2010_Juárez_Estilos de liderazgo de directores de instituciones educativas según percepción de docentes de la Red N° 2- Distrito de Ventanilla.pdf

“ESTILOS DE LIDERAZGO DE DIRECTORES DE
INSTITUCIONES EDUCATIVAS SEGÚN
PERCEPCIÓN DE DOCENTES DE LA RED Nº 2
DISTRITO VENTANILLA - CALLAO”
Tesis para optar el grado académico de Maestro en Educación
en la Mención: Gestión de la Educación
ROBERTO CARLOS JUÁREZ CAMPOS
Lima – Perú
2010
Mg. Miguel Rimari Arias
Asesor de tesis
ÍNDICE
RESUMEN
ABSTRACT
INTRODUCCION
Marco teórico
Liderazgo
Liderazgo en organizaciones educativas
Objetivos y estilos de liderazgo
El director escolar como líder
El papel de los directores en las instituciones educativas
a) Cualidades y comportamientos de los directores eficientes
b) Liderazgo vigoroso en la enseñanza
c) ¿Cómo crear un clima académico?
d) Capacidad de resolución de problemas
Percepción sobre el liderazgo
Estilos de liderazgo
Antecedentes
Investigaciones internacionales
Investigaciones nacionales
Problema de investigación
Problema general
Problemas específicos
Objetivos
General
Específicos
Justificación
MÉTODO
Tipo y diseño de investigación
Variables
Definiciones, dimensiones e indicadores
Participantes
Instrumentos de investigación
Procedimientos
RESULTADOS
Resultados descriptivos de la investigación
Discusión, conclusiones y recomendaciones
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANEXOS
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ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro Nº 1: Matriz del instrumento de la variable: estilos de liderazgo
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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: I.E. Francisco Bolognesi: Estilos de liderazgo
Tabla 2: I.E. Villa Los Reyes: Estilos de liderazgo
Tabla 3: I.E. Pedro Planas Silva: Estilos de liderazgo
Tabla 4: I.E. Fe y Alegría: Estilos de liderazgo
Tabla 5: Estilo autoritario
Tabla 6: Estilo democrático
Tabla 7: Estilo liberal
Tabla 8: Tabla de contingencia género - estilo autoritario
Tabla 9: Tabla de contingencia género - estilo democrático
Tabla 10: Tabla de contingencia género - estilo liberal
Tabla 11: Tabla de contingencia condición laboral - estilo autoritario
Tabla 12: Tabla de contingencia condición laboral - estilo democrático
Tabla 13: Tabla de contingencia condición laboral - estilo liberal
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ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Estilo autoritario
Figura 2: Estilo democrático
Figura 3: Estilo liberal
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RESUMEN
La investigación descriptivo simple se realizó en docentes de las instituciones educativas
“Francisco Bolognesi”, “Villa Los Reyes”, “Pedro Planas Silva” y “Fe y Alegría” de la RED
Nº 2 del distrito de Ventanilla, región Callao. Se aplicó un cuestionario adaptado para
determinar la percepción del profesorado respecto a los estilos de liderazgo de sus
directivos, el mismo que ha sido validado por juicio de expertos y presenta una
confiabilidad de 0,956 con el alpha de Cronbach. La muestra fue de 102 docentes elegida
de manera probabilística estratificada. Los resultados demuestran la prevalencia del estilo
de liderazgo autoritario en los directivos en dichas instituciones educativas, seguido del
estilo liberal y del estilo democrático. Esto significa que mayormente los directores
asumen la dirección de manera vertical, se toman decisiones individualmente, hay
órdenes que deben cumplirse y no se toma en cuenta las opiniones e ideas del personal
en pleno.
Palabras clave: Estilos de liderazgo, liderazgos: autoritario, democrático y liberal.
ABSTRACT
The descriptive research conducted in teachers of educational institutions Francisco
Bolognesi", "Villa Los Reyes", "Pedro Planas Silva" and "Fe and Joy" from the RED No. 2
District Ventanilla Callao region. A questionnaire was adapted for determine the perception
of teachers regarding leadership styles of their managers, it has been validated by experts
and has 0.956 reliability with Cronbach's alpha. The sample was 102 teachers chosen so
stratified probability. The results show the prevalence of authoritarian leadership style in
managers in these educational institutions, followed style and style liberal democracy. This
mostly means that the author assumes the in a vertical direction, decisions are made
individually, there are orders to be fulfilled and not takes into account the views and ideas
of staff full.
Keywords: leadership styles, leadership: authoritarian, democratic and liberal.
