como algo
visual.
Orígenes en lo económico
En un sentido, al igual que la de posicionamiento, la escuela empresarial surgió de la economía.
El empresario ocupaba un lugar prominente en la teoría económica clásica. Sin embargo, su
papel estuvo confinado a decidir qué cantidades producir y a qué precios. La dinámica
competitiva se hizo cargo del resto. El surgimiento de grandes compañías hizo que los
economistas tuviesen que modificar la teoría económica, dando origen a la teoría oligopólica
(que forma la base de la escuela de posicionamiento). Pero incluso aquí, el empresario no tenía
mucho más que hacer aparte de calcular precios y cantidades.
No obstante, había economistas que consideraban que esta imagen estrecha del empresario era
un gran error de la economía. Por más extraño que parezca, Kart Marx era uno de ellos.
Prodigaba elogios a los empresarios como agentes del cambio económico y tecnológico, pero
criticaba con dureza su repercusión sobre la sociedad en su conjunto. La figura que, por primera
vez, introdujo al empresario en un lugar prominente dentro del pensamiento económico Joseph
Schumpeter. Para él, lo que más explicaba la conducta corporativa no era el hecho de llevar al
máximo las ganancias sino más bien los intentos de lograrlo.
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO COMO ALGO VISUAL
(por Henry Mintzberg, adaptado de un articulo en Nasi,1991)
Si las estrategias son visiones, ¿qué papel juega lo visual en el pensamiento estratégico? A continuación se
presentan tres pares de factores junto con un séptimo que los vincula a todos en un sistema de pensamiento
estratégico.
Casi todos coincidirían en decir que pensar en forma estratégica significa ver hacia adelante. Pero uno es
incapaz de hacerlo a menos que pueda ver hacia atrás, porque una buena visión del futuro debe estar
arraigada en una comprensión del pasado.
Muchas personas también afirman que pensar es estratégicamente es ver desde arriba. Es como si los
estrategas debiesen subirse a helicópteros para estar en condiciones de ver la 'imagen total", para distinguir
"el bosque de los árboles”. ¿Pero alguien realmente es capaz de ver la imagen total con sólo mirar desde
arriba? El bosque parece una alfombra cuando se lo mira desde un helicóptero. Cualquiera que haya
caminado por un bosque sabe que se ve bastante distinto desde el suelo. Los guardabosques que
permanecen en helicópteros no entienden mucho más que los estrategas que no se mueven de sus oficinas.
Ver desde arriba
Encontrar el diamante en bruto puede ser una metáfora mejor. Los pensadores estratégicos tienen que
encontrar la gema de una idea que cambie su organización. Y para ello deben cavar y cavar. No existe
ninguna imagen total previa; cada estratega tiene que construir la propia. Por lo tanto, el pensamiento también
es inductivo: ver desde arriba debe ser sustentado con ver desde abajo. No obstante, usted puede ver hacia
adelante mirando atrás, y ver por encima mirando por debajo, y de todos modos no ser un pensador
estratégico. Para ello se necesita más: antes que nada, creatividad.
Los pensadores estratégicos ven las cosas de manera distinta que las otras personas; ellos detectan las
piedras preciosas que los demás pasan por alto. Desafían la sabiduría convencional –la receta industrial, la
estrategia tradicional- y de este modo distinguen a sus organizaciones. Como el pensamiento creativo ha sido
llamado pensamiento lateral, esto podría denominarse ver al costado.
69
Pero existen muchas ideas creativas en este mundo, muchas más de las que el mismo es capaz de manejar:
no tiene más que visitar cualquier galería de arte para comprobarlo. Y por lo tanto, aparte de ver al costado,
los pensadores estratégicos tienen que ver más allá. Las ideas creativas deben ser puestas en contexto para
ser vistas en un mundo que habrá de desplegarse. Ver más allá es distinto de ver hacia adelante. Esto
anticipa un futuro esperado mediante la construcción de un sistema con los sucesos pasados; en forma
intuitiva, pronostica las discontinuidades. Pero ver más a11á construye el futuro; inventa un mundo que, de
otro modo, jamás llegaría a ser.
Pero falta un último elemento. ¿De qué sirve todo esto –ver adelante y atrás, por encima y por debajo, al
costado y más allá- si no se hace nada? En otras palabras, para que un pensador merezca el título de
estratégico, también debe ser capaz de ver atrás.
Junte todo esto y se encontrará con el pensamiento estratégico como algo visual. . . . para manejar una
situación que sin duda cambiará dentro de poco: un intento por parte de las firmas para mantenerse en pie,
pisando un suelo que se desliza debajo de ellas. En otras palabras, el problema que por lo general se es cómo
hace el capitalismo para administrar las estructuras existentes, mientras que el problema que importa es cómo
las crea y las destruye (1950:84).
Por consiguiente, Schumpeter introdujo su famosa noción de destrucción creativa. Éste es el
motor que mantiene en marcha al capitalismo, y el conductor de la máquina es el empresario.
Para Schumpeter, el empresario no siempre es quien aporta el capital inicial o inventa el nuevo
producto, sino el que concibe la idea del negocio. Las ideas son evasivas, pero en manos de los
empresarios, se convierten en tan poderosas como rentables. Para personas como los
economistas, quienes se concentran en las partes tangibles de una empresa como dinero,
maquinaria y tierras, la contribución de los empresarios puede parecer desconcertante. La
visión y la creatividad son menos evidentes. Schumpeter trató de aclarar esto:
¿Qué han hecho [los empresarios]? No han acumulado ninguna clase de bienes ni creado medios originales de
producción, pero han empleado estos últimos en forma diferente, más apropiada, más ventajosa. "Llevaron a
cabo nuevas combinaciones."... Y su beneficio, el excedente que no está sujeto a ninguna deuda, es un
beneficio empresarial (1934:132).
Para Schumpeter, la clave estaba en "las nuevas combinaciones", incluyendo "el hacer cosas
nuevas, o de un modo nuevo las que ya se están haciendo" (1947:151). El capitalista cargaba
con el riesgo. Además, aunque un fundador pueda permanecer al timón de su organización,
según Schumpeter esta persona deja de desempeñar una función empresarial en el mismo
instante en que deja de innovar.
Pero no todos coincidieron con esta interpretación, Knight(1967) vio a la condición empresaria
como sinónimo de gran riesgo y manejo de la incertidumbre. Y fuera de la economía, Peter
Drucker llevó esto más lejos identificándolo con el management en sí. "Para la empresa
comercial resulta central… la acción empresarial, la acción de aceptar correr un riesgo
económico. Y la empresa comercial es una institución empresaria…” (1970:10).
Por lo tanto, según el punto de vista de cada uno, un empresario puede ser (a) el fundador de
una organización (independientemente de que se trate de un acto de innovación o no, y también
del hecho de que sea un oportunista o un estratega), (b) el directivo de una empresa propia, o
(c) el líder innovador de una organización perteneciente a otros. Cole (1959), otro economista,
que popularizó la frase "golpe audaz" para definir el acto empresarial, mencionó cuatro ti-pos
de empresarios: el inventor calculador, el innovador que inspira a otros, el promotor
excesivamente optimista y el constructor de una empresa poderosa. El cuadro de la página
siguiente presenta las opiniones de un famoso empresario, Richard Branson, del Virgin Group
de Gran Bretaña, quien tal vez refleje las características de los cuatro.
Lamentablemente, aparte de Cole y algunos otros, hubo pocos economistas que siguieran los
pasos de Schumpeter. La tendencia general siempre prefirió las abstracciones del mercado
competitivo y el carácter previsible del manager fosilizado, a los caprichos de la visión
estratégica y la originalidad del nicho de mercado.
70
La bibliografía de la escuela empresarial
Y por lo tanto, fue en el campo del management donde se desarrolló esta escuela, aunque su
trabajo nunca representó más que unos pocos textos e investigaciones que suscitaron algunas
breves oleadas de atención.
Los defensores de esta escuela consideraron al liderazgo personalizado, basado en la visión
estratégica, como la clave para el éxito de la organización. Lo notaron especialmente en los
negocios, aunque también en otros res, y no sólo al iniciar y construir nuevas organizaciones
sino al "dar vuelta" compañías establecidas con problemas.
Por lo tanto aunque en un principio "la condición empresarial" estuvo asociada con los
creadores de sus propias empresas, la expresión se fue extendiendo para describir varias formas
de liderazgo personalizado, proactivo y resuelto en las organizaciones. Por razones que serán
analizadas brevemente, usamos el rótulo con menos amplitud, lo al liderazgo visionario al
timón de la organización. Otra expresión, acuñada más recientemente, "condición empresarial
interna” " (Pinchot, 1985), describe a aquellas personas que toman iniciativas estratégicas de
grandes organizaciones: internos, por decirlo así. Pero considerando que en realidad esto
describe cómo las organizaciones aprenden de abajo hacia arriba, lo analizaremos en el capítulo
sobre la escuela de aprendizaje.
En esta sección, repasamos la bibliografía de la escuela empresarial. Luego examinamos algo
de nuestra propia investigación, antes de resumir las premisas clave de esta escuela. Cerramos
considerando la contribución, las limitaciones y el contexto de la escuela empresarial.
EL GRAN LÍDER EN LA PRENSA POPULAR. De tos sobre condición empresarial, la gran
mayoría ha sido popular –con la perspectiva del management del "gran líder"- y puede
encontrarse en la prensa o en las biografías y autobiografías de famosos magnates de la
industria y otros líderes notables. Por ejemplo, puede seguirse mente en Fortune, una revista
que tiende a atribuir el éxito empresario a la visión y la conducta personal del líder heroico. "El
CEO Jack Smith no sólo detuvo la hemorragia", informó un titular de Fortune el 17 de octubre
de 1994. "Con un impulso proveniente del aumento en las ventas automotrices, le devolvió la
salud a GM” (54). ¡Todo él solo!
LA PERSONALIDAD EMPRESARIAL. Un segundo tipo de bibliografía sobre el tema,
probablemente más en términos de contenido empírico, se centra en la personalidad del
empresario. Si la condición empresarial realmente se basa en las decisiones, visiones e
intuiciones del individuo solo, al carecer de investigaciones sobre cognición individual desde
un punto de vista psicológico (el tema de la próxima escuela), se torna evidente que es
necesario estudiar los rasgos de los empresarios de éxito.
Por desgracia, gran parte de esta investigación es algo negativa. Por ejemplo, en un artículo de
1977
REFLEXIONES DE UN EMPRESARIO
Citas de Richard Branson (1986:13-18)
• “El mayor riesgo que cualquiera de nosotros puede asumir es invertir dinero en un negocio que no
conoce. Muy pocas de las empresas que Virgin ha iniciado se han introducido en campos
completamente nuevos."
• "No he dependido de otros para hacer encuestas o investigación de mercado, ni tampoco para
desarrollar grandes estrategias. He adoptado la opinión de que la mejor manera de reducir el riesgo
para la compañía es participar personalmente en lo esencial del nuevo negocio."
• “… Siempre existe otro trato. Los tratos son como los autobuses de Londres: siempre viene otro.”
71
• “… Reducir la escala del... riesgo mediante empresas conjuntas... [y] disponer de una salida para las
empresas de alto riesgo."
• “… A medida que crezcan las empresas, hay que estar alerta ante la posibilidad de que los directivos
pierdan contacto con lo básico, normalmente con el cliente."
• "[Nuestra] regla de 'mantenerlo pequeño' permite... una cantidad mayor que lo habitual de managers
que experimentan el desafío Y la emoción de manejar sus propios negocios.”
• “… Aplique una estrategia de 'compre, no haga'."
• “… Después de evaluar una inversión... y habiendo decidido hacer una inversión, no ande con rodeos.
¡Atrévase!”
(34) Manfred Kets de Vries se refirió al empresario como "el último llanero solitario" y publicó
otro en 1985 sobre "El lado oscuro de la condición empresarial". En un libro llamado "Los
hacedores de la organización” (1970) presentaron una imagen fascinante del empresario
independiente, basándose en un estudio sobre 150 de ellos. Los autores siguieron sus vidas
desde la infancia a través de su educación formal e informal, hasta las medidas que tomaron
para crear sus empresas. Sus análisis están apoyados por datos de pruebas psicológicas. Lo que
surge es la imagen de personas inflexibles y pragmáticas, impulsadas por una poderosa
necesidad de logro e independencia desde su primera infancia. En cierto punto de la vida, cada
empresario enfrentó un rompimiento ("un deterioro de funciones"), y fue allí donde emprendió
las cosas por su cuenta: Lo que los distingue es que du
proyección de una empresa. En momentos de crisis, no buscaron una situación de seguridad. Se
sumergieron en una inseguridad más profunda.. . (134). s diversas características atribuid
necesidad de control, de independencia y de logro, un resentimiento hacia la autoridad y una
tendencia a aceptar riesgos moderados. Según el resumen hecho por Baumol del famoso
estudio de McClelland (1961), el empresario no es un "apostador" ni un "especulador",
"esencialmente no es una persona que decida correr riesgos", sino que es un "calculador"
(1968:70). (Sin embargo, tal como veremos pronto, no todos los observadores han aceptado
esta idea.) Al examinar la personalidad "empresarial", varios
Por ejemplo, Stevenson y Gumpert han sugerido que, "al tomar decisiones los administradores
y los empresarios suelen proceder con un orden de preguntas muy diferente". El administrador
típico pregunta: ¿qué recursos controlo? ¿Qué estructur
organización con su mercado? ¿Cómo puedo minimizar la repercusión de los demás sobre mi capacidad para
funcionar? ¿Cuál es la oportunidad apropiada? El empresario… tiende a preguntar: ¿dónde e
necesito? ¿Cómo obtengo el control sobre ellos? ¿Qué estructura es la mejor? (1958:86,87). pecto
a la "orientación estratégica", Stevenson y Gumpert describen al e
"constantemente a tono con los cambios del entorno que pueden sugerir una oportunidad
favorable, mientras que el [administrador]… quiere preservar los recursos y reacciona mente
ante las posibles amenazas de agotarlos" (87). Además, los empresarios "pasan rápidamente de
identificar una oportunidad a procurar aprovecharla. Son pregoneros que se materializan de la
nada en las esquinas de Manhattan apenas escuchan los indicios de un trueno" (88). De allí que
sus actos tiendan a ser "revolucionarios, con una dirección breve", en contraste con las medidas
"evolutivas" de los administradores, "con larga duración" (89). Más recientemente, en busca de
la personali de la escuela cognoscitiva. Por ejemplo, Busenitz y Barney (1997) concluyeron que
los empresarios pueden exhibir fuertes predisposiciones en la toma de decisiones: son
propensos a "un exceso de confianza", y también a "generalizar demasiado a partir de unas
pocas características u observaciones". De todos modos, "el exceso de confianza puede resultar
particularmente beneficioso en la aplicación de una decisión específica, y también para
72
fomentar el entusiasmo de los demás al respecto". Sin duda, "para cuando está disponible toda
la información necesaria que permite tomar una decisión más racional, la ventana de la
oportunidad puede haberse cerrado" (10). Palich y Bagby (1995) también descubrieron que "los
empresarios categorizaban situaciones en forma mucho más positiva que otras personas… por
ejemplo, los empresarios percibían más virtudes que flaquezas, más oportunidades que
amenazas y un mayor potencial de mejora que de deterioro" (426). Bird ha llevado esto más
lejos, asociando la personalidad empresa rial con el dios romano Mercurio, para bien o para
mal, tal como puede verse en el cuadro que sigue. he Organization Makers), Collins y Moore
rante esta época de deterioro de funciones, entretejieron sus dilemas en la Entre la as a la personalidad
empresarial se han contado la gran autores la han comparado con la "administrativa". a determina
la relación de nuestra stá la oportunidad? ¿Cómo puedo capitalizarla? ¿Qué recursos Con res mpresario
como dad empresarial otros autores han acudido a los hallazgos Entonces ¿cuáles son las
principales
la creación de estrategia? Hace algunos años, Mintzberg (1973) sugirió cuatro: 1. En el modo
empresarial, la creación de estrategia se ve dominada por
nuevas oportunidades. La organización empresarial se centra en las oportunidades; los
problemas son algo secundario. Tal como Drucker: "La condición empresarial requiere
que la poca buena gente disponible sea adjudicada a las oportunidades en lugar de
malgastarla en 'resolver los problemas"' (1970:10). En la organización empresarial, el
Collins y Moore describieron al fundador-empresario como "caracterizado por una escasa
disposición a 'someterse' a la autoridad, una incapacidad para trabajar con ella y una
consiguiente necesidad de escaparle" (1970:45). En este caso, se cree que el poder
descansa en una persona capaz de comprometer a la organización en actividades
audaces. Se trata de alguien que puede regir por mandato, basándose en su poder
personal y a veces en su carisma. En una firma egipcia descrita años atrás pero que de
todos modos caracteriza a las de la actualidad"No existe un plan trazado de la
organización, ningún procedimiento formalizado para la selccción y el desarrollo del
personal directivo, ningún sistema publicado con clasificaciones de jornales y salarios...
La autoridad está asociada exclusivamente con un individuo…" (Harbison y Myers,
1959:40-41). La visión reemplaza a ese "plan trazado" (ver el cuadro sobre la renuencia
de los empresarios a desarrollar planes formales). Tal como observó Drucker, "Todos
los generadores de grandes empresas que conocemos -desde los Medici y los
fundadores del Bank of England hasta Thomas Watson de IBM- tenían una idea
definida, una clara 'teoría de la empresa' que proporcionaba información a sus acciones
y decisiones" (1950:5).
(de Bird, 1992:207)
ibremente"... el vagaaciones, hallazgos af
[son los dominios de Mercurio]" (Stein, 1983:52). Su estilo es el vínculo simultáneo o instantáneo de lugares,
personas e ideas. A través de su actividad, las partes en conflicto llegan a un acuerdo, se intercambian
recursos y producen transiciones. Mercurio también tiene los atributos de ser hábil, engañoso, ingenioso y de
hacerse mágicamente presente en forma repentina. Es conocido por s
expresivo e importante para la dirección de los asuntos. Su actitud es irónica y poco sentimental ... Atribuimos
muchas de estas cualidades a los empresarios. Vemos que son creativos, oportunistas, persuasivos y
espíritus más libres que los hombres o mujeres "de la organización". Los estudios empíricos han
muchos empresarios se ajustan a las características de Mercurio: son individuos autónomos y socialmente
hábiles. con menos necesidad que lo corriente de encontrar pertenencia, conformidad, ayuda y afecto
73
características del enfoque con que estas personalidades abordan la búsqueda
activa de 2. poder está centralizado en manos del principal directivo. ¿LOS EMPRESARIOS SON
interpersonal...
MERCURIALES? La esencia de Mercurio es la transición ... "flotar l bundeo asociativo ... el retroceso y la
repetición retórica [y]... sigilo y hurtos. Ideas geniales, revel ortunados, intuiciones, el juego de los sueños… u
ingenio, su agilidad y su astucia sutil, y en su papel como mensajero o heraldo es encontrado que
3. La creación de estrategia en el modo empresarial se caracteriza por saltos drásticos
frente a la incertidumbre. En la organización empresarial la estrategia avanza mediante
las grandes decisiones, esos "golpes audaces". El principal directivo trabaja y prospera
en condiciones inciertas, donde la organización puede obtener ganancias drásticas.
4. El crecimiento es el principal objetivo de la organización empresarial. Según el
psicólogo David McClelland (1961), la motivación fundamental del empresario es la
necesidad de logro. Ya que los objetivos de la organización no son más que la extensión
de los del empresario, la meta dominante de la organización que opera en modo
empresarial parecería ser el crecimiento, la manifestación más tangible de logro. La
revista Fortune llegó a esta conclusión muchos años atrás, en un artículo sobre la
Organización de Presidentes Jóvenes, titulado "El ego empresarial":
La mayoría de los presidentes jóvenes tienen el impulso de construir más que de manipular. "La expansión es
una especie de enfermedad entre nosotros", dice un presidente. "Enfrentémoslo", dice otro. "Somos
constructores de imperios. La compulsión y la obsesión tremendas no son para ganar dinero, sino para
construir un imperio." (1956:143).
Liderazgo visionario
Al faltar los planes, surgió la visión. El gran líder -alguien con una visión- vendría a salvar a la
organización. Por lo tanto, de pronto toda empresa que se respetase tenía que establecer una
visión, o al menos algo que pareciese lo suficientemente estratégico como para merecer ese
título.
EMPRESARIOS Y PLANIFICACIÓN
(de Amar Bhide, 1994:152)
Entrevistas realizadas con los fundadores de 100 compañías de la lista 1989 Inc. " 500, donde figuran las
empresas de más rápido crecimiento en los Estados Unidos, revelaron que los empresarios dedicaban poco
esfuerzo a su plan inicial:
• un 41% no tenía ningún plan en absoluto;
• un 26% tan sólo tenía un plan rudimentario;
• un 5% desarrollaba proyecciones financieras para inversores;
• un 28% elaboraba un plan completo.
Según sugiere la entrevista, muchos empresarios tienen buenas razones para no molestarse en formular
planes. Prosperan en industrias que cambian rápidamente y en nichos que tienden a disuadir a las compañías
establecidas. Y bajo estas condiciones fluidas, la capacidad para dejarse llevar por la corriente es mucho más
importante que una planificación minuciosa...
Peter [Zacharkiw] no llevó a cabo ninguna investigación... Puso un aviso en el Washington Post para vender
su ordenador. Obtuvo más de 50 respuestas y vendió su máquina con una buena ganancia. Peter comprendió
que si hubiese tenido 50 máquinas, hubiese podido venderlas a todas. Entonces decidió empezar a vender
ordenadores desde su casa... "Primero, vendíamos a individuos que respondían a avisos. Pero esas personas
trabajaban para compañías y les decían a sus agentes de compras: 'Oye, yo sé dónde puedes comprar una
de éstas’. Fue un negocio basado en referencias. Yo otorgaba un mejor servicio que ningún otro…” Cuando
los clientes empezaron a pedir máquinas Compaq, [su firma] se convirtió en dealer de Compaq, y el negocio
realmente despegó. "Somos muy reactivos, no proactivos", observa Peter. "Los negocios vienen a nosotros, y
nosotros reaccionamos. Nunca he tenido un plan empresario."
74
Pero, ¿cómo distinguir a la verdadera visión? Tal vez la respuesta más simple sea que es algo
que uno puede ver mentalmente. Ser el más grande o tener un 42% de rendimiento sobre la
inversión es algo que no cuenta. Una visión debe distinguir a una organización, destacarla
como una institución única. Tal vez Warren Bennis lo haya expresado mejor con el comentario
de que "si realmente es una visión, nunca la olvidarás". En otras palabras, uno no tiene que
ponerla por escrito. ¿Esto no sería una prueba maravillosa para todas esas declaraciones banales
rotuladas "la visión"?
En su libro sobre liderazgo, Bennis y Namus dedican bastante atención al asunto. A
continuación reproducimos algunos extractos:
• Para elegir una orientación, primero el líder debe haber elaborado una imagen mental de un estado
futuro posible y deseable para la organización. Esta imagen, a la que llamamos visión, puede ser
tan vaga como un sueño o tan precisa como una declaración de objetivo o de misión.
• La visión es un objetivo que atrae... Obsérvese también que siempre se refiere a un estado futuro, a
una condición que no existe en el presente y nunca antes ha existido. Con el líder proporciona el
puente principal que va desde el presente hasta el futuro de la organización.
• Al concentrar la atención en una visión, el líder opera sobre los recursos emocionales y espirituales
de la organización, sobre sus valores, su compromiso y sus aspiraciones. Por el contrario, el
manager opera sobre los recursos materiales de la organización: su capital, sus recursos humanos,
su materia prima y su tecnología.
• Si existe alguna chispa de genio en la función del liderazgo, debe yacer en su capacidad de
trascender, una especie de magia que permite, con la variedad de imágenes, señales, pronósticos y
alternativas, armar una visión claramente expresada del futuro que es a la vez simple, fácilmente
comprensible, deseable y vigorizante (1985:98, 90, 92, 103).
A continuación, utilizamos varios estudios llevados a cabo en la Universidad McGill que
examinan el papel de la visión y contribuyen a describir de dónde proviene.
LA VISIÓN COMO PIEZA TEATRAL. En un trabajo realizado conjuntamente por Frances
Westley y Henry Mintzberg (1989) se compararon dos perspectivas del liderazgo visionario.
Una, más tradicional, se representa con una aguja hipodérmica. El ingrediente activo (la visión)
se carga en una jeringa (las palabras), la cual es inyectada a los empleados. Esto los hace
brincar con gran energía. Hay algo de cierto en ello, pero estos autores prefirieron una imagen
bastante diferente.
Sobre un libro de Peter Brook (1968:154), el legendario integrante de la Royal Shakespeare
Company, los autores concibieron a la visión estratégica como una pieza teatral, como
empezando en ese mágico momento en que la ficción se funde con la realidad. Brook afirma
que, en el teatro, la magia es el resultado de interminables "ensayos", seguidos por la
"actuación" en sí, apoyada por la "concurrencia" de los espectadores. Pero aquí Brook introdujo
un detalle encantador, al traducir estas tres palabras a sus más dinámicas equivalentes
franceses: “repetition", “representation” y “asístanse”. Westley y Mintzberg siguieron su
ejemplo y aplicaron esta idea al management visionario.
Repetición (ensayos) sugiere que el éxito proviene de un profundo conocimiento del tema. Así
como Sir Laurence Olivier repetía sus textos una y otra vez hasta entrenar los músculos de su
lengua de modo de pronunciarlos sin esfuerzo, el enérgico empresario Lee Iacocca "creció" en
el negocio automotriz, pasando de Ford a Chrysler porque llevaba los coches "en la sangre". La
inspiración del líder visionario no surge tanto de la suerte, aunque por cierto que ésta juega un
papel, como de una experiencia interminable en determinado contexto.
75
Representación (actuación) no sólo significa actuar sino revivir el pasado, otorgarle
proximidad, vitalidad. Para el estratega, esto es visión expresada en palabras o en acciones,
pero es de una clase particular: las palabras son imágenes. Lo que distingue a los líderes
visionarios es su pro-funda capacidad para utilizar el lenguaje en forma simbólica, como
metáfora. Ellos no sólo "ven" las cosas con una nueva perspectiva; logran que los demás
también las vean. De allí la palabra "visión".
Edwin Land, quien construyó una gran compañía en torno a la cámara Polaroid inventada por
él, describió a la fotografía como algo que ayuda a "enfocar algún aspecto de la vida [de uno]";
al mirar a través del visor, "uno no sólo enfoca la cámara: se enfoca a sí mismo… cuando
aprieta el botón, lo que está dentro de uno sale. Es la forma más básica de creatividad. Ahora,
parte de uno es permanente" (1972:84). Imágenes poderosas para alguien que trata de construir
una organización para promover una nueva cámara.
Pero la visión excede las palabras y se traslada a los actos. Necesita cobrar vida. Y,
nuevamente, esto no se logra tanto a través de planes y programas formales, como de actos
informales: de arremangarse y ponerse a trabajar con todos los demás. Tal como lo expresó la
bailarina moder na Isadora Duncan al describir su arte: "Si pudiera decirlo, no tendría que
bailarlo".
Asistencia (concurrencia) significa que la audiencia de la obra, ya sea en el teatro o en la
organización, faculta al actor tanto como éste faculta a la audiencia. Los líderes se vuelven
visionarios porque ejercen un poderoso atractivo sobre grupos específicos en momentos
determinados. Es por eso que, con tanta frecuencia, más adelante las personas percibidas como
visionarias caen en desgracia mente: Steve Jobs, Winston Churchill, Charles de Gaulle. O, para
tomar un ejemplo más dramático que también demuestra el hecho de que la condición
empresarial y el liderazgo visionario pueden ser fuerzas tanto del bien como del mal,
consideremos cómo reaccionó el escéptico Albert Speer ante el primer discurso que escuchó de
su futuro líder: "Hitler ya no parecía estar hablando para convencer; más bien, parecía sentir
que experimentaba lo que la audiencia, para ese entonces transformada en una sola masa,
esperaba de él (1970:18).
Por supuesto, el management no es teatro. El líder que se convierte en un actor sobre el
escenario, interpretando un papel que no vive, está destinado a caer en desgracia. Es el
sentimiento genuino detrás de lo que dice y hace lo que lo vuelve visionario, y es por eso que
resulta imposible traducir el liderazgo en alguna fórmula.
Por lo tanto, el liderazgo visionario es estilo y estrategia acoplados. Se trata de una pieza
teatral, pero no de una actuación. Semejante liderazgo nace y también se hace; es el producto
de un momento histórico.
FORMACIÓN DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL EN UNA CADENA DE
SUPERMERCADOS.∗ Examinemos el liderazgo visionario a través de un estudio que siguió la
conducta de un empresario bastante visionario durante un largo período. Su compañía era
Steinberg's, una cadena minorista que comenzó como una pequeña tienda de comestibles en
Montreal en 1917, y creció hasta facturar varios miles de millones de dólares, la mayoría en
operaciones de supermercado, durante el reinado de sesenta años de su líder.
En muchos sentidos, Steinberg encaja bastante bien con el modelo empresarial. Sam Steinberg,
quien a los once años fue a trabajar con su madre en aquella pequeña tienda y dos años después
tomó la decisión personal de expandirla, mantuvo un control formal absoluto de la firma
(incluyendo cada acción con derecho a voto) hasta el día de su muerte en 1978. También
76
ejerció un estrecho control directivo sobre todas sus principales decisiones, al menos hasta que
la firma empezó a diversificarse después de 1960, básicamente en otras formas de comercio
minorista.
En términos del "golpe audaz" del empresario que menciona Cole, en Steinberg's sólo vimos
dos reorientaciones estratégicas de importancia en los sesenta años: una movida hacia el
autoservicio en los '30 y otra hacia el negocio de los centros comerciales en los '50. Pero estos
golpes no fueron tan audaces ya que fueron sometidos a una buena dosis de pruebas. La
historia del pasaje al autoservicio es indicativa.
En 1933, una de las ocho tiendas de la compañía comenzó a andar mal, e incurrió en pérdidas
"inaceptables", según lo expresado por su dueño (125 dólares por semana). Sam Steinberg cerró
la tienda un viernes por la noche, la convirtió en un autoservicio (concepto nuevo en aquella
época), le cambió el nombre de "Tiendas de Servicio de Steinberg" por "Comestibles en
general", redujo los precios de un 15 a un 20%, imprimió volantes que repartió por todos los
buzones del vecindario y volvió a abrir las puertas el lunes por la mañana. ¡Eso es un cambio
estratégico! Pero sólo cuando estos cambios demostraron tener éxito, Steinberg transformó las
otras siete tiendas.A partir de entonces, según él no dejaron de crecer.
Por lo tanto, "audacia controlada" sería una mejor ex- presión. Las ideas fueron audaces, la
ejecución cautelosa. Sam Steinberg pudo haberse conformado con cerrar esa única tienda que
producía pérdidas. En lugar de ello, la utilizó para crear una nueva visión, la cual fue probada
antes de dar el salto.
Algo absolutamente central para esta condición empresarial fue un conocimiento íntimo y
detallado del negocio, esa “repetición” analizada anteriormente. El líder como estratega
convencional -el así llamado arquitecto de la estrategia- parece sentarse sobre un pedestal,
recibiendo datos que utiliza para formular estrategias que, según se supone, deberán ser
aplicadas por otros. Pero la historia de Steinberg’s desmiente esa imagen. “Nadie concocía el
negocio de los comestibles como nosotros. Todo tiene que ver con lo que uno conoce." Y
agregó: “Yo sabía sobre mercancías, costes, ventas, clientes, yo sabía sobre todo… y transmití
todos mis conocimientos; no dejé nunca de enseñarle a mi gente. Esa fue la ventaja que
tuvimos. Ellos no podían tocamos".
Tanta concentración de conocimientos puede resultar increíblemente efectiva (no hay que
convencer a ningún analista del mercado accionario ni a ningún directivo sentado en una
oficina distante), siempre y cuando el negocio sea lo bastante simple como para ser abarcado en
una sola cabeza. De este modo los movimientos pueden ser rápidos y bien dirigidos. Es por esto
que la condición empresarial se encuentra en el centro de tantos de los éxitos corporativos más
gloriosos.
Pero en su fortaleza se oculta su debilidad. Las metáforas y danzas son difíciles de mantener
tras la partida del líder (o cuando éste simplemente pierde su energía). Entonces es posible que
deba hacerse cargo otra clase de conducción, si es que puede. (Cuando Sam Steinberg sus hijas
heredaron el control de las acciones con derecho a voto. Riñeron entre ellas, y posteriormente
vendieron la compañía a un operador financiero sin ninguna experiencia en el negocio de los
supermercados. La firma fue a la quiebra.)
CONCEBIR UNA NUEVA VISIÓN EN UNA FIRMA DE INDUMENTARIA.∗ ¿De dónde
proviene la visión? ¿Cómo hacen los líderes empresariales para captar las señales del entorno
que les permiten realizar grandes cambios en la perspectiva estratégica? Otro estudio
proporciona algunas pistas.
77
Canadelle producía prendas interiores femeninas, fundamentalmente sostenes y fajas. Además
era una organización de mucho éxito, aunque no en la misma escala que Steinberg's. Las cosas
marchaban bien para la compañía a fines de los '60, bajo la conducción personal de Nadler, el
hijo de su fundador, cuando de pronto todo cambió. Una especie de revolución sexual
acompañaba una revuelta social más amplia, con la quema de sostenes como símbolo de
resistencia. Para un fabricante de estas prendas, la amenaza era evidente. Además, la minifalda
había empezado a dominar la escena de la moda, dando lugar a las medias panties. El mercado
de las fajas declinaba a razón de un 30% al año. ("Se cayó el trasero del negocio de las fajas",
solían decir). Todo el entorno -antes tan receptivo a las estrategias de la compañía- parecía
volverse en su contra.
En ese entonces, una firma francesa había ingresado al mercado de Quebec con una prenda
ligera y moldeada llamada "Huit", utilizando el lema "es como no usar sostén". El mercado al
que apuntaban era el de las jóvenes de quince a veinte años. El producto era caro, pero se
vendía bien. Nadler voló a Francia en un intento por conseguir la licencia para fabricarlo en
Canadá. La firma francesa se negó, pero según las palabras de Nadler, lo que aprendió en "esa
hora en sus oficinas hizo que el viaje valiera la pena". De pronto comprendió lo que las mujeres
querían, en especial las más jóvenes: un aspecto más natural; no ningún sostén, sino menos
sostén.
Esto lo condujo a un cambio importante en su visión estratégica. "De pronto se forma la idea",
dijo Nadler. Canadelle reconfirmó su compromiso con el negocio de los sostenes, y buscó una
mayor participación de mercado mientras sus competidores se retiraban. Introdujo una nueva
línea de sostenes más naturales para clientes jóvenes, para lo cual la firma tuvo que aprender la
nueva tecnología del moldeado junto con una nueva manera de abordar la promoción.
Podemos utilizar el modelo del cambio en tres etapas de Kurt Lewin (1951) -descongelar,
cambiar, volver a congelar- para explicar una transformación tan gestáltica en la visión.
Esencialmente, el proceso de descongelar implica superar los mecanismos de defensa naturales,
vencer la "mentalidad establecida sobre el modo en que, supuesta-mente, una industria debe
operar. La vieja "receta industrial" (Grinyer y Spender, 1979; Spender 1989) ya no tiene
vigencia. "Hay un período de confusión", nos dijo Nadler. "Uno duerme con él en la cabeza…
empieza a buscar modelos… se convierte en un sabueso de la información, buscando
[explicaciones] en todas partes."
En esta magnitud, el cambio parece requerir una transformación en la mentalidad antes de que
pueda ser concebida una visión estratégica. Si este caso es indicativo, sólo parecieron
necesarias una o dos ideas clave -incluso triviales-para estimular la creación de un nuevo
concepto. Un bombardeo continuo de información puede preparar la mente para el cambio,
pero son esas ideas repentinas las que parecen cristalizarlo, reunir todos los elementos dispares
en el relámpago tipo "eureka".
Una vez que el estratega ha tomado una decisión, comienza el proceso de volver a congelar.
Aquí el objetivo no es leer la situación, al menos en un sentido total, sino en realidad más bien
bloquearla. Es hora de trabajar sobre las consecuencias de la nueva visión estratégica.
Tom Peters (1980:12-16) ha afirmado que la obsesión es un ingrediente en las organizaciones
efectivas. Esto parece ser el caso en este período de recongelamiento, cuando la organización
debe ir en pos de la nueva orientación –la nueva mentalidad- con todo su vigor. Ahora la
organización sabe adónde va; el objetivo del ejercicio es llegar allí usando todas las habilidades
de que dispone, muchas de ellas necesariamente formales y analíticas.
78
Por supuesto, no todos aceptan la nueva visión. Las personas demasiado acostumbradas a las
viejas estrategias pueden resistirse (como ocurrió en Canadelle). Entonces, el recongelamiento
de la mentalidad del líder debe ser seguido por un descongelamiento, cambio y nuevo
congelamiento de la organización. Pero cuando la estructura es simple, ese problema suele ser
relativamente menor. ocurre lo mismo en la gran burocracia, tal como veremos en el Capítulo
11, donde la tarea del líder visionario es el cambio completo.
Premisas de la escuela empresarial
A continuación, resumimos las premisas que a la imagen empresarial de la creación de
estrategia.
1. La estrategia existe en la mente del como perspectiva, específicamente como un sentido
de orientación a largo plazo, una visión del futuro de la organización.
2. El proceso de formación de estrategia es, alo sumo, semiconsciente, arraigada en la
79
experiencia y la intuición del líder, independientemente de que éste la conciba solo o la
adapte de otros para luego internalizarla en su propia conducta.
3. El líder promueve la visión resueltamente, incluso en forma obsesiva, manteniendo un
estrecho control personal sobre la aplicación, de modo de poder reformular aspectos
específicos según las necesidades.
4. De esta manera la visión estratégica se vuelve maleable, y así la estrategia empresarial
tiende a ser premeditada y emergente: premeditada en su visión general y emergente
en la forma en que se despliegan los detalles de la visión.
5. Del mismo modo la organización es maleable, una estructura simple, sensible a las
directivas del ya sea en una nueva compañía, en una firma perteneciente a un solo
individuo o en un cambio completo de una gran organización establecida, de cuyos
procedimientos y relaciones de poder se suspenden para que el líder visionario pueda
contar con una considerable libertad de maniobra.
6. La estrategia empresarial tiende a tomar la forma de nicho, de uno o más sectores
deposición de mercado protegidos de la competencia directa.
Contribución, crítica y contexto de la escuela empresarial
Esta escuela ha subrayado aspectos críticos de la creación de estrategia, fundamentalmente su
naturaleza preactiva junto con el papel del liderazgo personalizado y la visión estratégica. En
especial durante sus primeros años, las organizaciones se benefician de tal sentido de
orientación e integración, o "gestalt". Las estrategias visionarias muestran un gran contraste con
las comunes estrategias "yo también", que provienen de conducciones poco creativas o
indiferentes.
Pero la escuela empresarial también exhibe algunas deficiencias serias. Presenta a la creación
de estrategia muy ligada a la conducta de un solo individuo, pero en realidad nunca dice mucho
respecto de cuál es el proceso. En general, esto se ha mantenido como una caja negra, oculta
dentro del conocimiento humano. Por lo tanto, para la organización que se topa con
dificultades, la principal receta de esta escuela puede ser demasiado obvia y superficial:
encuentre un nuevo líder visionario.
Además, en realidad la escuela empresarial nunca ha afrontado el hecho de que las conductas
descritas como gloriosas y vigorizantes por algunos de sus autores han sido consideradas
patológicas y poco motivadoras por parte de otros. ¿Se trata de simples diferencias entre
autores, de pesimistas que ven la copa medio vacía mientras los optimistas la ven medio llena?
También, como analizamos, muchos líderes empresariales, en especial los visionarios, tienden a
extralimitarse. ¿Se trata de un simple exceso personal? ¿O es que las condiciones cambian, de
modo que lo que antes marchaba tan bien de pronto se torna disfuncional o, en otras palabras,
que la organización debe seguir avanzando, superar su obsesión con "el grandioso"? Es
evidente que podemos responder afirmativamente a estas preguntas. Lo que nos hace falta
determinar es cuándo se necesita el liderazgo empresarial y visionario y cómo obtenerlo.
Bajo la condición empresarial, las principales decisiones referidas a la estrategia y las
operaciones se encuentran centralizadas en la oficina del directivo principal. Tal centralización
asegura que la respuesta estratégica reflejará un completo conocimiento de las operaciones.
También estimula la flexibilidad y la capacidad de adaptación: sólo hay una persona que debe
80
tomar la iniciativa. Por otra parte, el jefe puede enredarse tanto en los detalles que pierde de
vista las consideraciones estratégicas. Alternativamente, el líder puede acabar en las nubes,
enamorado de una visión que ha perdido sus raíces. En ese caso las operaciones más rutinarias
pueden marchitarse por falta de atención, y con el tiempo derrumbar a la organización entera.
Ambos problemas ocurren con frecuencia en situaciones empresariales.
Stacey (1992) ha señalado una cantidad de "consecuencias perjudiciales de la visión". Primero,
"el consejo de formar una visión no es lo bastante concreto como para resultar útil, ni tampoco
es aplicable considerando que resulta imposible conocer el futuro". Segundo, las visiones
pueden hacer que los líderes queden demasiado fijados en una dirección: "Si uno insiste en que
todos los managers debieran compartir una perspectiva común de su futuro sin cuestionarla, los
invita a persistir en lo que ya saben hacer. O los alienta a perseguir lo que podría ser una nueva
idea desastrosa que los llevará a la destrucción. Y mientras se dedican a esto, inevitablemente
pasarán por alto otros cambios".
Tercero, Stacey cree que la búsqueda actual de una visión coloca "una carga tremenda y poco
realista sobre el 'líder"'. Una filosofía basada en la visión "perpetúa el mito de que la
organización debe basarse en uno o dos individuos extraordinariamente dotados para decidir
qué hacer, mientras que el resto los sigue con entusiasmo". Este consejo perpetúa "culturas de
dependencia y conformidad que, en realidad, obstruyen el cuestionamiento y el complejo
aprendizaje que estimulan las medidas innovadoras".
Finalmente, Stacey sugiere que el consejo sobre la visión "distrae la atención de lo que la gente
en realidad hace cuando maneja con éxito futuros imposibles de prever: aprender y mantener
una interacción política" (44-46).
