Dirección y Administración de Empresas

• Objetivos del Trabajo.
Dar una visión clara y precisa de lo que es un conglomerado empresarial.
Por qué se considera una estrategia de desarrollo empresarial.
Qué razones impulsa a una empresa a llevar a cabo una estrategia de este tipo.
Exponer las dificultades que supone el integrar, bajo una misma dirección, empresas totalmente distintas
entre sí.
Analizar cuál es la inversión más adecuada para el grupo de empresas que componen el conjunto
conglomerado.
Demostrar,que la estrategia de diversificación no relacionada es de carácter financiero; crear una adecuada
cartera de negocios.
ÍNDICE :
A) OBJETIVOS DEL TRABAJO.
B) DESARROLLO DEL CONTENIDO.
1. − Direcciones del desarrollo estratégico.
2. − El crecimiento y desarrollo de la empresa.
2.1. − Causas ecomómico−sociales de la aparición de los grupos estratégicos.
2.2. − Expansión de la actividad.
2.3. − Diversificación de la actividad. Tipos de diversificación.
2.4. − Ubicación Histórica.
3. − La estrategia de diversificación no relacionada: los conglomerados empresariales.
3.1. − Razones para la diversificación no relacionada.
3.2. − Inconvenientes de los conglomerados.
4. − La dirección de las empresas de diversificación no relacionada.
4.1. − La selección de los negocios de la empresa.
4.2. − El valor para los accionistas.
4.3. − Criterios para analizar las compañías a adquirir.
4.4. − Adquisición de empresas en situación especial.
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5. − Caso: la diversificación de BSN−Gervais−Danone.
6. − Otros ejemplos de conglomerados.
6.1. −Los origines Coloniales de la Empresa Coreana.
6.2. − El poder de los conglomerados (Colombia).
6.3. − El grupo Argelini (Portugal).
C) CONCLUSIONES.
D) BIBLIOGRAFÍA.
B) Desarrollo del Contenido.
1. − DIRECCIONES DEL DESARROLLO ESTRATÉGICO.
Las direcciones del desarrollo estratégico hacen referencia a las distintas posibilidades con las que cuenta la
empresa para la ampliación (crecimiento) o reducción (reestructuración) de su actividad en el futuro. Es esta
una decisión que se sitúa a nivel corporativo de la empresa, ya que afecta al conjunto de la misma al
estudiarse los posibles ámbitos donde la empresa quiere realizar su actividad.
2. − EL CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE LA EMPRESA.
El concepto de crecimiento de la empresa hace referencia a modificaciones e incrementos de tamaño que
originan que ésta sea diferente de su estado anterior.
El crecimiento de la empresa ha constituido desde siempre uno de los ingredientes fundamentales en la
definición de la estrategia de la misma. Ello se debe a varios motivos. En primer lugar, las organizaciones
empresariales, en la medida en que crecen, reflejan una progresión continua, una sensación de no estar
estancadas y tener posibilidad de desarrollo futuro. Por otro lado, en las economías altamente dinámicas como
son las occidentales, el crecimiento económico constituye uno de los puntos de referencia clave del sistema.
Por ello, dado que el entorno es competitivo, las empresas tienen que crecer y desarrollarse continuamente,
aunque sólo sea para mantener su posición competitiva relativa con otras empresas que crecen. Si la empresa
pretende mejorar su posición relativa, tendrá entonces que crecer a tasas superiores a las de sus más cercanos
competidores.
En cualquier caso, cuando hablamos de estrategias de crecimiento o de desarrollo estamos haciendo referencia
al nivel de estrategia corporativa o global.
La empresa dispone, en general, de diversas opciones para alcanzar sus objetivos de crecimiento o desarrollo,
en función de los factores estratégicos que persiga. Podemos tener en cuenta que en la formulación de una
estrategia de desarrollo, la empresa debe tener en cuenta dos problemas básicos:
• Qué dirección seguir en el desarrollo (especializarse en sus actividades tradicionales o diversificar sus
actividades hacia nuevos campos)
• Qué medios o métodos utilizar para conseguir los objetivos de desarrollo (crecimiento interno: nuevas
inversiones en el seno de la empresa; crecimiento externo: fusiones y adquisiciones; y los acuerdos de
cooperación como forma intermedia entre las dos anteriores).