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INTRODUCCION
El liderazgo es un proceso en el que un individuo (líder) ejerce un grado de influencia
en un grupo de personas (seguidores) con el fin de alcanzar objetivos en una situación
determinada. El líder, a través del ejercicio de su liderazgo, más que intervenir, busca
modificar preferencias, actitudes, creencias, sentimientos o valores; en resumen, el
comportamiento de personas o grupos, en contextos situacionales específicos, con el
interés de conseguir ciertas metas u objetivos determinados.
En ese sentido, las organizaciones educativas tienen, en sus directivos, sus propios
líderes que de una u otra forma, dirige la institución. La forma cómo la dirige se evidencia
en el estilo de liderazgo, aunque no siempre es precisamente un estilo de liderazgo que
se da si es que hay ausencia de este importante aspecto de las organizaciones sociales y
educativas contemporáneas.
La preparación de todo profesional no incluye necesariamente un curso especializado
de estilo de liderazgo ni mucho menos la institución en la que se llega a desempeñar
promueve capacitación alguna, salvo algunos cursos de capacitación que directa o
indirectamente desarrolla, en los directivos, determinados estilos de liderazgo. Muchas
veces, los líderes se hacen con la práctica, es decir, con las oportunidades que la
organización les da en cuanto solucione determinados problemas, convoca a sus
docentes y personal en pleno. Profesionalmente, es esencial que se adopte un adecuado
estilo de liderazgo, que a decir de los especialistas es el estilo democrático por permitir
éste, un clima de equidad, comportamiento ético, incluyente, calidad, interculturalidad,
conciencia ambiental, creatividad y la innovación, siendo estos los principios
de la
educación inscritos en la Ley general de Educación Nº 28044.
No obstante, en la práctica muchas veces sucede que algún directivo asume un estilo
de liderazgo autoritario, en determinadas ocasiones y con determinados docentes o
trabajadores, lo que se estaría asumiendo la verticalidad en la dirección de una
organización que podría generar conflictos con consecuencias negativas para la
institución en su conjunto.
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Reiteradas veces ocurren conflictos al interior de una organización educativa; riñas
entre docentes y directivos, críticas destructivas entre trabajadores o grupos de
trabajadores, quejas o denuncias por parte de docentes antes la autoridades superiores
sobre el comportamiento de determinados directivos que son autoritarios y no permiten el
trabajo en equipo, por ejemplo, como aspecto importante de la democracia
organizacional, etc. Es decir, el asumir determinado estilo de liderazgo que no se condice
con los intereses organizacionales puede devenir en un problema con consecuencias en
contra del desarrollo institucional.
En ese sentido, al conocerse algunos indicadores de carencia de un estilo de
liderazgo adecuado en algunas instituciones educativas de la RED Nº 02 del distrito de
Ventanilla, región Callao, es que surge la presente investigación que tiene por objeto
identificar los principales estilos de liderazgo que prevalecen en los directivos de las
instituciones educativas de la RED Nº 02 del distrito de Ventanilla, Callao.
Marco teórico
Liderazgo
El término “liderazgo” probablemente sea uno de los más estudiados por la
literatura contemporánea. Sólo es necesario echar una mirada a revistas, periódicos,
libros y publicaciones para comprobar hasta qué punto se ha extendido y
generalizado su uso. Esto a su vez ha provocado mucha ambigüedad en el uso que
se le da al término utilizándolo indistintamente. Muchas veces se suele entender lo
mismo cuando calificamos como líder a un dirigente político, empresarial o religioso.
En esa misma línea, la empresa moderna no permanece ajena a la selección de
este término. Más aún si están vinculados a una división o departamento de una
determinada organización. Estas son razones suficientes para proponernos abordar
con prudencia y cautela el término liderazgo desde diversos autores.
El liderazgo directivo, según Ibañez y Alvarado (1996), es el arte para guiar a los
miembros de la institución educativa con una sola visión, a través de la persuasión, la
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fuerza de las ideas, las propuestas, la empatía, la voluntad, la capacidad
administrativa hacia el logro de los objetivos trazados en el proyecto educativo
institucional (P.E.I), teniendo en cuenta las expectativas y consideraciones por cada
uno de ellos.
Por su parte, Pascual (1999), menciona que un líder o una líder (tanto en
educación como en cualquier otro ámbito de actividad) se definen por un complejo
entramado de cualidades. Debe conocer muy bien su ámbito de trabajo y las
relaciones de éste con el mundo exterior a la organización. El ejercicio cotidiano del
liderazgo requiere una mente abierta e inquisitiva que posea la capacidad intelectual
de analizar la realidad y de estructurar la complejidad.