Tal como se sugiere en éste y en los demás comentarios, el enfoque empresarial es riesgoso, ya
que depende de la salud y los caprichos de un solo individuo. Un ataque cardíaco literalmente
borra del mapa al principal de la organización. Es en parte por esta razón que, en su popular
libro "Construido para durar" (Built to Last), Collins y Porras sugieren que es mejor generar
una organización visionaria que depender de un líder con una simple visión. Ellos elaboran esta
de una forma imaginativa:
Imagine que conoce a una persona notable, capaz de mirar el sol o las estrellas en cualquier
momento del día o de la noche y decir la hora y la fecha exactas: "es el 23 de abril de 1401,
2:36:12 A.M. Esta persona sería sorprendente, y seguramente la veneraríamos por su capacidad
de determinar la hora y el día. ¿Pero no sería más sorprendente si, en lugar de decirla,
construyera un reloj que pudiese indicar la hora para siempre, incluso después de su muerte?
Tener una gran idea o ser un líder visionario y carismático es la hora"; construir una compañía
capaz de prosperar más allá de la presencia de un solo líder y a través de múltiples ciclos vitales
de productos es "crear relojes". Los generadores de compañías visionarias tienden a ser los
segundos, no los primeros. Se concentran fundamentalmente en construir una organización -en
crear un reloj que en lugar de apuntar bien a un mercado con un producto visionario… Y en
lugar de concentrarse en adquirir
los rasgos individuales de un liderazgo visionario, adoptan una perspectiva arquitectónica y se
concentran en construir los rasgos organizacionales de las compañías visionarias. El principal
resultado de sus esfuerzos no es la aplicación tangible de una gran idea, la expresión de una
personalidad carismática, la gratificación de su ego ni la acumulación de riqueza personal. Su
mayor creación es la compañía misma y aquello que representa (1994:22-23).
81
A partir de su estudio, Collins y Porras sugieren que el papel del carisma en el establecimiento
de una visión está muy sobrestimado, y que con frecuencia los intentos de sustituirlo por la
esencia resultan destructivos (1991: 51). El papel del líder como catalizador de una clara visión
compartida para la organización puede realizarse mediante una amplia variedad de estilos de
management.
Éste es un punto de vista, si bien provocativo e interesante. Lo que necesitamos son muchos
más estudios sobre los efectos positivos y negativos de la condición empresa-rial y la visión,
incluyendo los lugares donde parecen mostrar más eficacia y la forma en que realmente
funcionan. Tal vez la condición empresarial sea menos gloriosa que como se la describe en
general, pero que a la vez sea más funcional, al menos para obtener ideas interesantes (en el
sentido de Collins y Porras) que pongan en marcha organizaciones acordes. ¡La obsesión tiene
un papel que jugar en las organizaciones contemporáneas!
A pesar de la escasez de estas investigaciones, contamos con algunas indicaciones de los
contextos apropiados de la escuela empresarial. Como ya se ha observado, es claro que la
puesta en marcha de una empresa es una situación que requiere un liderazgo enérgico y una
visión fértil, ya que debe establecerse una orientación y asegurarse los nichos. (Esto tiende a ser
igualmente válido en el inicio de agencias gubernamentales y organizaciones sin beneficio de
lucro.) Del mismo modo, muchas veces las organizaciones que enfrentan problemas -incluso
las más grandes, tanto las comerciales como las que no lo son- deben acudir a líderes
visionarios capaces de producir transformaciones drásticas mediante un cambio total.
Además muchas organizaciones pequeñas necesitan un liderazgo fuertemente personalizado en
forma perpetua. La venta al por menor puede ser el mejor ejemplo. De hecho es probable que,
aunque se la suele olvidar casi por completo en el management estratégico, la estrategia más
común sea la del "productor local" (mencionado en el último capítulo): la organización que
sigue una receta estándar de la industria en un nicho geográfico claramente definido. En otras
palabras, hay organizaciones que en lo estratégico sólo se distinguen por su ubicación. Por
ejemplo, proveer gasolina en determinada esquina, embotellar Coca Cola en una ciudad en
particular, recaudar impuestos en cierta nación. Muchas de estas organizaciones, al menos al
nivel de la esquina y la ciudad, parecerían estar manejadas por sus dueños. Es evidente que en
la sociedad organizada existen sectores importantes que todavía necesitan la clase de creación
de estrategia promovida por la escuela empresarial.
-6–
LA ESCUELA COGNOSCITIVA
CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO
UN PROCESO MENTAL
“Señorita Demby, tráigame mis gafas color rosa. No me gusta el aspecto de esta
proyección.” "Lo veré cuando lo crea."
- Anónimo
Si
somos realmente serios en la tarea de comprender la visión estratégica así como la manera en
que se crean las estrategias en otras circunstancias, tenemos que sondear en la mente del
82
estratega. Ése es el trabajo de la escuela cognoscitiva: entender este proceso en la esfera del
conocimiento humano, en especial utilizando el campo de la psicología cognoscitiva.
Esta escuela ha atraído a varios investigadores notables en los últimos diez o quince años,
algunas veces trabajando en asociación con otras escuelas (por ejemplo la de posicionamiento,
en conocimiento relacionado con grupos estratégicos [Reger y Huff, 1993; Bogner y Thomas,
1993] y en estrategias de eliminación [Duhaime y Schwenk, 1985]). El estudio realizado por
Lyles en 1990 sugirió que, para entonces, estos trabajos constituían una de las áreas más
populares de investigación en management estratégico.
Lo que analizaremos aquí no forma parte tanto de una escuela cerrada de pensamiento como de
una de investigaciones libres, las cuales, de todos modos, parecen estar convirtiéndose en
escuela. Si logra cumplir con sus intenciones, muy bien podría transformar la enseñanza y la
práctica de la estrategia tal como la conocemos hoy.
Antes de esta oleada de trabajos, lo que tenia lugar en las mentes de los managers era tierra
desconocida. Los investigadores estaban más preocupados por los requisitos para pensar, que
por el pensamiento mismo: por ejemplo, lo que un estratega necesitaba saber. Ahora las
preguntas son más directas. Pero seguimos lejos de entender las acciones complejas y creativas
que dan lugar a las estrategias.
Por ende, en gran parte los estrategas son autodidactas: fundamentalmente, desarrollan sus
estructuras de conocimiento y procesos de pensamiento a través de la experiencia directa. Ésta
da cuerpo a lo que saben, lo cual a su vez influye en lo que hacen, con lo cual cobra forma su
experiencia subsiguiente. Esta dualidad juega un papel central en la escuela cognoscitiva,
dando lugar a dos ramas bastante diferentes.
Una rama, más positivista, trata al proceso y ración del conocimiento como un esfuerzo por
producir alguna clase de película objetiva del mundo. De este modo, la mirada es considerada
como una especie de cámara: escudriña el mundo acercándolo y alejándolo en respuesta a la
voluntad de su dueño, aunque en esta escuela las fotografías que toma se consideran algo
distorsionadas.
La otra rama considera a todo esto como subjetivo: la estrategia es una especie de
interpretación del mundo. Aquí la mirada se vuelve hacia adentro, hacia la forma en que la
mente realiza su "toma" de lo que ve allí afuera: los sucesos, los símbolos, la conducta de los
clientes, etc. Así, mientras la otra rama procura comprender el conocimiento como cierta clase
de re-creación del mundo, ésta elimina el prefijo y considera que el conocimiento crea el
mundo.
Observe la posición de este capítulo en el libro: es una especie de puente entre las escuelas más
objetivas de diseño, planificación, posicionamiento y condición empresaria, y las más
subjetivas de aprendizaje, cultura, poder, ambiente y configuración. De acuerdo con esto
empezamos con la rama objetivista: primero el trabajo sobre predisposición cognitiva, es decir
lo que nos indican las investigaciones sobre las limitaciones mentales del estratega, luego sobre
una perspectiva de la cognición estratégica como procesamiento de información, y finalmente
las maneras en que la mente traza mapas de las estructuras de conocimiento. Luego nos
volvemos hacia la rama subjetivista: el conocimiento estratégico como un proceso de
construcción. Concluimos con observaciones sobre los límites del enfoque congnoscitivo como
sistema para explicar el pensamiento estratégico. Cognición como confusión
83
Desde hace mucho los estudiosos han estado fascinados por las peculiaridades del modo en que
los individuos procesan la información para tomar decisiones, en especial por las preferencias y
distorsiones que suelen mostrar. Los investigadores del management se han visto especialmente
estimulados por el trabajo brillante de Herbert Simon (1947, 1957; ver también March y Simon,
1958), un profesional de ciencias políticas que pasó la mayor parte de su carrera en una
universidad empresaria y luego en el departamento de psicología de la Universidad Carnegie
Mellon, y que en 1978 fue galardonado con el premio sueco Economía que lleva el nombre de
Alfred Nobel. Simon popularizó la noción de que el mundo es grande y complejo, mientras que
en comparación los cerebros humanos y su capacidad de procesar información son
notablemente limitados. Por lo tanto, más que ser racional, la capacidad de tomar decisiones es
un vano esfuerzo por serlo.
A partir de allí siguió una importante bibliografía sobre predisposiciones de criterio (ver en
especial Tversky y Khaneman, 1974), algunos de cuyos resultados han sido resumidos en un
libro escrito por Makridakis (1990), tal como se reproduce en la tabla 6-1. Todas tienen
consecuencias obvias para la creación de estrategia. Entre ellas se incluyen la búsqueda de
evidencia que, en lugar de negar las convicciones, las apoye, la necesidad de favorecer
información reciente que se recuerda con más facilidad, la tendencia a ver un efecto causal
entre dos variables que pueden estar simplemente correlacionadas, el poder de las ilusiones, etc.
Makridakis también dedicó una atención considerable a lo que denominó "convicciones
infundadas o saber convencional". Por ejemplo, comentó:
Hemos crecido en una cultura donde aceptamos ciertas afirmaciones como verdaderas, aunque es
posible que no lo sean. Por ejemplo, creemos que cuanto mayor sea la información que poseemos,
más precisas serán nuestras decisiones. La evidencia empírica no apoya esta creencia. Por el
contrario, más información simplemente parece aumentar nuestra confianza en que tenemos razón,
sin que necesariamente mejore la exactitud de tras decisiones… En realidad, por lo general la
información encontrada es superflua y proporciona poco valor adicional (38).
Las analogías y metáforas que, como hemos visto en el último capítulo, son capaces de abrir el
pensamiento, también pueden funcionar al revés, simplificando demasiado y así estrechar la
gama de soluciones consideradas (Schwenk, 1988, y Steinbruner, 1974). Duhaime y Schwenk
(1985) han examinado cómo éstas y otras distorsiones pueden afectar las decisiones de
adquisición y eliminación.
1. Razonar por analogía. Los autores citan un ejemplo donde un "candidato para la adquisición
era considerado por los directivos como 'la tercera pata de un taburete', apoyando los altos
índices de rendimiento de la compañía. Esta imagen o analogía sugirió a los managers que
ingresaban a una línea empresaria que no estaba estrechamente relacionada… con los negocios
actuales" (289).
2. Ilusión de control. "Los encargados de tomar decisiones pueden sobrestimar el grado de
control personal que poseen sobre el resultado de una adquisición, y suponer que serán capaces
de tener éxito aun en caso de que surjan (289). Esto puede reducir la ansiedad respecto de una
decisión, pero también puede acarrear problemas.
3. Compromiso en escalada. Éste "comprende una inversión continua y cada vez mayor frente a
resultados pobres y declinantes" (291). Staw (1976) popularizó este concepto en un artículo
titulado "En el barro hasta la rodilla" (Knee Deep in the Big Muddy)", al referirse al creciente
compromiso del gobierno norteamericano con la Guerra de Vietnam a pesar de sus repetidas
derrotas.
84
4. Cálculo de un solo resultado. "Ciertas evidencias sugieren que cuando se considera la
posibilidad de eliminación como manera de manejarse con una unidad que no funciona bien,
rápidamente puede convertirse en la única salida considerada… Este proceso permite que
quienes toman las decisiones nieguen las consecuencias desagradables, siempre presentes en
una elección, y reduce significativamente la tensión asociada con una decisión mal
estructurada" (292).
TABLA 6-1.
PREDISPOSICIONES EN LA TOMA DE
DECISIONES TIPO DE PREDISPOSICIÓN
DESCRIPCIÓN DE LA PREDISPOSICIÓN
Búsqueda de evidencia sustentadora
Tendencia a juntar hechos que inducen a sacar ciertas
conclusiones, y a pasar por alto otros hechos que las
sustentadora amenazan
Inconsecuencia
Incapacidad para aplicar los mismos criterios de
decisión en situaciones similares.
Tendencia conservadora
Imposibilidad de cambiar (o de modificar lentamente) la
propia opinión a la luz de nueva información/evidencia.
Novedad
Los sucesos más recientes dominan a aquellos que
ocurrieron en el pasado, los que son desacreditados o
pasados por alto.
Disponibilidad
Confianza en sucesos específicos fácilmente
recordados, excluyendo otra información pertinente.
Anclaje
Las predicciones son indebidamente influidas por la
información inicial, a la cual se le otorga más peso en
el proceso de previsión.
Correlaciones ilusorias
La convicción de que los patrones son evidentes y/o
que dos variables poseen una relación casual cuando
no es así.
Percepción selectiva
Las personas tienden a ver los problemas en términos
de sus propios antecedentes y experiencias.
Efectos regresivos
Aumentos persistentes [en algún fenómeno] pueden
deberse a razones aleatorias que, de ser ciertas,
[elevarían] la posibilidad de una reducción
[subsiguiente]. Por otra parte, reducciones persistentes
pueden [elevar] las posibilidades de aumentos
[subsiguientes]
Atribución de éxito y fracaso
El éxito es atribuido a las aptitudes propias, y el
fracaso a la mala suerte o a los errores de otro. Esto
inhibe el aprendizaje ya que no permite reconocer los
propios errores.
Optimismo, ilusiones
Las preferencias de la gente por futuros resultados
afecta su previsión de los mismos
Subestimación de la incertidumbre
Un optimismo excesivo, una correlación ilusoria y la
necesidad de reducir la ansiedad producen una
subestimación de la incertidumbre sobre el futuro.
-785
LA ESCUELA DE APRENDIZAJE
CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO
UN PROCESO EMERGENTE
“Éste es el curso de física avanzada.
Eso significa que al profesor le resulta confuso el tema. Si no fuese
Así, el curso se llamaría física elemental.”
- Luis Álvarez, premio Nobel, 1964
S i el mundo de la estrategia realmente es tan complejo como sugiere la escuela cognoscitiva, y
por lo tanto invalida las prescripciones de las escuelas de diseño, planificación y
posicionamiento, ¿cómo se supone que deben proceder los estrategas? Nuestra sexta escuela
propone una respuesta: aprenden con el tiempo.
Ésta es una idea bastante simple. Ponerla en práctica ya es otra cuestión… en realidad,
gigantesca. De acuerdo con esta escuela, las estrategias emergen cuando -en ocasiones
actuando individualmente pero con más frecuencia en forma colectiva- las personas llegan a
aprender lo necesario sobre una situación, así como sobre la capacidad de su organización para
manejarse con ella. Con el tiempo convergen en patrones de conducta que lo ha expresado bien:
el management estratégico se convierte "en una conducción que ya no aborda el manejo del
cambio sino el manejo a través del cambio" (1980:9).
Fue la publicación del provocativo artículo de Charles Lindblom (1959), "La ciencia de salir
bien a pesar de las torpezas" ("The Science of 'Muddling Through"') la que, en cierto sentido,
inició esta escuela. Lindblom sugirió que la creación de políticas (gubernamentales) no es un
proceso ordenado y controlado sino desorganizado, donde los implicados saben que tratan de
hacer frente a un mundo demasiado complejo para ellos. Las ideas de Lindblom pueden haber
violado prácticamente todas las premisas del management "racional". Pero pulsaron una cuerda
describir conductas con las cuales todos estaban familiarizados, en los negocios tanto como en
el gobierno.
Luego siguieron algunas publicaciones relacionadas, por ejemplo el artículo de H. Edward
Wrapp (1967) "Los buenos managers no crean las decisiones políticas" ("Good Managers Don't
Make Policy Decisions"). Pero fue el libro de 1980 de James Brian Quinn, “Estrategias para el
cambio: incrementalismo lógico” (Strategies for change: Logical Incrementalism), el que
señaló el despegue de lo que estamos denominando la escuela de aprendizaje. Después le siguió
un flujo estable de bibliografía que, posteriormente, ingresó a la corriente popular del
management estratégico.
Aunque otras escuelas han cuestionado aspectos específicos de las tradiciones "racionales" de
las escuelas de diseño, planificación y posicionamiento, la de aprendizaje lo hizo en forma más
amplia y contundente, y negó la mayoría de sus suposiciones y premisas básicas. Esto planteó
un inquietante debate dentro del campo del management estratégico, el cual continúa hasta hoy.
En realidad, ¿quién es el arquitecto de la estrategia, y en qué parte de la organización tiene
lugar su creación? ¿Cuán premeditado y consciente puede ser el proceso? ¿La separación entre
formulación y aplicación es realmente sacrosanta? En el límite, la escuela de aprendizaje
sugiere que la imagen tradicional de formulación de estrategia ha sido una fantasía que tal vez
haya entrañado cierto atractivo para los managers, pero que no se corresponde con lo que
verdaderamente ocurre en las organizaciones.
Creación versus formulación
86
Algo clave para la escuela de aprendizaje es que está basada en la descripción más que en la
prescripción. Sus adeptos no dejan de formular la simple pero importante pregunta: ¿cómo se
crean realmente las estrategias en las organizaciones? No cómo se formulan, sino cómo se
crean.
Walter Kiechel (1984:8), quien tanto escribió sobre estrategia para la revista Fortune, cierta vez
mencionó un estudio que sugería que sólo el 10% de las estrategias formuladas llegaban a ser
aplicadas
87
alguna vez (¡cifra que Tom Peters denominó "locamente inflada"!). Esta clase de inquietudes
indujeron a los directivos superiores a realizar enormes esfuerzos por erradicar la aplicación.
"Administrad la cultura", o "Reforzad vuestros sistemas de control", les había dicho una
generación de consultores de management. Después de todo, el problema no podía residir en
sus propias y brillantes formulaciones.
Por lo tanto, cuando fracasaba una estrategia, los pensadores culpaban a los hacedores. "Tontos,
si tan sólo apreciaran nuestra hermosa estrategia…” Pero si los tontos hubiesen sido
inteligentes, les habrían respondido: "Si ustedes son tan inteligentes, ¿por qué no formulan una
estrategia que nosotros, los tontos, seamos capaces de aplicar?" En otras palabras, por
definición, cada fracaso de una aplicación es un fracaso de la formulación. Pero el verdadero
problema puede tener sus raíces más allá de eso: en la propia separación entre formulación y
aplicación, en el hecho de disociar pensamiento de acción. Tal como se sugiere en el cuadro
"Estrategias más efectivas y menos ingeniosas" tal vez necesitemos un poco menos de ingenio
en el management estratégico.
Los investigadores que simpatizan con el enfoque de aprendizaje descubrieron que, cuando
tenía lugar una reorientación estratégica significativa, raras veces se originaba en una actividad
de planificación formal; en realidad muchas veces ni siquiera venía de las oficinas de los
directivos superiores. En lugar de ello, podía rastrearse su origen en una variedad de pequeñas
medidas y decisiones tomadas por toda clase de personas (en ocasiones accidental o
fortuitamente, sin que nadie pensase en las consecuencias estratégicas). Reunidos a lo largo del
tiempo, con frecuencia esos pequeños cambios producían grandes transformaciones en la
orientación.
En otras palabras, los individuos informados de cualquier parte de la organización pueden
contribuir al proceso estratégico. Un estratega puede ser un científico loco que, trabajando en
un laboratorio escondido, descubre un artículo mejor. Un grupo de vendedores que decide
ocuparse de un articulo y no de otros puede reorientar las posiciones de marketing de una
compañía. Quién mejor para influir la estrategia que el soldado de infantería en la línea de
fuego, más cerca de la acción.
Iniciamos nuestro análisis con una secuencia de ideas que juntas, tal vez en la misma forma
improvisada, terminaron por converger en una especie de modelo de aprendizaje de la creación
de estrategia. Esto está resumido en las premisas de esta escuela. Luego consideramos nuevas
orientaciones para el aprendizaje estratégico: la organización que aprende, la teoría evolutiva,
la creación de conocimientos, el enfoque de capacidades dinámicas y la teoría del caos. Como
de costumbre, cerramos con la crítica, el contexto y la contribución de la escuela de
aprendizaje.
ESTRATEGIAS MÁS EFECTIVAS Y MENOS INGENIOSAS
Si usted coloca seis abejas y seis moscas en una botella, y la apoya en forma horizontal con la base hacia la
ventana, observará que las abejas persistirán hasta morir de fatiga o de hambre tratando de descubrir [una
apertura] a través del vidrio; entre tanto, en menos de dos minutos, las moscas habrán salido por el cuello de
la botella ... Es el amor por volar [de las abejas], su misma inteligencia, la que les causa la ruina en este
experimento. Evidentemente imaginan que la salida de toda prisión debe estar donde la luz brilla con más
claridad: actúan de acuerdo con ello y persisten en una actitud demasiado lógica. Para [las abejas] el vidrio es
un misterio sobrenatural ... y, cuanto mayor su inteligencia, más inadmisible e incomprensible resulta que
aparezca un obstáculo extraño. Mientras tanto las moscas, con su cerebro diminuto, carente de lógica ...
revolotean alocadamente de aquí para allá, y se encuentran con la buena fortuna que muchas veces espera
en lo simple ... necesariamente terminan descubriendo la anhelada apertura que les devuelve la libertad
(Gordon Siu, en Peters y Waterman, 1982:108).
88
¿Tenemos demasiadas abejas creando estrategia y lo que nos faltan son moscas?
89
EMERGENCIA DE UN MODELO DE APRENDIZAJE
Podemos rastrear la evolución de esta escuela a través de varias fases. Ellas representan tipos
de bibliografía con diferencias bastante marcadas, las cuales convergen en torno de los temas
centrales de la escuela.
Incrementalismo desarticulado
En un libro escrito con un colega a principios de los '60, Charles Lindblom, profesor de
ciencias políticas de la Universidad de Yale, elaboró detenidamente un conjunto de ideas bajo
el nombre de "incrementalismo desarticulado" (Braybrooke y Lindblom, 1963). Describió "la
creación de políticas" (el término usado por el gobierno)" como un proceso "seriado",
"correctivo" y "fragmentado", donde las decisiones se toman en el margen, más para resolver
problemas que para explotar oportunidades, con poca consideración por los objetivos
fundamentales o tan siquiera por vínculos entre las distintas decisiones. Lindblom afirma que
en el proceso participan muchos actores, pero que no coordinados por ninguna autoridad
central. "Diversos aspectos de la política pública e incluso de cualquier problema o área
problemática son analizados en varios momentos distintos, sin coordinación evidente", escribió
(105). En el mejor de los casos, los actores se embarcan en un proceso informal de “adaptación
mutua”.
En un libro posterior, Lindblom resume su teoría con la afirmación de que "típicamente, la
creación de políticas es un proceso interminable de pasos sucesivos en el cual los mordisqueos
continuos funcionan como substituto de un buen tarascón” (1968:25-26). También sostuvo que
"la persona que corrige de a pequeños pasos puede no parecer una figura heroica. No obstante,
es un solucionador de problemas astuto y lleno de recursos, lo bastante sabio como para
comprender que lucha denodadamente contra un universo que es demasiado grande para él”
(27).
Pero todavía quedaban preguntas. ¿Este incrementalista podía ser denominado un estratega?
¿De un proceso semejante surgía algo que pudiese ser considerado una estrategia? ¿Había una
orientación premeditada, o tan siquiera una convergencia emergente que definiera posiciones
comunes o una perspectiva colectiva? Como las respuestas evidentes eran "no" (Bower y Doz,
1979:155), o al menos como no se abordaban estos temas, la teoría de Lindblom no día
considerarse como de creación de estrategia. Es cierto que él procuraba describir la creación de
políticas públicas, especialmente en el sistema congresista del gobierno norteamericano. Pero
incluso allí, los estrategas pueden ser entendidos como modelos. (Consideremos, por ejemplo,
la coherencia general en la política exterior norteamericana con respecto a la Unión Soviética
durante tantos años.) De todos modos, Lindblom señaló el camino hacia una nueva escuela de
pensamiento sobre creación de estrategia.
Incrementalismo lógico
Unos años después, James Brian Quinn (1980a, b) de Escuela Empresarial Amos Tuck de
Dartmouth Collage, retomó donde Lindblom había abandonado. Quinn coincidía con Lindblom
sobre la naturaleza incremental del proceso, pero no en su desarticulación. En lugar de ello,
consideraba que, al menos en las corporaciones empresarias, los principales actores aunaban
esfuerzos y orientaban a la organización hacia una estrategia final.
90
Quinn inició su investigación con la convicción de que las organizaciones arriban a las
estrategias como concepciones integradas. Para averiguar cómo, entrevistó a principales
directivos de varias corporaciones importantes. Concluyó que, aunque la planificación no
describía el modo en que se
91
formulaban las estrategias, el incrementalismo lo hacía, pero con una lógica subyacente que
reunía las piezas dispersas. Por ello Quinn denominó a este proceso "incrementalismo lógico":
La verdadera estrategia tiende a evolucionar mientras las decisiones internas y los sucesos externos fluyen
juntos para crear un consenso nuevo para la acción, ampliamente compartido entre los principales miembros
del equipo directivo. En las organizaciones bien conducidas, los managers orientan esas corrientes de
acciones y sucesos proactivamente, de una manera incremental hacia las estrategias conscientes… (1980a:15)
Para Quinn, la organización consiste en una serie de "subsistemas", por ejemplo los de
diversificación, reorganización y relaciones externas. Y por lo tanto management estratégico
significa el intento "de desarrollar o mantener patrones coherentes en las mentes [de los
directivos superiores] entre las decisiones que se toman en cada subsistema" (1980a:52). Al leer
a Quinn, uno obtiene la impresión de que el management estratégico se realiza a la carrera.
Pero hay una ambigüedad interesante en la teoría de Quinn. El incrementalismo puede ser
interpretado de maneras: por un lado, como proceso para desarrollar visión estratégica en sí, y
por el otro, como proceso para dar vida a una visión que ya se encontraba en la mente del
estratega. En el primer caso, el principal estratega aprende en forma incremental; en el segundo,
maniobra de manera táctica, casi política, en un estilo incremental, dentro de una organización
compleja. Esto mantiene la separación entre formulación y aplicación, lo cual coincide con la
división entre los estrategas y todos los demás.
De cualquier forma, el principal actor -según Quinn, el equipo de directivos superiores
liderados por uno de más rango- sigue siendo el arquitecto de la estrategia, como en la escuela
de diseño. Salvo por el hecho de que aquí, la organización es menos obediente: tiene su propia
opinión, por decirlo de alguna manera. Por esto Quinn escribió sobre los ejecutivos superiores
"que impulsan selectivamente a las personas hacia un objetivo organizacional ampliamente
concebido" (1980a:32)y dedicó gran parte de su libro (1980a:97-152) a lo que podría
denominarse "aplicación política", lo cual incluye el análisis sobre "generar credibilidad",
"ampliar el apoyo", "la espera sistemática" y "el logro de coaliciones".
Finalmente, Quinn trató de casar a las dos interpretaciones argumentando que los estrategas
deben promover visiones estratégicas que, en sí mismas, cambian y mejoran. Por ende se refirió
al proceso como "una dinámica continua y pulsante" y concluyó que:
…los managers de éxito que operan con incrementalismo lógico plantan las semillas de la comprensión, la
identidad y el compromiso en los mismos procesos que crean sus estrategias. Para cuando comienzan a
cristalizar, partes de ellas ya están siendo aplicadas. Mediante sus procesos de formulación estratégica, han
infundido impulso y compromiso psicológico a la estrategia, lo cual las hace fluir hacia una aplicación
flexible. La integración constante de los procesos incrementales simultáneos de la formulación y aplicación de
estrategias es el principal arte de un management estratégico efectivo (145).
¿Quinn describió todas las creaciones de estrategia, o una clase particular? Para ser leales a las
distintas escuelas de pensamiento, deberíamos colocar las diversas relaciones entre formulación
y aplicación a lo largo de un continuo. En un extremo, las dos están completamente
entrelazadas, como en la escuela de aprendizaje. En el otro extremo está la aplicación de una
estrategia bien formulada, como en las tres escuelas prescriptivas. En realidad Quinn se ubica
en algún sector intermedio, lo cual significa que no puede ser considerado un adepto total a la
escuela de aprendizaje. Más bien se encuentra entre ella y las escuelas prescriptivas (en especial
la de diseño), con un dedo del pie en la escuela política. ∗ Esto resulta especialmente evidente en
el papel dominante que otorgó al equipo de management superior en la creación de estrategia,
relegando a las demás personas a papeles secundarios.
92
Pero el pie que Quinn colocó en la escuela de aprendizaje demostró ser importante por su
desarrollo, ya que brindó un lugar prominente al incrementalismo en la bibliografía del
management estratégico.
∗
Tal como él mismo observó con referencia a “los modelos de creación de estrategias formales” (es decir las escuelas
prescriptitas), así como a “los enfoques políticos o de conducta de poder…”, “ el incrementalismo lógico no se subordina a
ningún modelo” (1980a:58).
93
También cambió su papel de la simple adaptación de Lindblom al aprendizaje consciente. El
tono prescriptivo de las propias recomendaciones de Quinn (que también muestran una mezcla
de aprendizaje con diseño) se presenta en el cuadro siguiente extraído de su trabajo.
TEORÍA EVOLUTIVA. Relacionada con el trabajo de Quinn encontramos la así llamada teoría
evolutiva, desarrollada por los economistas Nelson y Winter (1982). Ellos describen
subsistemas similares, pero consideran que los cambios se derivan de su interacción en lugar
del liderazgo per se.
Según Nelson y Winter, las organizaciones no están gobernadas por una racionalidad global, ni
tampoco por una sola estructura coherente que oriente los cambios. Éstos emergen de la
interacción acumulada entre los sistemas de acción básica, llamados "rutinas". Las mismas son
patrones repetitivos de actividad que apuntalan y controlan el buen funcionamiento de la
organización. Abarcan áreas como contratación, despidos, promociones y presupuestos. Las
organizaciones están compuestas de jerarquías de rutinas que se extienden desde las más
básicas en la planta fabril hasta las usadas por los managers para controlar otras actividades.
Así como los giroscopios mantienen las aeronaves en cursos estables, las rutinas imparten
estabilidad a la organización.
No obstante, en un giro ingenioso, los teóricos evolutivos afirman que -aunque en forma
inadvertida- las rutinas también son responsables por la creación del cambio. La interacción
entre las rutinas establecidas y las situaciones novedosas constituye una importante fuente de
aprendizaje. A medida que las primeras se modifican para adaptarse a las nuevas situaciones, se
producen cambios mayores. Esto ocurre porque las rutinas están entrelazadas, de modo que el
cambio en una repercute sobre las otras, creando un efecto en cascada. Los directivos pueden
influir sobre el proceso eliminando en forma progresiva las rutinas que no resultan efectivas,
transfiriendo las que son de una parte de la organización a otra. Al mismo tiempo pueden
insertar nuevas rutinas, ya sea por imitación (adoptando lo que parece funcionar bien en otras
organizaciones) o por experimentación (viendo cómo la innovación en pequeña escala afecta al
resto de la organización).
Por lo tanto, aunque este enfoque es análogo al de Quinn al subrayar el papel de los
subsistemas, pone más énfasis en el proceso estratégico y menos en el estratega, que el
siguiente enfoque.
1.
2.
3.
4.
PRESCRIPCIONES PARA EL INCREMENTALISMO LÓGICO
(adaptado de Quinn, 1982)
Dirigir el sistema de datos formal. Las primeras señales de cambio estratégico raras veces provienen
de escudriñar seriamente el horizonte de la compañía o de los sistemas de informes. Más bien, los
primeros indicios de que se necesita un cambio estratégico suelen ser descritos como "algo sobre lo
cual uno se siente incómodo", "incoherencias" o "anomalías" (Norman, 1977)… Los managers
efectivos ... usan... redes... para hacer que todas las cuidadosas protecciones creadas por la
organización entren en cortocircuito ...
Crear conciencia organizacional. En las primeras etapas [de la formación de estrategia], los procesos
de management raras veces son directivos. En lugar de ello, lo más probable es que comprendan
estudios, desafíos, cuestionamientos, capacidad de escuchar, hablar con personas creativas fuera de
los canales corrientes de decisión, generar opciones y, al mismo tiempo, evitar los compromisos
irreversibles ...
Crear símbolos de cambio que transmitan credibilidad. Como saben que no pueden comunicarse
directamente con las miles de personas que deben llevar a cabo una estrategia, muchos ejecutivos
toman medidas simbólicas muy visibles que, sin palabras, transmiten complejos mensajes que jamás
podrían comunicarse tan bien, o de manera tan creíble, en términos verbales.
Legitimar nuevos puntos de vista ... Los directivos superiores pueden crear foros de discusión o
permitir un tiempo libre [de modo que] las personas puedan conversar sobre temas que les resultan
amenazantes, determinar las consecuencias de las nuevas soluciones u obtener una mejor base de
94
información que permita evaluar objetivamente las nuevas opciones en comparación con alternativas
más familiares.
5. Procurar cambios tácticos y soluciones parciales. Muchas veces, cuando un gran cambio encontraría
demasiada oposición, los ejecutivos pueden obtener conformidad para realizar una serie de
programas pequeños… A medida que se despliegan los sucesos, las soluciones a varios problemas
que en un principio no parecían relacionados tienden a fluir reuniéndose en una nueva síntesis.
6. Amplio apoyo político. Con frecuencia, ampliar el apoyo político para iniciativas emergentes es un paso
esencial y conscientemente proactivo en los grandes cambios estratégicos. Los mecanismos más
favorecidos suelen ser los comités, los grupos de tareas o los retiros.
7. Superar la oposición. Siempre que es posible, [los managers cautelosos] persuaden a los individuos a
aceptar nuevos conceptos, o proponen votaciones. En caso necesario, neutralizan las oposiciones
serias… La selección de personal y el management de coalición son los principales controles que
poseen los ejecutivos superiores para orientar y coordinar las estrategias de sus compañías.
8. Conscientemente, estructurar flexibilidad. Uno no puede prever la forma precisa o el momento de todas
las amenazas y oportunidades que puede enfrentar una firma. Por lo tanto la lógica indica que los
managers diseñan conscientemente la flexibilidad en sus organizaciones, y tienen listos los recursos
que habrán de desplegar en forma incremental cuando las circunstancias lo exijan. Esto requiere…
crear suficiente cantidad de recursos, o períodos de poca actividad para estar en condiciones de
responder a medida que se despliegan los acontecimientos ... desarrollando y colocando en sus
puestos a paladines que se sentirán motivados para aprovechar las oportunidades especificas
cuando éstas aparezcan, [y] reduciendo la cantidad de autorizaciones necesarias para tomar
decisiones, de modo que es-tas personas cuenten con un sistema rápido de respuesta.
9. Desarrollar experimentos y áreas de compromiso. Los ejecutivos también pueden lanzar
experimentos… de modo de atraer las opciones y concretar las propuestas.
10. Cristalizar las actividades centrales y formalizar el compromiso. .. En su tarea de orientación, al
principio los ejecutivos deliberadamente suelen mantener cierta vaguedad respecto de los objetivos,
y sus compromisos son amplios y tentativos... A medida que desarrollan la información u obtienen
consenso sobre iniciativas deseables. pueden utilizar su prestigio o poder para presionar o cristalizar
una formulación particular.
11. Embarcarse en un cambio continuo. Incluso cuando la organización arriba a su nuevo consenso, los
ejecutivos orientadores deben asegurarse de que esto no se vuelva inflexible como lo anterior. Por lo
tanto, los managers estratégicos efectivos introducen inmediatamente nuevos estímulos en la cima,
para empezar a transformar las mismas iniciativas estratégicas que acaban de solidificar. Esto
implica un estado psicológico muy difícil pero esencial.
12. Reconocer que la estrategia no es un proceso lineal. La validez de la estrategia no se basa en su
claridad prístina ni en su estructura mantenida con todo rigor, sino en su capacidad para tomar
iniciativas, enfrentar circunstancias desconocidas, volver a desplegar y concentrar los recursos a
medida que surgen nuevas oportunidades e iniciativas, y de este modo emplear los recursos
seleccionados la manera más efectiva.
Riesgo estratégico
Mientras tanto, en otro frente, se recibían noticias de otras partes de la organización: en su
papel de abogar por las iniciativas estratégicas. Quinn mencionó a estos paladines (en el punto
8 del cuadro), pero en realidad se interesó en el papel impulsor e integrador del management
superior. Sin embargo, otros autores se han concentrado en este elemento clave, describiendo
cómo surgen las ideas para el cambio estratégico. Esto puede verse en las propuestas o
empresas de riesgo "defendidas" por individuos que no necesariamente -o tal vez casi nuncaocupan altos cargos directivos.
Los primeros indicios de lo que podría ser este proceso provinieron de las innovaciones
realizadas en grandes corporaciones establecidas. La imagen tradicional de la innovación
subrayaba la creación de nuevas firmas por parte de empresarios dinámicos (como se analizó en
el Capítulo 5). Pero algunas grandes firmas siguen siendo doras más allá de su período inicial.
Su gente tiene la libertad de trabajar en ideas prometedoras y de desarrollar nuevos productos.
El apoyo es proporcionado sin la necesidad de someterse a un rígido sistema de adjudicación de
recursos.
95
Todo esto depende de la iniciativa y las aptitudes de personas que actúan desde dentro de la
jerarquía corporativa, como empresarios internos (de allí el término intraempresarial" [Pinchot,
1985]). Tal como ocurre con los empresarios externos que operan en el mercado, estas personas
compiten por los recursos con otras que están ocupadas promoviendo sus propias empresas de
riesgo. Pero tienen que persuadir a los directivos superiores de su compañía, no a los
capitalistas de riesgo de afuera. Aunque estos managers superiores usan una variedad de
sistemas administrativos formales para evaluar las empresas de riesgo internas (como los
procedimientos de presupuesto de operaciones de capital, analizados en el Capítulo 3), gran
parte de ello depende de su criterio, basado en las experiencias pasadas. En otras palabras, su
propio aprendizaje puede ser más importante que cualquier análisis formal.
Los trabajos sobre empresas de riesgo internas se remontan a la descripción clásica que Joseph
Bower (1970) hace del proceso de adjudicación de recursos. Como crítico del presupuesto de
operaciones de capital tradicional, Bower opina que la adjudicación de recursos es "más
compleja de lo que la mayoría de los managers parecen creer… un proceso de estudio, de
negociación, de persuasión y elección extendido por muchos niveles de la organización y
durante largos períodos de tiempo". En "los procesos en funcionamiento substancialmente
separados" (320-321), Bower encontró una idea que fue promovida por varios de sus alumnos
de doctorado en Harvard y luego, en especial, por la tesis de Robert Burgelman en la
Universidad de Columbia sobre empresas de riesgo corporativas (1980, ver también 1983a, b,
1988,1996; Burgelman y Sayles, 1986).
La conclusión general fue que, con frecuencia, las iniciativas estratégicas se desarrollan en lo
profundo de la jerarquía, y luego son defendidas o reciben ímpetu por parte de managers de
nivel intermedio que buscan la autorización de los ejecutivos superiores. En un trabajo reciente,
Noda y Bower (1996) resumieron el "Modelo de proceso de creación estratégica BowerBurgelman" diciendo que comprende "actividades directivas múltiples, simultáneas,
entrelazadas y consecutivas en tres niveles y que incluye cuatro subprocesos: dos centrales de
abajo hacia arriba: 'definición' e 'ímpetu', vinculados entre sí, y dos procesos corporativos:
'determinación de contexto estructural' y 'determinación de contexto estratégico', que se
encuentran por encima" (160). Este modelo se muestra según la versión de Burgelman en la
figura 7-1, y es descrito por Noda y Bower como sigue:
La definición es un proceso cognoscitivo en el cual las fuerzas tecnológicas y de mercado, inicialmente mal
definidas, son comunicadas a la organización, y las iniciativas estratégicas son desarrolladas
fundamentalmente por managers de menor nivel que, por lo general, tienen conocimientos específicos de la
tecnología y están más cerca del mercado… El ímpetu es un proceso sociopolítico mediante el cual estas
iniciativas estratégicas son constantemente defendidas por managers de menor nivel, y son adoptadas y
transmitidas por managers intermedios que, al hacerlo, ponen en juego su reputación de buen criterio y su
carrera en la organización. El papel de los directivos superiores es limitado en el sentido de que ellos no
necesitan contar con los conocimientos o la información apropiados para evaluar los aspectos técnicos y
económicos de las iniciativas estratégicas…
Por lo tanto, las iniciativas estratégicas "emergen" fundamentalmente de las actividades directivas de los
managers intermedios y de menor nivel ... De todos modos, los directivos superiores ejercen una influencia
crítica sobre estas actividades, estableciendo el contexto estructural (diversos mecanismos administrativos y
organizacionales como la arquitectura de la organización, sistemas de información y medición, y sistemas de
recompensa y castigo) para reflejar los objetivos corporativos. De este modo manipulan el contexto en el cual
se toman las decisiones y medidas de los managers de menor nivel.. . El desarrollo de esas iniciativas
estratégicas conduciría a refinar o cambiar el concepto de estrategia corporativa, por medio del cual se podría
determinar el contexto estratégico con el correr del tiempo. Esta determinación es concebida
fundamentalmente como un proceso político.. . convencer a los directivos superiores de que el concepto
actual de estrategia corporativa necesita ser transformado... (161).
96
Burgelman hizo hincapié en la primera etapa, a la que denominó "el motor de la condición
empresarial corporativa", reside en las iniciativas estratégicas autónomas de individuos en los
niveles operativos de la organización" (1983a:241) y no coincide con "el concepto actual de
estrategia corporativa" (241). "Sería difícil imaginar muchas verdaderas innovaciones en
grandes empresas que han debido basarse en cambios previstos y preparados realizados por los
directivos superiores" (Burgelman y Sayles, 1986:145).