Las tipologías más conocidas y extendidas de crecimiento o desarrollo se debe a Ansoff. Éste autor
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fundamenta su clasificación en la relación que existe entre la situación actual o tradicional de la empresa y lo
nuevos desarrollos, tanto en lo que se refiere a productos como a los mercados. Así, se identifican dos
estrategias básicas que podemos denominar de expansión y diversificación.
Figura .−Distintas Formas de Crecimiento.
2.1. − CAUSAS ECONÓMICO−SOCIALES DE LA APARICIÓN DE GRUPOS ECONÓMICOS.
• La maduración del capitalismo industrial ha llevado a la empresa la necesidad de replantear sus
objetivos (crecimiento frente a beneficio).
• El capitalismo financiero se caracteriza por el auge del mercado de capitales. Se facilitan las
relaciones interempresas, pudiendo constituirse con mayor sencillez los grupos económicos cuando se
crean por adquisición y control de empresas o parte de ellas.
La incidencia del progreso tecnológico en el mercado produce una gran competencia entre aquellas unidades
económicas que intentan incorporar constantemente la innovación, a la vez que una gran dependencia de
aquellas que no pueden alcanzar ese nivel tecnológico.
Separación entre la propiedad y la administración ha propiciado la existencia de un mercado de
directivos−profesionales, cuya incidencia en el comportamiento de las empresas ha sido evidente, ya que
persiguen metas de que ponen mayor énfasis en el objetivo del crecimiento y por tanto, propician la creación
de grupos de sociedades.
Figura1.− Dimensiones del Entorno Empresarial
2.2. − EXPANSIÓN DE LA ACTIVIDAD.
Las estrategias de expansión son aquellas que se dirigen hacia el desarrollo de los productos y mercados
tradicionales de la empresa. Se basan en el crecimiento en una misma línea, manteniendo una estrecha
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relación con la situación actual de la empresa. Por ello, las estrategias se desarrollan habitualmente utilizando
los mismos recursos técnicos, financieros y comerciales que se emplean para la línea de productos inicial. Las
principales estrategias de expansión son las de penetración en el mercado, desarrollo de productos, y
desarrollo de mercado.
2.3. − DIVERSIFICACIÓN DE LA ACTIVIDAD. TIPOS DE DIVERSIFICACIÓN.
La estrategia de diversificación consiste en que la empresa añade simultáneamente nuevos productos y nuevos
mercados a los ya existentes. Éste acceso a nuevas actividades, bien sea por crecimiento interno o externo
hace que la empresa opere en entornos competitivos nuevos, como consecuencia supone un conjunto de
cambios físicos y organizativos que afectan a la estructura de la empresa y que representa una clara ruptura
con su trayectoria pasada.
La entrada en nuevos mercados con nuevos productos supone que tanto éstos como aquellos pueden o no estar
relacionados de alguna forma con los actuales.
A partir de esta consideración, Ansoff hizo la clásica tipología de la diversificación en función de la relación
tecnológica de los productos nuevos con los tradicionales y la relación de los mercados en función de los tipos
de clientes. Así Los intentos de organizar la industria con el fin de lograr un control monopolista del mercado,
tendente a reducir la competencia, pueden ser de diversa índole y distinguió entre: estrategias de
diversificación horizontal, vertical, concéntrica y conglomerada.
Figura 2.−Distintas Estrategias de
Diversificación.
Una combinación vertical implica la fusión de empresas que controlan distintas etapas del proceso productivo
de un mismo producto.(*)
Una combinación horizontal es aquella formada por empresas de una misma industria que desarrollan los
mismos productos.
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Una fusión de conglomerado combina compañías de diversas industrias independientes dentro de una misma
organización.
Figura 3.−Distintas Estrategias de Crecimiento.