Un líder no puede ser pasivo, ha de tener ganas de aprender, de escuchar y de
actuar. A su vez es necesario que disponga de la capacidad de comunicar y de
persuadir a las personas, que sea honesto y que tenga voluntad y fuerza interior. Si al
liderazgo se le suma la tarea de dirección de una organización o de parte de ella, es
imprescindible que además tenga capacidad de tomar decisiones y de asumir los
riesgos que éstas implican. Tal vez parezca muy exigente, pero pienso que una
persona sin estas cualidades no reúne los requisitos suficientes para poder ejercer un
papel de liderazgo en una organización.
En tanto, Bass (1995), sostiene que liderazgo y dirección, aunque tienen relación,
no son en absoluto conceptos sinónimos. La persona con liderazgo puede estar
investida de autoridad formal, como por ejemplo ejercer un cargo directivo en un
centro educativo, o puede carecer de posición jerárquica. Se da ciertamente el caso
de personas que ejercen funciones directivas pero que carecen de liderazgo, tal vez
como consecuencia de los métodos de selección y designación.
Una organización efectiva es consecuencia de una buena gestión directiva. En tal
sentido, el liderazgo del director se basa en el cumplimiento de las funciones del
proceso decisorio, al informar a los miembros de la institución, en las relaciones
interpersonales, en el sistema de recompensas y castigos, al planificar y organizar, al
gestionar, al evaluar y en la creación de la cultura institucional respectivamente. El
compromiso de todo educador no es sólo con la propia naturaleza de su profesión
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sino con nuestra sociedad
a la cual le brinda, mediante su labor educativa y
formadora, seres de bien y líderes de cambio que generan una sociedad justa,
innovadora y en constante progreso.
Por su parte Farro (1995) sostiene que la calificación de la gestión como proceso,
y los promedios del rendimiento académico como resultados, forman parte de un todo
en la práctica educativa, teniendo en cuenta que los procesos generan ciertos
resultados, y que no hay buenos procesos y malos resultados o al revés. En este
sentido, la investigación aporta información útil para el mejoramiento de las funciones
de los directores y de todos los miembros de la institución educativa, analizando el
pasado, recomendando estrategias correctivas para ser aplicadas en la toma de
decisiones.
Al poner en práctica el liderazgo en base a un tipo de estilo directivo, éste va a
influir directamente en todos los miembros de la institución determinado a través de
los indicadores de gestión eficaz en especial en los docentes dándoles así la
oportunidad de un adecuado desempeño profesional en la institución educativa. Así
pues la investigación brindará información útil para la evaluación y mejoramiento de la
función del director y mayor aún de todos los miembros de la institución, analizando y
recomendando estrategias de corrección para poder aplicarlas en la toma de
decisiones.
Liderazgo en organizaciones educativas
En el proceso educativo tradicional se ha tenido un modelo de educación
estandarizada. Este tipo de educación fracasó porque fue incapaz de desarrollar
individuos creativos adecuados para sobrevivir a los rápidos y grandes cambios.
Ahora la educación necesita nuevos modelos, nuevas formas en donde se puedan
potenciar e impulsar las diferentes capacidades de cada individuo.
Al respecto, Coronel (2000) señala que, por las características que presenta la
educación actual, podemos observar que carece de direcciones preestablecidas; es
decir, estamos asistiendo a una transformación nunca antes vista en los campos
sociales, políticos y económicos, cuyo producto es el nacimiento de una Nueva
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Civilización basada en el Conocimiento, Liderazgo y la Creatividad. Esta sociedad de
la tercera ola que va naciendo está tratando de articular valores y paradigmas,
utilizando al conocimiento como poder.
Según Escudero (2000), los nuevos enfoques surgen a partir de antiguas teorías,
para poder entender un poco ésta idea nos remitimos a Thomas Kuhn quien
descubrió que dentro del desarrollo de las ciencias se generan rupturas, crisis y
huecos, donde teorías enteras van a sucumbir, surgiendo nuevas, hasta que
nuevamente entren en crisis y se derrumben. Entonces podemos decir que para
comprender nuevas formas dentro del pensamiento social-moderno, necesariamente
estarán en revisión permanente los antiguos y vigentes esquemas.
Al respecto nos comenta Gairín (2000), que existe el consenso de que dirige
quien está consciente de la necesidad de cambio y, por lo tanto, lo estimula e
impulsa. Este ejercicio de liderazgo transformacional consiste, por un lado, en inducir
en otros el proceso continuo de mejoramiento y, por otro, estar en posición de influir
para producir la innovación. Su esencia se centra en los siguientes aspectos: la toma
de decisiones, la motivación y el empuje de los profesores en la innovación educativa.