La defensa de las ideas de los managers intermedios también juega "el papel crucial de vincular
conductas estratégicas autónomas que han tenido éxito a nivel operativo con el concepto
corporativo de estrategia" (Burgelman, 1983a:241), lo cual conduce a la etapa del ímpetu. El
éxito o fracaso de una empresa de riesgo depende "de las capacidades conceptuales y políticas
de los managers a este nivel" (241), por ejemplo, "demostrar que lo que la sabiduría corporativa
convencional había clasificado como imposible era, en realidad, posible", así como también
"superar las dificultades en la obtención de recursos", actuando como "traperos" para encontrar
"recursos ocultos u olvidados" en caso necesario(232:233).
Esta noción de "empresa de riesgo" parece pertenecer directamente a la escuela de aprendizaje,
tanto por el proceso de aprendizaje en sí como por los múltiples actores que juegan un papel en
él. Esto queda claro en el siguiente pasaje de Burgelman (1988) sobre las consecuencias de "las
empresas de riesgo corporativo internas" para la práctica del management:
Primero, este enfoque de la creación de estrategia ... dirige la atención de los principales directivos al papel de
los empresarios internos en el aprendizaje organizacional. Ellos son la fuerza impulsora en la percepción y
comprensión de nuevas oportunidades, basados en nuevas capacidades que todavía no son reconocidas como
distintivas para la firma.. . Segundo... los directivos superiores debieran establecer mecanismos para capturar
y aprovechar el aprendizaje que proviene de experimentos realizados por participantes individuales en los
niveles operativos e intermedios de la organización ... Por lo tanto, evaluar, descomponer en partes y
recompensar éxitos y fracasos empresariales puede resultar fundamental para mantener la creación de
estrategia como un proceso de aprendizaje social (83-84).
Pero, con este trabajo importante, todavía no nos encontrábamos en un modelo de aprendizaje
completo sobre formación de estrategia. El proceso interno de empresas de riesgo puede
culminar en un movimiento estratégico, pero no siempre en una actividad coordinada o
paradigmática, es decir, una estrategia. Las empresas de riesgo corporativas actúan mayormente
por su cuenta; se apartan del resto de la organización, en lugar de fusionarse con ella. La
atención y alimentación de nuevas ideas no pueden ser dejadas en manos de un proceso
competitivo interno que se asemeja al funcionamiento de los mercados. debe haber herencia en
la acción. Atrapar las chispas creativas e integrarlas en nuevas perspectivas estratégicas es un
desafío fundamental que preocupa a muchas organizaciones (y, por lo tanto, a la escuela de
aprendizaje). Y eso parece depender de otros dos conceptos desarrollados en el espíritu de esta
escuela. Uno es la estrategia emergente y otro es la adjudicación de sentido retrospectivo.
Estrategia emergente
En un trabajo realizado en la Facultad de Management de la Universidad McGill,∗ donde la
estrategia fue definida como un patrón o coherencia en la acción, la estrategia premeditada fue
distinguida de la emergente (tal como observamos en el Capítulo l).
La estrategia premeditada se centra en el control -en asegurar que las intenciones directivas
sean llevadas a cabo- mientras que la emergente pone el énfasis en el aprendizaje. A través de
las medidas tomadas, se trata de entender cuáles debieran ser esas intenciones. En las tres
escuelas prescriptivas sólo se ha reconocido a la estrategia premeditada, la cual, como se ha
observado, prioriza el control casi hasta el extremo de excluir el aprendizaje. En estas escuelas,
97
la atención está puesta en la realización de las intenciones explícitas ("la aplicación"), y no en
adaptar esas intenciones a nuevos conceptos.
No obstante, la idea de estrategia emergente abre la puerta al aprendizaje estratégico, porque
reconoce la capacidad de la organización para experimentar. Puede tomarse una sola medida,
recibirse el feedback, y el proceso continuará hasta que la organización converja en el patrón
que se convierte en su estrategia. Dicho de otra manera, utilizando la metáfora de Lindblom, no
es necesario que las organizaciones mordisqueen al azar. Cada pequeño mordisco puede influir
sobre el siguiente, y con el tiempo se llega a un conjunto bastante definido de recetas que
constituyen un gran festín.
∗
Esto incluye toda una serie de estudios empíricos que rastrearon las estrategias de distintas organizaciones, así como
algunos artículos conceptuales. Ver Mintzberg (1972, 1978); Mintzberg y McHugh (1985); Mintzberg y Waters (1982, 1984);
Mintzberg, Taylor y Waters (1984); Mintzberg, Brunet y Waters (1986); Mintzberg, Otis, Shamisie y Waters (1988);
Mintzberg y Austin (1996).
98
Por supuesto, la estrategia emergente puede provenir de las actividades de un líder individual o
de un pequeño equipo ejecutivo, tal como ha sugerido Quinn. Pero, con frecuencia, va bastante
más allá de eso, como se indica en la tabla 7-1, la cual enumera una gama de formas posibles
que pueden tomar las estrategias, desde las puramente premeditadas hasta las emergentes y
poco convencionales. Por ejemplo, el protagonista puede ser un participante clandestino que
concibe una visión estratégica y se la transmite al jefe. como si éste la hubiera inventado, o que
simplemente la impone a una organización desprevenida. (En ese caso, la estrategia es
premeditada para el individuo pero emergente para la organización.)
Y los "estrategas" también pueden ser toda la colectividad. Aunque sea en forma inadvertida,
varias personas pueden interactuar de modo de desarrollar un patrón, el se convierte en una
estrategia.
Este proceso colectivo de emergencia puede ser bastante simple. Por ejemplo, los vendedores
de una firma pueden encontrarse favoreciendo a un tipo de cliente antes que a otro (tal vez
porque resulte más sencillo venderle al primero). Por ende, sin ninguna intención por parte del
management, el mercado de la firma simplemente se desplaza. Pero el proceso también puede
ser más complejo. Consideremos las empresas de riesgo que acabamos de describir, con
iniciativas en la línea de fuego, paladines que le brindan ímpetu en el management intermedio y
directivos superiores que procuran crear un contexto para todo esto. Luego superpongamos la
noción de convergencia, de que en alguna forma las consecuencias de estas iniciativas
conducen a cierta clase de integración, o patrón. Esto puede ocurrir de distintas maneras a
medida que las personas interactúan, entran en conflicto y se adaptan mutuamente, aprenden
unas de otras y, con el tiempo, desarrollan un consenso. El cuadro de la página 247 describe
una imagen de esto: el modo en que emerge una estrategia en la organización profesional como
una universidad, un hospital, una oficina contable o una firma consultora. Obsérvese cómo, en
esta descripción, todo lo que supuestamente sabemos y atesoramos respecto de la estrategia se
da vuelta de cabeza.
En el límite de la escuela de aprendizaje, aparece una especie de modelo "silvestre" de creación
de estrategia (Mintzberg y McHugh, 1985, basado en un estudio de la Junta Nacional de Cine
de Canadá): en un principio las estrategias crecen como malezas en un jardín, echando raíces en
toda clase de extraños lugares. Algunas proliferan hasta volverse organizaciones consumadas,
en ocasiones sin siquiera ser reconocidas como tales ni tener conciencia de ello. La tabla que
sigue muestra este modelo "silvestre" en pleno florecimiento, por decirlo de alguna manera. A
continuación, se presenta el modelo de "invernadero", propagado por las escuelas de diseño,
planificación y posicionamiento. Estos dos modelos son extremos; la verdadera conducta
estratégica se encuentra en algún lugar entre ellos. Deseamos subrayar que sólo mediante la
yuxtaposición de ambos puede mostrarse con claridad que cualquier conducta estratégica debe
combinar el control premeditado con el aprendizaje emergente.
Hemos asociado la estrategia emergente con el aprendizaje, pero esto no es del todo correcto.
Si, literalmente, emergente significa orden no proyectado, los patrones pueden formarse
mediante simples fuerzas externas o necesidades internas, y no por las ideas conscientes de
ningún participante. El verdadero aprendizaje tiene lugar durante la confrontación de
pensamiento y acción, cuando los participantes re- flexionan sobre lo que han hecho. En otras
palabras, el aprendizaje estratégico debe combinar la reflexión con los resultados. De acuerdo
con ello, añadimos otro elemento a nuestro modelo y para ello acudimos a las ideas de Kart
Weick.
99
Tabla 7.1
DE LAS ESTRATEGIAS PREMEDITADAS Y
EMERGENTES CLASE DE ESTRATEGIA
Planificada
Empresarial
Ideológica
Paraguas
Procedimentales
Desconectadas
Consensuales
Impuestas
PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS
Las estrategias se originan en planes formales;
existen intenciones precisas formuladas y articuladas
por el liderazgo central, respaldadas por controles
formales para asegurar la aplicación sin sorpresas en
entornos benignos, controlables o previsibles; son
estrategias mayormente premeditadas.
Las estrategias se originan en una visión central; las
intenciones existen como idea personal de un solo
líder, y por lo tanto son adaptables a nuevas
oportunidades; la organización se encuentra bajo el
control personal de un líder y se ubica en un nicho
protegido del entorno; las estrategias son
básicamente premeditadas, pero pueden emerger en
cuanto a los detalles e incluso a la orientación.
Las estrategias se originan en convicciones
compartidas; las intenciones existen como visión
colectiva de todos los participantes, en forma
inspiradora y relativamente inmutable, controlada de
manera normativa mediante adoctrinamiento y/o
socialización; el entorno en la organización suele ser
proactivo y estar en contacto directo con ella; las
estrategias son bastante premeditadas.
Las estrategias se originan en limitaciones; el
liderazgo, que ejerce un control parcial sobre los
actos de la compañía, define los límites estratégicos
o blancos dentro de los cuales otros participantes
responden a sus propias experiencias o preferencias;
la perspectiva es premeditada; las posiciones, etc.
Pueden ser emergentes; la estrategia también puede
ser descrita como premeditadamente emergente.
Las estrategias se originan en procesos; el liderazgo
controla aspectos procedimentales de la estrategia
(contrataciones, estructura, etc.), y dejan a otros
participantes los aspectos relativos al contenido; las
estrategias son en parte premeditadas y en parte
emergentes (y, nuevamente, premeditadamente
emergentes).
Las estrategias se originan en enclaves y empresas
de riesgo; libremente unidos al resto de la
organización, el o los protagonistas producen sus
propios patrones de conducta en ausencia de
intenciones centrales o comunes, o en directa
contradicción con ellas; las estrategias son
emergentes
para
la
organización,
independientemente de que sean premeditadas o no
para el o los protagonistas.
Las estrategias se originan en el consenso; a través
de la adaptación mutua, los participantes convergen
en patrones que, en ausencia de intenciones
centrales o comunes, obtienen el beneplácito de
todos; las estrategias son bastante emergentes.
Las estrategias se originan en el entorno; el medio
dicta patrones de acción, ya sea mediante una
imposición directa o a través de una limitación
implícita de las alternativas de la organización; las
estrategias son mayormente emergentes, aunque
pueden ser internalizadas por la organización y
convertidas en premeditadas.
100
-8LA ESCUELA DE PODER
CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO
UN PROCESO DE NEGOCIACIÓN
“No logran encontrar su agenda oculta” “Imaginemos lo que seria un juego de ajedrez si todas
las piezas tuvieran
pasiones e intelectos, más o menos pequeños y hábiles; si usted no sólo estuviera
inseguro respecto de las piezas de su adversario, sino también un poco
inseguro sobre las propias: si el caballo pudiera saltar a un nuevo escaque
en forma furtiva; si el alfil, disgustado por sus movidas, pudiera lisonjear
a los peones y persuadirlos para que abandonasen sus puestos; y si sus
peones, odiándolo porque son peones, pudieran apartarse de las posiciones
asignadas de modo que le hagan jaque mate de repente. Usted podría ser
el más sagaz de los razonadores y sin embargo resultar vencido
por sus propios peones. Tendría especiales probabilidades de ser derrotado
si, con arrogancia, dependiera de su imaginación matemática y observara a
sus apasionadas piezas con desprecio.”
- George Eliot, Felix Holt, The Radical (1980:237)
E specialmente en los trabajos de Quinn y Lindblom, la escuela de aprendizaje ya ha
introducido al poder y la política en este análisis, a diferencia de las primeras cuatro escuelas
que no les prestan atención. Lo que aquí se denomina escuela de poder lo encara directamente,
y caracteriza a la formación de estrategia como un abierto proceso de influencia, subrayando el
uso del poder y la política para negociar estrategias favorables a intereses particulares.
Aquí usamos la palabra poder para describir el ejercicio de influencia no sólo económica
(aunque la incluye, más allá de la competencia convencional de mercado). Esto lo acerca a lo
político, un término que utilizaremos con bastante frecuencia en este capítulo. En cierto modo,
al hacerlo, invertimos los argumentos de la escuela de posicionamiento: si el objetivo de una
organización comercial es competir “legítimamente" en un mercado económico, entonces el
rótulo puede utilizarse para una conducta que no es legítima en ese sentido. En otras palabras es
ilegítima o "alegítima" (es decir que no es expresamente legítima). Por ende la política se
vuelve sinónimo del aprovechamiento del poder en formas que no son las puramente
económicas. Es evidente que esto incluye los movimientos clandestinos para subvertir a la
competencia (como el establecimiento de un monopolio), pero también podría incluir acuerdos
cooperativos diseñados para cumplir el mismo efecto (como ciertas alianzas).
Tal como se observó anteriormente, esto significa que algunas estrategias, genéricas para la
escuela de posicionamiento, pueden tornarse políticas con un ligero cambio de percepción.
(¿En qué punto la expansión en una posición de mercado se convierte en subversión de la
competencia?). Del mismo modo, podríamos utilizar los propios conceptos de Porter para
hablar sobre grupos estratégicos políticos y estrategias genéricas políticas. Podemos hacerlo
porque la línea que separa los objetivos económicos de la intención política es tenue y sutil.
Con la escuela de posicionamiento situada tan cuidadosamente de un lado, la de poder está en
condiciones de tomar su lugar en el otro. Pero esta distinción debe ser considerada artificial: la
101
verdadera conducta abarca el continuo de las dos, y en los márgenes resulta imposible hacer
ninguna diferenciación.
Las relaciones de poder rodean a las organizaciones; también pueden infundirse en ellas. Por lo
tanto, debemos hacer una distinción entre dos ramas de esta escuela. Lo que denominamos
micropoder se refiere al juego de la política -del poder ilegítimo y “alegítimo”- dentro de una
organización, específicamente en los procesos de management estratégico. El macropoder se
refiere al uso del poder por parte de la organización. Un ejemplo del primero podrían ser los
conflictos que giran en torno de la eliminación de un departamento; uno del segundo sería una
organización al borde de la quiebra que presiona a un gobierno para lograr garantías de
préstamos. Uno se centra en los protagonistas internos en conflicto con sus colegas, en general
para beneficio propio; otro ve a la organización actuando en su propio beneficio, conflicto o en
cooperación con otras organizaciones.
La bibliografía de management estratégico que puede incluirse en la escuela de poder es
bastante limitada, casi insignificante a principios de los '70, aunque ha aumentado un poco en
años recientes (gran parte de ella en torno de los temas de empresas conjuntas y alianzas). El
poder solía ser considerado una especie de quinta columna en este campo. Todos sabían al
respecto, pero raras veces era estudiado por los investigadores.
Por supuesto, en la práctica el poder y la política nunca han estado ausentes de las
organizaciones, en especial de las más grandes, ni tampoco de sus procesos de creación de
estrategia. Sólo se necesitó tiempo para que todo esto fuese reconocido por escrito. Y por lo
tanto, aparecieron algunas publicaciones a fines de los '70 (como el texto de McMillan [1978]
"Formación de estrategia: conceptos políticos" [Strategy Formation: Political Concepts]; el
estudio de Sarrazin [1975, 1977-78] sobre el aspecto político de la planificación; y los trabajos
de Pettigrew y Bower [1977] y Doz [1979] sobre formulación de estrategia como un proceso
político). No obstante, cuando añadimos a esto los trabajos de ciencias políticas sobre creación
de políticas públicas, la bibliografía de esta escuela se torna bastante grande.
Hemos dividido este capítulo en tres secciones principales: micropoder, macropoder y crítica,
contexto y contribución de esta escuela.
MICROPODER
En la escuela de poder, la intención de los autores ha sido despertar al management estratégico
a una realidad básica de la vida organizacional: el hecho de que las organizaciones consisten en
individuos con sueños, esperanzas, envidias, intereses y temores. Esto puede parecer algo
obvio, pero durante mucho tiempo gran parte de la bibliografía dio la impresión de que los
principales directivos eran personajes racionales que definían la estrategia que todos adoptaban,
como trabajadores obedientes y leales que eran. En contraste con esto, consideraremos a la
creación de estrategia como un proceso político, y luego a las estrategias mismas como
políticas, antes de concluir con los beneficios de la micropolítica.
Creación de estrategia como un proceso político
Si la creación de estrategia puede ser un proceso de planificación y análisis, conocimiento y
aprendizaje, también puede serlo de negociación y concesiones entre individuos, grupos y
coaliciones en conflicto. Si introducimos cualquier forma de ambigüedad - incertidumbre
respecto del entorno, diversidad de percepciones, escasez de recursos- surge la política. De
acuerdo con ello, los partidarios de esta escuela afirman que no es posible formular, y mucho
menos aplicar, estrategias óptimas: la competencia entre los objetivos de individuos y
coaliciones llevará a perturbar y distorsionar cualquier estrategia propuesta a cada paso del
102
camino. Las personas realizarán toda clase de “juegos políticos", algunos de los cuales se
presentan en el cuadro de Mintzberg.
Zald y Berger (1978) han descrito "movimientos sociales en las organizaciones en particular
tres de ellos. El golpe es la toma del poder desde dentro, donde el objetivo es desplazar a
quienes ejercen la autoridad al mismo tiempo que se mantiene intacto el sistema de mando. En
la organización corporativa, ésta es una "sucesión inesperada" (833). La insurgencia no procura
reemplazar al liderazgo sino "cambiar algún aspecto del funcionamiento de la organización"
-algún programa o decisión clave, por ejemplo-, pero desde fuera de los canales políticos
convencionales (837,838).Y los movimientos de masas, que varían "desde la protesta hasta la
rebelión", son "intentos colectivos por expresar quejas y motivos de descontento y/o por
promover o resistir el cambio" (841). Esta última forma es más visible y comprende a más
personas que las otras dos.
Bolman y Deal (1997) han expresado las siguientes proposiciones sobre el mundo de la política
organizacional:
1. Las organizaciones son coaliciones de varios individuos y grupos de interés.
2. Entre miembros de una coalición, existen diferencias perdurables en cuanto a valores,
convicciones, información, intereses y percepciones de la realidad.
3. Las decisiones más importantes son las relacionadas con la adjudicación de recursos
escasos: quién recibe qué.
4. Los recursos escasos y las diferencias perdurables otorgan al conflicto un papel central
en la
JUEGOS POLÍTICOS EN LAS ORGANIZACIONES
(de Mintzberg, 1989:238-240)
Juego de la insurrección: por lo general se practica para resistir a la autoridad, o bien para producir un cambio en la
organización; en general es jugado por "participantes menores" (Mechanic, 1962), aquellos que soportan el mayor peso de
la autoridad formal.
Juego de la contrainsurrección: practicado por aquellos que ejercen la autoridad y se defienden con medios políticos, tal vez
también legítimos (como la excomunión en la iglesia)
Juego del patrocinio: practicado para generar una base de poder, en este caso a través de los superiores; el individuo se
adjunta a alguien con más estatus, y le profesa lealtad a cambio de poder.
Juego de las alianzas: practicado entre pares -con frecuencia managers de línea, en ocasiones expertos- quienes negocian
contratos implícitos o apoyo mutuo para generar una base de poder que les permita progresar en la organización.
Juego de la creación de imperios: practicado en particular por los managers de línea para generar bases de poder, no en
cooperación con sus pares sino en forma individual con sus subordinados.
Juego del presupuesto: practicado abiertamente y con reglas bastante claras para generar una base de poder: similar al
último juego, pero menos divisivo ya que la recompensa son recursos, no posiciones o unidades per se, al menos no las de
los rivales.
Juego de la pericia: uso engañoso de la pericia para generar una base de poder, ya sea haciendo ostentación de ella o los
verdaderos expertos juegan mediante el aprovechamiento de las aptitudes y conocimientos técnicos, y utilizan el carácter
único, fundamental e irreemplazable de la pericia; los que no lo son juegan procurando que su trabajo sea considerado
experto, en general declarado así de modo que nadie más pueda controlarlo.
Juego de la dominación: practicado para generar una base de poder ejerciendo una autoridad legitima sobre aquellos que
no lo poseen o tienen menos (es decir, usando el poder legítimo de maneras ilegítimas); un manager puede ejercer esta
dominación sobre un subordinado; un servidor público, sobre un ciudadano, etc.
Juego de los managers de línea versus el personal: un juego de rivalidad similar a la que existe entre hermanos, practicado
no sólo para aumentar el poder personal sino para derrotar a un contrincante; los managers de línea con autoridad para
tomar decisiones formales contra los asesores de personal especializados; cada lado tiende a aprovechar un poder legítimo
de maneras ilegítimas.
103
Juego de los rivales de campo: nuevamente, practicado para derrotar a un rival; en general se produce cuando los juegos
de alianza o de generación de imperios generan dos bandos importantes; puede ser el juego más divisivo de todos; el
conflicto puede darse entre unidades (por ejemplo, entre marketing y producción en una fábrica), entre personalidades
rivales o entre dos misiones que compiten entre sí (como en las prisiones, divididas por el conflicto entre algunos que
abogan por la custodia y otros que prefieren la rehabilitación de los prisioneros).
Juego de los candidatos estratégicos: practicado para efectuar un cambio en una organización; los individuos o grupos
procuran promover los cambios de naturaleza estratégica utilizando medios políticos.
Juego del silbato: un juego breve y simple, también practicado para efectuar un cambio en la organización; una persona de
adentro, por lo general un participante menor, usa información privilegiada y "sopla el silbato" a una persona externa
influyente, cuya conducta es considerada cuestionable o ilegal por la organización.
Juego de los pichones: practicado por los mayores beneficios que puede brindar a pesar de los riesgos; un pequeño grupo
de 'pichones", cercanos al poder pero no en su centro, procuran reorientar la estrategia básica de la organización, desplazar
a sus principales expertos, cambiar su cultura o desembarazarse de sus líderes.
dinámica de las organizaciones, y convierten al poder en el recurso más importante.
5. Los objetivos y decisiones surgen del regateo, la negociación y las maniobras para ganar
posiciones entre las diferentes partes interesadas (163).
Estas proposiciones nos invitan a apartarnos de la idea de la estrategia como producto de un
solo "arquitecto" o de un equipo homogéneo. En lugar de ello, varios personajes y coaliciones
persiguen sus propios intereses. La escuela de poder nos advierte sobre el hecho de que existen
"peligros al atribuir la idea de la estrategia directiva al management como colectividad... en sí,
la cohesión interna del management es materia de investigación… [y] puede cambiar de un
tema al otro…” (Cressey, Eldridge y MacIcnes 1985:141).
Además, los grupos subordinados pueden entrar en el proceso de determinar y distorsionar las
estrategias. Por lo tanto, la escuela de poder ejerce presión para que se comprenda mejor el
papel de los individuos organizados y desorganizados en la formación o modificación de
conductas. También sugiere que las estrategias que emergen de un proceso semejante no tienen
por qué ser óptimas. Más bien, reflejarán los intereses de los grupos más poderosos de la
organización; podría decirse que "trazan el mapa" de la estructura de poder existente.
Tal como se observó anteriormente, la creación de estrategia en las empresas lleva el rótulo de
creación de políticas en el gobierno. Aquí existe otra bibliografía bastante significativa. Gran
parte de ella se refiere a políticas específicas (como asuntos exteriores o reformas políticas), y
en realidad no contribuye mucho con el management estratégico en su conjunto. También hay
trabajos significativos relacionados con nuestras otras escuelas, en especial la de planificación,
y algunos con la de aprendizaje (como Linblom, citado en el Capítulo 7) y la de conocimiento
(por ejemplo Steinbruner, 1974), etc. Pero evidentemente, también existen trabajos importantes
relacionados con esta escuela.
Tal vez el más conocido sea el modelo de "política gubernamental" de Gram. Allison (1971),
basado en un estudio de la crisis cubana de misiles. Probablemente, ésta sea la descripción más
amplia de creación de política o de estrategia como un proceso de política interna. Otro aporte
interesante en ciencia política han sido los conceptos de "deslizamiento político" y "deriva
política" (Majone y Wildavksy, 1978:105; Kress y col., 1980; Lipsky, 1978). Deslizamiento
significa que en algún momento de la aplicación, las intenciones se distorsionan; deriva
(mencionada en el capítulo anterior) se refiere a que, a medida que pasa el tiempo, una serie de
"adaptaciones más o menos 'razonables'… producen cambios acumulativos que alteran
fundamentalmente…” las intenciones originales (Kress y col., 1980: 1101). En los términos que
presentamos en el Capítulo 1, el primero se refiere a estrategias que en parte no se realizan, y el
segundo a las parcialmente emergentes. En su análisis de la aplicación del sector público,
104
Majone y Wildavsky (1978) critican la noción de que los servidores públicos son considerados
como simples "robots" que aplican estrategias que brotan "completamente formadas del cerebro
de un creador de políticas omnisciente" (113). ¡Al igual que el ajedrecista de nuestra cita
inicial!
Casi todas las organizaciones imaginables, tanto privadas como públicas, son al menos ligera u
ocasionalmente políticas. Sólo las más pequeñas o las dirigidas en forma más autocrática son
capaces de evitar la política durante un tiempo. Por otro lado, algunas organizaciones quedan
completamente capturadas por las políticas penetrantes, por lo que cada decisión estratégica se
convierte en campo de batalla. El lugar se convierte en una "arena política", no muy distinto de
las legislaturas gubernamentales en su forma más cáustica. Por ejemplo, hemos visto esto
incluso en una pequeña firma familiar donde dos hermanos, uno de los cuales manejaba
marketing y ventas y el otro producción, no se dirigían la palabra. Por supuesto que, bajo tales
condiciones, resulta difícil que una pequeña compañía perdure mucho tiempo, aunque en
ocasiones las más grandes, que actúan en mercados seguros, pueden continuar de este modo
durante años. Es en tiempos de cambios difíciles cuando, inevitablemente, el poder se reagrupa
de maneras imprevisibles y surgen las arenas políticas en organizaciones anteriormente
saludables. Bajo estas condiciones, se liberan muchas cosas y la gente empieza a sentirse
particularmente insegura. Todo esto genera el conflicto político, en especial en la creación de
estrategia, donde los riesgos son altos.
La emergencia de estrategias políticas
Las estrategias nuevas y proyectadas no son simples guías para la acción; también constituyen
señales de cambios en las relaciones de poder. Cuanto más significativa la estrategia y más
descentralizada la organización, mayor la probabilidad de que aparezcan las maniobras
políticas. En efecto, tales maniobras pueden tornar difícil que una organización arribe a
cualquier clase de estrategia, ya sea premeditada o emergente.
La estrategia premeditada permite la realización de la intención colectiva por parte de la
organización como conjunto. ¿Pero cómo puede producirse esto cuando las percepciones e
intereses están más disputados que compartidos? En cuanto a la estrategia emergente, ¿cómo
puede haber coherencia en la acción cuando los caprichos del regateo se apoderan del proceso
de creación de estrategia? Cyert y March explicaron esto muy bien allá por 1963, con su noción
de "atención consecutiva a los objetivos":
En parte, las organizaciones resuelven los conflictos entre objetivos atendiendo distintas metas en momentos
diferentes. Así como la organización política tiene probabilidades de resolver las presiones conflictivas de "ir
a la izquierda" e "ir a la derecha" haciendo primero una cosa y luego la otra, la firma comercial puede resolver
las presiones conflictivas de "mejorar la producción" y "satisfacer al cliente" haciendo primero lo uno y luego
lo otro (1963:118).
En otras palabras, la organización es capaz de tomar decisiones, pero no parece poder hacer
estrategias.
Sin embargo nosotros creemos que las estrategias pueden emerger de los procesos políticos, y
que de hecho lo hacen. En ocasiones, una sola decisión a la que se ha arribado en forma política
sienta un precedente y de este modo establece un patrón. Por ejemplo, un departamento de
ventas puede decidir reducirle el precio a un cliente y, antes de que se dé cuenta, baja los
precios de todos los productos. Esto nos recuerda la técnica del "pie en la puerta", analizada en
el capítulo anterior: para combinar nuestras metáforas, esto logra abrir la ventana de la
oportunidad en dirección a una estrategia. O algún grupo fuera del liderazgo formal puede
demostrar que cuenta con el poder suficiente como para imponer políticamente sus intenciones
105
sobre toda la organización. Por ejemplo, en una compañía farmacéutica, un grupo de
investigadores de los cuales todos dependen para el descubrimiento de la siguiente molécula
nueva. Además, cuando surgen bandos rivales respecto de un cambio importante en la
estrategia, por ejemplo entre los "pichones" que promueven una nueva tecnología y los de la
"vieja guardia" que se resisten a ella, quienquiera gane, fijará la estrategia.
Nuestra sospecha es que cuando las estrategias aparecen por procesos políticos, tienden a ser
más emergentes que premeditadas y adoptan más la forma de posiciones que de perspectivas.
Haber arribado a una estrategia en forma política suele implicar que el proceso se ha realizado
paso a paso, mediante regateos y cosas por el estilo. Los protagonistas pueden haber tenido la
más premeditada de las intenciones, pero probablemente para la organización el resultado será
emergente: hasta es posible que ninguno de los participantes la haya imaginado de ese modo.
Además, aunque la emergencia de un conjunto de posiciones estratégicas claras resulte
imaginable -como los objetivos son atendidos en forma consecutiva, cada bando obtiene su
posición- el logro de la estrategia como una perspectiva integrada, como una sola visión
compartida, parece poco probable en circunstancias políticas. Sin embargo, en tales casos, no
suelen faltar las estrategias como estratagemas.
Los beneficios de la política
No es necesario dedicar mucho espacio a los efectos disfuncionales de la política sobre las
organizaciones. Ésta es divisiva y costosa; quema energías que podrían utilizarse para servir a
los clientes. También puede conducir a toda clase de aberraciones: el mantenimiento de centros
de poder anticuados, o la introducción injustificada de otros nuevos, incluso hasta el extremo de
paralizar el sistema junto con todo su funcionamiento efectivo. Después de todo, el propósito
de una organización es producir bienes y servicios, no proporcionar una arena donde la gente
pueda luchar entre sí.
Sin embargo, lo que merece más espacio porque en general no se les presta tanta atención, son
aquellas condiciones en las cuales la política posee un papel funcional.
En casi todas las organizaciones existen tres sistemas cuyos medios pueden ser descritos como
legítimos, lo cual significa que su poder es reconocido en forma oficial: la autoridad formal, la
cultura establecida y la pericia certificada. Aunque, en ocasiones, estos medios son utilizados
para perseguir fines ilegítimos (por ejemplo, para resistir cambios necesarios), la política, cuyos
medios (por definición) no son formalmente legítimos, puede convertirse en un cuarto sistema
aplicado a obtener fines que de hecho son legítimos. (Por ejemplo, resulta evidente en los
juegos del silbato y de los pichones, donde las presiones políticas pueden emplearse para
corregir las conductas irresponsables o poco efectivas de las personas que ejercen la autoridad
formal.) Desarrollaremos este aspecto en cuatro puntos específicos.
Primero, como sistema de influencia la política puede actuar de una manera darviniana para
asegurar que los miembros más fuertes de una organización sean promovidos a posiciones de
liderazgo. La autoridad favorece una sola cadena de mando; líderes débiles pueden suprimir a
partidarios fuertes. Por otro lado, la política puede proporcionar canales alternativos de
información y promoción, como en el caso del juego del patrocinio, donde alguien puede saltar
por encima de un jefe débil. Además, como se ha observado que los líderes efectivos tienen la
necesidad de ejercer poder, los juegos políticos pueden demostrar el potencial de liderazgo. Los
jugadores de segunda línea pueden bastar para los entrenamientos, pero sólo a las estrellas se
les debe permitir enfrentar la competencia. Los juegos políticos no sólo contribuyen a sugerir
quiénes son las estrellas, sino que también ayudan a eliminar a los rivales más flojos de la
disputa.
106
Segundo, la política es capaz de asegurar que se debatan por completo todos los aspectos de
un tema, mientras que los otros sistemas de influencia pueden promover sólo uno. Al agregar la
información en una jerarquía central, el sistema de autoridad tiende a promover un solo punto
de vista, con frecuencia el favorecido por la cúpula. Lo mismo hace una cultura fuerte, que
interpreta cada tema en términos de "la palabra": el conjunto predominante de convicciones. Y
los expertos establecidos pueden mostrarse cerrados ante las nuevas ideas, en especial si éstas
han sido desarrolladas después de finalizada la instrucción de los profesionales. No obstante, al
obligar a la gente a luchar por sus ideas preferidas, la política estimula la posibilidad de que se
escuchen distintas voces sobre cualquier tema. Y, debido a los ataques de los opositores, por
más egoístas que sean los intereses, cada persona se ve forzada a justificar sus conclusiones en
términos del bien general, de los intereses de la organización en su conjunto. Tal como ha
comentado Cornford en su divertido artículo "Guía para el joven político académico":
[Los empleos] se dividen en dos clases, Mis Empleos y Tus Empleos. Los míos son propuestas de espíritu
público, las cuales (para mi gran pesar) casualmente entrañan el ascenso de un amigo personal, o (más a mi
pesar todavía) de mí mismo. Tus Empleos son intrigas insidiosas para tu propia promoción y la de tus amigos,
disfrazadas en forma espuria como propuestas de espíritu público (1993:39).
Tercero, la política puede ser requerida para estimular cambios necesarios, bloqueados por
los sistemas de influencia más legítimos. La autoridad concentra el poder en la escala
jerárquica, con frecuencia en las manos de aquellos responsables por las estrategias existentes.
La pericia concentra el poder en las manos de los expertos de más edad, no en jóvenes que
pueden poseer las aptitudes más nuevas. Del mismo modo, la cultura tiende a echar sus raíces
en el pasado, en la tradición, y así puede actuar como un impedimento para el cambio. Frente a
estas resistencias, la política puede funcionar como una clase de "mano invisible" que
promueve el cambio necesario.
Cuarto, la política puede allanar el camino para la ejecución del cambio. Por ejemplo, con
frecuencia los managers superiores utilizan la política con el fin de ganar aceptación para sus
decisiones: generan alianzas para allanar su camino (tal como hemos visto en el trabajo de
Quinn sobre aplicación lógica, en el capítulo anterior).
Por ende, la política puede irritarnos pero también servirnos. El cuadro siguiente resume los
consejos que en este sentido ofrecen a los managers Macmillan y Guth.
MACROPODER
El micropoder se refiere a individuos y grupos dentro de la organización. Por el contrario, el
macropoder refleja la interdependencia de una organización y su entorno. Las organizaciones
deben tratar con proveedores y compradores, sindicatos y competidores, banqueros inversores y
reguladores gubernamentales, por no mencionar una lista creciente de grupos de presión que
pueden apuntar a alguna de sus actividades. Con la perspectiva del macropoder, la estrategia
consiste primero en manejar la demanda de estos protagonistas, y segundo en utilizarlos
selectivamente para el beneficio de la organización.
Control externo por parte de las organizaciones
En su notable libro “El control externo de las organizaciones " (The external Control of
Organizations), Pfeffer y Salancik (1978) perfilaron una teoría del macropoder (que en realidad
podría haberse llamado "El control externo por parte de las organizaciones"). Según afirman,
las organizaciones pueden "adaptarse y cambiar para coincidir con los requisitos del entorno,
o… pueden intentar modificar el entorno de modo que éste coincida con [sus] capacidades"
(106). La primera alternativa está relacionada con la escuela ambiental, y la última con ésta del
107
macropoder: el proceso de actuar sobre el entorno o negociar con él, en lugar de reaccionar ante
el ambiente externo. Esto llevó a Pfeffer y Salancik a describir cómo algunas organizaciones
son capaces de perseguir estrategias claras y premeditadas de naturaleza política. Por cierto,
varias de las estrategias analizadas en este libro no son menos genéricas que las de la escuela de
posicionamiento, ¡y en algunos casos incluso son las mismas! Por ejemplo, mientras que en la
escuela de posicionamiento las fusiones son consideradas como una estrategia económica, aquí
son vistas como un medio político perseguido con fines de la misma índole: para lograr poder y
control. Moulton y Thomas (1987) hasta han analizado "la quiebra como una estrategia
premeditada".
108
UTILIZAR LA POLÍTICA PARA LOGRAR LA ACEPTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
(de Macmillan y Guth, 1985:247-253)
A. Reconocer las realidades políticas y manejarlas
Como la conducta de coalición, la actividad política en las organizaciones es el resultado natural y espontáneo de las
exigencias opuestas, tanto de adentro como de afuera, sobre la adjudicación de sus recursos ... En un caso instructivo
informado por Bower (1970), una coalición de managers construyó una ampliación completa de su planta solicitándola con
la forma de órdenes múltiples para partes separadas. Consideraban que las instalaciones adicionales eran esenciales para
mantener la posición de la firma en el mercado regional, pero estaban seguros de que si hacían su propuesta como
proyecto total, la ampliación seria rechazada ... Dado que en las organizaciones los procesos de coalición existen, cumplen
una función necesaria e influyen sobre los resultados de las decisiones, el management general debe reconocerlos,
comprenderlos y aprender a manejarlos.
B. Reconocer la importancia del compromiso del management intermedio
El management general no es omnipotente. Depende en diversos grados de los directivos intermedios en cuanto a
conocimientos técnicos y aptitudes funcionales ... Si el management general decide imponer sus decisiones a pesar del la
resistencia por parte de las coaliciones de directivos intermedios reducirá drásticamente la eficiencia con la cual se aplican
las decisiones, suponiendo que no impida del todo su aplicación... Tal como nos han enseñado los japoneses, dedicar
tiempo a generar compromiso es una buena inversión.
C. Aprender a usar las herramientas clásicas
... Las siguientes herramientas de management, utilizadas por los políticos durante siglos, pueden ayudar al management
general en su propia organización ...
1. Tener en cuenta los fines. Como muchas veces es posible alcanzar resultados similares utilizando medios o caminos
diferentes, el magement general debiera reconocer que lograr un buen resultado es más importante que imponer el método
para alcanzarlo ...
2. Satisfacción. Los políticos pronto aprenden que lograr resultados satisfactorios es mucho mejor que fracasar en la obtención
de resultados "óptimos" utilizando una estrategia impopular ...
3. Generalización. Cambiar la mira de temas específicos a otros más generales [por ejemplo, de reducción de costes a
mejoramiento en la productividad] puede aumentar las alternativas del management general en su búsqueda de estrategias
y políticas que sean a la vez efectivas y capaces de lograr el compromiso de la organización ...
4. La mira en temas de más alto orden. Al elevar el tema a un nivel más alto, muchos de los intereses a corto plazo pueden ser
postergados en favor de intereses a más largo plazo pero más fundamentales. Por ejemplo, al centrarse en temas de
supervivencia, las industrias automotriz y siderúrgica fueron capaces de persuadir a los sindicatos para que hicieran
concesiones respecto de los incrementos de salario.
5. Anticipar la conducta de las coaliciones. Éstas se forman en torno a los temas actuales que enfrenta la organización.
Los managers generales deben estar preparados para destinar algún tiempo a pensar en las cuestiones actuales
y recientes, identificando a los participantes de las coaliciones formadas en relación con cada tema [y luego
analizando] las razones aparentes por las cuales los distintos miembros se unieron a esas alianzas ...
D. Manejar la conducta de las coaliciones
¿Qué puede esperar el management general cuando se enfrenta a una coalición actual o prevista que se opone a una
alternativa de estrategia que al primero le resulta atractiva? Tiene dos posibilidades principales.
1. Manejar la estructura de coaliciones de la organización para reducir la influencia de la oposición ...
2. Revisar su estrategia y/o políticas relacionadas de modo que ya no se enfrente a la oposición de la alianza...
Las principales opciones disponibles para el management general [en el primer caso] se analizan a continuación.
1. Manejar la secuencia en que se abordan los temas. Puede causar la formación de coaliciones muy diferentes...
2. Aumentar la visibilidad de ciertos temas. Hacerlo en reuniones, comunicaciones escritas, ceremonias. etc. puede contribuir a
crear estructuras de coalición más flexibles al tratamiento del management general. Una vez que se han formado las
coaliciones y las posiciones están tomadas, a los miembros les resulta difícil retroceder ...
3. Dividir los temas en subtemas similares. Esto puede reducir la oposición a las coaliciones, simplemente por el
tiempo y la energía requeridos para formar y mantener unida una alianza. Cuanto menor sea el tema, menos
importante será la lucha y menor la motivación para formar una coalición o unirse a ella. Los temas de escasa
importancia atendidos en rápida sucesión también dificultan la tarea de mantener la estabilidad de una coalición.
109
La diferencia proviene de aquello que Pfeffer y Salancik incluyen en el contexto externo de las
organizaciones, en oposición a Porter y el resto de los partidarios del posicionamiento. Aquí las
partes interesadas se suman a los accionistas, y el "mercado" es reemplazado por el "entorno",
con lo cual la organización se abre a un conjunto mucho más amplio de participantes y fuerzas.
Pfeffer y Salancik afirman que la imagen tradicional del mercado como una arena abierta
donde, para utilizar la expresión de Porter, las organizaciones "maniobran por lograr
posiciones" libremente, ha sido suplantada en la economía de alto nivel por sistemas
organizacionales, regulatorios y profesionales de interdependencia y complejidad
considerables. Bajo estas condiciones, el problema dominante de la organización pasa a ser
.. . manejar sus intercambios y relaciones con los diversos intereses afectados por sus actos. Debido a la
creciente interconexión de las organizaciones, los efectos interorganizacionales están más mediados por la
regulación y la negociación política que por fuerzas de mercado impersonales.. . La negociación, las
estrategias políticas, el manejo de las relaciones institucionales de la organización, todo ello se ha vuelto más
importante (1978:94).
Como consecuencia, una organización tiene tres estrategias básicas a su disposición.
• Simplemente, enfrentar cada demanda cuando ésta surge. Éste es otro ejemplo de la
atención consecutiva de Cyert y March (1963) a los objetivos, pero al nivel del
macropoder. En lugar de tratar de resolver las exigencias opuestas de una vez, las
enfrenta una a una. Por ejemplo, se preocupa por las presiones financieras y luego
vuelve su atención hacia la participación en el mercado (96).