• UBICACIÓN HISTÓRICA:
En las décadas de 1960 y 1970 se fusionaron muchas empresas creando multitud de conglomerados con el fin
de lograr importantes economías de escala o sinergias. En la década de 1980 se produjo un cambio brusco en
esa tendencia y muchos conglomerados se desprendieron de gran parte de sus negocios y se centraron en una
actividad principal. Esta disolución se alentó en los países más desarrollados, aumentando las ofertas públicas
de adquisición (OPAs) que buscaban fundamentalmente apropiarse de partes de los conglomerados.
(*) Por ejemplo, ciertas empresas petrolíferas, tienen campos de petróleo, refinerías, compañías de
transportes y gasolineras.
Analizaré exclusivamente la diversificación conglomerada ya que se trata del objetivo fundamental de este
estudio.
La diversificación conglomerada, supone que los productos y mercados nuevos no tienen ninguna relación
con los tradicionales. Representa, por tanto, la estrategia más ambiciosa y con más riesgo.
La actividad principal de la empresa se diluye en el conglomerado y se suele llevar a cabo mediante
crecimiento externo más que interno.
3. − LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA: LOS CONGLOMERADOS
EMPRESARIALES.
ð Definiciones de conglomerado.
A modo genérico: Conglomerado es, en los negocios, la corporación formada por varias empresas
independientes, interrelacionadas por vínculos de propiedad, cuya fusión aumenta y diversifica los activos de
las empresas. Esta función reduce la dependencia de la empresa de un único producto o servicio.
El término de conglomerado, según Ramón Tamames, está muy extendido en EE.UU. para referirse al
conjunto de empresas interrelacionadas por vínculos de propiedad intercambio de acciones, relaciones vía
holding, etc.). Como grandes conglomerados a nivel mundial él cita la ATT, Alcatel, Mitsubishi, Mitsui, o
incluso entidades como el IRI y el INI.
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La empresa de diversificación no relacionada o conglomerado también es conocida como empresa holding,
que es definida como aquella sociedad que controla las actividades de otras, mediante la adquisición de todas,
o una mayoría, de sus acciones.
ð En qué consiste la diversificación no relacionada o conglomerado.
La diversificación no relacionada o por conglomerados supone la forma más drástica de crecimiento para la
empresa al no existir relación alguna entre la actividad tradicional de la empresa y los nuevos negocios en los
que se invierte. De este modo no se trata de aprovechar las habilidades sobrantes ni se trata de generar
sinergias con las nuevas actividades.
El objetivo de la diversificación conglomerada es, por tanto de tipo financiero buscando una reducción del
riesgo empresarial global mediante la inversión en industrias muy diversas. Suele llevarse a cabo mediante
procesos de adquisición y fusión de empresas
3.1. − RAZONES PARA LA DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA.
Veamos algunos de los motivos que pueden aconsejar a una empresa el seguimiento de una estrategia de
diversificación conglomerada:
− Mejor asignación de recursos: la consideración de la empresa como una cartera de inversiones permite
mejorar la gestión de los recursos financieros de la empresa, canalizando los recursos que puedan producirse
en algunas actividades hacia otras en la que exista una demanda neta de recursos. Se trataría de obtener
sinergias financieras en la gestión de la cartera de negocios.
Es en definitiva la base del razonamiento de la matriz de cartera BCG, en la que las vacas lecheras
(generadoras netas de recursos) financian, por ejemplo a los productos dilema (absorbedores netos de
recursos).Esto nos viene a decir que el efectivo de los negocios con menores expectativas de beneficios se
puede destinar a adquirir y expandir negocios con mayor potencial de crecimiento y beneficio.
Así una empresa con una cartera de negocios desequilibrada puede buscar, con la inversión en otros sectores,
el equilibrio deseado.
− Búsqueda de alta rentabilidad: una empresa con excedentes financieros importantes o instalada en un sector
maduro con escasas perspectivas de crecimiento puede buscar, mediante la diversificación no relacionada,
oportunidades de inversión que incrementen la rentabilidad global de la empresa.
Esto se puede conseguir invirtiendo en sectores de futuro (emergentes o en crecimiento). También puede
hacerse localizando empresas infravaloradas en el mercado, de modo que con una inversión relativamente
baja pueda obtenerse una adecuada rentabilidad económica.