En éstos es trascendente la actitud de liderazgo transformacional.
Por ejemplo, el líder transformador es aquel que pone énfasis en los procesos;
procura formar a las personas para cambiar la realidad; orienta una relación
igualitaria entre él y sus alumnos donde todos aprenden de todos; crea las
situaciones propicias para que se dé una educación permanente; desea hacer surgir
una conciencia crítica; estimula la cooperación, la solidaridad y la creatividad; y
emplea como recursos didácticos los medios de comunicación masiva para
analizarlos críticamente junto con sus alumnos.
Los procesos mencionados son los que facilitan la existencia de líderes
transformadores, son los medios en donde se generan de manera espontánea las
aptitudes, el carisma personal y el perfeccionamiento constante.
En este liderazgo educativo, en opinión de Gento Palacios (1999), existe un
trasfondo ético que siempre ha rodeado a los actores del proceso enseñanza-
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aprendizaje, ya que la enseñanza es una actividad en que ciertas personas ejercen
su poder de influencia en otras; estas influencias, a veces imperceptibles, se ejercen,
por una parte, en una relación de desigualdad de poder y autoridad entre profesores y
alumnos: el maestro es quién pone las calificaciones, el que indica quien participa,
por ejemplo.
Por otra parte, en respuesta a la intencionalidad educativa, es decir, las que lleva
a cabo cada maestro con las actividades que se propone realizar para alcanzar los
fines educativos de su programa, también es él quien plantea lo que debe
aprenderse. No podemos ser indiferentes, por tanto, ante este tipo de interacción que
se establece entre los profesores y los alumnos, ni ante lo que pretendan enseñar ni
el cómo. De ahí que toda tarea educativa tenga implícita una función de liderazgo.
Es ahí donde, para Jiménez Eguizábal (2001) el nuevo papel de liderazgo
evoluciona. No podemos pasar por alto que una relación de desigualdad puede
atropellar el estilo democrático e integral que postulan los pedagogos postmodernos;
a su vez el nuevo enfoque constructivista propone que en ese "enseñar-aprender"
debe haber un ejercicio permanente que incluya a los actores del proceso,
independientemente de los roles maestro-alumno.
Esta propuesta hace que como profesores, debamos abstraernos del sentimiento
de saberlo todo. Se trata de algo que cuesta mucho trabajo entender porque muchos
alumnos aún no se han acostumbrado a construir su propio aprendizaje, sino a querer
saber para aprobar un examen, sin analizar y sin discrepar de lo que el maestro
propone como cierto.
En ese sentido, la tarea directiva, como líderes transformacionales, consiste en
crear a partir de lo que conocen los alumnos, a partir de sus conocimientos previos,
estrategias que reconstruyan sus aprendizajes, y al cabo del tiempo, lo vuelvan a
"desaprender-aprender". En esta era postmoderna, el saber no es absoluto, sino
relativo. De ahí que se hable de ese proceso "aprender-desaprender-aprender". Los
cambios que se están produciendo en las organizaciones debido a las nuevas
tecnologías y a la mundialización de la economía, van a influir muchísimo en el
cambio de estilo de los líderes actuales.
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Objetivos y estilos de liderazgo
El principal objetivo es orientar el pensamiento de cada uno de los seguidores y
del grupo en general. Las metas deben instaurar el espíritu del grupo que promueva a
los miembros del mismo, no sólo para cumplir con sus deberes, sino para hacerlo
más allá de lo esperado.
Según Álvarez Fernández (2001) aunque no existe una manera “correcta” de
dirigir, es posible identificar los estilos más comunes de dirección y cómo afecta la
forma en que funcionan los grupos bajo distintas circunstancias. La mayoría de los
líderes tienden a ser, ya sea con orientación hacia el deber (autoritario), o con
orientación hacia la gente (democráticos).
• El líder orientado hacia el deber ejerce de una manera más directa el control
sobre la agrupación. Los líderes de la visión determinan la presentación del
tema. Realizarán el análisis del procedimiento y manifestarán de qué manera
procederá el grupo para llegar a una decisión. Es probable que reseñen las
tareas específicas para cada miembro del equipo y que sugieran los papeles
que quieren que ellos representen.