• Retener y revelar información en forma estratégica. De esta se pueden manejar las
expectativas
E. Actuar directamente contra la coalición que se opone
1. Formar una coalición preventiva. Si el management general es capaz de anticipar la posible formación de una
coalición contra su estrategia, él mismo puede formar una alianza incluyendo a algunos managers de nivel
intermedio antes de informar a la organización que está patrocinando la estrategia. Prevenir a posibles miembros
de una coalición reduce las posibilidades de que se forme una contraalianza que tenga éxito ...
2. Formar una contraalianza después que la coalición oponente se torna visible. Esta opción ubica al management
general del otro lado de una coalición preventiva, por ende debe sufrir las desventajas de no contar con la misma.
3. Cambiar las posiciones de los líderes de la coalición oponente… Información relacionada con la posición de la organización y
los patrones de interacción normales asociados con esa posición pueden contribuir a la facilidad con que un manager está
en condiciones de formar y manejar una coalición ... Por lo tanto, cambiar de puesto o, en los casos más serios, incluso
destituir al líder de una coalición opositora puede tener una repercusión significativa sobre su posible eficacia.
4. Incluir a miembros de la coalición. Designar a estas personas para formar parte de juntas, comités o grupos de tareas que las
expongan a nueva información y nuevos patrones de influencia social puede alterar las opiniones que llevaron a formar la
coalición opositora o unirse a ella.
5. Aumentar los esfuerzos de comunicación-persuasión con los miembros de una coalición ... Esta opción suele ser
particularmente efectiva en organizaciones donde el management general mantiene estrechos patrones de comunicación,
por ejemplo sólo con sus principales subordinados, quienes tal vez no se hayan comunicado efectivamente con otros sobre
la estrategia patrocinada, aunque ellos mismos no se opongan a ella.
6. Despedir de la organización a los líderes de una coalición. Con frecuencia, los líderes de las alianzas tienen fuertes
motivaciones para rechazar la estrategia patrocinada. Se necesita un alto grado de motivación para formar y conducir una
coalición ... Por lo tanto, muchas veces despedir al líder resulta efectivo para superar la oposición de la alianza.
En la mayoría de las opciones enumeradas, es posible que el management general tenga éxito en superar la oposición de
la alianza en el proceso de toma de decisiones, y que sin embargo sea incapaz de lograr una aplicación efectiva debido al
escaso compromiso. En este caso el rnanagement general puede tener que reconocer que tal vez deba cambiar su
estrategia.
110
y dar forma a los resultados. “…Un grupo queda satisfecho en relación con lo que espera
obtener, con lo que ha logrado en el pasado y con lo que han conseguido los
competidores. Por ello, los empleados pueden estar dispuestos a renunciar a un aumento
cuando la compañía está cerca de la quiebra y los proveedores, acreedores y dueños
también se ven afectados. Si los empleados descubrieran que, en realidad, los dueños
reciben ganancias en secreto, se enfurecerían bastante. Por el bien de la organización,
cada grupo debe sentir que ha hecho el mejor acuerdo posible considerando las
circunstancias. Lo mejor es conservar el secreto respecto de lo que recibe cada grupo"
(97).
• Hacer jugar un grupo contra el otro. Por ejemplo "las demandas de los empleados
públicos por mayores salarios pueden yuxtaponerse con las de los ciudadanos locales
por menores impuestos" (97).
Las organizaciones pueden tratar de reducir las relaciones de dependencia externa o llegar a un
acuerdo con ellas: hacer causa común con su entorno. Entre las últimas estrategias se incluyen
adaptaciones de los sistemas de estructura e información, etc., mientras que aquellas que
procuran reducir o tomar el control incluyen fusionar (absorber a la fuerza externa), ejercer
presión para lograr medidas favorables del gobierno (por ejemplo sobre tarifas o regulaciones),
etc. También se puede recurrir a lo informal o clandestino. A principios del siglo XX, muchas
organizaciones se agruparon en monopolios para transformar la interdependencia competitiva
en acuerdos mutuamente ventajosos mediante la fijación de precios y la división de los
mercados. Con el tiempo, muchas de estas prácticas fueron consideradas ilegales. Hoy, aunque
en forma más encubierta, persisten muchas de ellas, incluso, como veremos, más intensas.
Las organizaciones pueden tratar de reducir las relaciones de dependencia externa o llegar a un
acuerdo con ellas: hacer causa común con su entorno. Entre las Últimas estrategias se incluyen
adaptaciones de los sistemas de estructura e información, etc., mientras que aquellas que
procuran reducir o tomar el control incluyen fusionar (absorber a la fuerza externa), ejercer
presión para lograr medidas favorables del gobierno (por ejemplo sobre tarifas o regulaciones),
etc. También se puede recurrir a lo informal o clandestino. A principios del siglo XX, muchas
organizaciones se agruparon en monopolios para transformar la interdependencia competitiva
en acuerdos mutuamente ventajosos mediante la fijación de precios y la división de los
mercados. Con el tiempo, muchas de estas prácticas fueron consideradas ilegales. Hoy, aunque
en forma más encubierta, persisten muchas de ellas, incluso, como veremos, más intensas.
En general, las organizaciones pueden manejarse de distintas maneras, tal como lo describe
Mintzberg (1982). En un extremo, algunas se convierten en el instrumento de algún grupo
externo de poder, y funcionan como si estuvieran dirigidas desde el exterior, por ejemplo por
un solo dueño. En el otro están las organizaciones relativamente cerradas a la influencia
externa, por ejemplo los monopolios cuyos accionistas ejercen tanto poder, que en realidad
nadie tiene verdadera influencia. De este modo, la organización pasa a ser la que ejerce la
influencia en lugar de recibirla. En el medio están aquellas sujetas a varios grupos de
influencia, por lo que se encuentran enfrentadas a un sistema de poder bastante dividido. La
prisión partida entre las facciones que favorecen la custodia y las que prefieren la rehabilitación
sería un ejemplo; la corporación con una posesión centralizada pero que también debe
enfrentarse a un sindicato fuerte y a un solo cliente clave, sería otro. Por supuesto que el
objetivo del macropoder es alcanzar este segundo estado: cerrarse a la mayoría de las
influencias externas.
111
Algunos de los trabajos más difundidos en esta área incluyen análisis de partes interesadas,
maniobras estratégicas y creación cooperativa de estrategias. Analizamos cada uno de ellos a
continuación, observando que los tres tienen un estrecho vínculo con otra de nuestras escuelas
lo cual, al menos en este libro, les proporciona una perspectiva híbrida del proceso estratégico.
112
Análisis de partes interesadas
Éste es un intento por enfrentar a las fuerzas políticas mediante un enfoque racional. En cierto
sentido, es la solución de la escuela de planificación a la confusión de la política. Freeman
(1984) ha reunido algunas de estas ideas en un modelo que denomina "Proceso de formulación
de partes interesadas".
1. Análisis de conducta de la parte interesada. "El primer paso la construcción de
programas estratégicos para grupos formados por partes interesadas es el análisis de la
conducta… Existen al menos tres categorías de conductas sobre cada tema para
cualquier grupo de esta clase... conducta real u observada... potencial cooperativo…
conductas que en el futuro podrían ayudar a la organización a alcanzar su objetivo sobre
el tema en cuestión... [y] amenaza competitiva... conductas… que impedirían o
contribuirían a impedir que la organización alcanzase su objetivo" (131-132).
2. Explicación de la conducta de partes interesadas. "La segunda tarea al iniciar la
construcción de programas estratégicos para partes interesadas es generar una
explicación lógica para su conducta... [Esto] exige que el manager se ponga en el lugar
de la otra parte, y que procure empatizar con su posición… (133).
3. Análisis de coalición. "El último paso analítico en la construcción de programas
estratégicos para partes interesadas es buscar posibles coaliciones entre varias de ellas"
(131-135).
Freeman sugiere que pueden resultar cuatro estrategias genéricas de este proceso: atacar (la
intención de cambiar los objetivos de las partes interesadas), defenderse (vincular el tema con
otros que son vistos más favorablemente por las partes interesadas), mantener la posición
actual, y cambiar las reglas.
Aunque este análisis puede resultar atractivo para aquellos con una inclinación hacia la
planificación, resulta difícil imaginar a las corporaciones cómodamente sentadas analizando
quién ejerce poder sobre ellas, para luego responder en forma pacífica de modo de equilibrar
esas presiones. Por lo tanto, es posible que el próximo tema aplicado del macropoder sea más
realista.
Maniobras estratégicas
Como la manera más efectiva de controlar el poder de los actores externos es ejercer control
sobre su conducta, ha surgido una bibliografía interesante sobre el modo en que las
organizaciones maniobran estratégicamente para alcanzar esos objetivos. Una vez más, esto se
vio do por el trabajo de Michael Porter quien le dedicó varios capítulos en sus libros,
especialmente en "Estrategia competitiva” (Competitive Strategy) (1980), con títulos tales
como "Señales del mercado" y "Movidas competitivas".
Por supuesto, nuestro análisis al respecto podría incluirse igualmente en el capítulo sobre la
escuela de posicionamiento, ya que trata sobre movidas competitivas para asegurar posiciones
de mercado. Pero allí también podría perderse, no sólo por la extensión del capítulo sino
también porque el tono de este trabajo es muy diferente.
Clausewitz escribió que "la guerra es la política que utiliza otros medios". El propósito de la
política es lograr ciertos objetivos sin un enfrentamiento físico destructivo. Las movidas y
réplicas enumeradas por están fundamentalmente dirigidas a firmas que han establecido su
posición y que desean mantener un relativo equilibrio que les brinde una ventaja. Las
113
maniobras se emplean para comunicar a los rivales que les conviene más negociar acuerdos
mutuamente beneficiosos y no luchar. Es la contraparte de la diplomacia, la combinación de
amenazas y promesas para obtener una ventaja.
114
De acuerdo con esto, aquí la estrategia no es tanto una posición como una estratagema que se
juega en un marco de orden estable fijado en algún momento anterior. Consiste en maniobras
fingidas y otros ardides, muchas veces con la intención de engañar a los competidores. Gran
parte de esta bibliografía trata sobre el modo en que las compañías "se dan importancia". Porter
no utiliza la palabra política en sus libros, pero a pesar del hecho de que las intenciones pueden
ser económicas, todo esto está referido a ella: es el aspecto político del posicionamiento.
Además, la creación de estrategia adopta un tono muy distinto del que encontramos en el resto
de la escuela de posicionamiento (y, de hecho, en los otros capítulos de los propios libros de
Porter). Mientras allí el énfasis está puesto en el análisis sistemático, la evaluación de datos
fuertes y la cuidadosa producción de estrategias, aquí el éxito depende de impresiones tenues,
acciones rápidas e impresiones instintivas sobre lo que pueden hacer los oponentes. Para
nosotros, todo esto sugiere que debemos ubicar este material aquí. ¡Las maniobras estratégicas
corren el riesgo de perderse en la escuela de posicionamiento! Esto no implica decir que
algunas veces no queden cubiertas por el manto del análisis. Consideremos las palabras de
Porter en el cuadro anterior, en la gama de movimientos que, según él, están disponibles para
una firma en una situación oligopólica. Luego sería bueno preguntarse cómo podría hacer una
firma para ejecutar una evaluación tan minuciosa.
Bruce Henderson, creador del Grupo Consultor de Boston, también tenía ideas interesantes
sobre maniobras estratégicas, similares a las de Porter pero más agresivas. Él hizo hincapié en
dos cuestiones: "La primera es que el management de una compañía debe persuadir a cada
competidor para que no realice su máximo esfuerzo en la tarea de conseguir clientes y
beneficios. La segunda es que la persuasión depende de factores emocionales e intuitivos más
que del análisis o la deducción" (1979:27).
Henderson sugirió cinco reglas para las maniobras competitivas prudentes, las cuales no
obstante implican un alto grado de análisis.
1. Se debe conocer con la mayor precisión posible qué tiene en juego la competencia en su relación con
usted. Lo que establece el limite de las concesiones que esté dispuesto a hacerle no es lo que uno
mismo gane o pierda sino lo que pueda ganar o perder él.
2. Cuanto menos sepa la competencia sobre lo que usted tiene en juego, menor será su ventaja. Sin un
punto de referencia, ni siquiera sabrá si usted está siendo irracional.
3. Si usted desea tener una ventaja competitiva, resulta absolutamente esencial conocer el carácter, las
actitudes, los motivos y la conducta habitual del competidor.
4. Cuanto más arbitrarias sean sus demandas, mejor será su posición competitiva relativa… siempre y
cuando no despierte una reacción emocional.
5. Cuanto menos arbitrario parezca usted, más podrá serlo en realidad.
Estas reglas conforman el arte de la política arriesgada en los negocios. Constituyen pautas para ganar una
victoria estratégica sobre las mentes de los competidores. Una vez que se ha obtenido esta victoria, puede ser
convertida en un triunfo competitivo en términos de volúmenes de ventas, costes y beneficios (32-33).
115
Dado que proviene del campo sociológico más que del económico, Paul Hirsch (1975) ha
proporcionado una descripción particularmente vívida del modo en que las organizaciones
maniobran políticamente para establecer y proteger sus estrategias. A pesar de las similitudes
en las características de los productos y los medios de distribución, al encontrar diferencias de
rentabilidad entre firmas que operan en las industrias farmacéutica y discográfica, Hirsch
señaló la mayor astucia en las maniobras políticas de las primeras. La misma comprendía un
manejo activo del entorno "institucional" de la industria, incluyendo restricciones sobre ingreso
de productos, fijación de precios y promoción (todas áreas regidas por legislaciones y
regulaciones). Siempre que era posible, las firmas farmacéuticas "creaban" el entorno
institucional dentro del cual operaban, en ocasiones a través de complejas medidas
cooperativas. ¡El ejemplo perfecto del macropoder!
Creación de estrategia cooperativa
"Cadenas", "estrategia colectiva", "empresas conjuntas", u otras "alianzas estratégicas" y
"fuentes externas de estrategia" forman parte del nuevo vocabulario del management
estratégico. Por cierto, Elfring y Volberda (1998) consideran que dichos conceptos son lo
bastante importantes como para sugerir que deben formar una escuela propia dentro del
management estratégico, a la cual denominan "escuela de los límites".
EXTRACTOS DE PORTER SOBRE MANIOBRAS ESTRATÉGICAS
(de 1980:91-100)
Como en un oligopolio una firma depende parcialmente de la conducta de sus rivales, escoger el movimiento competitivo
adecuado implica encontrar alguno cuyo resultado sea rápidamente determinado (que no se prolongue ni que dé lugar a
una batalla seria) ...
• Un método amplio es utilizar recursos y capacidades superiores para forzar un resultado que favorezca los intereses de la
firma, superando y resistiendo las represalias; podríamos llamar a esto el método de la fuerza bruta. Esta clase de método
sólo es posible si la firma posee prioridades claras, [las cuales] son mantenidas... y en tanto la competencia no las
malinterprete e intente incorrectamente cambiar de posición.
• Las movidas que no constituyen una amenaza para los objetivos de la competencia son un punto de partida en la búsqueda de
maneras de mejorar la posición...
• Muchas movidas que mejorarían significativamente la posición de una firma constituyen una amenaza para los competidores,
ya que ésta es la esencia del oligopolio. Por lo tanto, una clave para el éxito de estas movidas es pronosticar e influir sobre
las represalias… Al considerar las movidas amenazantes, las preguntas clave son las siguientes: (1) ¿Cuáles son las
probabilidades de que existan represalias? (2) ¿Cuán pronto llegarán? (3) ¿Cuán efectivas serán? (4) ¿Cuán duras serán
las medidas de represalia, siendo la dureza la disposición del competidor a desquitarse con fuerza incluso a sus propias
expensas? (5) ¿Puede influirse sobre las represalias?
• ... La necesidad de impedir movidas por parte de la competencia o de defenderse contra ellas puede ser igualmente
importante ... Una buena defensa es crear una situación donde los competidores… concluyan que no resultaría aconsejable
realizar la movida. Al igual que con los movimientos de ataque, la defensa puede lograrse forzando a los competidores a
retroceder después de la batalla. No obstante, la defensa más efectiva es impedir del todo la batalla. Para evitar una
movida, es necesario que los competidores esperen represalias con un alto grado de certeza, y que crean que éstas serán
efectivas ... Cuando se ha producido una movida por parte de un competidor, la imposibilidad de que éste cuente con una
base adecuada para cumplir sus objetivos, unida a la expectativa de que este estado de cosas se prolongue, puede
provocar la retirada del competidor ...
• Tal vez, el concepto más importante en la planificación y ejecución de movidas competitivas de ataque o de defensa sea el de
compromiso. Éste puede garantizar la probabilidad, la velocidad y el vigor de las represalias ante los movimientos de
ataque, y pueden constituir la piedra angular de la estrategia defensiva... Esencialmente, establecer un compromiso es una
forma de comunicar los recursos e intenciones de la firma en forma inequívoca.
116
Con el rápido surgimiento de las relaciones cooperativas, la formación de estrategia abandona
los confines exclusivos de la organización solitaria para convertirse en un proceso conjunto a
ser desarrollado con otros socios. A través de una cadena de relaciones, la firma negocia hasta
dar con una estrategia colectiva. El enfoque posee claros aspectos de planificación y
posicionamiento pero, tal como veremos, el poder y los aspectos negociados de la estrategia
son considerables. Repasemos uno por uno los diversos elementos.
CADENAS. A medida que las compañías ampliaron sus relaciones entre ellas, en extensión y
especialmente en profundidad, los investigadores comenzaron a prestarle atención al fenómeno
y se desarrolló un modelo de cadena (rastreado por Hakansson y Snehota [1989:190] hasta unas
investigaciones realizadas en la universidad sueca de Uppsala a mediados de los '70). Las
organizaciones no operan en el aislamiento, sino en complejas redes de interacciones con otros
protagonistas y organizaciones, incluyendo proveedores, competidores y clientes. Esta
perspectiva desafió el modelo más tradicional del "pionero solitario" de la formación de
estrategia, donde las "organizaciones egocéntricas" son consideradas como "unidades solitarias
enfrentadas con entornos anónimos" (Astley, 1984:526).
ESTRATEGIA Esta expresión fue acuñada por Graham Astley y Charles Fombrun (1983) para
describir la naturaleza "conjunta" de la creación de estrategia entre los miembros de una
cadena. Afirmaban que, además de las estrategias corporativas (¿en qué negocio debemos
estar?) y las empresarias (¿con qué base debemos competir en cada negocio?), las
organizaciones necesitan desarrollar estrategias a nivel colectivo para tratar con sus complejas
interdependencias. Astley incluso afirmaba que "la colaboración" ha superado a "la
competencia" en el proceso de creación de estrategia.
En la sociedad moderna, la interdependencia ha aumentado a tal grado, que las organizaciones
se han fusionado en unidades colectivas cuya misma naturaleza no permite una acción
independiente. Aquí la colaboración se vuelve genuina, ya que las organizaciones desarrollan
orientaciones que, gradualmente, eliminan el antagonismo competitivo. [Debe prestarse
atención] a la institucionalización de estas lealtades colectivas, ya que juegan un papel cada vez
mayor en la sociedad corporativa de hoy (1984:533).
Las iniciativas en la industria bancaria sirvieron como primeros casos indicativos al respecto:”
… la conciencia de los intereses conjuntos entre diferentes segmentos de la industria queda
manifiesta en la difundida emergencia de las cadenas de cajeros automáticos compartidos. A
medida que los bancos se conectan a las cadenas electrónicas, la banca interestatal se convierte
en una realidad limitada sólo en términos de la clase de transacciones permitidas por los
reguladores" (Fombrun y Astley, 1983:137).
ALIANZAS ESTRATÉGICAS. La idea de las cadenas y las estrategias colectivas sentó las
bases para una lluvia de trabajos e investigaciones sobre otra idea que inundaba la práctica: la
de las alianzas estratégicas. Se trata de una variedad de acuerdos cooperativos (como cuando se
comparten las capacidades en investigación y desarrollo para generar un nuevo producto
conjunto), por lo general entre proveedores y clientes además de socios, quienes cada vez con
más frecuencia resultan ser competidores en otros dominios. "Las empresas conjuntas" son
alianzas estratégicas donde los socios adoptan posiciones de equidad en nuevos negocios que
han creado. Por otro lado, el nombre "acuerdos cooperativos" se refiere a las formas de
cooperación que no son equitativas, como los contratos a largo plazo, las licencias, las
franquicias y los acuerdos imposibles de cancelar. Aunque las empresas conjuntas no
constituyen un fenómeno nuevo, son estos acuerdos cooperativos los que han despegado en los
117
años '80 y '90, Cada día parece inventarse una nueva forma creativa. La tabla 8-1 contiene una
lista de diversas alianzas.
FUENTES EXTERNAS ESTRATÉGICAS. Actualmente, esta forma de acuerdo cooperativo está
muy de moda. Se basa en contratar afuera lo que podría haber sido hecho "en casa". Antes
solíamos escuchar
118
que la decisión era "hacer o comprar". En estos días, se han popularizado las "fuentes externas"
(en ingles, outsourcing). Según Venkatesan, las compañías debieran "obtener los componentes
de fuentes externas cuando los proveedores poseen una ventaja comparativa clara: mayor
escala, estructura de costes mucho más baja o mayores incentivos de desempeño" (1992:98).
En otras palabras, contrate cuando no cuenta con los recursos humanos principales.
La suma de cadenas, alianzas, estrategias colectivas, fuentes externa hace que sea cada vez más
difícil determinar dónde termina una organización y empieza la otra. En otras palabras, los
límites de las organizaciones se vuelven cada vez más difusos. Las cadenas reemplazan a las
rígidas jerarquías internas y a los mercados abiertos de afuera. Y eso complica todavía más un
proceso de creación de estrategia que, a juzgar por lo dicho hasta ahora, ya era bastante
complejo.
TABLA 8-1
TIPOS DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS
(de Pekar y Allio, 1994:56) TIPOS DE ALIANZAS
Publicidad en colaboración
Sociedades para investigación y desarrollo
Acuerdos de servicios de arrendamiento financiero
Distribución compartida
Transferencia de tecnología
Licitación cooperativa
Fabricación conjunta
Empresa de riesgo para la extracción de recursos
Sociedades entre gobiernos e industrias
Subproductos internos
Intercambio de licencias
EJEMPLOS
American Express y Toys ‘R’ Us (esfuerzo
cooperativo para realizar publicidad y
promoción televisivas)
Cytel y Sumitomo Chemicals (alianza para
desarrollar la próxima generación de
medicamentos biotecnológicos)
Cigna y United Motor Works (acuerdo para
proporcionar servicios de financiación a firmas
y gobiernos no norteaméricanos)
Nissan y Volkswagen (Nissan vende
Volkswagen en Japón y Volkswagen distribuye
coches de Nissan en Europa)
IBM y Apple Computers (acuerdo para
desarrollar la próxima generación de software
de sistemas operativos)
Boeing, General Dynamics y Lockheed
(cooperaron para ganar un contrato de
aviones de caza tácticos de avanzada)
Ford y Mazda (diseñan y fabrican coches
similares en la misma línea de
fabricación/montaje)
Swift Chemical Co., Texasgulf, RTZ y US
Borax (empresa minera de recursos naturales
con sede en Canadá)
Dupnt y nacional Cancer Institute (Dupont
trabajó con NCI en la primera fase de ciertas
pruebas clínicas sobre el cáncer)
Cummings Engine y Toshiba Corporation
(crearon una nueva compañía para
desarrollar/vender productos de nitruro de
siliconas)
Hoffman-LaRoche y Glaxo (ambas acordaron
que HL vendiese Zantac, un medicamento
contra la úlcera, en los Estados Unidos
119
LA ESCUELA CULTURAL
CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO
UN PROCESO COLECTIVO
“No es de extrañarse que nunca olvide. Posee una memoria con una capacidad de
almacenamiento de 360 megabytes.” "Todo es tan simple, No tienes más que cambiar tu
concepto del mundo." - Shogun, por James Clavell
C oloque el poder ante un espejo y la imagen invertida que verá será la cultura. El poder toma
esa entidad llamada organización y la fragmenta; la cultura une a un conjunto de individuos en
una entidad integrada llamada organización. En efecto, uno se centra fundamentalmente en el
interés propio, y la otra en el interés común. Por lo tanto, la bibliografía de lo que
denominamos la escuela cultural –la creación de estrategia como un proceso arraigado en la
fuerza social de la cultura- también refleja a la escuela de poder. Mientras una trata con la
influencia de la política interna en la promoción del cambio estratégico, la otra se concentra en
la influencia de la cultura en el mantenimiento de la estabilidad estratégica, y en ocasiones
incluso resiste su cambio activamente.
La cultura no es una idea nada nueva. Cada campo de estudio posee su concepto central (el
mercado en la economía, la política en ciencias políticas, la estrategia en management
estratégico, etc.) y desde hace mucho que la cultura ocupa ese puesto en la antropología. Desde
este punto de vista, la cultura se encuentra en todas partes a nuestro alrededor: los alimentos
que comemos, la música que escuchamos, la forma en que nos comunicamos. Al mismo
tiempo, es lo que resulta único en nuestra forma de hacer todas esas cosas. Es lo que diferencia
a una organización, una industria o una nación de las otras. Tal como veremos, esta dualidad de
la cultura -su carácter penetrante y a la vez único-también ha sido reflejado en su aplicación al
management estratégico.
En el management, la cultura fue "descubierta" en los años '80, gracias al éxito de las
corporaciones japonesas. Éstas parecían hacer las cosas de manera diferente de los
norteamericanos, al mismo tiempo que imitaban su tecnología con gran desenfado. Todos los
dedos apuntaban a la cultura japonesa, y en especial a la manera en que ésta se ha manifestado
en sus grandes corporaciones.
De pronto apareció una inundación de bibliografía norteamericana que procuraba explicar el
fenómeno, seguida por toda clase de de asesoramiento para realzar la cultura. No obstante, poco
de esto contribuyó a mejorar nuestra comprensión sobre estrategia; en su mayor parte se refería
a organizaciones y motivación de los trabajadores. La principal actividad de la escuela cultural
de management estratégico llegaría más tarde. Mientras tanto, como ya se ha sugerido, el
enfoque japonés del management estratégico estaba mejor explicado por la escuela de
aprendizaje.
La cultura puede ser estudiada con el enfoque de un forastero que mira desde fuera o con el de
un nativo, desde dentro, lo que se corresponde con las dos ramas de la escuela cognoscitiva. La
primera adopta una posición objetiva sobre las razones que tiene la gente para comportarse de
120
determinada manera, las cuales son explicadas por la condición única de las relaciones sociales
y económicas. La segunda considera a la cultura como un proceso subjetivo de interpretación
que no está basado en ninguna lógica abstracta ni universal.
Mientras que la antropología comenzó con la perspectiva objetiva y más adelante incorporó la
subjetiva, en cierto sentido el management estratégico hizo lo opuesto. Y ello se reflejará en
este capítulo. Empezamos por considerar la noción de cultura, seguida por una declaración de
las premisas de esta escuela. Luego examinaremos el trabajo pionero de un grupo de autores
suecos, quienes en los años '70 desarrollaron una colección de conceptos relacionados con el
aspecto interpretativo de la cultura. Estos trabajos tan interesantes no son muy conocidos fuera
de Suecia. Luego avanzaremos hacia una nueva perspectiva, que ha llegado a conocerse como
la visión de la organización "basada en los recursos". Estos autores afirman que sólo puede
mantenerse la ventaja en el mercado cuando ésta se
121
basa en recursos originales, imposibles de imitar y para los cuales los competidores no pueden
encontrar sustitutos. En definitiva, tal como mostraremos, estos atributos objetivos se reducen a
aquello que es único en una organización como sistema cultural. El capítulo concluye con una
crítica y una evaluación de la contribución y el contexto de esta escuela.
La naturaleza de la cultura
Los antropólogos mantienen un debate interminable sobre la definición de cultura. Aquí sólo
necesitamos centrarnos en los principales rasgos del concepto. Esencialmente, la cultura está
compuesta por las interpretaciones de un mundo y las actividades y artefactos que las reflejan.
Más allá del conocimiento, estas interpretaciones se comparten en forma colectiva, en un
proceso social. No existen culturas privadas. Algunas actividades pueden ser individuales, pero
su significación es colectiva.
Por lo tanto asociamos cultura organizacional con conocimiento colectivo. En "la mente de la
organización" están presentes las convicciones compartidas que se reflejan en tradiciones y
hábitos, así como en manifestaciones más tangibles: relatos, símbolos, e incluso edificios y
productos. Pettigrew (1985:44) lo expresó bien al escribir que la cultura de la organización
puede ser considerada como un "tejido social expresivo", que, al igual que los tendones del
cuerpo humano, une los huesos de la estructura organizacional con los músculos de sus
procesos. En cierto sentido, la cultura representa la fuerza vital de la organización, el alma de
su cuerpo físico.
Cuanto más estrechamente entrelazadas están las interpretaciones y actividades, más
profundamente arraigada es la cultura. A un nivel superficial, pueden existir vínculos evidentes
como la ropa informal que visten quienes trabajan en muchas compañías de software: una
expresión de la creencia en que la creatividad no es compatible con chaquetas y corbatas. A un
nivel más profundo, la relación entre interpretaciones y actividades resulta más difícil de
entender. Es obvia para aquellos que no pertenecen a la cultura, pero también ocurre con
personas que funcionan en ella. Sin duda que los managers de compañías como Toyota o
Hewlett Packard pueden recitar los credos oficiales que, supuestamente, representan a sus
culturas, pero, ¿son capaces de describir en detalle la naturaleza de esa cultura y la repercusión
que tiene sobre su propia conducta? Nosotros sospechamos que gran parte de ese conocimiento
existe por debajo de la conciencia.
Por cierto, la fortaleza de una cultura puede ser proporcional al grado en que elude el nivel
consciente. Tal como ha señalado Gerry Johnson, las organizaciones con culturas fuertes se
caracterizan por un conjunto de "premisas que se dan por sentadas", las cuales están "protegidas
por una red de objetos culturales", incluyendo la forma en que las personas se comportan unas
con otras, sus relatos "que implantan el presente en la historia de la organización", el lenguaje
que utilizan, etc. (1992:30).
Este sabor de la cultura ha sido capturado perfectamente en otra estrofa de nuestro poema del
elefante, escrito cuando empezaron a formarse las ideas sobre estas escuelas (y empezó a
utilizarse el poema) en una conferencia brindada al sur de Francia. Fue una contribución de
John Edwards (1977:13) en un trabajo sobre los aspectos culturales del proceso estratégico:
Un séptimo, un poco retrasado del resto,
A un paso o dos de distancia
¿Se esforzó para percibir qué era la bestia?
¿Qué reglas obedeció?
122
Por el olor, los contornos, el ambiente,
Ante él, el Elefante sí apareció.
123
En otras palabras, ¡los ciegos pueden ser más capaces de percibir la cultura que aquellos que
ven demasiado bien!
Utilizaremos la palabra ideología para describir a una cultura rica dentro de una organización:
un conjunto fuerte de convicciones, compartidas apasionadamente por sus miembros, que
distingue a la organización de todas las otras. Por lo tanto, aunque la cultura de, por ejemplo,
que Burger King puede estar asociada con las hamburguesas a la parrilla y cosas por el estilo,
hace mucho tiempo que la ideología de McDonald’s se relaciona con una creencia casi
fetichista en la eficiencia, el servicio y la pulcritud.
Por supuesto que los sistemas políticos también tienen ideologías (capitalismo, socialismo,
etc.), así como las sociedades y los grupos étnicos tienen culturas (japonés, californiano, etc.), y
también las industrias (de aerolíneas, bancaria, etc.). De hecho, la idea de las "recetas
industriales" (Grinyer y Spender, 1979; Spender, 1989) realmente describe las culturas de las
industrias: "cómo hacemos las cosas en esta industria" para producir o vender los productos
(por ejemplo, la de los restaurantes de comidas rápidas tal como se ha configurado bajo el
liderazgo de McDonald's).
Evidentemente, en una sociedad, industria u organización, interactúan todos estos niveles de
cultura e ideología. Por ejemplo, la cultura japonesa está marcada por las fuertes ideologías de
sus corporaciones y viceversa. Roth y Ricks (1994) señalan cómo las culturas nacionales
influyen sobre la manera en que se interpreta el entorno, creando distintas respuestas
estratégicas por parte de la misma compañía en diferentes países. Así, (1987) ha demostrado la
repercusión de las culturas locales sobre las estructuras y estilos de decisión de las aerolíneas en
diversos países.
Premisas de la escuela cultural
A continuación, resumimos las principales premisas de esta escuela o, si lo prefiere, su propio
conjunto de creencias.∗
1. La creación de estrategia es un proceso de interacción social, basado en las
convicciones e interpretaciones compartidas por miembros de una organización.
2. Un individuo adquiere estas convicciones mediante un proceso de asimilación o
socialización, en su mayor parte táctico y no verbal, aunque en ocasiones está
reforzado por un adoctrinamiento más formal.
3. Por lo tanto, los miembros de una organización sólo pueden describir en forma parcial
las convicciones que sustentan su cultura, mientras que los orígenes y las explicaciones
pueden permanecer confusos.
4. Como resultado, la estrategia toma más la forma de una perspectiva general que de una
posición, arraigada en las intenciones colectivas (no siempre explicadas) y en patrones
mediante los cuales los recursos o capacidades profundamente implantados en la
organización se encuentran protegidos y se utilizan para lograr ventaja competitiva.
Por lo tanto, la mejor manera de describir a la estrategia es como premeditada
(aunque no sea completamente consciente).
5. La cultura y –en especial- la ideología, no estimulan el cambio estratégico tanto como la
124
∗
En Jonson (1987:50-51) se puede encontrar una manifestación similar, aunque más detallada y con algunos aspectos de
la escuela cognoscitiva también.
125
perpetuación de la estrategia existente; a lo sumo, tienden a promover cambios de
deposición dentro de la perspectiva estratégica general de la organización.
Cultura y estrategia
Fuera de Escandinavia, antes de 1980 la cultura no era untema de importancia en la bibliografía
de management. Entonces empezaron a aparecer algunos trabajos. En Inglaterra, Andrew
Pettigrew (1985) llevó a cabo un estudio detallado de la compañía química británica ICI, el cual
reveló importantes factores culturales. Mientras tanto, en Estados Unidos, Feldman (1986)
consideró la relación de la cultura con el cambio estratégico, y Barney (1986) se preguntó si la
cultura podía ser una fuente de ventaja competitiva sostenida. En Canadá, Firsirotu (1985) y
Rieger (1987) escribieron tesis doctorales merecedoras de premios, una sobre "transformación
estratégica como revolución cultural" en una compañía canadiense de camiones (ver también
Allaire y Firsirotu, 1985), y la otra (mencionada anteriormente) sobre la influencia de la cultura
nacional en las aerolíneas.
Por supuesto, hace mucho que existebibliografía sobre el modo en que la cultura puede
provocar resistencia al cambio estratégico. Y, de manera similar al enfoque de las partes
interesadas en el diseño de las relaciones de poder, hay material sobre técnicas prácticas para
diseñar la cultura, el cual según creemos pertenece a la escuela de planificación, tal como lo
demuestra la siguiente cita: "Para combinar la cultura corporativa con la estrategia empresaria,
algo similar a los procedimientos resumidos anteriormente [cuatro pasos] debiera formar parte
del proceso de planificación estratégica de la corporación" (Schwartz y Davis, 1981:41).
Por lo tanto, los vínculos entre los conceptos de cultura y estrategia son muchos y variados. A
continuación resumimos algunos de ellos, tal como han sido desarrollados en la bibliografía.
1. ESTILO DE TOMA DE DECISIONES. La cultura influye sobre el estilo de pensamiento
favorecido por una organización, así como también en su uso del análisis, con lo que afecta al
proceso de creación de estrategia. Así, en sus primeros años, General Motors fue reorganizada
por Alfred Sloan para mitigar su enfoque empresarial desenfrenado. La nueva cultura puso el
énfasis en un análisis minucioso y en una toma de decisiones premeditada. Por lo tanto, cuando
muchos años después John DeLorean escribió sobre su vida como manager general de General
Motors, describió una cultura obsesionada con la idea de asegurar un flujo de decisiones sin
dificultades. Antes de cada junta, cada ejecutivo "debía ver por anticipado el texto de cualquier
presentación a realizarse. Nunca debía haber ninguna sorpresa… recibíamos el mismo material
al menos tres veces: leíamos el texto, escuchábamos su presentación en la junta y luego leíamos
las actas de la junta" (en Wright, 1979:27-28).
La cultura actúa como un filtro perpetuo o una lente que establece las premisas para las
decisiones (Snodgrass, 1984). Dicho de otra manera, es la escuela cultural la que hace cobrar
vida a la rama interpretativa de la escuela cognoscitiva en el mundo colectivo de la
organización. Como resultado, organizaciones con distintas culturas que operan en el mismo
entorno, la interpretan de maneras muy distintas. Tal como se observó en el Capítulo 6, ven lo
que quieren ver. Una organización desarrolla una "lógica dominante" que actúa como un filtro
para la información, llevando a prestar atención a ciertos datos al tiempo que se pasan por alto
otros (Parlad y Bettis, 1986).
126
2. RESISTENCIA AL CAMBIO ESTRATÉGICO. Un compromiso compartido con las
convicciones estimula la coherencia en la conducta de una organización, desalentando de este
modo los cambios en la estrategia.” …Antes que pueda producirse el aprendizaje estratégico,
en cierto sentido la organización debe 'desaprender' la antigua lógica [dominante]… Antes que
IBM pudiera empezar a desarrollar una nueva estrategia, la lógica central debió ser
parcialmente 'desaprendida' u olvidada"
127
(Bettis y Prahalad, 1995:10). Su cultura poseía profundas convicciones y premisas tácitas que
actuaban como poderosas barreras internas para un cambio fundamental. Tal vez Kart Weick lo
haya expresado mejor al decir que "Una corporación no tiene una cultura. Una corporación es
una cultura. Es por eso que resulta tan terriblemente difícil de cambiar".
Lorsch ha observado que una cultura no sólo puede actuar como un prisma que ciega a los
managers a las cambiantes condiciones externas, sino que "incluso cuando logran superar esta
miopía, responden a los sucesos cambiantes en términos de su cultura": tienden a aferrarse a las
convicciones que han funcionado en el pasado (1986:98). Y eso, por supuesto, también
significa aferrarse a las estrategias establecidas, como perspectivas implantadas en la cultura.
Por ejemplo, cuando una firma que históricamente ha ofrecido productos a bajos precios sufre
una declinación en las ventas, es probable que responda bajando los precios todavía más (Yukl,
1989). Lo mismo tiende a ocurrir en el nivel industrial, cuando una receta se ve amenazada: al
principio se mantienen las anteojeras, incluso cuando los cambios tecnológicos han vuelto todo
patas arriba. Tal como señalan Abrahamson y Fombrun, las cadenas que vinculan a las
organizaciones alientan valores y convicciones comunes que pueden incrementar su nivel de
inercia y generar similitudes en "las posturas estratégicas" (1994:728-729). Otros autores
(Halberstam, 1986; Keller, 1989) señalan una tendencia relacionada entre fabricantes
norteamericanos para tomarse como referencia unos a otros, lo cual puede llevarlos a omitir
amenazas de productores que no pertenecen a la "cadena".
3. SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO ESTRATÉGICO. También se ha prestado
atención al modo de superar la inercia estratégica de la cultura de la organización. Lorsch ha
sugerido que los principales directivos deben aceptar la importancia de la flexibilidad y la
innovación como una parte importante en la cultura de cualquier organización (1986:104).
Propuso varios medios para lograrlo, incluyendo la designación de un "directivo superior sin
portfolio", cuyo trabajo sería el de formular preguntas, desafiar convicciones y sugerir nuevas
ideas; utilizar directores externos para "plantear preguntas importantes sobre lo adecuado de
estas convicciones en tiempos cambiantes"; llevar a cabo un "programa educativo dentro de la
compañía para los managers intermedios, acudiendo a expertos de afuera"; y estimular "la
rotación sistemática de los managers entre diversas funciones y empresas" (107-108).Lorsch
también ha afirmado que las principales convicciones debieran ser puestas por escrito: "Si los
managers se hacen conscientes de las convicciones que comparten, tienen menos
probabilidades de quedar cegados por ellas y de poder comprender más rápido, cuando los
cambios de situación vuelven obsoletos ciertos aspectos de la cultura" (105). El autor consideró
que los managers deben someterse a verificaciones culturales, de modo de desarrollar consenso
sobre las creencias compartidas en su organización. Pero, tal como hemos analizado
anteriormente, la cuestión radica en si las convicciones más profundas realmente pueden ser
capturadas por estos medios.
Bjorkman (1989) ha señalado las investigaciones que indican que los cambios drásticos de
estrategia deben basarse en transformaciones fundamentales en la cultura. Según su
descripción, esto ocurre en cuatro fases.
1. Deriva estratégica. En la mayoría de los casos, los cambios radicales están precedidos por un
ensanchamiento de la brecha entre el sistema de convicciones de la organización y las características
del entorno: se ha generado una "deriva estratégica" (Johnson, 1987).
2. Descongelamiento de los sistemas de convicciones actuales. En general, con el tiempo la deriva
estratégica lleva a un deterioro financiero y a la percepción de que existe una crisis en la
organización. En esta situación, convicciones que antes no se cuestionaban son sacadas a la luz y
128
desafiadas. El resultado es una mayor tensión y desunión en la organización, incluyendo un
colapso ... en el sistema de convicciones homogéneo.
3. Experimentación y reformulación. Cuando se han "desaprendido" los antiguos sistemas de
convicciones de la organización, ésta suele atravesar un período de confusión. El mismo puede
conducir al de una nueva visión estratégica que, por lo general, combina ideas nuevas y viejas, para
culminar en decisiones estratégicas experimentales acordes con la visión. Si el resultado que se
demuestra es positivo, se puede avanzar hacia un
129
mayor compromiso con la nueva manera de hacer las cosas.. .
4. Estabilización. Gradualmente, un feedback positivo puede aumentar el compromiso de los miembros
de la organización con nuevos sistemas de convicciones que parecen funcionar (257).