− Reducción del riesgo: ésta es una de las principales motivaciones para la diversificación conglomerada. Ésta
motivación será mayor cundo la actividad tradicional de la empresa está muy concentrada en una industria que
puede ser vulnerable a medio plazo. Aunque entrar en un negocio no relacionado supone asumir un mayor
riesgo con esa inversión, el resultado para la empresa en su conjunto es una reducción de la variabilidad de los
beneficios y, por tanto, una reducción del riesgo global.
− Objetivos de la dirección: la consecución de otros objetivos de la clase profesional directiva, tales como
poder, status, posibilidades de promoción, incremento de remuneraciones, etc., pueden justificar este tipo de
estrategia.
3.2. − INCONVENIENTES DE LOS CONGLOMERADOS.
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El verdadero talón de Aquiles de la diversificación conglomerada es la exigencia que impone a la gerencia de
nivel corporativo en cuanto a tomar decisiones inteligentes con respecto a negocios totalmente distintos que
operan en industrias y ambientes totalmente diferentes.
Cuanto mayor sea la cantidad de negocios en los que participe la compañía y cuanto más variados resulten,
más difícil será que los gerentes corporativos supervisen cada empresa subsidiaria y detecten problemas a
tiempo, se conviertan en expertos en la evaluación del atractivo de la industria y del ambiente competitivo de
cada negocio y juzguen la calidad de las acciones y los planes estratégicos propuestos por los gerentes de
negocio.
Los gerentes deben ser suficientemente astutos y cualificados para:
1. − Diferenciar una buena adquisición de una mala.
2. −Seleccionar a directivos capaces para dirigir cada negocio.
3. − Discernir propuestas estratégicas inteligentes.
4. − Saber qué hacer si una unidad de negocio tropieza.
Debido a que cada negocio enfrenta circunstancias difíciles, una buena manera de calibrar el riesgo de la
diversificación es hacerse la pregunta: Si el negocio tuviera dificultades, ¿sabríamos cómo solucionarlas?. Si
la respuesta es no, la diversificación Hacer un excelente trabajo en la negociación de los precios de
adquisición (pasar la prueba del coste de entrada).no relacionada presenta un importante riesgo financiero y
las expectativas de beneficio del negocio son más arriesgadas. Como lo expresó el ex−presidente de una
compañía de Fortune 500: Nunca adquiera un negocio que no sepa dirigir. Sólo se necesitan uno o dos errores
estratégicos:
− Evaluación deficiente del atractivo industrial
− Problemas inesperados en un negocio recién adquirido
− Demasiado optimismo
Cualquiera de ellos nos puede ocasionar una severa caída en los ingresos corporativos y un derrumbe del
precio de las acciones de la compañía.
Otro de los graves problemas que supone este tipo de diversificación como vía de desarrollo estratégico es
que, excepto el apoyo financiero adicional de una matriz corporativa rica en efectivo, la estrategia de
diversificación no ayuda en absoluto a mejorar la fuerza competitiva de las unidades empresariales
individuales.
Cada negocio se encuentra solo para tratar de construir una posición competitiva, ya que en este tipo de
estrategias no ofrece una base para la reducción de costes, la transferencia de habilidades o el intercambio
tecnológico.
También podríamos comparar que en teoría la diversificación ofrece el potencial para una mayor estabilidad
en las ventas y los beneficios del ciclo empresarial, en la práctica no siempre funcionan los intentos de lograr
una diversificación contracíclica. Normalmente, todos los negocios (ya sean más o menos atractivos)
responden igualmente, a la alza o a la baja, afectados por las condiciones cíclicas de la Economía.
Por último, otro problema grave de la diversificación no relacionada o conglomeral es cuánto abarcar para
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construir la cartera de negocios:
− Situación ante la cual me surgen dos preguntas:
¿Debe la cartera corporativa contener pocos o muchos negocios no relacionados?
¿Cuánta diversidad empresarial pueden manejar con éxito los ejecutivos corporativos?