4. VALORES DOMINANTES. Se dice que las compañías de éxito (o "de excelencia") están
"dominadas" por valores clave, como servicio, calidad e innovación, los cuales a su vez
proporcionan ventaja competitiva. Éste fue uno de los principales temas en uno de los libros de
management más vendidos, "En busca de la excelencia" (In Search of Excellence), de Peters y
Waterman (1982).Es interesante observar que el libro no trataba sobre estrategia (la palabra
sólo aparece dos veces en el índice temático, en ambos casos haciendo referencia a títulos de
otros libros), sino sobre el modo en que las organizaciones utilizan las ventajas competitivas
para mantener enfoques estratégicos muy estables.
En un trabajo anterior, estos dos autores junto con otro colega (Waterman, Peters y
Phillips,1980) introdujeron el famoso sistema de los siete elementos (en inglés 7-S, ya que
todas las palabras se inician con esta letra) colocando a la cultura en el centro, en torno del cual
se ubicaban la estrategia, la estructura, los sistemas, el estilo, el personal y las aptitudes. De
acuerdo con los autores, todos estos aspectos de una organización deben llegar a una
combinación armoniosa para lograr el éxito.
5. CHOQUE DE CULTURAS. Las estrategias de fusión, adquisición y empresa conjunta han
sido examinadas desde el punto de vista de la confrontación de diferentes culturas. Por ejemplo,
este "choque de culturas" ha sido utilizado para explicar por qué las fusiones de los años '80 no
llegaron a cumplir con las expectativas. Aunque desde el punto de vista de un producto o
mercado "racional" la combinación de dos firmas puede tener sentido, las diferencias culturales,
menos evidentes, pueden descarrilar la unión. La cultura única que moldea a cada organización
hace que estas estrategias siempre resulten problemáticas.
La rama sueca de la escuela cultural
En 1965, se formó la organización sueca SAIR –Institutos para la Investigación Administrativacomo una especie de firma consultora combinada con un instituto de investigaciones. Sus
líderes intelectuales fueron Eric Rhenman, autor de "Teoría de la organización para la
planificación de largo alcance" (Organization Theory for Long Range Planning) (1973) y
Richard Normann, quien publicó "Management para el crecimiento" (Management for Growth)
(1977). Estos dos importantes libros intridujeron un marco conceptual (basado mayormente en
la cultura de las organizaciones), un estilo para teorizar (creativo y abierto) y un enfoque
metodológico (ambiciosas inferencias de unos pocos casos estudiados en forma intensiva) que
estimularon a una generación de investigadores en diversas universidades suecas,
especialmente la de Gotenburgo, durante los años '70. Estas personas entretejieron intrincadas
teorías de intensivos campos de estudio, utilizando un vocabulario pintoresco para denominar
ciertos conceptos bastante imprecisos.∗ Después de leer a gente como Michael Porter y George
Steiner, encontrarse con el "mito fantasmal", "el drama de la organización" y los "inadaptados
"es en sí una forma de conmoción cultural, que tal vez no sea mal recibida en la bibliografía por
lo general monótona del management estratégico.
El grupo sueco abordó mucho más que la cultura. Entretejió una profusa red de conceptos (de
algunas de las otras escuelas que hemos analizado), incluyendo el ajuste o concordancia (en el
130
espíritu de las escuelas de diseño y configuración), valores, imágenes o mitos, política,
conocimiento y aprendizaje
∗
Nos referimos en especial al trabjo de Sten jonson (s/f), Bo Hedberg (1973, 1974, tambie´n con Targama 1973, con
Jonson 1977, con Starbuck 1977, y con Starbuck y Greve, 1978), y Rolf Lundin (con jonson, 1977, y con Jonson y Sjoberg,
1977-78).
131
organizacional, en torno de temas como estancamiento, deterioro, crisis y transformación en las
organizaciones. En una tarea ambiciosa que raras veces se ha visto igualada en el campo, estos
autores procuraron enfocar todo esto hacia una mayor comprensión del crecimiento y el cambio
estratégico en la organización (aunque la palabra "estrategia" no figuró en forma notable en sus
trabajos). Consideramos que estos textos pertenecen a la escuela cultural más que a ninguna
otra por su gran interés respecto de la adaptación en un contexto colectivo, fundamentalmente
la necesidad de proporcionar un nuevo marco común como requisito previo para el cambio
estratégico.
Gran parte de este trabajo se centró en el estancamiento y deterioro de las organizaciones, y el
modo en que las fuerzas políticas y cognoscitivas contribuyen a causarlos al impedir la
adaptación. ¿Cómo lograr el cambio?, preguntaron los investigadores. Y sus respuestas, como
era previsible en Suecia, estuvieron especialmente relacionadas con la comprensión de la
organización como sistema social colectivo.
El "ajuste" jugó un papel fundamental en estos estudios. Por ejemplo, Rhenman (1973:30-36)
describió cuatro mecanismos para lograrlo (a los cuales denominó consonancia): trazar un
mapa (reflejar el entorno), combinar (complementar el entorno), realizar consultas comunes
("apoyar el sistema vecino y colaborar con él procurando la exploración conjunta del entorno
común"), y obtener dominio ("la capacidad de un sistema para proyectar un mapa de sí mismo
hacia el entorno").
La noción de mito también fue notable en este trabajo. Por ejemplo, Hedberg y Jonsson
ubicaron a la estrategia entre la realidad y el mito, refiriéndose a ella como "el metasistema"
que cambia con poca frecuencia y cuando lo hace es en un estilo revolucionario. Esto parece
similar a lo que en este libro denominamos perspectiva, también a la cultura y, en especial, a la
ideología (categorías todas que, por supuesto, se encuentran envueltas en las mismas nociones
de sistemas de convicciones e imágenes del mundo).
Un mito es... una teoría del mundo. No puede ser probado sino mediante una acción acorde con las
hipótesis referidas a las operaciones que representan las estrategias. E incluso entonces, el mito
sólo es puesto a prueba en forma condicional.. . Los mitos se almacenan como en el cerebro
humano, y siempre están simplificados y son parcialmente erróneos. Aun así, en tanto no sean
desafiados, los mitos dominantes proporcionan las interpretaciones de la realidad sobre la cual
actúan las organizaciones ... No obstante, independientemente de que el punto de partida sea la
teoría o la realidad, los cambios se desencadenan a causa de los desajustes entre las dos (1977:9092).
En otro trabajo, Jonsson se explayó sobre el mito, al cual también se refirió como ideología:
El mito proporciona una base estable para que la organización actúe. Elimina la incertidumbre
respecto de lo que ha salido mal, y substituye la certidumbre; podemos hacerlo, depende de
nosotros. Si uno está seguro respecto de lo que debe hacerse, la acción es precipitada (s/f:43).
Para fines de los años '70, cuando el grupo de Gotenburgo se dispersó y SIAR perdió su celo
misionero, esta rama sueca comenzó a mermar, aunque continuaron las investigaciones en el
mismo estilo en el país, por ejemplo, con los trabajos de Brunsson (1982) y Melin (1982, 1983,
1985).∗
Los recursos como base de la ventaja competitiva
Aquí damos un giro bastante abrupto, del suave aspecto social de la cultura a las cuestiones
económicas, más duras. Pero nos mantenemos dentro del reino de la cultura, que incluye este
aspecto más áspero. Tal como veremos, una imagen de la ventaja competitiva, en la actualidad
132
muy popular entre los académicos, tiene sus raíces en nociones que consideramos
fundamentalmente culturales. Pero
∗
Ver Engwall (1996) para una revisión de las investigaciones escandinavas publicadas entre 1981 y 1982.
133
primero debemos armar el escenario.
CULTURA MATERIAL. La cultura es el sentido que crea un grupo de personas con el correr
del tiempo. Lo hace mediante actividades puramente sociales, como conversar, celebrar y
apenarse, pero también cuando las personas trabajan juntas en tareas comunes, incluyendo la
interacción que tiene lugar entre ellas y los recursos que emplean.
Los recursos tangibles, como máquinas y edificios, así como los intangibles, como los
conocimientos científicos y los sistemas presupuestarios, interactúan con los miembros de una
organización para producir lo que los antropólogos denominan "cultura material". Surge cuando
"consciente o inconscientemente, directa o indirectamente, los objetos hechos por los humanos
reflejan las creencias de los individuos que los encargaron, los fabricaron, los compraron o los
usaron y, por extensión, las creencias de la sociedad a la cual pertenecían esos individuos"
(Prown, 1993:1).
Por supuesto, la relación es recíproca: las creencias y valores crean objetos, y éstos crean y dan
forma a las creencias y valores. Tomemos como ejemplo el automóvil. Fue inventado en
Europa, desarrollado como una máquina de lujo y construido por artesanos especializados para
los más ricos. Los norteamericanos lo reinventaron como máquina estandarizada y de bajo
coste, fabricada para las multitudes por obreros inexpertos. Aquí se reflejan profundas
diferencias culturales: los europeos tenían una larga tradición como artesanos, mientras que los
norteamericanos compensaron su escasez de obreros especializados aprendiendo a uniformar
los productos y a dominar el arte de la producción en gran escala. La competencia que con el
tiempo se generó entre los fabricantes de coches norteaméricanos y europeos resultó ser una
pugna entre dos culturas diferentes. Muchas firmas europeas que trataron de superar a las
norteamericanas imitando sus métodos descubrieron que, aunque podían conseguir una u otra
pieza del rompecabezas, no lograban captar el sistema completo. Los japoneses intentaron
hacer lo mismo después de la Segunda Guerra Mundial, pero se dieron por vencidos y
decidieron desarrollar su propia manera de producir automóviles, más congruente con su
cultura. Con el tiempo lograron desafiar la supremacía norteamericana. Ahora el zapato está en
el otro pie, con los norteamericanos tratando de penetrar en los misterios del sistema japonés.
La idea de que quienes compiten en el mercado no son los productos, sino los sistemas de
producción, no es nueva. Desde hace mucho los economistas han afirmado que la eficiencia de
un sistema de producción juega un papel central en la competencia. No obstante, lo que pocos
lograron apreciar es hasta qué grado esta ventaja puede ser específica de las firmas, y que la
originalidad puede encontrarse en la raíz de la ventaja estratégica. Edith Penrose no fue una de
estas economistas.
¿POR QUÉ SE DIVERSIFICAN LAS FIRMAS? En 1959, Penrose publicó un trabajo importante
que examinaba un misterio central en la economía: ¿por qué se diversifican las compañías?
Cuando una da con un nuevo producto que no puede ser empleado en su propio mercado, ¿por
qué se toma el trabajo de ingresar a uno nuevo? qué simplemente no vende el producto al mejor
postor? Penrose encontró una respuesta ingeniosa: un error del mercado. Dicho de manera
simple, los mercados son poco hábiles para valorar productos, tecnologías e ideas novedosos.
Las viejas fábricas de trampas para ratones no pueden creer que su nueva trampa sea mejor, así
que usted debe demostrarlo produciendo y vendiendo por su cuenta.
Penrose afirmó que muchas firmas deciden hacerlo, motivo por el cual aparecen las grandes
corporaciones diversificadas. No obstante, su respuesta tuvo un sentido más profundo, que no
fue tan reconocido por los economistas como por los investigadores de la estrategia: las
organizaciones derivan sus ventajas de las imperfecciones del mercado. La originalidad
134
proporciona la base para el desarrollo corporativo: al crear productos únicos, las firmas también
generan capacidades únicas, o "recursos". Invierten más en investigación y desarrollo, crean
extensas capacidades de marketing y producción, y aprenden acerca de sus clientes.
135
TEORÍA BASADA EN LOS RECURSOS. Birger Wernerfelt fue el primero que aplicó las ideas
de Penrose a la estrategia. Lo hizo en un galardonado artículo que dio su nombre a la teoría
basada en los recursos. Allí, brindaba las siguientes propuestas.
1. Observar a las firmas en términos de sus recursos conduce a ideas inmediatas distintas de las de la
perspectiva tradicional del producto. En particular, las compañías diversificadas son vistas bajo una
nueva luz.
2. Uno puede identificar tipos de recursos capaces de conducir al logro de grandes beneficios.
Análogamente a lo que ocurre con las barreras de entrada, éstos están asociados con lo que
llamaremos barreras de posición de recursos.
3. Para una firma de más envergadura, la estrategia implica encontrar un equilibrio entre la explotación
de los recursos existentes y el desarrollo de otros nuevos.
4. Una adquisición puede ser considerada la compra de un manojo de recursos en un mercado altamente
imperfecto. Al basar la compra en un recurso poco frecuente, uno es capaz de llevar al máximo esta
imperfección para aumentar las posibilidades de comprar barato y obtener grandes beneficios
(1984:172).
Más adelante, Wernerfelt afirmó (1995:171) que sus ideas no prendieron realmente hasta 1990,
cuando Prahalad y Hamel popularizaron sus nociones sobre capacidades dinámicas (analizadas
en el Capítulo 7). En realidad, estos dos enfoques están bastante relacionados (como reconocen
sus respectivos autores), con centro en el mantenimiento y el desarrollo de las capacidades
internas de las firmas: la imagen "de adentro hacia afuera", en contra del posicionamiento y la
perspectiva anteriores de Porter, “de afuera hacia adentro".
No obstante, hemos separado estas imágenes de teoría basada en los recursos y capacidades
dinámicas -una en la escuela de aprendizaje y la otra aquí- debido a lo que percibimos como un
matiz importante: mientras la primera subraya el arraigo de estas capacidades en la evolución
de la organización (y, sin duda, de su cultura), el enfoque de capacidades dinámicas de
Prahalad y Hamel destaca su desarrollo esencialmente a través de un proceso de aprendizaje
estratégico. Cada tendencia atrae a un grupo de defensores: una suscita intensos debates en las
publicaciones académicas, la otra es la favorita entre consultores y managers en actividad.
Si parecemos hilar demasiado fino, quisiéramos replicar: las personas difieren en su modo de
considerar al proceso estratégico, y muchas veces se inclinan en un sentido o en otro sobre
cierta dimensión. Aquí tenemos dos grupos de autores que ven la estrategia de adentro hacia
afuera, en un caso resaltando la capacidad de aprender, en el otro enfatizando las capacidades
arraigadas en la cultura. Pero éstas son exactamente las variaciones de mentalidad que dan
lugar a nuestras diferentes escuelas y, más importante aún, inclinan la práctica hacia un enfoque
como opuesto al otro.
Jay Barney desarrolló la perspectiva basada en los recursos hasta convertirla en una teoría
cabal. En un resumen publicado en 1991, proporcionó un extracto de los principales conceptos.
Empezó por bosquejar la noción de recursos, el material con que se construye toda la
perspectiva. Éstos incluyen: "todos los activos, capacidades, procesos organizacionales,
Información, conocimientos, etc. Controlados por una firma" que le permiten crear y llevar a
cabo estrategias efectivas. Los mismos pueden clasificarse como recursos de capital materiales
(tecnología física, edificios y equipos, ubicación geográfica, acceso a materias primas),
recursos de capital humanos (instrucción, experiencia, criterio, inteligencia, relaciones, etc.), y
recursos de capital organizacionales (sistemas y estructuras formales, así como también
relaciones informales entre grupos) (103).
136
Por lo tanto la firma es un manojo de recursos, tanto tangibles como intangibles. Lo que
entrelaza los elementos de este manojo en un solo sistema es una red de interpretaciones
compartidas. Eso es lo que mantiene, renueva y modela estos recursos. Y es lo que desposa a lo
económico con lo social: cultura material con cultura social.
137
¿Cómo puede hacer una firma para saber qué recursos son estratégicos, en el sentido de que
pueden ofrecer los mayores beneficios sostenidos frente a la competencia? Barney (1991)
estipuló cuatro criterios (que nos recuerdan un poco a Porter):
• Valor. Evidentemente, un recurso debe ser valioso para ser estratégico; debe tener la
capacidad de mejorar la eficiencia y la eficacia de la organización.
• Originalidad. Un recurso es estratégico siempre que sea poco común y tenga gran
demanda. Por ende, una cadena de supermercados que ha ocupado las principales zonas
de una ciudad cuenta con una ventaja similar a la de una carismática estrella de
Hollywood con un rostro incomparable.
• Imposibilidad de ser imitado. El recurso no sólo debe ser valioso y original, sino
también difícil de imitar. La dificultad puede provenir de un hecho histórico (la
ubicación de los supermercados de la cadena), de cierta "ambigüedad causal" (¿qué es
el carisma de una estrella de cine? ¿cómo podría imitarse?) o de la pura complejidad
(los competidores saben que resultaría costoso y demandaría mucho tiempo crear un
recurso comparable, momento para el cual la firma original ya habría avanzado otro
tanto).
• Imposibilidad de ser sustituido. Un recurso debe ser original e inimitable, y a la vez no
ser estratégico si los competidores logran encontrar un sustituto para su función.
Consideremos lo que están haciendo los satélites a las largamente añoradas licencias de
difusión.
LA CULTURA COMO RECURSO CLAVE. La primera línea de defensa para una ventaja
basada en los recursos es impedir la imitación. Por supuesto, las patentes y marcas registradas
pueden facilitar las cosas. De otro modo, a la larga es posible que la mejor protección sea la
brindada por relaciones intangibles, sistemas, aptitudes y conocimientos. Y esto nos lleva
directamente de vuelta a la cultura.
Por lo tanto, en un articulo titulado "Cultura de la organización: ¿puede ser una fuente de
ventaja competitiva sostenida?", Barney (1986) defendió a la cultura como la barrera más
efectiva y durable contra la imitación, citando dos motivos. Primero, estimula la producción de
resultados únicos. Segundo, está cargada de ambigüedad causal (tal como observamos en la
introducción de este capítulo), lo cual dificulta la tarea de entender y mucho más la de copiar,
incluso para las personas que trabajan dentro de la organización. Por ejemplo, un empleado que
se marcha no siempre puede imitar un recurso para la competencia. Entonces, paradójicamente,
la incapacidad de una organización para comprender y reproducir su propia cultura puede
constituir la mejor garantía de su ventaja estratégica… ¡mucho más eficaz que cualquier
sistema de seguridad o recurso legal jamás inventado! Por supuesto que esto también la toma
vulnerable, ya que puede ser destruida fácilmente por cualquier líder que realice cambios
drásticos sin la capacidad suficiente para evaluar su efecto en la organización.
Un debate reciente ha tratado esta paradoja de la comprensión. Conner y Prahalad afirman que
"un enfoque basado en los conocimientos es la esencia de la perspectiva de los recursos"
(1996:477). Por lo tanto, una firma no debiera ser vista como un manojo ecléctico de recursos
tangibles sino como una jerarquía de conocimientos y procesos intangibles para la creación de
conocimiento. Por ejemplo, el valor estratégico de una marca como Coca-Cola está bastante
claro. Pero, ¿qué hay del know-how implicado en esta marca? ¿Y la experiencia de las
138
personas con esos conocimientos? ¿Es que entonces son los "recursos humanos" quienes
constituyen la principal fuente de inimitabilidad?
Kogut y Zander (1996) piensan que no. En definitiva, afirman, el carácter de inimitable
proviene de la totalidad de la organización como "comunidad social". Esto no se refiere a
patrones de comunicación entre empleados contratados para realizar tareas específicas, como
encontrar nombres para las nuevas marcas, sino al sistema de afiliación entre individuos que
han desarrollado una identidad común. Ellos se han convertido en "un orden moral" de
personas "ligadas por lo que saben y lo que valoran" (515).
139
Esto es una cultura rica, lo que lleva a las personas a inventar las marcas que brindan un buen
servicio a la organización.
¿ADONDE SE DIRIGE LA PERSPECTIVA BASADA EN LOS RECURSOS? Se continúa
trabajando enérgicamente en esta perspectiva, por ejemplo en cómo las conductas asociadas
con la adquisición de recursos pueden diferenciarse de las relacionadas con despojarse de ellos
(Montgomery, 1995; Rumelt, 1995), y en los valores negativos de ciertos recursos (LeonardBarton, 1992). Pero todavía quedan preguntas importantes sin responder:
1. ¿Cómo hacen las organizaciones para desarrollar capacidades específicas de la firma?
2. ¿Cómo pueden desarrollar nuevas capacidades, que complementen o sustituyan a las existentes? ¿Qué
determina una vía de desarrollo que tenga éxito?
3. ¿Cómo puede uno determinar o medir las capacidades colectivas de una firma? (Elfring y Volberda,
1994:16).
Grant (1991) ha señalado que, dada la volatilidad del ambiente externo -preferencias de los
clientes que cambian constantemente, tecnologías en continua evolución, etc.-, las
organizaciones no tienen alternativa: deben volverse hacia las capacidades internas para
encontrar un sentido estable de orientación. Si tuvieran que basarse en las condiciones externas
para definirse, estarían cambiando la definición y la orientación perpetuamente.
Tal vez esto sea muy cierto, tanto en la práctica como en la teoría. El hecho es que desde que
Porter sacó la mira del management estratégico para posarla en el entorno, se ha generado una
moda respecto al cambio y a la denominada "turbulencia" del ambiente o, mejor aún,
turbulencia". Esto da la impresión de que las firmas deben transformarse, de que en realidad lo
hacen constantemente. Para aquellas inclinadas a seguir las tendencias, la perspectiva basada en
los recursos sirve como dispositivo corrector. Hace que el péndulo vuelva a las capacidades
internas, arraigadas en culturas de muchos años. En efecto, está vivito y coleando en el
management estratégico; ¡es sólo que las VF (virtudes y flaquezas) han cobrado más
importancia que las OA (oportunidades y amenazas)!
Pero, lo que necesitamos en management estratégico, ¿es un péndulo o un equilibrio? ¿La firma
realmente necesita mecerse hacia un lado o hacia el otro? ¿De adentro hacia afuera es mejor
que su contrario? Tal vez era mejor lo que decía la escuela de diseño, allá por los '60, con su
énfasis puesto en la adaptación equilibrada.
Crítica, contribución y contexto de la escuela cultural
Si la escuela de posicionamiento ha sido criticada por su precisión artificial, entonces ésta
debiera ser culpada de vaguedad conceptual. Especialmente en su versión sueca (pero no sólo
allí) los conceptos vienen y van con una velocidad notable aunque no siempre son tan
diferentes unos de otros. Tal como ironizó Richard Rumelt en cierta ocasión, "Si dos
académicos tienen la misma idea, ¡una de ellas está de más!" (conferencia en la Sociedad de
Management Estratégico, Montreal, 1982). Por lo tanto el truco está en cambiar el rótulo y
esperar que todo salga bien. Por otro lado, los métodos "duros" de las ciencias sociales suelen
tener problemas para entender un fenómeno tan etéreo como la cultura, como les ha ocurrido en
el estudio del liderazgo. Por lo tanto, realmente deberíamos aplaudir la imaginación de los
investigadores suecos.
Un peligro de esta escuela es que puede desalentar un cambio necesario. Favorece el manejo de
la coherencia, de mantenerse en el camino, por decirlo de alguna manera. La cultura es pesada,
140
establecida, fija; los recursos están instalados, arraigados. Al poner el énfasis en la tradición y
el consenso, además de caracterizar al cambio como algo muy complejo y difícil, esta escuela
puede
141
estimular una especie de estancamiento. (Por supuesto, sus defensores dirían que es la vida de
la organización quien hace esto, no sus teorías. ¿Por qué matar al mensajero?). No obstante,
irónicamente, aunque en un principio la cultura misma puede ser difícil de generar y más difícil
todavía de reconstruir después, es bastante fácil de destruir. Otorgue la suficiente autoridad a
algún manager "profesional" desconectado, y observe lo que ocurre. (Ver cuadro.) Por otro
lado, como se observó antes, con toda la publicidad que recibe el cambio en estos días,
necesitamos desesperadamente más mensajes sobre un poco de esa buena y anticuada
estabilidad.
Otro peligro de la cultura como sistema explicativo es que iguala a la ventaja estratégica con la
originalidad de la organización. Muchas veces es bueno ser diferente, pero no por el simple
hecho de serlo, ya que eso puede generar una cierta arrogancia. ¿Quién cuestionaría el
razonamiento detrás del statu quo? NIA (“no inventado aquí”) es un fenómeno bastante
conocido en las organizaciones.
Paradójicamente, teorías como la basada en los recursos pueden exacerbar esta tendencia.
Proporcionan a los managers un vocabulario listo para usar mediante el cual pueden justificar el
statu quo. Cualquier práctica organizacional que parezca incomprensible puede ser justificada
sobre la base de lo inimitable: es posible que nunca sea tan tácito ya que los recursos jamás son
tan originales. Después de todo, ¿quién sabe cuáles son las verdaderas fuentes del rendimiento?
La teoría basada en los recursos genera algunas ideas interesantes. Pero no se traducen
fácilmente al management estratégico. Las ambigüedades asociadas con los recursos pueden
contribuir a explicar por qué las estrategias que tienen éxito pueden sobrevivir mucho tiempo,
pero no informan a los managers cuándo ha llegado el momento de desafiarlas y cómo hacerlo.
¿Deben tratar de desenmarañar las estrategias de éxito, de revertirlas, o simplemente les
conviene crear otras nuevas que sean igualmente ambiguas para otras firmas?
Y también está el problema del desequilibrio. No son correcciones lo que necesitamos en este
terreno -centrarnos en los recursos internos después de haber estado obsesionados con la
competencia externa-sino un sentido de equilibrio entre todos los factores apropiados. Por eso
preferimos que los diversos capítulos de este libro no sean vistos como un conjunto de posibles
métodos para manejar la estrategia, sino como dimensiones diferentes de un solo proceso.
Después de todo, se trata de una sola bestia llamada creación de estrategia.
El problema con los conceptos de la cultura en general y con la teoría basada en los recursos en
particular que explican con demasiada facilidad lo que ya existe, en lugar de enfrentar las
difíciles preguntas sobre lo que puede llegar a ser. Con esto no pretendemos decir que las
contribuciones de la escuela cultural hayan carecido de importancia. Muy por el contrario. En
comparación con el desarticulado conflicto de la política, ofrece el consenso integrado de la
ideología. Contra el individualismo de las escuelas de diseño, cognoscitiva y empresarial,
aporta la importante dimensión colectiva del proceso social, destinando un lugar al estilo de la
organización junto al personal, y desafiando la tendencia popular a fragmentarlo todo en partes
desconectadas –“agentes” como parte de un portfolio”- en favor de generar perspectivas
integradas. A diferencia de las tendencias alejadas de la historia que muestran las escuelas de
planificación y posicionamiento -cambie de estrategia así como se cambia de ropa-, implanta a
la estrategia en el profuso tapiz de la historia de una organización. En esta escuela, la formación
de estrategia se convierte en la administración del conocimiento colectivo, una idea sumamente
importante aunque bastante difícil de poner en práctica.
Por supuesto, todo esto se aplica especialmente a ciertas clases de organizaciones: a las de
naturaleza más "misionera", con una rica cultura; también a las organizaciones grandes y
142
establecidas, cuyas culturas estancadas refuerzan a sus viejas estrategias. La escuela cultural
también parece aplicarse mejor a períodos particulares en la vida de las organizaciones. Esto
incluye un tiempo de refuerzo, donde una perspectiva estratégica interesante es perseguida con
toda energía, tal vez hasta llegar a su
143
estancamiento. Esto suele conducir a un período de resistencia al cambio, donde la adaptación
estratégica necesaria se ve bloqueada por la inercia de la cultura establecida, incluyendo su
perspectiva estratégica dada. Y tal vez esta escuela también pueda ayudarnos a entender un
período de reestructuración, durante el cual se desarrolla un nuevo enfoque en forma colectiva,
e incluso un período de revolución cultural que tiende a acompañar la transformación
estratégica.
CINCO SENCILLOS PASOS PARA DESTRUIR UNA CULTURA RICA
(cualquiera servirá)
(adaptado de Mintzberg, 1996b)
• Paso 1: administre lo fundamental (como si ganara dinero administrándolo).
• Paso 2: trace un plan para cada medida: nada de espontaneidad, por favor, nada de
aprendizaje.
• Paso 3: rote a los managers para asegurarse de que nunca lleguen a saber nada a fondo,
salvo dirigir (y propine un puntapié al jefe de arriba… es mejor manejar una cartera que un
verdadero negocio).
• Paso 4: sea siempre objetivo, lo cual significa tratar a la gente como a objetos (en particular,
contrate y despida empleados así como compra y vende máquinas… todo es "una
cartera")
• Paso 5: hágalo todo en cinco sencillos pasos.
- 10 –
LA ESCUELA AMBIENTAL
CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO
UN PROCESO REACTIVO
“Porque ya he dicho lo que tenía que decir en este medio en particular.” lsaac Bashevis
Singer, al ser interrogado sobre si creía en el libre
albedrío o en la predestinación: "Debemos creer en el libre albedrío;
no tenernos alternativa".
- Citado en Fadiman (1985:510)
E ntre los actores que ocupan el del escenario en las escuelas analizadas hasta ahora -el jefe, el
planificador, el cerebro, la organización, uno ha llamado la atención por su ausencia. Se trata
del conjunto de fuerza fuera de la organización, lo que sus teóricos denominan (con bastante
libertad) el "entorno". Las otras escuelas lo consideran un elemento; la ambiental lo ve como un
actor.. . en realidad, el actor.
Como consecuencia, los estudiosos que favorecen este enfoque tienden a considerar a la
organización como un ente pasivo, que sólo reacciona al entorno. Esto reduce la creación de
estrategia a una especie de proceso reflejo, el cual en realidad debería llevar a esta escuela fuera
de los límites del management estratégico (una conclusión con la que concordamos). De todos
modos, ha surgido una bibliografía que describe la creación de estrategia en esta forma, y por
varias razones merece que le dediquemos al menos un desvío en nuestro safari.
144
Para empezar, al ubicar al entorno como una de las tres principales fuerzas del proceso, junto
con el liderazgo y la organización, esta escuela contribuye a equilibrar la perspectiva general de
la creación de estrategia. En el límite, esta escuela ha engendrado algunos debates bastante
tontos sobre si los managers son capaces o no de tomar "decisiones estratégicas": negar tal
posibilidad no es más sensato que atribuir un poder omnisapiente al estratega. Pero en su forma
más moderada, las ideas de esta escuela obligan a la gente que trabaja en management
estratégico a considerar el verdadero poder de decisión disponible, en relación con las fuerzas y
exigencias del contexto externo. Además, esta escuela ha ayudado a describir las distintas
dimensiones de los que enfrentan los estrategas, y a sugerir sus posibles efectos sobre la
creación de estrategia.
Por supuesto, el "entorno" no ha estado ausente de nuestras otras escuelas. Sin duda estaba
presente en la de posicionamiento, pero de una manera bastante específica: como conjunto de
fuerzas económicas que representaban a la industria, la competencia y el mercado. Por cierto,
concluimos que la escuela de posicionamiento acaba en una actitud similar con respecto a la
decisión estratégica, disfrazando ideas bastante deterministas bajo el manto del libre albedrío: a
los managers algo machistas descritos en esa escuela les convenía hacer lo que dictaban sus
condiciones competitivas.
Del mismo modo, el énfasis puesto en la predisposición y la distorsión de una rama de la
escuela cognoscitiva refleja la influencia del entorno: éste es considerado un lugar que envía
señales confusas, demasiado complejas como para ser comprendidas del todo. Nuestro análisis
de la escuela de aprendizaje también subrayó la complejidad del entorno, pero no tanto como
un lugar frente al cual reaccionar, sino como un espacio para experimentar y aprender. Sin
embargo, en nuestras otras escuelas el entorno ha tendido a estar ausente, a ser secundario o, al
menos, dado por sentado.
Ahora, tanto el liderazgo como la organización se subordinan al ambiente externo. En efecto, a
medida que hemos avanzado a través de las diversas escuelas, el poder del estratega central ha
ido disminuyendo gradualmente. En la escuela de diseño y luego en la empresarial, el jefe tenía
la autoridad. Las de planificación y posicionamiento modificaron esto, introduciendo
planificadores y analistas como estrategas de apoyo, mientras una rama de la escuela
cognoscitiva prestaba atención a las limitaciones del pensador estratégico en un mundo
complejo. (La otra rama investía a esa perspectiva de imaginación.) Primero la escuela de
aprendizaje y luego la de poder introdujeron estrategas adicionales, y éstos se convirtieron en la
colectividad de la escuela cultural. Pero en todos los casos, la noción de los estrategas continuó
con su reinado supremo, quienquiera que fuese: un individuo o la colectividad, en cooperación
o en conflicto. En este capítulo el entorno asume el mando. Sin duda, en algunas de las otras
escuelas la organización se vuelve parecida al entorno: una especie de esqueleto o caricatura de
su verdadera identidad.
¿Qué es esta cosa llamada "entorno"? No mucho en realidad, ni siquiera para este enfoque. Por
lo general es tratado como un conjunto de fuerzas vagas "allá afuera": en efecto, es todo aquello
que no constituye la organización misma. Por lo general el entorno es descrito como un
conjunto de dimensiones abstractas: por ejemplo, el cliente que aporrea la puerta no está furioso
sino que es lo"; la serie de adelantos tecnológicos no es inesperada sino "dinámica"; los
trasplantes de corazón no son intrinca-dos sino "complejos". Algunas veces, incluso todo esto
queda reducido a una fuerza general que impulsa a la organización hacia alguna especie de
nicho de tipo ecológico. Pero no se trata del nicho de la escuela empresarial, un lugar protegido
de la competencia, donde puede explotarse un mercado. Aquí nicho es la misma sede de la
competencia, como en ecología, donde la organización compite con entidades como ella
145
misma, así como todos los osos coala van tras las mismas hojas de eucalipto. En efecto, el
nicho es para la escuela ambiental lo mismo que el mercado para la de posicionamiento: salvo
que aquí, es siempre competitivo.
En un principio, la escuela ambiental surgió de la así llamada "teoría de contingencia", que
describía las relaciones entre dimensiones particulares del entorno y atributos específicos de la
organización: por ejemplo, cuanto más estable el ambiente externo, más formalizada la
estructura interna. Más adelante estas ideas se extendieron a la creación de estrategia: por
ejemplo, un ambiente estable era más favorable para la planificación. Luego llegó un grupo de
ricos de la organización que se apodaban a sí mismos “ecólogos de población", y postulaban
que las condiciones externas forzaban a las organizaciones a ingresar en nichos particulares: o
hacían lo que su entorno les indicaban o eran "expulsadas". Lo que esto sí expulsó fue la
decisión estratégica, apartándola de la organización y su liderazgo para colocarla en el
"entorno". Mientras tanto, otros, llamados "teóricos institucionales", afirmaban que las
presiones políticas e ideológicas ejercidas por el entorno reducían pero no eliminaban la
decisión estratégica. Por lo tanto las condiciones externas se convirtieron en una de hierro".
Analizamos estas distintas perspectivas por turno, después de resumir las premisas de esta
escuela.
Premisas de la escuela ambiental
1. Al presentarse ante la organización como un conjunto de fuerzas generales, el entorno
es el actor principal en el proceso de creación de estrategia.
2. La organización puede responder a esas fuerzas, o bien ser “expulsada” por ellas.
3. De este modo, el se convierte en un elemento pasivo cuya misión es leer el entorno y
asegurar una adaptación correcta por parte de la organización.
4. Las organizaciones terminan juntándose en claros nichos de tipo ecológico, posiciones
donde permanecen hasta que comienzan a escasear los recursos o las condiciones se
vuelven demasiado hostiles. Entonces, mueren.
La perspectiva de la contingencia
La escuela ambiental tiene sus raíces en la teoría de la contingencia, la cual se desarrolló para
oponerse a las aseveraciones del management clásico acerca de que existe "la mejor manera" de
dirigir una organización. Para los teóricos de la contingencia, "todo depende": del tamaño de la
organización, su tecnología, la estabilidad de su contexto, la hostilidad externa, etc.
Esto satisfizo la idea tradicional, basada en el sentido común, de que diferentes situaciones dan
lugar a distintas conductas; por ejemplo, que las panaderías funcionan de manera diferente en
Norteamérica que en Europa. Pero también creó la necesidad de contar con descripciones más
sistemáticas del entorno. Por lo tanto, se iniciaron los trabajos para las dimensiones externas,
responsables por las diferencias que observamos en las organizaciones. Dichas dimensiones
fueron descritas por Mintzberg.
1. Estabilidad. El entorno de una organización puede variar de estable a dinámico, del de un tallador en
madera cuyos clientes piden las mismas esculturas de pino década tras década hasta el de un equipo
de detectives, que nunca saben lo que les espera. Hay una variedad de factores que pueden dinamizar
un entorno, incluyendo gobiernos inestables; ... cambios inesperados en la demanda de los clientes o
en la provisión de los competidores ...; exigencia de creatividad o de novedad frecuente por parte de
los clientes, como en una agencia publicitaria ...; una tecnología o una base de conocimientos que
cambia rápidamente, como en el caso de la fabricación de productos electrónicos; incluso un clima
que no puede ser pronosticado, como en las granjas o en las compañías teatrales al aire libre… Los
146
verdaderos problemas están causados por cambios que se producen en forma inesperada, para los
cuales nunca hubiese podido discernirse un patrón por anticipado.. .
2. Complejidad. El entorno de una organización puede variar de simple a complejo, desde el del
fabricante de cajas de cartón que hace... productos simples con conocimientos simples, hasta el de la
agencia espacial que debe utilizar conocimientos de innumerables campos científicos de avanzada
para obtener resultados extremadamente complejos… Un entorno es complejo cuando requiere que
la organización cuente con gran cantidad de conocimientos sofisticados sobre productos, clientes o lo
que fuese. No obstante, se vuelve simple cuando ese conocimiento puede ser reorganizado en forma
racional, es decir dividido en componentes fácilmente comprensibles ... Por esto, las compañías
automotrices enfrentan entornos de productos relativamente simples en virtud de sus conocimientos
acumulados sobre las máquinas que fabrican. [Obsérvese que un entorno complejo puede ser estable,
como en la práctica contable, mientras que uno dinámico puede ser relativamente simple, como
apostar en las carreras de caballos. En el Capítulo 11, describiremos formas de organización que
coinciden con las cuatro condiciones posibles.]
3. Diversidad del mercado. Los mercados de una organización pueden variar de integrados a
diversificados, desde el de la mina de hierro que vende su única mercancía a una única acería, hasta
los de una empresa comercial que procura promover los productos industriales de una nación en todo
el mundo ...
4. Hostilidad. Finalmente, el de una organización puede variar de munífico a hostil, del de un prestigioso
cirujano que elige a sus pacientes, pasando por el de una firma constructora que debe licitar todos sus
contratos hasta el de un ejército que combate en una guerra. La hostilidad se ve influida por la
competencia, por las relaciones de la organización con los sindicatos, el gobierno y otros grupos, así
como también por su disponibilidad de recursos... (1979:268-269).
La teoría de la contingencia delineó un conjunto de respuestas para estas dimensiones, en su
mayoría referidas a la estructura (ver especialmente Pugh y col., 1963-64; 1968, 1969), y luego
a la estrategia. Danny Miller, por ejemplo, cuya principal contribución ha estado en la escuela
de configuración, desarrolló proposiciones como las siguientes:
• “... empresarios que corren riesgos.. . tienden... a estar asociados con entornos
dinámicos".
• “... las estrategias serán más amplias y multifacéticas en entornos que presentan
una gran cantidad de desafíos y oportunidades” (1979:302,304).
Miller también añadió su propio giro a la teoría de la contingencia. En un trabajo con Droge y
Toulouse (1988) afirmó que el contexto, definido como "los desafíos y recursos, tanto
económicos como humanos, que rodean a una organización", tiene diferentes consecuencias,
según el proceso de creación de estrategia que convenga a los directivos superiores:
Por lo tanto los ejecutivos elegirán entre una cantidad de estrategias viables y procesos de creación de
estrategia dentro de cualquier contexto, para adoptar aquellos que no sólo se adaptan a sus sino que también
reflejan sus motivaciones, predilecciones y capacidades personales. Pero al haber escogido entre el conjunto
de opciones y procesos estratégicos más convenientes y cómodos, los ejecutivos pueden descubrir que la
gama de estructuras que puede ser utilizada para apoyar y aplicar esas alternativas se vuelve limitada.
Distintas estrategias requieren distintas estructuras, así como diferentes modos de creación de estrategia (545).
Aquí no nos embarcaremos en una revisión profunda de las lecciones proporcionadas por la
teoría de la contingencia para el management estratégico, simplemente porque es lo que
haremos al final de nuestros diez capítulos sobre las escuelas, donde delineamos las
condiciones bajo las cuales parece más aplicable el enfoque de cada una de ellas.
La perspectiva de la ecología de población
147
La escuela ambiental encuentra su expresión más fuerte en el trabajo de investigadores que
denominan su enfoque ecología de población. Mientras los teóricos de la contingencia toman
en cuenta la adaptación, éstos, como Hannan y Freeman (1977), quienes publicaron la
manifestación más citada de esta perspectiva en su trabajo "La ecología de población de las
organizaciones", expresan "sus dudas respecto de que las principales características en el
mundo de las organizaciones surjan a través del aprendizaje o la adaptación" (957; ver también
Hannan y Freeman, 1984).
Si es así, ¿cómo debemos entender los cambios que observamos en las organizaciones con tanta
frecuencia? Los ecólogos de población afirman que la mayoría de ellos son superficiales. La
estructura básica y el carácter de una organización se fijan poco después de su nacimiento. Las
medidas ulteriores la vuelven más rígida y menos capaz de tomar decisiones verdaderamente
estratégicas. Estas medidas conducen a costes irrecuperables representados por las inversiones
realizadas en plantas, equipos y personal especializado; a limitaciones sobre la información
recibida por quienes toman las decisiones; y al desarrollo de fuerzas políticas dentro de la
organización (tales como unidades que se resisten a una reestructuración). También existen
presiones externas hacia la inercia, incluyendo barreras legales y fiscales para el ingreso y la
salida de los mercados; limitaciones en la posibilidad de disponer de información externa;
formas establecidas de legitimidad, las cuales engendran una resistencia al cambio (como una
universidad que procura desembarazarse de ciertos programas de instrucción); y el problema de
una racionalidad colectiva (que las organizaciones queden atrapadas en formas fijas de
conducta).
Los ecólogos de población utilizan el conocido modelo de variación-selección-retención, pero
no tal como lo hemos visto en la escuela de aprendizaje. Aquí el proceso tiene lugar a nivel de
las poblaciones. En efecto, estas personas perciben a las organizaciones como los biólogos ven
a la mosca de la fruta... a la distancia, en términos de conducta colectiva. Para explicar el
cambio, examinan la interacción entre innovaciones casi fortuitas realizadas por organizaciones
individuales y la lucha por la existencia al nivel de la población.
El nacimiento de una compañía introduce cambios en una población. La innovación
proporciona una ventaja, pero la supervivencia depende de la capacidad de la organización para
adquirir recursos, de los que cada entorno cuenta con una cantidad finita o, para utilizar un
término adoptado por los ecólogos de la biología, tiene una "capacidad fija de transmisión".
Esta capacidad es suficiente para la mayoría de las organizaciones existentes. Pero a medida
que éstas
148
crecen y aparecen otras, se ve superada. Entonces se produce una lucha por los recursos, que
elimina a las organizaciones menos aptas. Esto es la competencia, por supuesto, pero distinta de
la de la escuela de posicionamiento, porque aquí las organizaciones no se enfrentan unas contra
otras directamente. Más bien, es el entorno el que establece los criterios de aptitud. Las
organizaciones que lo satisfacen logran sobrevivir, y las que no, son eliminadas.
Aunque la ecología de población evita a la estrategia como proceso de adaptación continuo,
todavía la deja entrar por la puerta trasera. Las organizaciones tienen posibilidad de decidir,
sugieren Hannan y Freeman (1977), aunque por lo general sea accidental: pueden tratar de
aprovechar al máximo su entorno, de perfeccionar su aptitud, o pueden reservar ciertos recursos
para futuras emergencias. Nuevamente en los términos del estudio de poblaciones biológicas, el
primero es denominado "especialización", y el segundo "generalización". Uno subraya la
eficiencia, el otro la flexibilidad. La organización tiene un espacio para apostar sobre su futuro,
y decidir la cantidad y el tipo de recursos que retendrá como reserva. Por lo general esa
decisión se toma en los primeros tiempos, y luego resulta difícil modificarla. Según las
condiciones, la organización sobrevivirá o no, de acuerdo con su cantidad de reservas y la
forma en que optó por asignarlas.
Después de los trabajos de Hannan y Freeman, la ecología de población se ha convertido en una
búsqueda de lo que puede aumentar o reducir las posibilidades de supervivencia de una
organización. Al atenerse a la metáfora básica de selección, las propiedades organizacionales
suelen ser vistas en términos de "pasivos": el "pasivo del tamaño", que pronostica que las
organizaciones más grandes están más dotadas de recursos y por lo tanto tienen menos
probabilidades de fracasar; el "pasivo de la novedad, lo cual significa que las firmas nuevas en
una industria tienen más probabilidades de morir que aquellas que han estado allí más tiempo;
el "pasivo del envejecimiento", según el cual las ventajas iniciales se convierten en fuente de
inercia a medida que la organización envejece; y el "pasivo de la adolescencia", que sostiene
que el mayor peligro se encuentra en la transición entre la infancia y la madurez. El nacimiento
se logra con ideas innovadoras y energía empresarial; la madurez está caracterizada por una
cantidad considerable de recursos y de poder. En el medio, una organización puede haber
agotado las primeras y no haber establecido los últimos.
¿QUIÉN NECESITA ADAPTARSE? Ha habido numerosas críticas hacia la ecología de
población en las organizaciones, y todas giran en torno de varias cuestiones obvias: ¿De dónde
provinieron esas variaciones en la población?" preguntó Van de Ven (1979:324), sugiriendo el
papel de los empresarios y los inventores, mientras que Astley (1985) notó que muchas veces
los son bastante abiertos y receptivos a cualquier variación impuesta sobre ellos.
Los críticos aducen que las organizaciones no son moscas de la fruta, y que las decisiones no
están programadas por herencia genética. Los ecólogos de población pueden estar mirando el
mundo por el extremo equivocado de un telescopio. Lo que está cerca parece muy lejos, y así
los detalles se funden en manchas informes.
Consideremos la cuestión del cambio. Para plantear sus argumentos, el ecólogo de población
debe considerar un largo horizonte de tiempo. Por ejemplo, para justificar el argumento de que
"hasta las organizaciones más grandes y poderosas no logran sobrevivir durante largos
períodos", ¡Hannan y Freeman necesitaron remontarse a la Revolución Norteamericana! Sólo
veinte de las firmas que existían entonces habían sobrevivido hasta el momento de su
investigación (siete de ellas como divisiones de otras firmas). Ellos comentan: "Posiblemente
uno necesite una perspectiva temporal más larga para estudiar la ecología de población de las
organizaciones más grandes y dominantes” (1977:960). ¡Pero doscientos años!
149
Además, una organización puede fenecer debido a las medidas estratégicas agresivas de otra,
no por alguna clase de abstracción llamada entorno. De hecho, incluso en biología, ahora son
comunes las
150
polémicas sobre la capacidad de las especies para adaptarse, no por selección natural sino por
cambios inducidos internamente. Una importante contribución al respecto ha sido el modelo de
Steven Jay Gould del "equilibrio interrumpido", según el cual, al menos en términos
ecológicos, los cambios han sido demasiado rápidos como para apoyar la idea de Darwin de la
selección natural. "El registro geológico parece proporcionar tanta evidencia de cataclismos
como de cambio gradual", en otras palabras, de "aparición repentina ... 'completamente
formada"' (1980:180, 187).
Gould también afirmó que "la extinción no es ninguna vergüenza", y señaló que "los
dinosaurios dominaron la Tierra durante 100 millones de años, y sin embargo una especie cuya
propia vida se mide en decenas de miles de años ha calificado a los dinosaurios como símbolo
de fracaso". Concluye que la vida "es una historia de intrincadas bifurcaciones y desvíos, con
sobrevivientes momentáneos que se adaptan al cambio en sus ambientes locales…” (1982:12).
Dentro de esta línea, de nuevo en el campo del management pero también atraído por la
ecología, Astley ha distinguido la adaptación individual de la comunal, con la posibilidad de
que la primera sea genética pero también somática. Esto significa que "un organismo individual
[puede hacer frente] a las variaciones locales en su entorno", algunas veces incluso en forma
temporaria (1984:530), así como las organizaciones cuando crean su estrategia.
Presiones institucionales para adaptarse
Max Weber, el padre de la teoría de las organizaciones, consideraba que éstas eran moldeadas
por la marcha implacable del racionalismo técnico y directivo, la cual se expresa en una
burocratización mayor. Existe una ''jaula de hierro" del racionalismo, para utilizar la famosa
expresión de Weber, que modela lo que los managers enfrentan.
Varios sociólogos organizacionales partieron de donde Weber había dejado, creando un punto
de vista que ha llegado a conocerse como "teoría institucional". Ésta se refiere a las presiones
institucionales que enfrenta una organización en su entorno, por parte de otras organizaciones.
La teoría institucional considera al entorno como un depósito de dos tipos de recursos:
económicos y simbólicos. Los primeros son familiares y tangibles, como el dinero, la tierra y la
maquinaria. Los segundos incluyen cosas como la reputación de eficiencia, los líderes
reconocidos por sus logros pasados y el prestigio que proviene de una conexión estrecha con
firmas poderosas y reconocidas. La estrategia se convierte en un medio para adquirir recursos
económicos y transformarlos en simbólicos y viceversa. De este modo se puede proteger a la
organización de la incertidumbre en su entorno. A partir de allí, el proceso se introduce en el
reino del "management de impresiones".
Aquí el entorno consiste en las interacciones entre principales proveedores, consumidores,
reguladores, organismos gubernamentales y, por supuesto, competidores. Con el tiempo,
producen un conjunto de normas cada vez más complejo y poderoso que domina la práctica.
Para alcanzar el éxito, una organización debe satisfacer y dominar estas normas. Así, con el
tiempo, las organizaciones que comparten un mismo entorno adoptan estructuras y prácticas
similares.
La teoría institucional utiliza el término isomorfismo institucional para describir esta
convergencia progresiva mediante la imitación. Meyer y Rowan (1977) quienes introdujeron el
nombre, sugieren que proporciona un refugio tras el cual la organización obtiene protección,
por ejemplo, "de ver cuestionada su conducta. En una palabra, la organización se vuelve
legítima" (349).
151
La teoría institucional distingue tres tipos de isomorfismo. El coercitivo representa las
presiones para adaptarse, ejercidas a través de patrones, regulaciones, etc. Por ejemplo, todas
las aerolíneas deben obedecer estrictas reglas de seguridad, lo cual conduce a una cierta
uniformidad en su estructura y su estrategia. El isomorfismo mimético proviene de tomar
prestado y de imitar. Con frecuencia, las organizaciones copian los sistemas de sus
competidores más exitosos, evidentemente porque desean serlo, pero también porque quieren
convencer a otros de que se encuentran entre los mejores. De allí la popularidad actual del
"punto de referencia". El isomorfismo resulta de la fuerte in- fluencia de la pericia profesional.
Muchas veces, las organizaciones contemporáneas están dominadas por expertos que aportan
sus propias normas profesionales a la toma de decisiones. Por ejemplo, la difundida costumbre
de delegar la negociación de contratos en abogados tiende a aumentar la uniformidad entre las
corporaciones, lo cual a su vez elimina maneras más informales de hacer negocios.
Un trabajo reciente de Oliver (1991), crítico de la teoría institucional, sugiere que las
organizaciones enfrentan las presiones mediante una variedad de "respuestas estratégicas",
algunas de las cuales los llevan a abandonar la conformidad pasiva. Éstas incluyen: (1)
aquiescencia (rendirse por completo a las presiones institucionales); (2) concesiones (acceder a
estas presiones sólo en forma parcial); (3) abstinencia (tratar de evitar la necesidad de mostrar
conformidad); (4) desafío (resistir activamente las presiones institucionales); y (5)
manipulación (tratar de modificar o alterar las presiones). Oliver asocia cada una de estas
respuestas estratégicas con una variedad de "tácticas", detalladas en la tabla 10-1.
Los puntos de Oliver se apartan de la teoría institucional para avanzar hacia posturas
estratégicas más agresivas, por ejemplo las maniobras descritas en la escuela política (macro).
Pero no se alejan del todo de la escuela ambiental porque todas estas posturas, incluso las de
"ataque", son respuesta a presiones institucionales. Y, en efecto, varias de ellas coinciden con la
teoría de contingencia.
Crítica, contribución y contexto de la escuela ambiental
Ya hemos mencionado nuestra inquietud con una visión restringida de la decisión estratégica.
Aquí nos explayamos sobre el tema.
Es posible que, para el management estratégico, el principal defecto de la contingencia sea que
sus dimensiones del entorno suelen ser muy abstractas y vagas. La estrategia se relaciona con la
selección de posiciones específicas. En ocasiones un estratega efectivo puede encontrar un
punto de apoyo en un lago profundo; por otra parte, los ineficaces suelen ahogarse en un
charco. Es por eso que la estrategia de la diferenciación constituye un concepto tan importante
en este campo. Describe cómo difieren las organizaciones en entornos aparentemente similares.
En realidad, ninguna organización enfrenta un "entorno" que sea munífico, complejo, hostil o
dinámico (mucho menos turbulento). Puede haber lapsos de cada clase, en un mercado o en
otro, con respecto a alguna tecnología particular o preferencia de los clientes. Pero parece
temerario manejar la estrategia en niveles tan genéricos. Los estrategas necesitan sondeos
"finos" que proporcionen descripciones "gruesas", con matices referidos al momento, la
aplicación y el contexto. Tal como analizaremos en el próximo capítulo, al management le
resulta más útil una buena descripción de los tipos de entorno, con detalles sobre las
experiencias de determinadas organizaciones en momentos particulares de su historia.
TABLA 10-1.
RESPUESTAS ESTRATÉGICAS A
LOS PROCESOS
TÁCTICAS
EJEMPLOS
152
INSTITUCIONALES
ESTRATEGIAS
Hábito
Imitación
Acatamiento
Aquiescencia
Equilibrio
Seguir normas invisibles,
dadas por sentadas
Remedar modelos
institucionales
Obedecer las reglas y
aceptar las normas
Equilibrar las expectativas
de las múltiples partes
Pacificación
Concesiones
Evitación
Negociación
Aplacar y reconciliar los
elementos institucionales
Negociar con las partes
interesadas institucionales
Ocultamiento
Disimular la disconformidad
Intercesión
Aflojar los lazos
institucionales
Escape
Cambiar de objetivos,
actividades o dominios
Indiferencia
Reto
Desafío
Ataque
Pasar por alto normas y
valores explícitos
Cuestionar reglas y
requisitos
Acometer contra las fuentes
de presión institucional
Manipulación
Búsqueda de cooperación
Importar factores influyentes
Influencia
Modelar valores y criterios
Control
Dominar los procesos y
partes interesadas en la
institución
- 11 LA ESCUELA DE CONFIGURACIÓN
CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO
UN PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
“¿Eso es todo? ¿Eso es el Big Bang?”"La historia de cualquier parte de la tierra, como la vida
de un soldado, consiste en largos periodos de aburrimiento
y breves períodos de terror.'
- Stephen Jay Gould
T odo lo anterior es el mensaje de la escuela de configuración, pero con un ángulo en particular.
Cada escuela en su propio momento, en su propio lugar. Por lo tanto, ésta difiere de las otras en
153
un aspecto fundamental: ofrece la posibilidad de reconciliación, una manera de integrar los
mensajes de las otras escuelas.
Configuración y transformación
Existen dos aspectos principales de esta escuela, reflejados en las dos palabras del subtitulo.
Uno describe a los estados –de la organización y del contexto que la rodea- como
configuraciones. El otro describe al proceso de creación de estrategia como transformación.
En realidad se trata de las dos caras de una misma moneda: si una organización adopta estados
de existencia, entonces la creación de estrategia se convierte en un proceso de pasaje de un
estado al otro. Es decir, la transformación es una consecuencia inevitable de la configuración.
Existe un momento para la coherencia y otro para el cambio.
Esto es compatible con aquella característica bastante curiosa del management estratégico,
mencionada en nuestro primer capítulo, de que aunque su bibliografía deja en claro que se
refiere al cambio, la estrategia misma no tiene que ver con él sino con la continuidad, ya sea
como plan premeditado para establecer patrones de conducta o como modelo emergente
mediante el cual se establecen esos patrones. En otras palabras, aunque el proceso de creación
de estrategia puede proponerse cambiar la dirección que lleva una organización, las estrategias
resultantes estabilizan esa dirección. Y la escuela de configuración es de lo más veraz en este
sentido: describe la estabilidad relativa de la estrategia dentro de determinados estados,
interrumpidos por saltos ocasionales y bastante drásticos hacia otros nuevos.
Si la escuela de posicionamiento es la de "figuración", ésta es la de "configuración" en dos
sentidos. Primero, la manera como las distintas dimensiones de una organización se agrupan, en
condiciones particulares, para definir "estados", "modelos" o "tipos ideales". Para tomar un
ejemplo, especialmente en las industrias emergentes, las organizaciones nuevas tienden a
depender de los líderes empresariales y las estrategias visionarias que operan en estructuras
bastante simples. Segundo, por cómo esos distintos estados se ordenan en una secuencia con el
correr del tiempo, para definir "etapas", "períodos" o "ciclos vitales" de la organización. Para
continuar con el ejemplo, a medida que la organización empresarial envejece y su industria
alcanza la madurez, la etapa inicial puede dar paso a una estructura más formal, conducida por
managers considerados profesionales, quienes dependen de procesos de planificación.
Los estados, por supuesto, implican conductas firmemente enraizadas. Para aquellos que ven el
mundo de ese modo, la creación de estrategia implica destruir las anteriores de modo que la
organización pueda realizar la transición a un nuevo estado (lo más rápido posible, para no
quedar "sin ningún estado", por decirlo de alguna manera). Por lo tanto, el otro aspecto de esta
escuela considera que el proceso implica una transición drástica, por ejemplo una
"transformación total" o una “revitalización”, para utilizar dos de sus expresiones predilectas.
Al igual que los proverbiales caballo y carro, o pareja de hombre y mujer, aunque la
configuración y la transformación puedan ir juntas, en realidad son muy diferentes, al menos tal
como se ve reflejado en la práctica del management estratégico. La primera tiende a ser
investigada y descrita por académicos (ya que es una cuestión de conceptos), mientras que la
transformación suele ser practicada por managers y recomendada (en especial) por consultores
(ya que éste es un negocio muy astuto). En la metáfora de nuestro safari, un lado rastrea
mientras el otro atrapa. De todos modos, continúan buscando elefantes. Cada tanto, el caballo
(proceso) debe halar el carro (estado) hacia otro lugar.
Los que dividen y los que agrupan
154
En cierta ocasión (1887:105), Charles Darwin distinguió a "los que dividen" de "los que
agrupan". Los partidarios de la escuela ambiental tienden a ser de los primeros: les gusta aislar
las "variables", acomodarlas en escalas continuas y luego estudiar las relaciones entre pares de
ellas. La escuela de configuración es de la segunda clase: ve al mundo en términos de
categorías agradables y ordenadas. La variación de los matices es olvidada en favor del
agrupamiento general; estadísticamente hablando, los hechos aislados son pasados por alto en
favor de las tendencias centrales.
Por supuesto, esto también simplifica. De hecho, la mejor crítica a esta escuela bien puede ser
la sofisticación en los trabajos de algunos de los que dividen (por ejemplo, el grupo sueco
analizado en el Capítulo 9), quienes han logrado entrelazar una amplia variedad de temas en
teorías intrincadas y llenas de matices. Por el contrario, las descripciones de los que agrupan
tienden a ser bastante más simples -"categóricas" puede ser una mejor expresión-, y por ende
más sencillas de entender. Esto las vuelve más ampliamente aceptadas en la práctica, pero no
siempre son más precisas.
El enfoque de la configuración puede encontrarse en todas las ciencias sociales, aunque no
siempre en sus principales corrientes académicas. Lo que muchas veces lo mantiene fuera es su
obsesión por ser "científico", lo cual favorece la medición y por ende la división. No el campo
de la historia es una notable excepción. Aquí el agrupamiento es común, aunque no así la
teorización: a los historiadores les gusta aislar períodos marcados de la historia y estudiarlos en
forma intensiva, pero particular. Por ejemplo, un historiador que estudia una revolución no se
dedicará a teorizar sobre las revoluciones en general. Pero existen excepciones: Crane Brinton
(1938) generalizó al respecto, mientras que Toynbee (1957) y Rostow (1971) presentaron
amplios períodos de la historia.
De hecho, estos trabajos pueden brindar información al management estratégico. Después de
todo, no parece haber más que un pequeño paso de las sociedades a las organizaciones; por
ejemplo, considerar las transformaciones estratégicas como análogas a las revoluciones
políticas y culturales (Firsirotu, 1985). También hay historiadores que han escrito sobre la
naturaleza misma de "periodizar" (como los trabajos tempranos de Gerhard, 1956; Pokora,
1966; y Popescu, 1965). Al identificar las bases sobre las cuales pueden aislarse períodos dc la
historia, sus trabajos nos ayudan a comprender las etapas en la historia de las organizaciones.
En el management estratégico, el agrupamiento ha sido razonablemente común. Esto puede
reflejar los estrechos vínculos entre la teoría y la práctica: los investigadores se sienten
alentados a proporcionar l todo el campo del management estratégico, así como los de esta
escuela, pueden rastrearse hasta el innovador libro del historiador de la empresa, Alfred D.
Chandler, escrito en 1962 y titulado "Estrategia y estructura: capítulos en la historia de la
empresa industrial" (Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial
Enterprise). En la tradición de la historia, el libro de Chandler trata mayormente sobre
cuestiones específicas, es decir cómo se desarrollaron las estrategias y estructuras
especialmente en cuatro de las corporaciones norteamericanas más importantes: Dupont, Sears
Roebuck, General Motors y Standard Oil (Nueva Jersey). Pero en el último de los "capítulos"
que menciona el título, Chandler propone una teoría de estrategia y estructura en una secuencia
de cuatro etapas claras (que describiremos más adelante). También extrajo una conclusión muy
citada: que la estructura sigue a la estrategia (cuestionada en nuestro análisis de la escuela de
diseño, que la adoptó).
Empezaremos con las premisas de esta escuela, y luego nos dedicaremos al aspecto
investigativo de la configuración antes de pasar a los trabajos más difundidos sobre
155
transformación. Finalmente, como de costumbre, cerraremos con nuestra crítica a esta escuela y
algunas palabras sobre su contexto y contribución.
Premisas de la escuela de configuración
En cierto sentido éstas abarcan a las de las otras escuelas, pero cada una en un contexto bien
definido. Sin embargo, es esta misma característica la que distingue a la escuela de
configuración.
1. La mayor parte del tiempo, una organización puede ser descrita en términos de alguna
clase de configuración estable de sus características: durante un lapso posible de
distinguir, adopta una forma particular de estructura que combina con un tipo
particular de contexto, el cual la lleva a embarcarse en conductas que dan lugar a un
conjunto peculiar de estrategias.
2. Cada tanto, estos períodos de estabilidad se ven interrumpidos por algún proceso de
transformación: un salto hacia otra configuración.
3. Con el correr del tiempo, estos estados sucesivos de configuración y períodos de
transformación pueden ordenarse en regulares, por ejemplo describiendo ciclos vitales
de las organizaciones.
4. Por lo tanto, la clave del management estratégico está en mantener la estabilidad o al
menos un cambio estratégico adaptable la mayor del tiempo, pero periódicamente
reconocer la necesidad de transformación y ser capaz de administrar ese proceso
perturbador sin destruir a la organización.
5. De acuerdo con ello, el proceso de de estrategia puede ser de diseño conceptual o de
planificación formal, de análisis sistemático o de liderazgo imaginativo, de aprendizaje
cooperativo o de política competitiva, centrado en el conocimiento individual y en la
socialización colectiva, centrado en el conocimiento individual y en la socialización
colectiva, o una simple respuesta a las fuerzas del entorno; pero en todos los casos
debe ser hallado en su propio momento y contexto. En otras palabras, las propias
escuelas de pensamiento sobre formación de estrategia representan configuraciones
particulares.
6. Las estrategias resultantes adoptan la forma de planes o patrones, posiciones o
perspectivas, o tal vez de estratagemas, pero nuevamente, cada una en su propio
momento y considerando su propia situación.
156
INVESTIGACIONES SOBRE LA CONFIGURACIÓN
Empezamos nuestro análisis de los trabajos sobre configuración con algunas de las primeras
investigaciones llevadas a cabo por el grupo de política de management de la Universidad
McGill. Luego continuamos con un análisis del trabajo de Danny Miller, el primero de ese
grupo que recibió su doctorado y que ha sido ha sido particularmente prolífico en la escuela de
configuración. Luego pasamos a repasar otras investigaciones de esta naturaleza.
Estudios sobre configuración en la Universidad McGill
La llegada de Pradip Khandwalla a la Facultad de Management de la Universidad McGill a
principios de los '70 estimuló allí el interés por el enfoque de la configuración. En su tesis de
doctorado en la Universidad Carnegie-Mellon, Khandwalla (1970) reveló lo que llegó a ser una
justificación empírica para este enfoque. En las organizaciones que estudió, la eficacia no se
relacionaba con el uso de ningún atributo en particular, como la descentralización del poder o
un método particular de planificación, sino con las intercorrelaciones entre varios atributos. En
otras palabras, las organizaciones funcionaban con eficacia porque reunían diferentes
características de maneras complementarias: por ejemplo, cierta clase de planificación con otra
de estructuración y un determinado estilo de liderazgo.
Este descubrimiento estimuló el interés de uno de nosotros por el concepto de la configuración,
reflejado especialmente en dos libros que categorizaban a las organizaciones, uno en términos
de sus estructuras (Mintzberg, 1979) y el otro en términos de sus relaciones de poder
(Mintzberg, 1983). Al reunir estas dos, como en el cuadro siguiente, las organizaciones fueron
descritas como empresariales, mecánicas, profesionales, ad hoc, diversificadas, políticas y
misioneras.
En 1971 se inició un importante proyecto de investigación en la Universidad McGill, para
rastrear las estrategias de diversas organizaciones a lo largo de períodos prolongados, en
general treinta, cincuenta, o más años. En este caso el enfoque fue histórico, para identificar
períodos de estrategia estable y de transformación, para luego abordar una cantidad de
preguntas globales: por ejemplo, cómo se conectan entre sí las diferentes estrategias, qué
fuerzas impulsan el cambio estratégico y cómo y cuándo emergen. (Ya hemos analizado
algunos de estos estudios en otros lugares, como por ejemplo el de Air Canada en el Capítulo 3,
la cadena minorista Steinberg's en el Capítulo 5 y la Junta Nacional de Cine de Canadá en el
Capítulo 7, donde una nota al pie de página enumera todos los estudios publicados.)
Las estrategias fueron identificadas como patrones en acción que se mantienen durante lapsos
identificables, por ejemplo con respecto a la compra de aviones en Air Canada o la apertura de
tiendas en Seinberg's. Luego estas estrategias fueron alineadas a lo largo de una escala temporal
común (como se muestra en la figura 11-1 para Steinberg's), de modo de identificar etapas
marcadas en la historia de la organización. Entre los tipos de etapas se encontraron los
siguientes:
• de desarrollo (contratar personas, establecer sistemas, adoptar posiciones estratégicas,
etc.);
• de estabilidad (sintonizar las estrategias y estructuras, etc. en su lugar);
• de adaptación (cambios marginales en las estructuras y posiciones estratégicas);
• de esfuerzo (buscar un nuevo sentido de orientación, ya sea de la nada, cambiando o
mediante la experimentación);
157
• de revolución (transformación rápida de muchas características al mismo tiempo).
158
CONFIGURACIONES DE ESTRUCTURA Y PODER
(adoptado de Mintzberg, 1989, basado en un trabajo anterior)
La organización empresarial
La organización es simple, con frecuencia pequeña y joven, apenas más que una sola unidad que consiste en el jefe y
todos los demás. La estructura es informal y flexible, con gran parte de la coordinación manejada por el jefe. Esto le permite
operar en un entorno dinámico, donde puede eludir las burocracias. El caso clásico, por supuesto, es la firma empresaria
(que algunas veces puede crecer mucho bajo el control de su fundador). Pero en momentos de crisis, incluso las
organizaciones relativamente grandes se vuelven hacia esta forma de liderazgo.
La organización mecánica
Esta organización, que opera como una máquina altamente programada y bien aceitada, es la progenie de la revolución
industrial, cuando los empleos se tornaban cada vez más especializados y se estandarizaba el trabajo. Tal como puede
verse en la figura, a diferencia de la de la organización empresarial que muestra a un líder sobre la base operativa, hacia un
costado ésta desarrolla el personal tecnológico (planificadores, analistas, etc.) que programan el trabajo de todos los
demás, y hacia el otro un personal de apoyo que proporciona ayuda (relaciones públicas, asesoramiento legal.
correspondencia, etc.). También elabora una jerárquica por el medio, para controlar a las muchas personas que realizan un
trabajo de nivel bastante bajo. La organización mecánica tiende a encontrarse en industrias estables y maduras con
tecnologías de producción o servicios masivos establecidos, como en los sectores de automóviles, y correos.
La organización profesional
Aquí domina el profesionalismo: la organización entrega gran parte de su poder a profesionales altamente capacitados que
se hacen cargo del trabajo operativo, como por ejemplo los médicos en un hospital o los investigadores en un laboratorio.
Por lo tanto la estructura surge como muy descentralizada. Pero debido a que el trabajo es bastante automático (¿quién
quiere un cirujano creativo?), en gran medida los profesionales pueden trabajar en forma independiente unos de otros, y la
coordinación se alcanza mediante lo que en forma impensada, cada uno espera de los demás. Tal como se muestra, los
profesionales están respaldados por mucho personal de apoyo, pero se necesita poca tecnocracia o management de menor
nivel para controlar lo que hacen.
La organización diversificada
Ésta no es tanto una organización integrada como un conjunto de unidades bastante independientes, reunidas por una
estructura administrativa libre. Como en una corporación de conglomerados o en una universidad con múltiples sedes, cada
"división" tiene su propia estructura para manejar sus situaciones, sujeta a sistemas de control de desempeño por parte de
una oficina central remota.
También resultó de interés el modo en que estas etapas tienden a formar una secuencia a lo
largo del tiempo. Se reconocieron cuatro patrones:
La organización ad hoc
Muchas industrias como las aeroespaciales y las cinematográficas, incluso la guerra de guerrillas, deben innovar de
maneras complejas. Eso requiere proyectos que reúnan a expertos de distintas especialidades para formar equipos
efectivos, de modo que puedan coordinar mediante un "ajuste mutuo", ayudados tal vez por comités fijos, fuerzas
operativas, estructuras matrices, etc. Con el poder basado en la pericia, tal como se sugiere en la figura, disminuye la
distinción de nivel entre el personal, así como entre el management superior y los demás. Algunas organizaciones de este
tipo realizan proyectos directamente para sus clientes (como las agencias publicitarias), mientras que otras lo hacen para
ellas mismas (como compañías que dependen en gran medida del desarrollo de nuevos productos).
La organización misionera
Cuando una organización está dominada por una cultura fuerte, sus miembros se ven estimulados a aunar sus esfuerzos,
por lo que suele haber una división libre del trabajo, poca especialización laboral y una menor distinción entre managers de
menor nivel, grupos de personal, empleados operativos, etc. Los valores y convicciones compartidos entre todos los
miembros mantienen unida a la organización. Por ello cada persona puede gozar de una libertad de acción considerable, lo
cual sugiere una forma casi pura de descentralización. Aunque los ejemplos obvios son ciertas órdenes religiosas y clubes,
se encuentran rastros de esto en muchas corporaciones japonesas y en algunas occidentales estructuradas en torno de
fuertes culturas.
La organización política
Cuando una organización es capaz de funcionar sin un sistema estable de poder, sin un elemento dominante (como en las
anteriores), tienden a surgir conflictos, en ocasiones a salirse de control, que conducen a una forma política caracterizada
por la separación de las distintas partes. Algunas organizaciones políticas son temporarias, en especial durante períodos de
transformaciones difíciles, mientras que otras pueden ser más permanentes, como en una agencia gubernamental
desgarrada por distintas fuerzas, o una corporación empresaria moribunda, protegida durante demasiado tiempo de las
fuerzas del mercado.
Debiera subrayarse que, tal como se las ha presentado, cada configuración está idealizada: una simplificación, en realidad
una caricatura de la realidad. Ninguna organización real es exactamente como las mencionadas, aunque algunas se
acercan notablemente.
159
• Sacudidas periódicas, las cuales eran comunes, especialmente en las organizaciones
convencionales: largos períodos de estabilidad interrumpidos por lapsos ocasionales de
revolución;
• movimientos oscilantes, cuando las etapas de convergencia y adaptación hacia la estabilidad
fueron seguidas por otras de esfuerzos divergentes hacia el cambio, algunas veces en ciclos
sorprendentemente regulares;
• ciclos vitales, cuando una etapa de desarrollo fue seguida por una de estabilidad o madurez,
etc.;
• progreso regular, donde la organización se embarcó en una adaptación más o menos
constante.
Claramente, los tres primeros patrones son más compatibles que el cuarto con la escuela de
configuración.
Parecen representar bastante bien las formas de organización enumeradas en el cuadro anterior.
Ciertas sacudidas periódicas pueden ser especialmente características de la organización
mecánica, la cual tiende a cambiar mediante revoluciones ocasionales conocidas como
"transformaciones totales".
Por el contrario, la ad hoc parece preferir las oscilaciones. Cada tanto, para lograr la máxima
creatividad en sus proyectos y luego, tras demasiada variedad, converge para "poner un poco de
orden por aquí". La organización profesional prefiere favorecer los progresos regulares, lo cual
implica una adaptación casi perpetua a nivel operativo, con muy pocas transformaciones
profundas. En cierto sentido, los ciclos vitales pueden ser característicos de todas las
organizaciones, salvo por el hecho de que algunas viven más tiempo que otras (tal vez
atravesando repetidas crisis en el camino). Es evidente que la organización empresarial resulta
favorecida en las primeras etapas de este ciclo, pero también aparece durante la transformación
de la organización madura, cuando un líder fuerte tiende a ejercer un control decisivo.
La contribución de Miller a la configuración
Danny Miller, asociado inicialmente a la Universidad McGill y luego a la École des Hautes
Études Comerciaux de Montreal, ha sido prolífico en este área. Su trabajo ha sido
especialmente ambicioso en su integración de los diferentes atributos de las organizaciones, y
en su combinación de amplitud (muestras grandes) con profundidad (sondeos en organizaciones
específicas). Aunque tal como se analizó en el capítulo anterior, algunas de las investigaciones
de Miller reflejan la teoría de contingencia tradicional, la mayor parte coincide perfectamente
con la escuela de configuración de management estratégico. Aborda lo que a Miller le agrada
denominar arquetipos, es decir estados de estrategia, estructura, situación y procesos, junto con
transiciones entre arquetipos, y considera al cambio estratégico y cultural más que
incremental.∗
ARQUETIPOS. La disertación doctoral de Miller (Millar, 1976; ver también 1979) utilizó
estudios de compañías para producir diez arquetipos de creación de estrategia, cuatro de fracaso
y seis de éxito. Por ejemplo, en la Burocracia estancada, "un entorno que antes era apacible y
simple ha adormilado a la firma. El management superior se encuentra emocionalmente
comprometido con las viejas estrategias, y los sistemas de información son demasiado débiles
como para proporcionar evidencias de que es necesario un cambio... (de Miller y Friesen,
1984:94). Otros arquetipos de fracaso incluyen El gigante sin cabeza (un grupo de empresas
160
con una autoridad central débil) y Las consecuencias (donde un nuevo equipo trata de producir
una transformación total con escasos recursos y experiencia inadecuada). Entre los arquetipos
de éxito están La firma dominante (bien establecida, por lo general
∗
Ver Millar (1928, 1983, 1936), y Millar y Friesen (1977, 1978, 1980a, b y c, y especialmente 1984) donde puede
encontrarse un resumen de este trabajo.
161
inmune a los desafíos serios, con licencias clave, estructura centralizada y estrategias
tradicionales), El conglomerado empresarial (una extensión de la persona audaz e ingeniosa que
fundó y continúa dirigiendo la organización), y La innovadora (por lo general una firma más
pequeña con estrategias de nicho, una estructura simple y una línea de productos no
diversificada, con gran innovación de productos).
162
UNA PERSPECTIVA DEL CAMBIO. En un trabajo posterior, Miller y Friesen (1980b, 1982a,
también 1984) describieron el cambio en las organizaciones como cuántico, una idea que llega
al mismo núcleo de la escuela de configuración. Cambio cuántico es la transformación de
muchos elementos al mismo tiempo, a diferencia del cambio por partes: un elemento a la vez,
por ejemplo primero la estrategia, luego la estructura y más adelante los sistemas. Un cambio
semejante puede ser rápido -revolucionario, para utilizar su vocabulario- también puede
desplegarse en forma gradual.
Esta perspectiva sugiere que las organizaciones resuelven las fuerzas opuestas del cambio y la
continuidad atendiendo primero a unas y luego a las otras. Aunque algunas estrategias pueden
constantemente en forma tangencia], también parece cierto que las grandes transformaciones en
este sentido sólo se producen en raras ocasiones. Por ejemplo, en el estudio sobre Steinberg's
citado anteriormente, en sesenta años sólo se encontraron dos reorientaciones importantes,
mientras que en Air Canada no se observó ningún cambio notable en las primeras cuatro
décadas de la aerolínea, después de su posicionamiento inicial. Por lo demás, las
organizaciones dedican la mayor parte de su tiempo a perseguir orientaciones estratégicas
dadas (por ejemplo, perfeccionando determinada fórmula de venta al por menor).
Esto sugiere que el éxito no se logra mediante un cambio de estrategias, sino a través de la
explotación de las existentes.
No obstante, mientras esto sucede, el mundo cambia, en ocasiones lentamente y algunas veces
en forma repentina. Por lo tanto, al llegar a cierto punto, la configuración pierde sincronización
con su entorno. Entonces debe tener lugar lo que Miller y Friesen denominan una revolución
estratégica, durante la cual se cambian muchas cosas de una vez. En efecto, la organización
trata de lograr una nueva estabilidad para restablecer una postura integrada entre otro conjunto
de estrategias, estructuras y cultura lo antes posible: en otras palabras, una nueva configuración.
Pero ¿qué hay de esas estrategias emergentes, analizadas en la escuela de aprendizaje, que
crecen como malezas por toda la organización? Lo que sugiere la teoría cuántica es que las
realmente novedosas suelen ser mantenidas a raya en algún rincón de la organización, hasta que
se torna necesaria una revolución estratégica. Entonces, en lugar de tener que desarrollar
nuevas estrategias de cero, o copiar las de los competidores, la organización puede encontrar su
nueva orientación premeditada dentro de sus propios patrones emergentes.
La teoría cuántica del cambio parece aplicarse particularmente bien a las organizaciones
grandes, establecidas y de producción masiva: las mecánicas. Como están tan basadas en
procedimientos estandarizados, tienden a resistir ferozmente al cambio estratégico. Por lo tanto
éstas son las organizaciones que suelen experimentar largos períodos de estabilidad
interrumpidos por breves accesos de formación. Por el contrario, las organizaciones ad hoc
parecen seguir un patrón de cambio y estabilidad más equilibrado, antes denominado de
movimientos oscilantes (ver Mintzberg y McHugh, 1985, respecto de la compañía
cinematográfica). Aparentemente, las organizaciones que procuran obtener nuevos productos
necesitan moverse en todas direcciones durante ciertos períodos para mantener su creatividad;
luego se aquietan por un tiempo para encontrar algún orden en el caos resultante.
¿CAMBIO REVOLUCIONARIO, O INCREMENTAL? La noción de Miller del cambio
revolucionario en la escuela de configuración está contradicha por la idea de Quinn del cambio
incremental en la escuela de aprendizaje. De hecho, esto se ha convertido en una de las
polémicas del management estratégico, igualada por el gran debate en biología (mencionado en
el capítulo anterior) entre las afirmaciones de Stephen Jay Gould sobre el equilibrio
interrumpido y el concepto del cambio evolutivo. Por supuesto, cuál de los dos es cierto
163
depende de la atención con que uno observe, y desde qué lugar. (Por ejemplo, Gould ha
descrito un millón de años como apenas un momento en su percepción del tiempo.) Por lo
tanto, el cambio que para un observador es incremental, puede parecer revolucionario a otro.
Los investigadores de management estratégico que han llegado a estas distintas conclusiones se
han centrado en diferentes tipos de organizaciones y de episodios en sus desarrollos; también
han estudiado fenómenos distintos. Por ejemplo, mientras que Quinn interrogó a ejecutivos
individuales sobre sus procesos de pensamiento (es decir sus intenciones y percepciones),
Miller rastreó las conductas registradas de las organizaciones (es decir sus medidas y
resultados). Por lo tanto, en realidad los dos pueden haber estado describiendo etapas
consecutivas del mismo proceso: es posible que los estrategas aprendan de manera incremental
y luego impulsen el cambio de un modo revolucionario. En otras palabras, quizás las
organizaciones aguarden el momento oportuno hasta determinar adónde deben dirigirse, y
luego, cuando se abre una ventana estratégica, den el salto.
Esto indica la importancia de apreciar cada escuela de pensamiento sobre el proceso
estratégico, así como también de combinarlas en alguna clase de sistema de conjunto. Por
ejemplo, la escuela cognoscitiva procura decirnos cómo piensan los estrategas, la empresarial,
cómo saltan, y la cultural, cómo aterrizan. La escuela de configuración sugiere la secuencia.
LA EXCELENCIA Y SUS PELIGROS. En un trabajo anterior junto con Mintzberg, Miller
(1983) afirmó que el enfoque de la configuración -al que ellos denominaron "perspectiva de la
síntesis” -ofrece una base muy interesante para describir a las organizaciones. Pueden tomarse
en cuenta muchos factores al definir las diversas formas. Además, la configuración bien puede
ser un estado natural: es posible que las fuerzas darwinianas impulsen a las organizaciones a
buscar alguna clase de coherencia entre sus distintas partes, lo cual puede ser sinérgico y por lo
tanto eficiente. Por cierto, tal coherencia también facilitaría la comprensión y la conducción en
las organizaciones, por ejemplo al capacitar a los managers para aplicar sólo las técnicas
apropiadas para una configuración dada (estructuras matrices en las ad hoc, círculos de calidad
en las mecánicas, etc.).
En un trabajo reciente, Miller (1996) fue más lejos. Sugirió que la configuración podría ser "la
esencia de la estrategia": ya que ésta es un patrón, si no existe coherencia a lo largo del tiempo
tampoco existe una estrategia general. Miller también se explayó sobre las ventajas de la
configuración, por ejemplo el hecho de que dificulta la imitación y permite que la organización
reaccione más rápido. Pero también puede tener una desventaja seria al simplificar demasiado
las cosas para el manager: … la simplicidad es peligrosa porque puede cegar a los managers y
confinar a las organizaciones a un conjunto fijo de habilidades, inquietudes y estados
ambientales". Por lo tanto, aunque autores como Peters y Waterman (1982) y Porter (1980) han
sugerido "que con frecuencia un desempeño destacado exige una resolución intensa e incluso
apasionada" (130-131), esto puede convertirse en el propio problema. Las mismas cosas que
toman excelente a una organización pueden generar su fracaso ulterior.
Miller ha desarrollado este punto en su libro La paradoja de Ícaro (1990) basado en la leyenda
del personaje griego cuya capacidad para volar lo llevó a acercarse al sol, que derritió sus alas y
lo hizo caer causándole la muerte. En un estilo similar, Miller describió cuatro "trayectorias"
principales que, según descubrió en su investigación, conducen del éxito al fracaso.
La trayectoria concentrada requiere artesanos puntillosos y orientados hacia la calidad,
organizaciones con ingenieros hábiles y operaciones herméticas, y los convierte en chapuceros
rígidamente controlados, obsesionados por los detalles, en firmas cuyas culturas estrechas y
tecnocráticas alejan a los clientes con ofertas perfectas pero inútiles.
164
La trayectoria de riesgo convierte a constructores empresariales, orientados hacia el
crecimiento, a compañías manejadas por líderes imaginativos y empleados creativos en
planificación financiera, en imperialistas impulsivos y codiciosos, que agotan sus recursos
expandiéndose atropelladamente en negocios de los cuales no saben nada.
La trayectoria inventiva toma pioneros de los mejores departamentos de investigación y
desarrollo, operaciones flexibles e inteligentes y productos de avanzada y los transforma en
escapistas utópicos, dirigidos por cultos de científicos adoradores del caos que derrochan
recursos buscando grandiosos y futuristas inventos imposibles.