− Una forma razonable de solucionar el problema es responder dos preguntas:
¿Cuál es la mínima diversificación que necesita la compañía para lograr un crecimiento y una rentabilidad
aceptables?
¿Cuál es la máxima diversificación que puede manejar la compañía, dada la complejidad que añade?
Por lo general, la respuesta óptima se encuentra entre los dos extremos.
Cabe mencionar que todas las fusiones y combinaciones de empresas tienen un potencial para eliminar la
competencia entre ellas,creando así monopolios. Las fusiones suelen ser analizadas por las autoridades en
todos los países y, dentro de la Unión Europea, por la Comisión Europea.de modo que cualquier fusión que
pretenda lograr un poder monopolista y actuar contra el interés público será prohibida.Debacle esta, que
mantiene actualmente Microsoft en Estados Unidos.
4. − LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS DE DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA.
4.1. − LA SELECCIÓN DE LOS NEGOCIOS DE LA EMPRESA.
Los modelos de cartera estratégica han sido muy utilizados desde los años setenta para seleccionar los
negocios de la empresa.
A finales de los años setenta, el Boston Consulting Group (BCG) era la empresa consultora más de moda en
los EE.UU. Los consultores tradicionales de empresas como Mckinsey & Company tendían a dar
asesoramiento básico sobre la estructura organizativa o sobre sectores específicos. BCG ofrecía algo mucho
más general: una visión estratégica.
La difusión de las matrices estratégicas (la más conocida: la matriz BCG) centró la atención en los aspectos
financieros de los negocios, relegando a un segundo plano las relaciones que pudiera haber entre ellos: lo que
se debe hacer, de acuerdo con el análisis del BCG, es asegurarse de que se transfieren recursos de los
productos que son vacas rentables a las estrellas, con el fin de ayudarlas a crecer. Hay que deshacerse de los
perros y decidir si se quiere tratar de entrar en los productos que llevan una interrogación.
Críticas a las matrices estratégicas por conducir a decisiones erróneas
A finales de los setenta, la matriz estratégica de vacas, estrellas y perros del BCG se había desprestigiado
considerablemente. Muchos ejecutivos acusaban al tipo de análisis que hacía el BCG de la imprudente oleada
de fusiones y creación de grandes consorcios que se registró durante las décadas da 1.960 y 1.970.
Supongamos una compañía que fabrica un producto tradicional y estable que no tiene ninguna posibilidad
evidente de crecer rápidamente.
Lo que aconsejan normalmente el BCG y sus imitadores eran adquirir empresas cuyos productos tuvieran
buenas perspectivas de crecimiento o fusionarse con ellas, con el fin de que el flujo de caja del producto
tradicional pudiera financiar el crecimiento del nuevo producto. Sin embargo este consejo, en la práctica, dio
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lugar a numerosos matrimonios malos (compañías de seguros que trataron de entrar en el sector de programas
informáticos, acerías que trataron de vender productos electrónicos) en los que la colisión de las culturas y
formas de pensar de las distintas empresas resultó nefasta.
Y la estrategia del BCG se utilizó para justificar la construcción de demasiados consorcios enormes que no
tenían ningún tema en común y ninguna razón de ser; una de las operaciones más rentables de los años
ochenta fue desmembrar estas estructuras y vender las piezas, ya que a menudo él todo era menor que sus
partes.
4.2. − EL VALOR PARA LOS ACCIONISTAS.
La diversificación conglomeral es un enfoque dirigido hacia las finanzas para crear valor para los accionistas.
Esto ocurre cuando el valor para los accionistas aumenta por el astuto despliegue de los financieros
corporativos y por la habilidad ejecutiva para detectar las oportunidades empresariales financieras atractivas.
Para que la diversificación no relacionada de como resultado un mayor valor para los accionistas, los
estrategas corporativos deben poseer habilidades superiores para crear y dirigir una cartera de intereses
empresariales diversificados.
Esto significa:
− Hacer un trabajo de diversificación superior en nuevos negocios que pueda producir rendimientos
consistentemente buenos en la inversión (pasando la prueba del atractivo).
Hacer un excelente trabajo en la negociación de los precios de adquisición (pasando la prueba del costo de
entrada)
− Hacer movimientos astutos para vender en su mejor momento las unidades de negocio adquiridas con
anterioridad y obtener precios muy altos (ésto requiere la habilidad de discernir cuándo una unidad de negocio
se encuentra a punto de enfrentarse a una industria y a condiciones competitivas adversas, así como a una
probable baja en la rentabilidad a largo plazo).
− Manejar con astucia el retiro de los recursos financieros corporativos del negocio cuando las oportunidades
de beneficio sean pocas y cambiarlos a negocios en los cuales haya un rápido crecimiento de los beneficios y
altos rendimientos en la inversión.
− Hacer un buen trabajo en la supervisión de las subsidiarias empresariales de la compañía y en la forma de
dirigirlas (proporcionando habilidades para la solución experta de los problemas, sugerencias creativas de
estrategia y dirección para la toma de decisiones a los gerentes de unidades de negocio).
Sólo se puede decir que el valor para los accionistas ha aumentado realmente en la medida en que los
ejecutivos corporativos puedan crear y poner en práctica una estrategia de diversificación no relacionada que
produzca los suficientes resultados antes mencionados para que la empresa tenga un mejor y más firme
rendimiento que otras en la generación de dividendos y de ganancias de capital para los accionistas
4.3. − CRITERIOS PARA ANALIZAR LOS NEGOCIOS A ADQUIRIR.
Las decisiones para diversificarse se basan en una búsqueda da oportunista de adquirir a las buenas
compañías. La premisa básica de la diversificación no relacionada es que cualquier compañía que se pueda
adquirir en buenos términos financieros representa un negocio en el cual diversificarse.
Se invierte mucho tiempo y esfuerzo para encontrar y analizar a los candidatos a la adquisición. Por lo
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general, los estrategas corporativos analizan a las compañías candidatas usando los siguientes criterios:
− Si el negocio puede satisfacer los objetivos corporativos de rentabilidad y rendimiento en la inversión.
− Si el nuevo negocio requerirá importantes inyecciones de capital para reemplazar los activos fijos,
proporcionar fondos para la expansión y proveer de capital de trabajo.
− Si el negocio se haya en una industria con un potencial importante de crecimiento.
− Si el negocio es suficientemente grande para contribuir de manera importante a las operaciones de la
compañía matriz.
− La posibilidad de que haya dificultades sindicales o regulaciones gubernamentales adversas en relación con
la seguridad del producto o el ambiente.
− Vulnerabilidad de la industria a la recesión, la inflación, las altas tasa de interés o los cambios en la política
gubernamental.
4.4. − ADQUISICIÓN DE EMPRESAS EN SITUACIÓN ESPECIAL.
A veces la estrategia corporativa se dirige a la identificación de compañías que ofrezcan oportunidades de
lograr una rentabilidad financiera debido a su situación especial .
Hay tres tipos de compañías que son objetivos de adquisición especialmente atractivos:
ð Compañías cuyos activos están infravalorados.
Pueden existir oportunidades de adquirir dichas compañías por menos de su valor total en el mercado y
obtener importantes ganancias de capital al revender sus activos y negocios por un valor superior a sus costes
de adquisición.
ð Compañías que se encuentran en apuros financieros.
Con frecuencia estas empresas se pueden comprar a un precio de oferta, se puede realizar un giro en sus
operaciones con la ayuda de los recursos financieros y el conocimiento general de las compañías matrices y
después mantenerlas con una inversión a largo plazo (debido a su fuerte potencial de ingresos) o venderlas
con una utilidad, lo que resulte más atractivo.
ð Compañías que tienen brillantes perspectivas de crecimiento pero carecen de capital.
Por lo general, las compañías con poco capital y muchas oportunidades son los candidatos que disputa una
compañía financieramente fuerte para su diversificación.
5. − CASO: LA DIVERSIFICACIÓN DE BSN− GERVAIS−DANONE.
Los orígenes de BSN.