Finalmente, la trayectoria de desacoplamiento transforma a vendedores, organizaciones con
aptitudes de marketing inigualables, de marcas de nombre prominente y amplios mercados, en
vagabundos burocráticos, cuya veneración por las ventas oscurece las cuestiones de diseño, y
quienes producen una línea trillada y desarticulada de ofertas (45).
Observemos cómo las configuraciones constructivas se vuelven destructivas, sin por ello dejar
de ser configuraciones. De hecho, éstas constituyen el verdadero problema. Para que nadie se
sienta inclinado a dudar del razonamiento de Miller, las firmas que menciona como "atrapadas" por estas trayectorias en un momento o en otro incluyen a IBM, Procter & Gamble, Texas
Instruments, Chrysler, General Motors, Apple Computer y Walt Disney Productions, entre
muchas otras. ¡Vaya una lista! Tal vez simplemente debamos soportar los ciclos de éxito y
fracaso, crecimiento y declinación, lo cual, por supuesto, constituye la condición humana
"natural".
Sondeos en la configuración
Las investigaciones sobre configuración y transformación no han estado ausentes de los análisis
de otras escuelas, por ejemplo sobre grupos estratégicos en la de posicionamiento,
reestructuración en la cognoscitiva, transformación total en la empresarial y estancamiento en
la cultural (como ausencia de transformación). En realidad, hemos infiltrado esta idea en
nuestro análisis final del contexto de cada escuela, cuando describimos los tipos de
organizaciones y las clases de períodos que podrían aplicarse mejor a ellas. Aquí consideramos
varios sondeos investigativos en cuanto a la configuración, y en la sección siguiente, sobre la
transición.
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA. Al acudir a otros estudios sobre configuración, con amplia
circulación en el management estratégico, debemos empezar por el innovador trabajo de
Chandler (1962) sobre estrategia y estructura. Como se observó anteriormente, al estudiar la
evolución de "la gran empresa industrial norteamericana", Chandler identificó cuatro
"capítulos" en su historia, los cuales, en secuencia, representan etapas en sus ciclos vitales.
Primero estuvo la adquisición inicial de recursos: de planta, equipos y personas, o la compra y
consolidación de firmas menores que ya lo habían hecho (como en los orígenes de General
Motors). Se construyeron canales de marketing y se obtuvo el control sobre los suministros (lo
cual llegó a conocerse como integración vertical). Segundo, los ejecutivos se volvieron hacia el
uso más eficiente de esos recursos, con el establecimiento de estructuras funcionales
(producción, ventas, etc.) para coordinar el rendimiento. Tercero, siguió otro período de
crecimiento a medida que se llegaba a los limites de los mercados iniciales: las firmas se
diversificaron en nuevos mercados o nuevas líneas de empresas relacionadas con las existentes.
Y cuarto, un segundo cambio en la estructura que llegó a conocerse como la forma divisionista,
encabezada por Dupont; consistía en que cada empresa pudiera ser manejada por una unidad
que se remitía a una oficina central para el control financiero general.
165
Por supuesto, Chandler completó su estudio hace mucho tiempo. Si lo actualizara hoy, es
posible que quisiera añadir una etapa de consolidación de la empresa y contratación externa de
ciertas actividades, que revirtió las tendencias anteriores hacia la diversificación y la
integración vertical. Ahora las grandes firmas se concentran en negocios clave y capacidades
centrales, y abandonan muchas de sus actividades en favor de una cadena extendida de socios.
Junto con las cuatro etapas de Chandler, completa la alternancia de ciclos de control y de
libertad.
El trabajo de Chandler fue seguido por una serie de tesis doctorales en la Escuela Empresaria
de Harvard. No obstante, éstas no se realizaron como sondeos profundos en compañías
específicas sino como encuestas de muestras más grandes con muchas firmas, para entender
mejor las relaciones entre las estrategias de diversificación y las estructuras de divisionismo.
Probablemente, el más conocido sea el estudio de Richard Rumelt (publicado como libro en
1974), quien encontró que aunque aproximadamente un 70 por ciento de las firmas de Fortune
500 pertenecían a un negocio único o dominante en 1949, para 1969 más de la mitad de ellas se
habían diversificado, muchas en categorías que él denominó empresas relacionadas o no
relacionadas (es decir conglomeradas), o bien habían sido adquiridas y sus lugares estaban
ocupados por otras firmas, más diversificadas. Paralelamente, tal como había descubierto
Chandler, combinaron sus nuevas estrategias con nuevas estructuras de diversificación basadas
en el producto (de un 20 por ciento de las firmas en 1949 a un 75 por ciento en 1969). Aunque
desde entonces se ha desandado un poco el camino, la conclusión más amplia de Rurnelt puede
aplicarse hoy incluso con más fuerza: aparte de a la estrategia, "la estructura también sigue a la
moda" (149).
BUSCADORES Y DEFENSORES. Un estudio muy diferente sobre configuración, pero no por
ellos menos popular entre académicos y profesionales, ha sido el de Miles y Snow (1978;
también Miles y col., 1978). Basado en un estudio de firmas en cuatro industrias (editorial,
electrónica, procesamiento de alimentos y atención sanitaria), clasificaron las conductas
corporativas en cuatro categorías amplias a las cuales denominaron defensores, buscadores,
analizadores y reactivos, cada uno con "su propia estrategia única para relacionarse con su(s)
mercado(s) elegido(s)”, así como también con su "configuración particular de tecnología,
estructura y proceso" relacionados (Milesy col., 1978:550).
El defensor se preocupa por la estabilidad, o sea por cómo "acordonar una porción del mercado
para crear un dominio estable… un conjunto limitado de productos [es] dirigido a un segmento
estrecho del mercado total" (550). Allí, para mantener lejos a los competidores, el defensor fija
precios competitivos o se concentra en la calidad. La eficiencia tecnológica es importante, así
como el control estricto de la organización.
El buscador, por el contrario, busca activamente productos nuevos e innovadores y
oportunidades del mercado (en ocasiones incluso a expensas de la rentabilidad). Aquí la clave
está en mantener la flexibilidad, tanto en los acuerdos tecnológicos como en los
administrativos.
El analizador se encuentra entre los dos primeros, procurando "reducir al mínimo los riesgos
mientras trata de aumentar máximo la oportunidad de obtener beneficios", por lo que el
enfoque se describe mejor como "equilibrado" (553, 555).
El reactivo, a diferencia de los otros tres, reacciona ante su entorno. Esto es un error,
"inconsecuente e inestable". En otras palabras, aquí tenemos una estrategia "'residual', que
surge cuando una de las otras tres se aplica en forma inadecuada" (557).
166
Por lo tanto, la tipología de Miles y Snow se reduce a dos formas básicas (que parecen
corresponderse con las organizaciones mecánica y ad hoc); la tercera es un híbrido, y la cuarta
una colección de respuestas verdaderamente inapropiadas.
ACTORES RACIONALES, BUROCRÁTICOS Y POLÍTICOS. En el Capítulo 8, mencionamos
el célebre estudio de Graham Allison (1971)sobre la conducta de quienes tomaban las
decisiones soviéticas y norteamericanas durante la crisis cubana de los misiles. Este es otro
ejemplo excelente de trabajo de configuración, que vincula dimensiones de estrategia (o
"política" en el gobierno), estructura y estilo directivo. Allison son afirmaba que la gente
"piensa en problemas de política exterior y militar en términos de modelos mayormente
implícitos que tienen consecuencias significativas para el con- tenido de sus ideas". Detalló tres
en particular.
El Modelo del Actor Racional considera a los actos de gobierno "como medidas más o menos
intencionales de gobiernos nacionales unificados". Los objetivos están claros; se toman
decisiones; se ponen en práctica las medidas. "Las predicciones sobre lo que hará o hubiese
hecho una nación están generadas mediante el cálculo de lo que resulta más racional en cierta
situación, considerando objetivos específicos."
Allison calificó a este modelo como "útil", pero con la necesidad de ser "suplementado, si no
suplantado" por los otros dos "marcos de referencia que se concentran en la maquinaria
gubernamental". El Modelo de Proceso Organizacional pone atención al proceso sistémico
interno del gobierno, "las virtudes, los procedimientos operativos estándar y los repertorios" de
las diversas partes de la organización como sistema burocrático. La clave está en entender los
patrones de conducta entre las unidades pertinentes, como los engranajes y palancas en la toma
de decisiones.
El Modelo de Política Gubernamental se concentra en las políticas del gobierno: …lo que
ocurre se caracteriza como resultante de diversos juegos de negociación entre participantes en
el gobierno nacional". La mira está puesta en las "percepciones, motivaciones, poder y
maniobras de los participantes". Los sucesos se explican mediante la comprensión de "quién le
hizo qué a quiénes", basada en el poder y las aptitudes relativas de los diferentes protagonistas
(3-7).
Sondeos en los períodos de transición
Otro aspecto de las investigaciones sobre configuración sondean profundamente en los períodos
de cambios importantes en las organizaciones. Un buen ejemplo es el estudio de transformación
realizado por Andrew Pettigrew (1985, 1987) en ICI, la compañía química del Reino Unido que
integra el material de varias de nuestras escuelas. Pettigrew no consideró a este cambio como
un episodio sino como una serie de ellos. Para entender semejante cambio, manifestó la
necesidad de ir más allá de las teorías racionales y lineales. Es necesario examinar ... la
yuxtaposición de lo racional y lo político, la búsqueda de eficiencia y poder, el papel de [personas]
excepcionales y circunstancias extremas, el desorden de la casualidad, las fuerzas del entorno, y explorar
algunas condiciones en las que se producen combinaciones de estos elementos. (25)
Pettigrew extrajo las siguientes conclusiones sobre el proceso de cambio en ICI entre 1969 y
1986:
1. El cambio no se produjo como un proceso incremental continuo.
2. El patrón de cambio fue para épocas de transformaciones drásticas y se produjo a intervalos
periódicos. De los tres períodos con altos niveles de actividad de cambio, dos –los ocurridos
de 1960 a 1964 y de 1980 a 1986- pudieron ser como revolucionarios, ya que implicaron
167
sustanciales modificaciones ideológicas, estructurales y de estrategia empresaria... Los
lapsos entre estos momentos de cambio fueron ocasiones para aplicar y estabilizar las
modificaciones, y... tiempos de aprendizaje organizacional donde estaba preparada la
justificación política para el quiebre revolucionario…
3. Cada uno de estos períodos de gran actividad en los niveles de cambio estuvo asociado con
recesiones económicas mundiales, con sus efectos sobre… el desempeño empresario
relativo de ICI. En otras palabras, ICI sólo realizó cambios sustanciales cuando se encontró
en graves dificultades económicas. No obstante, una faceta crítica de estos períodos de
transformación también fueron... las estrategias activas por parte de los managers para
construir un ambiente de cambio en torno de las dificultades de desempeño…
4. Los períodos de cambio revolucionario también estuvieron conectados con modificaciones en
el liderazgo y en el poder en ICI…
5. Finalmente, en los tiempos de cambio revolucionario se encontró poca evidencia que apoyara
el dictamen de Chandler… respecto de que la estructura sigue a la estrategia. Más bien, en
ICI el patrón de cambio fue una compleja combinación de ajustes en las principales
convicciones de los encargados de tomar decisiones, seguidos por cambios en la estructura,
los sistemas y las recompensas, mientras las modificaciones en la estrategia empresaria
surgían y eran aplicadas con un poco más de lentitud después de que [estos] cambios ...
habían sido legitimados y aplicados (1987:664-665).
Obsérvese cómo las conclusiones de Pettigrew apoyan la idea de Miller del cambio cuántico, y
también cómo el autor ha entretejido las nociones de varias escuelas de estrategia en torno de
períodos particulares en la vida de esta organización.
Otro sondeo de naturaleza similar fue el realizado por Ferry Johnson (1987) en una tienda
minorista británica de ropa. Sus conclusiones tienden a centrarse en la perspectiva interpretativa
de la estrategia, analizada en el Capítulo 9, pero que entrelazan con una visión racionalista y de
adaptación (o incremental). Johnson concluyó que los managers "se consideraban a sí mismos
como incrementalistas lógicos, y creían que ésta era una manera sensata de dirigir”. No
obstante, estaban impulsados por un conjunto de convicciones centrales que determinaban su
interpretación de la complejidad y su manera de enfrentarla. Esto erigía barreras para el
cambio, contra las cuales los desafíos debían ser vistos "como medidas políticas y culturales
más que como una cuestión de debate intelectual". Pero a medida que se producía la "deriva
estratégica" y declinaba el rendimiento, los ajustes incrementales debieron ser reemplazados
por un cambio fundamental: "existe la necesidad de 'descongelar' el paradigma… romper…
alianzas políticas y [desafiar y cambiar] rituales y rutinas…” También era posible que los
participantes externos jugasen un papel clave en la introducción de nuevas perspectivas e ideas.
Es probable que, hablando en forma relativa, el proceso de cambio que se produzca sea poco claro y general.
Los miembros de la organización sabrán que se está produciendo un cambio, pero pueden estar confundidos
respecto de adónde los conduce o qué significa. No obstante, quizás este proceso de cambio sea un precursor
necesario para la introducción de estrategias específicas.
Tal vez se "requiera la clase de enfoques analíticos y de planificación que por lo general se
identifican más con el management racionalista y científico". Pero éstos "no pueden ser
efectivos a menos que el cambio proceda a derribar las [antiguas convicciones] que ya
participan del proceso" (270-274).
Finalmente, en un libro fascinante publicado hace poco por David Hurst (1995), basado en sus
propias experiencias como ejecutivo más que en una investigación empírica, el cambio
168
organizacional es descrito mediante un modelo "ecocíclico" de crisis y renovación. Tal como se
muestra en la figura 11-2, el modelo consiste en dos lazos que se intersectan para formar el
símbolo de infinito. El ecociclo de un bosque atraviesa fases de crecimiento y explotación: "la
rápida colonización de cualquier espacio disponible" (98), luego conservación, es decir la
relación estable entre organismos establecidos, seguida por una destrucción creativa, un papel
que juegan los incendios naturales de los bosques, lo cual conduce a la renovación, y todo
vuelve a empezar. Por lo tanto, las organizaciones humanas también cumplen ciclos en torno de
fases similares, entre acciones emergentes y limitadas. La acción empresarial conduce a la
conservación, a establecerse en los procedimientos tal como fue descrito por Chandler, lo cual
con el tiempo provoca crisis y confusión que estimula una respuesta creativa, momento en el
que se inicia un nuevo ciclo. La mitad del "frente", o el "lazo de desempeño" del modelo,
mostrado como una línea continua, es el "ciclo vital convencional". De acuerdo con Hurst, es
aquí donde se encuentra el "management estratégico". La mitad del fondo, o "lazo de
aprendizaje", en línea punteada, representa "un ciclo, menos familiar, renovado de 'muerte' y
'nueva concepción"'. Éste es el reino del "liderazgo carismático" (104).
En marcado contraste con el ciclo de vida lineal, como el de Chandler, este modelo describe un
entrelazado interminable entre crisis y renovación, donde los enfoques de muchas otras
escuelas pueden ser vistos en una secuencia. En ocasiones las conexiones entre las etapas son
fluidas y casi lineales, mientras que otras veces tienden a ser rápidas y no lineales.
Hurst también observó que el modelo excede a la organización, para describir cómo "elementos
desconectados se convierten en organizaciones", y éstas mismas "vuelven a ser descompuestas
en 'sus' elementos" (105)."La renovación requiere destrucción" (102). Además, "como los
bosques naturales, las organizaciones humanas saludables debieran consistir en 'sectores' en
diferentes etapas de desarrollo" (105).
TRANSFORMAR A LAS ORGANIZACIONES
Existe una enorme bibliografía y práctica de consultoría que procura ayudar a los managers a
enfrentarse con cambios importantes en sus organizaciones: transformaciones totales,
revitalización, reducción de personal, etc. Para hacerle justicia habría que añadir un segundo
volumen a este libro, idea que preferiríamos dejar de lado por el momento, (al igual que usted,
sospechamos). En lugar de ello, trataremos de proporcionar cierta estructura general para este
trabajo, así como algunas ilustraciones de él.
Una palabra de advertencia antes de empezar. Todo esto se refiere a "cambio manejado". Pero
bien podría decirse -y en realidad así está expresado en el cuadro siguiente- que el término es
un oxímoron, que no debiera utilizarse la palabra "manejar", al menos cuando tiene el sentido
de forzar, de hacer que ocurra. Con frecuencia, los managers afirman que las personas de sus
organizaciones se resisten al cambio. Esto es cierto. Pero tal vez se deba a que durante mucho
tiempo, esas personas han sido "excesivamente manejadas". Es posible que la cura simplemente
resulte ser más de la causa. En ese caso, tal vez la mejor manera de "manejar" el cambio sea
permitir que ocurra, establecer condiciones para que las personas puedan seguir sus instintos
naturales de experimentar y transformar sus conductas. Como dice Clemmer, "El cambio se
enfrenta mediante el propio perfeccionamiento. Y entonces llegará el momento de uno".
¿Cambiar qué?
La primera pregunta es: ¿Qué puede cambiarse en una organización? Una manera de pensar en
esto es como en un cubo que se transforma, analizado un par de páginas más adelante. Esto
indica lo que realmente significa un cambio amplio: se trata de estrategia y estructura, que
169
varían desde lo conceptual hasta lo concreto y desde conductas altamente formales a otras
bastante informales.
"MANEJO DEL CAMBIO” ES UN OXÍMORON
(adaptado por Jim Clemmer de su libro de 1995, "Caminos hacia el desempeño", [Pathways to
Performance])
Se ha desarrollado una dudosa industria de consultorías y una "profesión" que asegura
proporcionar servicios de "manejo del cambio". Juntas, estas dos palabras tienen más o menos el
mismo sentido que hablar de "guerra santa" [y] de "madres que no trabajan" ... "Manejo del
cambio" proviene del mismo razonamiento, peligrosamente seductor, que la planificación
estratégica. Ambos están basados en la dudosa premisa de que existe un proceso ordenado de
pensamiento y aplicación que, en forma objetiva, puede tramar un curso de acción, como Jean Luc
Piccard en la nave Enterprise, y luego "hacerlo realidad". Pero si eso alguna vez fue posible, sin
duda ya no lo es en este mundo que se transforma a altas velocidades.
El cambio exitoso fluye del aprendizaje, el crecimiento y el desarrollo
El cambio no puede ser manejado. Puede ser pasado por alto, resistido, respondido, aprovechado
o creado. Pero no es posible manejarlo y hacerlo marchar según cierto proceso paso a paso ... El
hecho de que nos volvamos victimas o vencedores del cambio depende de nuestra disposición...
Tal como dijo [Abraham Lincoln] una vez, "Me prepararé y ya llegará mi momento". Así es como se
maneja el cambio.
... No podemos recuperar en seguida clientes que se nos han escapado silenciosamente debido a
negligencia y mal servicio. No podemos convertir a nuestras organizaciones en empresas
poderosas en el lapso de seis meses porque hubo un movimiento en el mercado. No es posible
reestructurar radical y rápidamente años de malos hábitos y procesos intrincados cuando aparecen
nuevas tecnologías revolucionarias. Si se generan presiones de costes, no podemos achatar de
repente una organización y, de la noche a la mañana, delegar poder en personas que han vivido
años en el sistema tradicional de mando y control. Éstos son hábitos y aptitudes a largo plazo. Hay
que perfeccionarlos antes de necesitarlos. Según un antiguo proverbio chino, "cava un pozo antes
de tener sed".
... Para enfrentar el cambio con eficacia no hay que centrarse en él como en cierta clase de fuerza
manejable. El cambio se enfrenta mediante el propio perfeccionamiento. Y entonces llegará el
momento de uno...
EL CUBO DEL CAMBIO
Por Henry Mintzberg
Se habla mucho sobre el cambio en las organizaciones, y con demasiada frecuencia en forma
fragmentada. Escuchamos sobre transformaciones totales, cambio cultural, management de
calidad total, empresas de riesgo, desarrollo de nuevos productos. etc. De alguna manera, todo
esto debe ser puesto en perspectiva. El cubo del cambio está diseñado para hacerlo.
La cara frontal del cubo muestra dos principales dimensiones de cambio. A la izquierda, el mismo
puede ser sobre la estrategia, el sentido en que se dirige una organización, y a la derecha sobre
organización, el estado en que se encuentra. Para lograr una transformación es necesario
considerar los dos aspectos.
Al mirar el cubo de arriba abajo, tanto la estrategia como la organización pueden variar desde lo
altamente conceptual o abstracto hasta lo más bien concreto o tangible. En la dimensión
estratégica. la visión (o perspectiva estratégica) es la más conceptual (volver a pensar y a
concebir), así como la cultura en la otra dimensión (reestructurar, revitalizar). Y al bajar por el cubo
hacia lo más concreto, uno puede cambiar en las dos columnas las posiciones estratégicas
(reposicionar, reconfigurar) y la estructura de la organización (reorganizar, reducir), luego los
programas y sistemas (reprogramar, reelaborar, reestructurar) para finalmente llegar a los
productos y personas (rediseñar, reentrenar, reemplazar), lo cual también puede ser considerado
como un cambio de acciones sobre un lado y de actores sobre el otro. Dicho de otra manera, las
170
cosas más amplias pero a la vez más abstractas que pueden modificarse en una organización son
la visión y la cultura, y las más específicas, los productos y las personas (ya sea reemplazando a la
gente que se encuentra allí o mediante un cambio en su conducta).
Una organización puede cambiar fácilmente un solo producto o un individuo. Pero modificar una
visión o una estructura sin cambiar nada más es una tontería, tan sólo un gesto vacío. En otras
palabras, siempre que intervenga en este cubo, tendrá que modificar todo lo que está abajo. Por
ejemplo, no tiene sentido cambiar la estructura sin hacer lo mismo con los sistemas y las personas,
o modificar la visión sin pensar nuevas posiciones estratégicas y rediseñar programas y productos.
Finalmente, todo esto puede variar desde lo abierto y formal, mostrado en la cara frontal del cubo,
hasta lo más implícito e informal, en su parte posterior. Por ejemplo, una posición estratégica
puede ser más o menos premeditada (formal) o emergente (informal), mientras que las personas
pueden cambiarse formalmente mediante la educación o informalmente a través de un
entrenamiento.
Lo importante de esta descripción es que, en las organizaciones, el cambio serio incluye a todo el
cubo: estrategia y organización, desde lo más conceptual hasta lo más concreto, de manera
informal como así también formal.
171
Trazar un mapa de los procesos de cambio
Ahora podemos considerar los métodos de cambio. Aquí se necesita alguna clase de mapa para
clasificar y poner en perspectiva la confusa colección de enfoques que se han elaborado a lo
largo de los años. La figura 11-3 presenta este mapa, donde los métodos de cambio están
trazados en dos dimensiones. En la parte superior hay una escala de la amplitud del cambio,
que recorre de micro a macro. El microcambio está centrado dentro de la organización: por
ejemplo, puede implicar un rediseño laboral en una fábrica o el desarrollo de un nuevo
producto. El macrocambio apunta a toda la organización, por ejemplo, el cambio de su posición
en el mercado o la mudanza de todas sus instalaciones materiales. ∗ David Hurst lo ha expresado
de otra manera: "El timonero maneja el cambio todo el tiempo. Pero el navegante cambia de
curso con poca frecuencia, y sólo cuando lo dictan las circunstancias. Los cambios de destino
pueden ser realizados por el capitán incluso con menos frecuencia, ya que requieren un cambio
de valor total en la organización. Y los descubridores pueden encontrar una nueva palabra una
vez en toda su vida" (texto inédito).
Es evidente que en este libro nos ocupamos del aspecto más macro de esta escala. Pero
trazamos el mapa de toda la gama por dos razones: una, simplemente para proporcionar una
guía para los diferentes medios de cambio, colocarlos a todos en contexto; la otra porque los
microcambios tienen grandes consecuencias. Ése es el propio significado de la estrategia
emergente: que las medidas aisladas pueden conducir a patrones de acción significativos. Ese
nuevo producto puede hacer que la organización cambie la posición de sus mercados.
En la escala horizontal de la figura 11-3, sugerimos que existen tres enfoques básicos para el
proceso de cambio: el planificado, el impulsado y el evolucionado. El cambio planificado es
programático: existe un sistema o conjunto de procedimientos a seguir. Varían desde programas
de mejora en la calidad y entrenamiento (micro) hasta los de desarrollo organizacional y
planificación estratégica (más macro). Consideremos, por ejemplo, esta declaración clásica del
desarrollo de una organización:
El desarrollo de una organización es una actividad (1) planeada, (2) que abarca toda la
organización y (3) manejada desde la cima para (4) aumentar su eficacia y su salud mediante
(5) intervenciones planificadas en sus “procesos” mediante conocimientos de las ciencias de la
conducta (Beckhard, 1969:9)
∗
El microcambio tiende a centrarse en el nivel concreto del cubo de cambio, pero no es necesario que sea así. Uno puede
modificar la imagen del diseño laboral en una fábrica. Del mismo modo, aunque con frecuencia se inicia a nivel conceptual,
el macrocambio tampoco necesita hacerlo. La organización puede cambiar todas sus instalaciones materiales sin tener
ninguna gran visión, aunque esto no parezca tener lógica (¡lo cual no significa que nunca ocurra!)
El cambio impulsado es orientado: un solo individuo o un grupo pequeño, por lo general en una
posición influyente de autoridad, supervisa el cambio y se asegura de que se produzca. Aquí
encontramos todas las palabras, tan populares en la actualidad: racionalización, reestructuración
y revitalización.∗ Doz y Thanheiser (1996) han mencionado a varios de estos recursos como
promotores del cambio en el contexto estratégico, organizacional y emocional (cultura). La
secuencia de estos cambios impulsados que se muestra en el diagrama, leyendo en forma
diagonal desde los más micro y más cercanos a lo planificado hasta los más macro y cercanos a
lo evolucionado, incluyen cambiar costes operativos, estructura de la organización, posiciones
estratégicas, predisposición mental directiva y cultura general. (Las últimas tres corresponden a
las inquietudes de las escuelas de posicionamiento, cognoscitiva y cultural, respectivamente).
Finalmente, el cambio evolucionado es orgánico: ocurre, o al menos es orientado por personas
que no ocupan puestos de autoridad significativa, con frecuencia en los puestos remotos de la
172
organización. A diferencia de los dos primeros enfoques, que en cierto sentido son impulsados
o "manejados", de manera más o menos formal, ya sea por procedimientos o por managers, este
tercero no está sujeto a ningún manejo, ni siquiera bajo el control de los managers de la firma. ∗
Más hacia el lado de lo micro, mostramos el desafío político (que, por supuesto, puede ser
bastante macro también, como en el golpe de Estado analizado en la escuela de poder); en el
medio vemos las empresas de riesgo, y hacia el
∗
A las palabras que empiezan con “re” en la figura podrían agregarse, como sinónimos o variaciones, renovación,
repensamiento, reimaginar, reconfigurar, reatrincherar, reformar, reacomodar y reducir.
∗
Por lo tanto, el movimiento de cambio planificado a evolucionado corresponde a la escala de formal a informal en el cubo
del cambio. No obstante, debe notarse que todo puede variar de lo conceptual a lo concreto. Tal como señalamos en el
capítulo 3, la planificación estratégica puede ser bastante conceptual aunque está destinada a obtener resultados
concretos, mientras que el aprendizaje estratégico o el desafío político pueden variar de uno otro concepto.
sector macro encontramos el aprendizaje estratégico (analizados ambos en la escuela de
aprendizaje).
Nuestra figura identifica los diversos métodos de cambio colocándolos en una de las tres
categorías mencionadas anteriormente, y a lo largo del continuo micro-macro. Por supuesto,
diferentes personas bien pueden ubicarlas en tintas posiciones (por ejemplo, los que proponen
un cambio planificado pueden asegurar que la verdadera intención es provocar una respuesta
orgánica). No deseamos embarcarnos en una polémica al respecto; la figura sólo representa
nuestra opinión. Como cualquier mapa, que necesariamente simplifica, pretende ofrecer al
observador alguna clase de imagen amplia de un terreno que suele ser confuso.
Programas amplios de cambio
Un manager simplemente puede escoger algo y tratar de cambiarlo: mejorar el entrenamiento
del equipo de ventas, por ejemplo, o reorganizar el laboratorio de investigación. La mayor parte
del cambio es por partes; se produce todo el tiempo, aquí y allí. Tom Peters ha sido un fanático
de este sistema durante mucho tiempo, al cual ha denominado "cortar en trozos". No se
confunda: él sugiere que uno simplemente elija un pedazo y lo transforme.
No obstante, el cubo del cambio sugiere que, probablemente, esto funcione mejor al nivel más
concreto (y micro) que al más conceptual (y macro). Usted puede conservar un grupo de
trabajadores y reorganizar un departamento, tal vez, pero no será capaz de cambiar de posición
la estrategia o modificar la cultura sin realizar muchos otros cambios asociados. Por cierto,
"cambiar la cultura" sola no es más que un montón de palabras huecas: tal como se observó
anteriormente, la cultura no cambia en absoluto cuando el resto permanece igual.
Por lo tanto ha surgido una gran cantidad de bibliografía y práctica de consultoría sobre
programas masivos de cambios amplios, es decir de transformaciones. Ahora éstas proponen
cómo combinar los diversos métodos de cambio en secuencias lógicas para "dar vuelta" o
"renovar" una organización. (Transformación total implica una revolución rápida y drástica;
renovación, una manera de generar un cambio amplio en forma más lenta.) Pero estos trabajos
resultan confusos: prácticamente cada autor y firma consultora tiene su propia fórmula para el
éxito. No existe ningún consenso sobre lo que funciona mejor, aunque por cierto existen modas
periódicas… a granel. Pero principalmente, todo esto parece revelar lo que no funciona: la
moda del año pasado. (Cualquiera con un poco de paciencia puede recortar la historia más
comentada sobre alguna transformación total actual, y volver a leerla en cinco o diez años.
¿Recuerdas las grandes revoluciones en Phillips y en Kodak? ¡No olvide que una vuelta total
puede llevar a terminar mirando en la misma dirección!)
173
Por lo tanto, aquí como en cualquier otra parte, no existen fórmulas mágicas. Así como "cortar
en trozos" puede ser un método casi óptimo, también puede haber una renovación excesiva. A
pesar de toda la promoción actual respecto del cambio, no todas las organizaciones necesitan
modificarlo todo, todo el tiempo. La palabra para ello es "anarquía". El truco está en equilibrar
el cambio con la continuidad: lograr un cambio cuando y donde es necesario, al mismo tiempo
que se mantiene el orden. Adoptar lo nuevo y eliminar lo viejo puede ser algo muy moderno,
pero por lo general resulta mucho más efectivo -y también difícil- buscar maneras de integrar lo
mejor de lo nuevo con lo más útil de lo viejo. Demasiadas organizaciones de estos días están
sujetas a cambios mal concebidos. Sólo porque existe un nuevo directivo superior o alguna
moda del momento, no significa que todo deba ser convertido en una confusión.
De todos modos, hay momentos en que una organización necesita un cambio serio y general.
Entonces los directivos deben determinar dónde pueden intervenir, qué deben modificar y qué
dejar en manos de otros, cuándo, a qué velocidad y en qué secuencia. ¿Empezar de a poco e ir
avanzando, o hacer algo drástico? ¿Partir de reemplazar personas, de reconcebir la visión o de
rehacer el cuadro? Y después de eso, ¿concentrarse en la estrategia, la estructura, la cultura o el
valor de los accionistas? {Cambiarlo todo de una vez o "de a trozos"?
Pero tal vez, estas preguntas formen un contexto equivocado: ¿no será posible que los managers
simplemente deban crear las condiciones para el cambio, y luego dejar que éste se produzca?
Tal vez deban abandonarlo por completo. Quizás, los mejores cambios empiecen en la base, en
el rincón de alguna fábrica o en una visita a un cliente, y luego fluyan desde allí. ¿Es necesario
que todos los cambios terminen "en la base", después de haber sido impulsados desde "la
cima"? ¿Qué pasaría si acaban en la cima, cuando las personas que están en contacto con los
clientes finalmente han logrado convencer a los directivos sobre los problemas? ¿O tal vez todo
el asunto deba ser impulsado orgánicamente desde afuera?
Siempre parece tan confuso, en especial cuando uno considera todas las pruebas respecto de la
resistencia al cambio en las organizaciones. Y sin embargo algunas lo logran. El filósofo
francés Alain infunde esperanza al comentar que "Todo cambio parece imposible. Pero una vez
logrado, es el estado en que uno ya no se encuentra el que parece imposible". Cuando se llega
allí, la reacción puede Cuando se llega allí, la reacción puede ser “¿Cómo hacíamos para tolerar
aquello?". Con esto en mente, daremos algunos ejemplos de los marcos para el cambio general.
En 1995, tres consultores de McKinsey, Dickhout, Denham y Blackwell, publicaron un
interesante artículo sobre el cambio, detallando seis "estrategias" básicas utilizadas por las
veinticinco compañías estudiadas:
• Construcción evolutiva de la institución: un remodelado gradual de "los valores de la
compañía, sus estructuras de alto nivel y las determinaciones de desempeño, de modo
que los managers de menor nivel puedan impulsar el cambio".
• Sacudir y volver a enfocar: para "sacudir una estructura de poder atascada", los líderes
"de un solo golpe… frenaron a los directivos superiores, definieron nuevas unidades
empresarias y rediseñaron procesos de management".
• Seguir al líder: para obtener resultados inmediatos, los líderes "iniciaron grandes cambios
desde la cima", por ejemplo vendiendo empresas débiles, "al tiempo que sólo
eliminaban los obstáculos más críticos de la organización".
• Centrarse en múltiples frentes: en este caso, "el cambio es impulsado por equipos de
trabajo cuyos objetivos son de una gama más amplia": reducción de costes, estímulos
para las ventas, etc.
174
• Rediseño sistemático: una vez más, los equipos de trabajo impulsan el proceso para
fomentar el desempeño, pero "el rediseño de los principales procesos y otros cambios
de la organización tienden a ser planeados al mismo tiempo".
• Movilización a nivel de unidades: "el cambio de líderes habilita a los equipos de trabajo
para que aprovechen las ideas de los managers intermedios y de los empleados" (102104).
Principalmente, las estrategias anteriores describen actividades iniciales o focales. Pero, para
muchas personas que trabajan en este área, la pregunta clave es cómo ordenar las distintas
actividades a lo largo del tiempo para lograr una transformación importante. Primero
consideraremos el cambio de arriba abajo y luego su contrario.
¿CAMBIO DE ARRIBA ABAJO? Tal vez, el método más popular sea el estimulado por los
cambios realizados en General Electric en los últimos quince años, bajo el liderazgo de Jack
Welch. Tichy y Sherman (1993) los han descrito como "pieza teatral en tres actos": despertar,
imaginar y crear una nueva arquitectura, tal como se muestra en la figura 11-4.
En un articulo en colaboración con Richard Beatty (1991). David Ulrich, quien también ha
trabajado estrechamente con Welch, caracterizó este aspecto de un modo algo diferente. Ellos
describen un proceso de cinco etapas (que pueden ocurrir simultáneamente o en secuencia), que
incluye tanto el "hardware" de la organización (estrategia, estructura, sistemas) como su
"software" (empleados, conducta y predisposición mental). Su descripción empieza por la
reestructuración, mediante la cual ellos se refieren a la reducción de personal y las
postergaciones, seguida por la destrucción de la burocracia, "desembarazarse de informes,
aprobaciones, juntas y mediciones innecesarios", y cosas por el estilo. Luego viene una etapa
de delegar poder en el personal, lo cual abre paso a una de perfeccionamiento continuo, antes
de que, como "resultado de las otras cuatro", la cultura cambia fundamentalmente (1991:22, 2429). Se ilustra en la figura 11-5.
175
El modelo de Baden-Fuller y Stopford de “cresecendo de rejuvenecimiento" es similar:
1. Galvanizar: crear un equipo de alto nivel dedicado a la renovación.
2. Simplificar: eliminar complejidades innecesarias y confusas.
3. Construir: desarrollar nuevas capacidades.
4. Aprovechar: mantener el ímpetu y extender las ven tajas. (1992)
En un estudio de cuarenta compañías, Doz y Thanheiser (1996) observaron que, en sus
esfuerzos de transformación, casi todas incluían reestructuración de cartera, reducción de
personal y contrataciones externas, puntos de referencia y alguna clase de actividad para la
mejora de procesos y el management de calidad. Encontraron "períodos de intensa actividad
cuando la gran energía... [era] típicamente disparada por diversos 'puntos de inflexión' [o
"crisoles"] como retiros, talleres u otras actividades compartidas por empleados y managers"
(7), como en los equipos de trabajo de General Electric. En las transformaciones "más efectivas
y a más largo plazo", describen el siguiente patrón:
• "de la mira en lo interno, a lo externo": primero mejorar la eficiencia, luego crear
nuevas oportunidades;
• "de arriba abajo, a delegar la acción": "por lo general, el impulso para quebrar la
inercia era más fuerte desde la cima" aunque "en ocasiones la transformación
era piloteada en una subunidad... antes ser aplicada en toda la compañía";
muchas veces actividades ulteriores se debían "a iniciativa de las subunidades";
• "de la emoción y el intelecto, a la organización": "en casi todos los casos... el ciclo
de transformación inicial estuvo impulsado por una nueva comprensión
estratégica
generada por un proceso emocional (parte de acontecimientos en 'crisol'), para
luego ser reflejada en cambios más amplios, sutiles y multifacéticos en el
contexto de la organización" (10-11).
En efecto, el principal directivo aplicó ciertas rápidas medidas estratégicas iniciales, como
deshacerse de algunas empresas o reemplazar a algunos ejecutivos clave, pero “ganarse los
corazones" de otras personas fue fundamental para la etapa siguiente. Estos "cambios en el
contexto emocional permitieron otras modificaciones, más sutiles, en el contexto estratégico",
así como en el de la organización, de modo que el principal directivo pudo "desprenderse" y
lograr "iniciativas emergentes más descentralizadas".
En resumen, con el tiempo la naturales del proceso de transformación siguió alternando de ciclo
en ciclo, entre energía concentrada y períodos donde ésta se diluía en pulsaciones más débiles y
menos visibles. El éxito en los procesos de transformación variaba de cataclismos corporativos
a momentos de aprendizaje y renovación (11).
¿CAMBIO DE ABAJO ARRIBA? La sección anterior resume la perspectiva del management
estratégico: el cambio de arriba hacia abajo, al menos en un principio, impulsado por un líder
estratégico. Pero a partir de trabajos anteriores en "desarrollo de la organización", otros han
descrito a la transformación como un proceso que va de abajo hacia arriba, donde los cambios
pequeños realizados en sectores de la organización impulsan el proceso de modificación
general. Para estas personas, el cambio es una travesía de exploración y no una trayectoria
176
predeterminada, y tiene más relación con el aprendizaje que con la planificación o la
obligación. No obstante, si funciona, pude terminar siendo significativamente estratégico.
Éste es el espíritu de un articulo escrito en 1990 por Beer y col. en el Harvard Business Review,
titulado "Por qué los programas de cambio no producen el cambio". Tras discutir "la falacia del
cambio programático, analizan las "transformaciones de más éxito" que estudiaron y que, "por
lo general se iniciaban en la periferia de la corporación, en unas cuantas plantas y divisiones
alejadas de la sede central de la corporación" y eran "conducidas por los managers generales de
aquellas unidades, no por el CEO ni por el personal corporativo" (159). Los mejores directivos
superiores creaban "un mercado para el cambio", pero dejaban a otros la tarea de decidir cómo
iniciar las modificaciones, y luego utilizaban las unidades con más éxito como modelo para el
resto de la compañía. El cuadro que sigue presenta sus "Seis pasos hacia el cambio efectivo"
para los managers de estas unidades.
A continuación de este cuadro presentamos otro, de un articulo que apareció algunos después
en el Harvard Business Review, con un titulo notablemente similar: "Liderar el cambio: por qué
fallan los esfuerzos de transformación". Éste fue escrito por John Kotter, un colega de Beer, en
el mismo departamento de la Escuela Empresaria de Harvard. Pero los "Ocho pasos para
transformar su corporación" de Kotter son más bien de arriba hacia abajo. Por definición,
escribe Kotter, "el cambio requiere la creación de un nuevo sistema, el cual a su vez siempre
exige un liderazgo. [El comienzo] de un proceso de renovación por lo general no llega a
ninguna parte a menos que bastantes verdaderos líderes sean promovidos o ascendidos a
puestos de mayor nivel" (1995:60).
Por lo tanto, ¿el proceso de cambio debe ir de arriba hacia abajo, o viceversa? Si hemos de
creer en los expertos, tendremos que arrojar una moneda. O también puede tratar de entender
qué se ha roto en su organización antes de decidir cómo repararlo. No existe ninguna fórmula
para transformar una organización, y eso incluye la misma noción de que existe alguna
necesidad de transformarla.
Al respecto, los consultores de McKinsey, Dickhout y sus colegas, cuyo conjunto de cambios
estratégicos presentamos al inicio de este análisis, están entre los pocos de esta bibliografía que
afirman que el enfoque utilizado depende de los objetivos, necesidades y capacidades de la
organización. En su estudio, "cada transformación fue una respuesta única a un conjunto
específico de problemas y oportunidades... El líder parece haber 'descifrado una clave'
implantada en la organización... [de modo que] la energía se vio liberada y canalizada para
mejorar el desempeño... (20). Sabias palabras para finalizar el análisis de una bibliografía y una
práctica que no siempre ha sido del todo sabia.
Cambiar religiosamente la organización
En realidad, la bibliografía popular sobre transformación se refiere al cambio planificado e
impulsado; en otras palabras, a un cambio "manejado", ya sea de manera formal mediante
procedimientos, o no tan formal a través de un líder (incluso aunque éste actúe desde dentro de
la organización, como en el enfoque de Beer y col.). Esto puede provocar un cambio orgánico
en la organización -lo cual es el objeto de varios de estos enfoques- pero los sistemas mismos
son muy poco orgánicos. Sus partidarios pueden replicar que el cambio debe ser manejado en
las organizaciones; por nuestra parte, nos preguntamos si esto no tiene más que ver con los egos
de los managers y las ganancias de los consultores.