La compañía fue constituida en 1.996, como consecuencia de la fusión de dos empresas: Souchon−Neuvesel y
Bussois. La primera, dedicada a la fabricación de vidrio, con el fin de asegurar sus ventas, participó con
pequeños paquetes de acciones en empresas embotelladoras de agua mineral. Su crecimiento fue rápido, la
demanda se incrementó considerablemente, la competencia aumentó; todo ello le creó problemas de
financiación, de dirección y elevación del riesgo.
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La segunda empresa tenía como actividad la fabricación de vidrio y presentaba una estructura más
profesionalizada que la anterior. El mayor problema de Bussois era su supervivencia, dada la importante
competencia contra la que se enfrentaba (Saint−Gobain), y el riesgo de la innovación técnica. Esto último fue
solucionado gracias a la concesión de un nuevo procedimiento de fabricación del vidrio por parte de una
compañía inglesa.
El crecimiento elevado de ambas compañías y la necesidad de consolidarse en su sector principal, el vidrio,
llevó al acuerdo de fusión en 1.966.
−La OPA a Saint−Gobain y la diversificación.
En 1.968 la industria europea del vidrio estaba dominada por dos empresas francesas: Saint−Globain y BSN.
Ésta última decide formular una oferta pública de acciones de Saint−Gobain. El objetivo de BSN era su
estrategia de crecimiento y desarrollar la competencia internacional, en especial frente a las firmas
norteamericanas, porque para ella la competencia no está ni en la CEE ni en el sector del vidrio, está en el
exterior y en especial por la innovación de nuevos productos: plásticos, laminados, cartón, etc. Por ello, piensa
que ambas compañías deben unir sus esfuerzos. Pero no se llega a un acuerdo sobre el valor de las acciones.
La reacción de BSN se centra, primero, en reforzar su posición europea en el vidrio, en concreto invirtiendo y
creando filiales en Alemania y en Bélgica, y segundo, buscar la diversificación de sus actividades para
distribuir mejor los riesgos industriales y alcanzar más seguridad. Esta estrategia se orientó inicialmente hacia
el sector de la cerveza, de las aguas minerales y de los alimentos infantiles.
Figura 4, − Cuota de mercado BSN−Gervais−Danone.
La estrategia de diversificación y la fusión con Gervais−Danone, (1.910−1.945)
Los primeros pasos se centraron de inmediato en incrementar la participación financiera y el control en
empresas relacionadas desde algún tiempo con BSN. Así absorbió a Evian y a Kronenbourg, con lo que ya
estaba situada en el mercado de aguas minerales, de los alimentos infantiles y en el de cerveza. Después se
hizo con otra serie de participaciones que le reforzó en esos sectores y en artículos para niños.
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De otra parte, dos empresas importantes del sector de la alimentación, como Gervais−Danone deciden
fusionarse en 1.966. Con la fusión se inicia un proceso de ampliación del mercado entrando en nuevos
productos del sector, por medio del control y absorción de otras sociedades dedicadas a actividades en torno a
las pastas, platos cocinados, postres y salsas.
En 1.972 BSN decide la fusión con Gervais−Danone. El grupo Gervais−Danone no tenía un nombre
internacional, aunque sí en Francia, (Veasé fig.4), y tenía problemas evidentes de innovación. Estas
debilidades fueron superadas y su crecimiento internacional ha sido una realidad gracias a la nueva dirección
de BSN.
El grupo tiene actualmente un 75 por 100 de sus ventas en Francia y un 19 por 100 en el resto de Europa y un
6 por 100 en el resto del mundo.
Figura 5.−BSN ,Ventas por Sectores.
6. − OTROS EJEMPLOS DE CONGLOMERADOS.
6.1. −Los Orígenes Coloniales de la Empresa Coreana.
En las décadas de 1960 y 1970 se fusionaron muchas empresas creando multitud de conglomerados con el fin
de lograr importantes economías de escala o sinergias. En la década de 1980 se produjo un cambio brusco en
esa tendencia y muchos conglomerados se desprendieron de gran parte de sus negocios y se centraron en una
actividad principal. Esta disolución se alentó en los países más desarrollados, aumentando las ofertas públicas
de adquisición (OPAs) que buscaban fundamentalmente apropiarse departes de los conglomerados.
Los conglomerados de empresas, tales como Hyundai y Samsung juegan un papel mucho más importante en
la economía coreana que las grandes compañías de los EE.UU. y Japón.
Este proceso de concentración dentro de las empresas familiares, el fin del vinculo con el estado colonial, y el
mutuo apoyo de un círculo interior de líderes en negocios constituyen un legado importante en el período
colonial al posterior desarrollo de los conglomerados de Corea.
6.2. −El Poder de los Conglomerados (Colombia)
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Los representantes de los más importantes conglomerados económicos del país precisaron que las
negociaciones hacia la paz entre Gobierno y la subversión, corresponden exclusivamente a ellos, por ser los
actores y protagonistas de la confrontación que soporta el país.
6.3. −El Grupo Argelini (Portugal).
En 1.919, F. Argelini, junto a dos socios crean la sociedad llamada Sociedad para el comercio y la industria de
productos químicos y similares. En la década de los años veinte ampliaron la distribución de sus productos
construyendo a la vez nuevas fábricas de estos productos. En las décadas 1.950−1.970 crea laboratorios de
investigación donde obtuvo importantes descubrimientos en productos farmacéuticos. En la década de los
ochenta se intensifica la distribución de sus productos por casi todo el mundo. En la década de los noventa se
aventura con el área de productos de higiene. Todo esto fue conseguido gracias al control de diversas
empresas a lo largo de todo este período.
Hoy en día, el Grupo Argelini continúa con sus intentos de abrirse a nuevas áreas en las que intervenir
consiguiendo, así mismo, mantener el liderazgo en algunos segmentos del mercado.
• Conclusiones.
Como hemos podido observar, a lo largo de este análisis sobre la posibilidad de crecimiento de una empresa a
partir de una estrategia de diversificación no relacionada, ésta supone la forma más drástica de desarrollo al no
existir relación alguna entre las actividades de los negocios que forman el conglomerado.
Los dos mayores inconvenientes de la diversificación no relacionada son las dificultades para dirigir la amplia
diversificación y transformar la diversificación en una ventaja competitiva. Por contra, como principal
motivación podemos destacar la reducción del riesgo global del grupo, al estar este tipo de estrategia basada
en un enfoque básicamente financiero.
Esta diversificación conglomeral fue muy importante en el período 1.960−1.970, habiendo caído con
posterioridad, debido a la reducción de los ritmos de crecimiento económico y la escasez creciente de
recursos, provocó el desarrollo de nuevos modelos, menos preocupados por el crecimiento y más por la
asignación eficiente de los recursos.
D) Bibliografía.
• Bueno Campos, E.; Cruz Y.; Duran J.J. (1987): Economía de la Empresa. Análisis de las decisiones
empresariales. Madrid: Pirámide. S.A.
• Bueno Campos, E. (1996): Dirección Estratégica de la Empresa Metodología, Técnicas y Casos.
Madrid: Pirámide.
• *Navas López, J.E.; Guerras Martín L.A. (1996): La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y
Aplicaciones. Madrid: Civitas, S.A.
• Krugman P.(1994): Vendiendo Prosperidad. 1ª ed. Barcelona: Ariel, S.A.
• Arthur A. Thompson, JR. ; A.J. Strickland III (1994): Dirección y Administración Estratégicas.
Concepto, casos y lecturas. Buenos Aires, Argentina, etc.: Addison−Wesley Iberoamericana, S.A.
• *Tamames R.; Gallego S. (1996): Diccionario de Economía y Finanzas. 3ª de. Madrid: Alianza, S.A.
• http: //www.cup.org/Titles/38/0521385652.html
Trabajo optativo de la asignatura:
Dirección y Administración de Empresas.
Alumno:
13
5º curso de E.T.S.I.Industriales
Málaga, Mayo de 1998.
DIRECCIÓN Y ADMINISTRACCIÓN DE EMPRESAS .
CONGLOMERADOS EMPRESARIALES 31.
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