177
Imagine una junta donde el principal directivo ha reunido a todos: "Escuchad muchachos, he
estado pensando en todo este asunto del cambio. Yo no soy el héroe que vosotros pensáis. Si
esto va a ocurrir, sois vosotros quienes lo haréis. Yo estoy aquí para ayudar, para facilitar,
incluso para inspirar. Pero la responsabilidad de que este lugar sea grandioso es vuestra". ¿Esta
persona se ganaría un lugar en la tapa de la revista Fortune? O, ¿qué le parece esto por parte de
su consultoría favorita?:"En realidad todo está muy difícil allí afuera. Pero en vuestra
organización tenéis un puñado de personas maduras e inteligentes. A ellos les encantaría tomar
la iniciativa, si sólo les dierais la mitad de una oportunidad. Intentadlo. Es posible que os
sorprendáis. Son $55, por favor".
Y luego, ¿qué ocurre con la corporación para la que ya no quedan esperanzas, o al menos para
la que sea mucho más caro tratar de componerla que dejarla morir de muerte natural?
¿Necesitamos toda esta consultoría geriátrica, todas estas personas manipulando los sistemas
para mantener con vida al enfermo?
Para cerrar este análisis de la transformación en un tono muy distinto y con la esperanza de
modificar algunos de sus propios trabajos y prácticas, presentamos una perspectiva bastante
diferente. Se trata de cómo han hecho algunas de las instituciones más perdurables de este
mundo para cambiar y sobrevivir.
Frances Westley recibió instrucción en sociología de la religión. A partir de allí realizó una
transición bastante feliz a profesora de management en la Universidad McGill. En artículo con
Henry Mintzberg sobre "Ciclos del cambio organizacional" (1922), hizo uso de sus
conocimientos para desarrollar tres modelos mediante los cuales las grandes religiones del
mundo han cambiado con el correr de los siglos.
Con el tiempo, todas las organizaciones deben atravesar condiciones que amenazan su propia existencia. Y a
la larga, la mayoría de ellas sucumben. Lo que distingue al mundo religioso es el hecho de que ellos han
encontrado formas de mantenerse a través de esos cambios. Además, parecen evitar las costosas oscilaciones
entre el caos del cambio y la rigidez de la estabilidad, alcanzando alguna clase de síntesis entre las tendencias
opuestas. (Mintzberg y Westley, 1992:52).
De una manera o de otra, los tres modelos son significativamente orgánicos aunque
inicialmente uno está impulsado por un líder, pero no como la mayoría de la gente podría
imaginar. El liderazgo central aparece tardíamente en otro, y no está presente en el restante.
Prácticamente no hay planificación en ninguno de ellos. Sin embargo todos pueden encontrarse
en las organizaciones más convencionales. Uno es denominado enclavamiento, característico
de la Iglesia Católica en la Italia del siglo XIII. Otro, la clonación, puede verse especialmente
en el protestantismo del siglo XVIII en Norteamérica. El tercero, desarraigo, es característico
del budismo primitivo en la India. Tal como veremos, todos se encuentran reflejados en las
conductas de éxito de ciertas empresas comerciales.
• Enclavamiento. Muchas veces, la Iglesia Católica es citada como la organización más antigua
y perdurable del mundo. A lo largo de su historia, ha atravesado muchos cambios en
organización y cultura, pero ha sobrevivido para representar una presencia significativa en
el mundo moderno. En varias coyunturas importantes, fundamentalmente a principios del
siglo XIII y en el xx, la Iglesia fue encabezada por Papas que, a pesar de ser burócratas y
planificadores notables, manejaban los desafíos de los movimientos locales mediante un
proceso de negociación y adjudicación de recursos que podría denominarse enclavamiento.
Esto implicó la integración minuciosamente controlada del aprendizaje dentro de la cultura
existente, de su "captura", si se prefiere, de un enclave en particular.
178
... El cambio es concebido en un enclave de la organización. En lugar de destruir el esfuerzo, la
organización lo tolera (aunque sea mínimamente), aislándolo para evitar que o contamine al resto de
sus actividades. No obstante, ya sea porque el movimiento ha moderado su carácter radical o porque
la organización total misma se encuentra en crisis y experimenta la necesidad de un cambio (o, tal
vez con más frecuencia, ambas cosas a la vez), en cierto momento el cambio es aceptado y
legitimado, y se permite su difusión al resto de la organización para efectuar una transformación
más amplia.
CAMBIO DE ABAJO HACIA ARRIBA
"Seis pasos hacia el cambio efectivo" para managers a nivel de la unidad empresaria o la planta
(de Beer, Eisenstat y Spector, 1990:161-1649)
1. Movilizar el compromiso de cambio mediante un diagnóstico conjunto de los problemas empresarios ... Al
ayudar a la gente a desarrollar un diagnóstico conjunto de los problemas empresarios… Al ayudar a la gente a
desarrollar un diagnóstico conjunto de lo que anda mal en la organización y lo que puede y debe mejorarse,
un manager general [de una unidad] moviliza el compromiso inicial, necesario para comenzar el proceso de
cambio ...
2. Desarrollar una visión compartida de cómo organizar y dirigir para lograr competitividad. Cuando un grupo de
personas se ha comprometido a realizar un análisis particular del problema, el manager general puede
conducir a los empleados hacia una visión de la organización coherente con las tareas, y definir nuevas
funciones y responsabilidades...
3. Fomentar el consenso para la nueva visión, la competencia para llevarla a cabo y la cohesión para
hacerla avanzar ...
4. Difundir la revitalización a todos los departamentos sin presionarla desde la cima. ... La tentación de forzar ideas
nuevas sobre el resto de la organización puede ser poderosa, en particular cuando se torna necesario un
cambio rápido, pero sería el mismo error que cometen los managers superiores cuando tratan de presionar
cambios programáticos en toda una compañía. Esto crea un cortocircuito en el proceso de cambio. Es mejor
dejar que cada departamento "reinvente la rueda", es decir que encuentre su propio camino hacia la nueva
organización ...
5. Institucionalizar la revitalización la mediante políticas, sistemas y estructuras formales ... El nuevo
enfoque debe llegar a enraizarse ...
6. Controlar y ajustar las estrategias en respuesta a los problemas que surjan en el proceso de revitalización. El
propósito del cambio es crear ... una organización que aprenda. capaz de adaptarse a un entorno
Un [ejemplo] de un proceso de enclavamiento similar es el de IBM con SUS Unidades Empresarias
Independientes. Para 1986, IBM tenía 16 UEI organizadas en torno de productos nuevos o
emergentes como el grupo de foftware para PC y varias funciones de servicio al cliente.
Esencialmente, cada una era "una compañía dentro de una compañía". La descentralización creó
mayor autonomía y responsabilidad a nivel local, por momentos con la aparición de un interesante
sentido de la cultura local…
Las limitaciones de tales estrategias de enclavamiento para manejar o mantener el cambio se basan
en que requieren vigilancia y receptividad constante por parte de los directivos superiores. Si esto
falla, aquellos que se encuentran en posiciones de poder consideran que ya no tienen necesidad de
aprender.
• Clonación. A diferencia de la Iglesia Católica en el siglo XIII, desde sus principios la Iglesia
Protestante ha estado caracterizada por el pluralismo religioso. Unida por un conjunto
similar de creencias y prácticas (como la aceptación de la autoridad de las Escrituras), la fe
protestante ha permitido la creación de iglesias nacionales, así como también un gran
número de sectas menores que compiten entre sí por la captación de miembros.
El patrón de la proliferación es interesante, y posee lecciones para muchas empresas
contemporáneas. Lo denominamos clonación, ya que implica la división de los grupos en
organizaciones separadas. El patrón estuvo presente en Norteamérica durante fines del siglo XIX,
179
con la difusión del metodismo. Las comunidades asentadas, con grupos de iglesias establecidas se
tornaron demasiado "sobrias" para los más aventureros, quienes se trasladaron al oeste en busca de
tierras u oro. Los ministros metodistas los siguieron, ofreciendo la promesa de una comunidad
mayor y de estabilidad en el caos de la frontera. Así se formaron nuevas congregaciones.. .
En general, la estrategia de permitir que los grupos "se separen" y clonen sus propias
congregaciones ha impedido que las fricciones destruyeran por completo el movimiento protestante
como conjunto, al tiempo que permitió la expresión de diversas interpretaciones y una gama de
innovaciones.
Un patrón similar puede observarse en las organizaciones empresarias que tienden a crecer
mediante la
TRANSFORMACIÓN DE ARRIBA HACIA ABAJO
“Ocho pasos para transformar su corporación”,
para managers generales
(de Kotter, 1195:61)
1. Establecer un sentido de urgencia: examinar el mercado y las realidades competitivas; identificar y analizar las
crisis, los conflictos potenciales o las oportunidades importantes.
2. Formar una poderosa coalición orientadora: reunir a un grupo con el suficiente poder para conducir las
actividades de cambio; alentar al grupo para que trabaje unido como equipo.
3. Crear una visión que contribuya a orientar las actividades de cambio; desarrollar estrategias para hacer realidad
esa visión.
4. Comunicar la visión: utilizar todo vehículo posible para comunicar la nueva visión y las estrategias; enseñar
nuevas conductas mediante el ejemplo de la coalición orientadora.
5. Delegar poder en otros para que trabajen sobre la visión: eliminar los obstáculos que impiden el cambio;
modificar sistemas o estructuras que socavan seriamente la visión; estimular la aceptación de riesgos y las
ideas, actividades y medidas poco tradicionales.
6. Planificar y crear triunfos a corto plazo: planificar mejoras visibles en el desempeño; crear esas mejoras;
reconocer y recompensar a los empleados que participaron de las mismas.
7. Consolidar las mejoras y producir todavía más cambios: utilizar una credibilidad cada vez mayor para cambiar
sistemas, estructuras y políticas que no coinciden con la visión; contratar, promover y desarrollar empleados
capaces de aplicar la visión; vigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.
8. Institucionalizar nuevos enfoques: articular las conexiones entre las nuevas conductas y el éxito de la
corporación; desarrollar los medios para lograr la evolución y la sucesión del liderazgo.
diversificación con desarrollos internos. Magna, una compañía canadiense de partes de automotores,
aliente a cualquier instalación que supere los cien empleados para que clone otra. La idea es que
todas las unidades se mantengan pequeñas para asegurar su sensibilidad a las necesidades de los
clientes y las inquietudes de los empleados... Hewlett-Packard es otra organización que ha
desarrollado un sistema de unidades pequeñas y semiautónomas,y alienta a los empresarios para que
trabajen sobre sus ideas en divisiones separadas. Las más nuevas de ellas representan la innovación,
mientras que las más viejas y establecidas proporcionan continuidad en la cultura y la perspectiva.. .
La clonación funciona a largo plazo porque permite una expresión considerable de la creatividad
individual, sujeta a pocos controles. A diferencia del enclavamiento, reduce al mínimo las
exigencias de la ortodoxia y estimula el pluralismo. Por supuesto, el problema es lograr el
acoplamiento libre de las unidades sin que se quiebren las conexiones entre ellas. Se necesitan
mecanismos para compartir ideas y reiterar el compromiso con los principios fundamentales, tal
como en el movimiento ecuménico de la Iglesia Protestante y los retiros de diversas divisiones en
las corporaciones.
• Desarraigo. El último de nuestros tres modelos busca maneras de manejar el cambio
visionario de modo de mantener en el tiempo la intensidad carismática de las primeras
180
etapas de la organización, evitando que las posteriores se vuelvan rutinarias... Lo hemos
denominado desarraigo.
Un buen ejemplo de estrategia de desarraigo es el del budismo primitivo en la India. El ideal era la
renunciación total a todos los lazos con el mundo.. . Por ejemplo… los monjes no debían apegarse a
ningún maestro o comunidad en particular, ya que éstos podían alejarlos de su tarea espiritual… De
hecho… en las palabras del mismo Buda, el monje que permanecía demasiado tiempo en cualquier
parte era instado a "vagar libremente como los rinocerontes"... Cada tanto, los maestros ordenaban
la disolución de claustros enteros.
Posiblemente no haya sido una coincidencia el hecho de que Mao Tse-tung usara el término
"revolución cultural". Él mantenía sus cambios con vida y presencia inmediata mediante el
desarraigo de millones de chinos de sus aldeas, familias y ocupaciones...
Sin embargo existen muchas dificultades en este enfoque. En general, inhibe el aprendizaje
organizacional aunque estimule el individual. Sus partidarios simplemente pueden quedar agotados
tras las constantes interrupciones… Los miembros pueden desertar en busca de estabilidad y
racionalidad.
… Anita Roddick, fundadora del Body Shop.. ha adoptado como uno de los principios de su
liderazgo mantener al mínimo la burocracia en su organización. En cierto punto le pareció que se
estaban realizando demasiadas juntas, por lo que emitió un edicto donde indicaba que éstas sólo
podían realizarse después de las 8 de las tarde, [y] que no estaba permitido sentarse mientras durase
la reunión...
Tal como se ha sugerido... el desarraigo comienza con la etapa de lucha, seguida tal vez por una
adaptación aislada, lo cual con el tiempo trae una nueva estabilidad mediante cierta clase de
revolución limitada. De este modo aparece como una curiosa combinación de transformación total y
revitalización... donde el líder provoca el cambio por su propio bien, lo cual a su vez puede
revitalizar a la organización…
Para concluir... estos modelos no siempre se dan en forma independiente unos de otros. En realidad,
uno podría decir que, en Europa oriental, algunos de los procesos de cambio… han visto la
aparición de los tres en secuencia: un desarraigo inicial, como en la revolución cultural iniciada por
Gorbachov en la Unión Soviética, luego un enclavamiento considerable donde los distintos grupos
promovieron su propio aprendizaje hasta que algo fuera capturado y transmitido sistemáticamente
y, por fin, tal vez la clonación, cuando con el tiempo las nuevas conductas se desprendan de las
unidades establecidas.. .
En diversos momentos y en ocasiones en forma simultánea, las organizaciones contendrán
tendencias de clonación, enclavamiento y desarraigo. Lo importante es el mantenimiento de una
tensión creativa: hay que aprovechar dirigir el aprendizaje y delegar el poder de planificar
(Mintzberg y Westley, 1992:52-56).
181
CRÍTICA, CONTEXTO Y CONTRIBUCIÓN DE LA ESCUELA DE
CONFIGURACIÓN
McGillmanía
Las principales criticas de esta escuela han sido las realizadas por Lex Donaldson (1996), quien
cierta vez la describió como “McGilmanía”. Donaldson afirma que las configuraciones
representan un sistema para teorizar, precisamente porque son tan fáciles de entender y enseñar:
Pocas organizaciones reales son simples estructuras o burocracias mecánicas: la mayoría se encuentra en
algún lugar entre medio. Los estudiantes, ya sean MBA o ejecutivos, provienen de organizaciones con niveles
intermedios de tamaño, estandarización, organicidad, etc. Los managers participan en el manejo del cambio,
por lo general de su grado: cierto crecimiento en tamaño, un poco más de innovación, de una línea de
productos y no la otra, etc. Necesitan un marco sobre el cual trazar un mapa de su experiencia, y que les
brinde un asesoramiento altamente diferenciado y prescriptito graduado. En la configuración encuentra una
caricatura rigurosa pero simplista: estructuras, burocracia mecánica y organizaciones ad hoc innovadoras
simples. Estos modelos proporcionan poca ayuda (127).
Las organizaciones “vienen en muchos tonos de gris, no sólo en blanco y negro” (114), agregó.
Por lo tanto, estos "tipos ideales" proporcionan un vocabulario, pero éste es relativamente tosco
cuando se trata de describir la diversidad del mundo organizacional. "Cada configuración tiene
problemas" (117). Por ejemplo, las firmas con múltiples divisiones pueden tener unidades con
diferentes estructuras que persiguen distintas estrategias.
Donaldson reservó la fuerza de su crítica para el otro aspecto importante de la escuela de
configuración: el cambio cuántico. Éste es empírica y conceptualmente erróneo, afirma, y
mantiene que las firmas no son estáticas pero tampoco cambian rápidamente. “La mayor parte
del tiempo, la mayoría de las organizaciones cambian en forma incremental" (122). Además,
decir que las organizaciones en puntos intermedios entre configuraciones se encuentran en
desequilibrio –que sus estrategias no son viables hasta que alcanzan una configuración más
estable- plantea la pregunta de cómo logran realizar esta transición alguna vez.
Las críticas de Donaldson se basan en el único criterio de la precisión, como si las teorías
fuesen ciertas o no. Pero todas las teorías son falsas: no son más que palabras o imágenes sobre
papeles. La realidad siempre es más compleja. (Por ejemplo, es posible que la Tierra no sea
plana, pero tampoco es esférica. Se ensancha en el Ecuador, y tiene toda clase de
protuberancias llamadas montañas.) Por lo tanto, la utilidad se convierte en un criterio clave, en
especial para los managers. (La teoría de la Tierra plana resulta particularmente útil para
construir pistas de aterrizaje en Holanda.)
Esto no niega las críticas de Donaldson -el mundo visto bajo la forma de configuraciones
también es una imperfección- pero plantea preguntas que al menos son igualmente importantes
sobre su alternativa preferida, basada en la teoría de contingencia analizada en el Capítulo 10.
En otras palabras, los managers tienen que elegir entre teorías imperfectas.
Y como hemos tratado de mostrar en este capítulo, con frecuencia la configuración puede
resultar muy útil, incluso como un vocabulario mediante el cual entender cómo se combinan las
distintas formas de organizaciones del modo descrito por Donaldson. Además, al igual que las
herramientas, las teorías evolucionan. Pasó mucho tiempo antes que los especialistas en
taxonomía biológica de hoy alcanzasen sus complejas y poderosas clasificaciones. No hubiesen
llegado a ninguna parte si hubieran tirado todo el emprendimiento por la borda porque no
alcanzaba para abarcar toda la variedad de especies que podían observar.
En cuanto al ritmo del cambio, el jurado todavía está deliberando y probablemente seguirá así
para siempre, ya que existe suficiente evidencia (citada en varios de capítulos) tanto para el
182
cambio incremental como para el cuántico o revolucionario, y además ambos resultan útiles.
Por supuesto, uno es más compatible con
183
teoría de la contingencia y el otro con la de configuración, por lo que nos conviene cuidarnos
de a quiénes les creemos en este debate.
Agrupamiento
Como los patrones se encuentran en la mirada del que contempla, toda agrupación debe ser
considerada algo arbitraria. Describir la configuración es distorsionar con la intención de
explicar. Pero esto es válido para cada concepto, cada teoría, y por cierto para cada palabra (que
no es más que una categoría). Todos simplifican de una manera o de otra. Por lo tanto, la
verdadera cuestión es averiguar cuán seria es esta forma de distorsión, comparada con alguna
otra. Nos guste o no, necesitamos categorías para que nos ayuden a comprender nuestro mundo
complejo. (Imagine un mundo sin palabras.) Y por lo tanto, necesitamos el agrupamiento
aunque debemos ser conscientes de sus limitaciones.
Para dar un ejemplo visible, a todos nos resulta útil la clasificación de los continentes. Australia
es uno de ellos: posee una clara ubicación geográfica, e incluso puede distinguirse el carácter
de sus pueblos (con respecto al idioma y el acento, por ejemplo). Pero Groenlandia también
satisface esos criterios, tal vez todavía más, aunque esta "isla" no es tan grande. ¿Entonces por
qué está excluida? África está incluida: es enorme. aunque con bastante más diversidad de
idiomas, etc. ¿Pero por qué Europa es considerado un continente? Posee una enorme diversidad
de idiomas y ninguna frontera evidente hacia el este. ¿Lo es simplemente porque fueron los
europeos quienes designaron los continentes?
Concluimos que las categorías, incluyendo a las configuraciones, son invenciones de nuestra
imaginación (o de nuestra carencia de ella), al menos en la misma medida en que son objetos
identificables.
Los bordes
Por ende, el enfoque de la configuración no debiera llevarnos a pasar por alto los matices de
nuestro confuso mundo. Necesitamos un trabajo minucioso que ponga al descubierto las
complejas interrelaciones entre las cosas. Tal como ha señalado Raphael (1976) las formas de
vida más ricas existen en los bordes, entre mar y tierra, bosque y pradera, etc. También es allí
donde tienen ligar muchas de las innovaciones emocionantes en el de las organizaciones: fuera
de las categorías precisas, más allá de las configuraciones claras. Entonces, en cierto sentido,
aunque no podemos especificar un contexto para esta escuela -después de todo, es la escuela de
los contextos-, podemos señalar aquellos que pasa por alto: los matizados, los que no
pertenecen a categorías (al menos, todavía), los
que tal vez sean imposibles de clasificar.
Del mismo modo, al tiempo que las organizaciones se benefician con las configuraciones,
también pueden sufrir por ellas. Esto apareció con claridad en el trabajo de Miller sobre la
Paradoja de Ícaro: la propia coherencia que mueve el éxito puede llevar al fracaso. "Escoger el
grado adecuado de configuración es una tarea que requiere un complejo equilibrio. Los
managers deben evitar el carácter insulso o caótico de la escasez de configuración, al mismo
tiempo que la obsesión de un exceso. Los vinos excelentes poseen complejidad y matices,
combinando distintos sabores en un armonioso equilibrio." (Miller, 1996:511).
En general, la contribución de la escuela de configuración ha sido evidente en el management
estratégico. Infunde orden al mundo confuso de la creación de estrategia, en particular a su
enorme y diversa bibliografía y práctica. Recuerde su paso por este libro: no ha sido un safari
184
por los bordes -en medio de pantanos y campos, bosques y ríos-, sino que ha atravesado diez
sistemas marcados, diez configuraciones imaginadas a partir de un solo mundo, más vagaroso
que sólido. Pero si usted ha permanecido a bordo hasta aquí, debe experimentar algún aprecio
por todas esas agrupaciones. Sólo recuerde la advertencia de Whitehead: "Busca la simplicidad
y de ella".
12 –
AGUARDEN, DAMAS Y CABALLEROS, TODAVÍA
LES FALTA CONOCER A LA BESTIA ENTERA
De Anderson & Lembke, NY.
Como en muchos otros safaris, no podemos brindarle tanto como parecimos prometer. Así que
este capítulo no es un elefante. Enexistir, no
el Capítulo 1 le advertimos que sólo usted, el lector, podrá ver al elefante entero. Éste puede en
estas hojas de papel, sino en su propia mente. Tal como escribió Robert Ornstein en "La
psicología de la conciencia" (The Psychology of Consciousness)::
Cada persona ubicada en una parte del elefante puede realizar su propia evaluación limitada y
analítica de la situación, pero no obtenemos un elefante sumando "áspero", "largo y suave",
"enorme y cilíndrico" en cualquier proporción posible de concebir. Sin el desarrollo de una
perspectiva general, permanecemos perdidos en nuestras propias investigaciones individuales. Tal
perspectiva es una esfera de otro estilo de conocimiento, y no puede alcanzarse del mismo modo en
que se exploran las partes individuales. No surge de una suma lineal de observaciones
independientes (1972:10).
En estas páginas hay una expresión convencional de conocimiento: palabras en un orden lineal.
El otro modo tiene lugar más allá de las palabras, tal vez como una especie de imagen, en los
misteriosos confines de la mente humana. Por lo tanto, ni siquiera podemos mostrarle al
elefante. Pero tal vez podamos ayudarlo a encontrarlo. Es el propósito de este capítulo final.
Empezamos con un repaso de varios atributos de las diez escuelas, para proporcionar un
resumen del material de los capítulos anteriores. Luego, en un vano esfuerzo por domar la
ferocidad del management. estratégico, analizamos algunas maneras en que pueden lograrse
algunas fugaces imágenes de la bestia completa.
De colas, colmillos, planes y patrones
Un elefante es cuerpo y patas, trompa y colmillos, orejas y cola. Puede ser más que la suma de
estas partes, pero tal como observamos al comienzo, usted también debe comprender las partes
para estar en condiciones de apreciar el conjunto. De acuerdo con ello, aquí reunimos varios
atributos de nuestra bestia, la formación de estrategia.
185
En realidad, empezamos por describir los conjuntos: varias bestias con las cuales nos hemos
topado en nuestro safari, cada una metáfora de una de las Luego trazamos el desarrollo de estas
escuelas a lo largo del tiempo para mostrar sus idas y venidas: la atención recibida por cada una
y cómo algunas ganaron prominencia reemplazando a otras. Y tercero, ofrecemos una enorme
tabla que resume una multitud de atributos de las diez.
UNA BESTIA METAFÓRICA PARA CADA ESCUELA. ¿Por qué sólo elefantes? ¿Quién hace
un safari para ver a un solo animal? Es evidente que, a lo largo del camino, nos hemos cruzado
con toda clase de animales. Ha llegado el momento de ponerles nombre, lo cual hacemos a
continuación y enumeramos en la primera línea de la tabla 12-1 (ver p. 440), escuela por
escuela.
Lo primero que vimos en nuestro safari fue una araña, esa figura solitaria que diseña su tela con
tanta meticulosidad, lo bastante fuerte como para aprovechar sus capacidades distintivas. Cerca
de ella había una ardilla que reunía y organizaba sus recursos preparándose para los meses
siguientes. Un búfalo no le prestaba atención, sentado muy satisfecho en su puesto
cuidadosamente escogido. ¿Qué podía perturbarlo?
Un lobo solitario pensó que él podía. ¿Para qué competir con los leones por las gacelas cuando
podía tener a un búfalo entero para él? ¿Riesgoso? La lechuza sentada en el árbol pensó que sí
y lo llevó todo para adentro. Pero, ¿estaba en lo cierto? Tal vez sólo creaba su propio mundo de
fantasía.
Al avanzar, vimos toda una tropa de monos, saltando entre los árboles. Jugaban y se adaptaban,
respondiendo a lo que recogían los demás. Mientras tanto, los leones observaban a las gacelas,
y escogían a la que tratarían de atrapar. Algunos de los leones más jóvenes también parecían
mirarse unos a otros, preguntándose quién lograría comer primero.
El pavo real no era consciente de todo esto. Lo único que le importaba era verse hermoso. Él
nunca cambia. Lo mismo pasaba con el avestruz, salvo por el hecho de que esta ave no quería
mirar nada en absoluto, y mucho menos mirarse a sí misma. Una conducta muy peligrosa en el
territorio salvaje del management estratégico.
Finalmente, ¿alcanzó a ver a los camaleones corriendo por el lugar? Parecen cambiar mucho,
pero en realidad uno debe preguntarse si terminan siendo tan diferentes.
Ahora que lo pensamos, en ningún momento vimos a un elefante.
LA EVOLUCIÓN DE LAS ESCUELAS. El elefante es un sistema complejo que crece y se
desarrolla. Eso vale tanto para cada individuo como para la especie. La bestia con que se
toparon los ciegos era el producto de un largo proceso de evolución. Imagine entonces el
problema que tienen los biólogos para tratar de construir una imagen coherente de la evolución
de todas las especies, desde las más simples hasta las notablemente complejas.
Del mismo modo, aunque un poco más rápido, el campo del management estratégico ha
recorrido un largo camino desde principios de los años '60. Una bibliografía y práctica que
creció lentamente al principio, luego más rápido pero de una manera unilateral en los '70, y de
otra manera unilateral en los '80, despegó en una variedad de frentes en los '90. Hoy constituye
un campo dinámico aunque dispar. Las primeras escuelas, fáciles de identificar, han hecho
surgir a las posteriores que son más complejas y llenas de matices.
La figura 12-1 procura reflejar este desarrollo trazando la actividad en las diez escuelas. Estos
gráficos son impresionistas, nuestra propia estimación subjetiva de la cantidad de atención que
ha recibido cada escuela por parte de autores y profesionales.
186
Los gráficos muestran el dominio sucesivo de las tres escuelas prescriptivas: diseño en los
primeros años, luego planificación en los '70, seguida por posicionamiento en los '80, la cual
desde entonces ha perdido parte de su popularidad pero todavía conserva gran influencia. En
los años '90, el territorio se tornó mucho más ecléctico, y todas las otras escuelas cobraron
mayor importancia.
En los últimos tiempos, en especial en la práctica pero también en las aulas, ha habido un
creciente interés por el aspecto macro de la escuela de poder, es decir las alianzas, estrategias
colectivas, etc., y por las investigaciones asociadas con la escuela cognoscitiva. escuelas han
efectuado un verdadero despegue: las de configuración y aprendizaje. Por supuesto, nadie anda
por allí hablando sobre el enfoque de configuración para la creación de estrategia, como ocurrió
antes con la planificación y el posicionamiento. Pero los académicos hablan mucho sobre tipos
de procesos y etapas en el desarrollo estratégico, mientras que muchos profesionales están
prácticamente obsesionados con la transformación estratégica. En otro frente, los enfoques de
aprendizaje también han ganado prominencia, en especial con los nombres de "la organización
que aprende" y las "principales capacidades".
DIMENSIONES DE LAS ESCUELAS. La tabla 12-1 enumera toda clase de dimensiones de las
diferentes escuelas. La tabla es ofrecida como resumen y también como referencia; ¡no se
sienta para nada obligado a leerla!
Parte de este material es anecdótico: primeros autores∗, disciplinas básicas, palabras clave, etc.
para cada escuela. Otra parte describe a los procesos de estrategia tal como los ve cada escuela:
el proceso
∗
Para la ubicación temporal de los principales autores, véase Gaddis (1997:41)
187
básico, el protagonista, la perspectiva de la organización y del entorno, la situación y la etapa
favorecida, etc. Es posible que usted quiera echar una mirada especial a algunas de las
columnas, en particular a la que enumera a los defensores de cada escuela. Por ejemplo, las
personas que adoran el orden se sienten atraídas por la escuela de planificación, mientras que
aquellas que creen en el liderazgo no son fanáticas de la perspectiva ambiental. De este modo,
las aves del mismo plumaje académico o de consultoría se agrupan para formar sus diversas
bandadas, o "universidades invisibles". Por lo tanto, sus enfrentamientos pueden ser
considerados como choques de personalidades. La experiencia juega un papel aquí. No puede
esperarse que personas que durante años han enseñado en base a casos eviten los enfoques más
cerebrales, mientras que naturalmente, aquellos educados en la sociedad consensual que es
Japón se verán atraídos por el aprendizaje descentralizado.
Otras columnas que merecen una mirada especial son las que enumeran un sermón para cada
escuela, y las dos que comparan el mensaje que pretendió transmitir cada una con el que, según
nosotros, parece estar diciendo en realidad.
Domar la ferocidad del management estratégico
Si nos acercamos todavía más a la bestia entera, aunque nunca lleguemos a ella, podemos
considerar un conjunto de temas que recorren todas nuestras escuelas: por ejemplo, cuán
genérica debiera ser una estrategia y cuán controlado el proceso para crearla. Estas cuestiones
son planteadas por las escuelas (en realidad por las contradicciones entre ellas), pero ninguna
logra resolverlas. Todas son fundamentales para nuestra comprensión del proceso estratégico.
Cada tema es presentado con un nombre, mediante una pregunta y como un dilema. Pero en
cada caso rechazamos las respuestas extremas en favor de los "cuándo" y "dónde". En otras
palabras, consideramos que por lo general las respuestas no se encuentran en los extremos sino
allí donde las contradicciones se reconcilian en la práctica, ya sea a través del agrupamiento o
de la división. Analizamos ocho cuestiones, las tres primeras relacionadas con el contenido
estratégico, y las otras cinco con su proceso. Cada una empieza y termina con una pregunta.
Para citar las sabias palabras de Sam Goldwyn, el magnate del cine: "Para su información,
permítame formularle algunas preguntas".
COMPLEJIDAD. ¿Cuán compleja debe ser una buena estrategia? Por un lado, estamos
orientados por la "Ley de variedad necesaria" de Ahby (1970), para asegurar que un sistema
contenga la diversidad suficiente como para cumplir con los desafíos que enfrenta. Los
entornos complejos e inestables, por ejemplo, requieren una considerable variedad de respuesta.
Eso significa que con frecuencia las estrategias deben ser complejas y matizadas. Por otro lado,
está el imperativo simple, estúpido" (Peters y Waterman, 1982). Por ello, en la escuela de
diseño, Andrews (en Christensen y col., 1982) presentó a las estrategias como simples ideas
informadoras, mientras que Pascale (1982), en el espíritu de la escuela de aprendizaje, criticó a
los norteamericanos por "librarse" del asunto con nociones simplistas de estrategia así como los
japoneses se libran del contrincante en la lucha sumo.
Kenneth Boulding ha abordado bien el dilema: "En alguna parte… entre lo específico que no
tiene sentido y lo general que carece de contenido, debe haber... para cada objetivo y cada nivel
de abstracción, un grado óptimo de generalización" (1956:197-198). La cuestión de la
complejidad ha sido poco abordada en el management estratégico: ¿cuán complicadas,
matizadas, comprensibles y generales queremos que sean nuestras estrategias, y cuándo y
dónde?
188
INTEGRACIÓN. ¿Cuán estrechamente integrada debe estar una buena estrategia? En la escuela
de posicionamiento, especialmente en lo que se refiere a la matriz de crecimiento-participación
y al valor de los accionistas, se tiene la impresión de que la estrategia es un portfolio, una
colección de componentes unidos en forma no muy estrecha. A pesar de su uso de la palabra
"sinergia"; la escuela de planificación adopta una perspectiva similar: en sus técnicas de
presupuesto de operaciones de capital (elección estratégica como un conjunto de decisiones de
inversión independientes), y especialmente en su forma de descomponer las estrategias en
corporativas, empresariales y funcionales. No obstante, otros han propuesto que la estrategia es
la integración de componentes, como en los trabajos de (1985) sobre "estrategia horizontal"
(entretejer una cartera de empresas diversificadas). Y luego están aquellos, especialmente en las
escuelas empresarial y cultural, que no ven ningún componente en absoluto, sólo estrategia
como una perspectiva completamente integrada.
Se han propuesto diversos mecanismos para integrar estrategias: planes para hacerlo
formalmente, conocimiento o visión para hacerlo mentalmente, cultura para hacerlo
normativamente, adaptación mental para integrar colectivamente, etc. ¿Cuánta integración es
deseable, de qué clase, cuándo y dónde?
CARÁCTER GENÉRICO. ¿Cuán original o novedosa debe ser una buena estrategia? ¿La
cantidad disponible es infinita, o existe un conjunto "genérico" del cual escoger las
organizaciones? Y además, ¿las organizaciones logran el éxito respetando las reglas, o
violándolas? La escuela de posicionamiento nos dice que las estrategias son genéricas, que
existen a priori, claramente definidas. Las posiciones estratégicas son como peras que se
arrancan del árbol de la oportunidad del entorno. (En la escuela ambiental, la pera cae sobre su
cabeza y lo deja inconsciente.)
Sin duda, existen muchas recetas industriales allá afuera, y no faltan las estrategias "populares"
o "imitadas". Pero, en particular, las escuelas empresarial y cultural nos dicen que las
estrategias son únicas: perspectivas particulares para la visión de una persona o la cultura de
una organización. No existen dos que sean iguales. La escuela de aprendizaje agrega que todas
ellas son producto de procesos idiosincrásicos de adaptación. Y la de diseño afirma que las
estrategias son únicas, porque son creadas en un proceso personalizado de diseño (aunque esta
escuela ha-ce referencia repetidamente a la "elección" de estrategia).
Por lo tanto aquí, además de preguntar cuál es -nueva o genérica- cuándo y dónde, la cuestión
planteada es el modo en que se interrelacionan las dos. ¿Cuándo y cómo se vuelven genéricas
las estrategias novedosas? ¿Cómo se forman los grupos estratégicos (como racimos de
estrategias genéricas, etc.)?
Observemos cómo se combinan nuestras tres cuestiones sobre contenido. Las estrategias
genéricas parecerían ser más simples, menos integradas (como carteras o componentes), pero
tal vez más flexibles. También son más fáciles de articular. Es probable que las estrategias
novedosas sean más complejas y tal vez más integradas, lo cual las vuelve menos flexibles
(porque si usted cambia cualquier parte de una estrategia integrada, corre el riesgo de
desintegrarla). También pueden ser más difíciles de enunciar, aunque una vez que se logra
hacerlo, son más fáciles de recordar. Además, si las estrategias son genéricas, su contenido se
convierte en la mira central, mientras que si son únicas, la mira debe volverse hacia el proceso
para crearlas. Por lo tanto ahora abordaremos los interrogantes relativos al proceso.
CONTROL. ¿Cuán premeditado o emergente debe ser un proceso efectivo de formación de
estrategia? ¿Cuán predeterminado, cerebral y centralizado? ¿Hasta qué punto existe la
necesidad de ejercer un control a priori en lugar de hacer un aprendizaje posterior? Analizamos
189
esto primero porque también tiene relación con el contenido: estrategias como planes
proyectados y no como patrones obtenidos. (En realidad, cuanto más emergente es la estrategia,
más necesario resulta que el management central trate al contenido como a un proceso; en otras
palabras, que maneje a las personas y estructuras premeditadamente, con la esperanza de que
encuentren las estrategias deseables.)
Las tres escuelas prescriptivas promueven enérgicamente la premeditación, así como la escuela
empresarial (aunque de manera menos formal). Una rama de la escuela cognoscitiva plantea
dudas sobre el poder de la mente del estratega sobre la materia de la estrategia, mientras que la
escuela de aprendizaje desecha lo premeditado en favor de lo emergente. Pero, tal como
observamos en el Capitulo 1, ninguna estrategia del mundo real puede ser puramente
premeditada o emergente, ya que una excluye el aprendizaje mientras que la otra evita el
control. Por lo tanto, la pregunta se transforma en la siguiente: ¿qué grado de cada una es
apropiado, cuándo y dónde?
CONDICIÓN COLECTIVA. ¿Quién es el estratega? ¿Cómo hacemos para leer "la mente de la
organización"? En la tabla 12-1, enumeramos a los candidatos para la tarea de estratega: cada
escuela tiene el propio. En un extremo, se trata del “él” o "ella" de las escuelas de diseño y
empresarial; en el otro de los "ellos" de las de aprendizaje, política y cultural. O tal vez el
estratega sea el "eso" de las escuelas ambiental, de planificación, de posicionamiento y
cognoscitiva: el mundo allí afuera, los procedimientos, el análisis o el cerebro biológico. Para
expresar todo esto de otro modo, ¿la formación de estrategia es fundamentalmente un proceso
personal, técnico, fisiológico, colectivo, o ni siquiera es un proceso? Tal vez sea todo esto
junto. En ese caso, ¿cuáles, o cuánto de cada uno, cuándo y dónde?
TABLA 12-1.
DIMENSIONES DE
LAS DIEZ
DISEÑO
PLANIFICACIÓN
ESCUELAS Una
Araña
Ardilla
bestia metafórica
para cada escuela
DIMENSIONES BÁSICAS DE LAS ESCUELAS
POSICIONAMIENT
O
Búfalo
EMPRESARIAL
Lobo
COGNITIVA
Lechuza
Schumpeter 1950,
Cole 1959, otros en
economía
Simon 1947, 1957,
March y Simon 1958
Selznick 1957 (y tal
vez trabajos
anteriores, por
ejemplo de
Newman), luego
Andrews 1965
Ansoff 1965
Schendel y Hatten a
mediados de los ’70;
luego,
notablemente,
Porter, 1980 y 1985
Ninguna
(arquitectura como
metáfora)
(algunos vínculos
con la ingeniería, la
planificación urbana,
la teoría de
sistemas, la
cibernética)
Economía
(organización
industrial), historia
militar
Ninguna (aunque
los primeros
trabajos escritos
provienen de
economistas)
Psicología
(cognoscitiva)
Defensores
Docentes de
estudios de casos,
(en especial de
Harvard),
aficionados al
liderazgo, sobre
todo en los Estados
Unidos
Managers
“profesionales”,
doctorados,
personal experto
(especialmente en
finanzas),
consultores y
controladores
gubernamentales,
en especial en
Francia y los
Estados Unidos
Como en la escuela
de planificación, en
especial personal
analítico,
“boutiques” de
consultoría y
autores militares, los
más notables en
Norteamérica
Prensa empresarial
popular,
individualistas
románticos,
pequeñas empresas
de todas partes,
pero
fundamentalmente
en Latinoamérica y
en China.
Apóstoles de los
sistemas de
información, puristas
filosóficos, aquellos
con una tendencia
hacia lo psicológico,
pesimistas en una
rama y optimistas en
la otra
Mensaje pretendido
Concordancia
Formalizar
Analizar
Imaginar
Enmarcar
Orígenes
Disciplina Base
190
Programar (en lugar
de formular)
Calcular (en lugar
de crear o
comprometer)
Centralizar (luego
alentar esperanzas)
Preocuparse o
imaginar (siendo
incapaces de darse
abastos en ambos
casos)
Sermones
“Mira antes de
saltar”
“Una puntada en el
momento indicado
ahorra horas de
trabajo”
“Los hechos hablan
por sí solos”
“Llévanos ante tu
líder”
“Lo veré cuando lo
crea”
Orígenes
Lindblom 1959,
1968; Cyert y march
1963; Weick 1969;
Quinn 1980; Parlad
y Hamel, principios
de los ’90
Allison 1971 (micro);
Pfeffer y Salanick
1978; Astley, 1984
(macro)
Rhenman y
Normann a fines de
los ’60 en Suecia;
no hay otros lugares
de origin evidentes
Hannan y Freeman
1977; teóricos de la
contingencia (p.ej.
Pugh et al., fines de
los ’60)
Chandler 1962,
grupo McGill
(Mintzberg, millar,
etc., fines de los ’70;
Miles y Snow 1978)
Disciplina base
Ninguna (tal vez
algún vínculo
periférico con las
teorías de
aprendizaje en
psicología y
educación); teoría
del caos en
matemáticas)
Ciencias políticas
Antropología
Biología, sociología
política
Historia
Personas con
inclinación hacia lo
social, lo espiritual,
lo colectivo;
especialmente en
Escandinavia y
Japón
Ecólogos de
población, algunos
teóricos de la
organización,
personas con
tendencia a la
división y
positivistas en
general,
especialmente en
los países
anglosajones
Personas que
agrupen e integren
en general, así
como agentes del
cambio;
posiblemente, la
configuración fue
más popular en
Holanda y tal vez en
Alemania; la
transformación, en
los Estados Unidos
Mensaje real
Pensar (creación de
estrategia como un
estudio de caso)
Defensores
Personas inclinadas
a la
experimentación, la
ambigüedad, la
adaptación,
especialmente en
Japón y
Escandinavia
Personas a quienes
les gustan el poder,
la política y la
conspiración;
especialmente en
Francia
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