• El líder democrático o con orientación hacia las personas puede proponer
matrices del tema, sugerir el procedimiento y ofrecer tareas y cargos para los
individuos. Pero en cada faceta del debate, el líder con orientación hacia la
gente promueve la participación del grupo para determinar lo que en efecto
se llevará a cabo. Todos se sienten con la libertad de ofrecer sugerencias
para modificar las propuestas del líder. Lo que el grupo realice con el tiempo
se determinará por él mismo. Estos líderes tienden a escuchar, estimular,
facilitar, aclarar y apoyar. En el análisis final, sin embargo, es el grupo el que
decide.
Cada estilo, para Álvarez Fernández (2001) posee ventajas y desventajas:
• Se realiza más trabajo bajo el mando de un líder orientado hacia la misión
que un líder que se encauce hacia la gente.
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• La motivación y la originalidad son mayores bajo el mando de un líder
orientado hacia las personas.
• Un liderazgo orientado hacia la misión puede crear descontento entre la
gente y tener como consecuencia una menor creatividad individual.
• Se demuestra más cordialidad en los grupos con orientación hacía las
personas.
Un estilo de Liderazgo particular exitoso depende de la situación:
• ¿Qué tan buena son las relaciones interpersonales del líder con el grupo?;
• ¿Qué tan claramente se definen los deberes y objetivos del grupo?, y
• ¿Hasta qué grado acepta el grupo que el líder tiene una autoridad genuina
para dirigir?
Algunas situaciones serán favorables para el líder en todas las dimensiones:
cuando éste tiene buenas relaciones interpersonales con la agrupación, la meta está
clara y el grupo acepta la autoridad del líder. Algunas situaciones no serán favorable
para el líder en todas las dimensiones: cuando éste tiene malas relaciones
interpersonales con el grupo, el objetivo no es claro y cuando el grupo deje de
aceptar la autoridad del líder. Entonces, por supuesto, existen situaciones que son en
partes favorables y en parte no para el líder en las diferentes dimensiones, así que,
no se trata de qué estilo es siempre mejor; es una cuestión de qué clase de
circunstancias están presente (Álvarez Fernández, 2001).
En ese sentido, los líderes de la misión son más eficaces en situaciones
favorables o extremadamente desfavorables. En situaciones positivas, donde el líder
tiene buenas relaciones interpersonales un objetivo y la aceptación del grupo, el líder
puede enfocarse por completo en la misión. En situaciones muy negativas, existen
muy pocas cosas que el líder puede hacer para mejorar las percepciones de los
miembros, por lo que puede dedicar todo su tiempo a la labor. Por lo que es probable
que el liderazgo orientado hacia las personas sea más eficaz en esas situaciones
moderadamente buenas, o malas, en las que el líder tiene más que ganar al mejorar
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las relaciones interpersonales, al aclarar el objetivo y al desarrollar credibilidad con el
grupo.
Para Jiménez Eguizábal (2001), el nuevo estilo de liderazgo se definirá por los
siguientes principios:
•
Liderazgo de subsidiariedad. El nuevo liderazgo deberá delegar en sus
colaboradores las responsabilidades propias de su cargo, que se distribuirán
en función de la capacidad y de resultados, no en función de la fidelidad.
•
Liderazgo de prestigio. El liderazgo se va a fundamentar en el principio de
prestigio que proporciona el poder de la pericia, del conocimiento, de la
competencia, que en el fondo son los que generan resultados y la
satisfacción del cliente y del trabajador, es decir, el prestigio del éxito.
•
Liderazgo del cambio. La capacidad de incentivar a los colaboradores para
adaptarse permanentemente a los ritmos de innovación, que van a exigir los
tiempos nuevos.
Para Conger Jay (1999), el líder del futuro será aquel que sea capaz de crear una
cultura y valores centrados en estos principios. El liderazgo, en el futuro, será una
función no permanente, que surgirá de la situación concreta que demande un tipo
concreto de liderazgo para sacar adelante un proyecto determinado. Existirán
también líderes designados que serán diagnosticadores perpetuos, capaces de
facilitar recursos de experto a diferentes personas, en diferentes momentos y de
promocionar el liderazgo colaborador emergente.
El director escolar como líder
Según Bass (1995) el director escolar es el administrador de la organización
llamada escuela. Entre las funciones que le competen se encuentra una que es
esencial: ejercer liderazgo. Independientemente del estilo de dirección que se
desarrolle en una institución educativa, la dirección tiene una influencia significativa,
ya que su actuación incide en todos los procesos del centro educativo; en el
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comportamiento del personal, de los alumnos, de coordinación, en la definición del
trabajo, la planificación, supervisión de la tarea y personal y otros.
En ese sentido, la importancia de las personas se hace evidente. Este líder
también favorece que los subordinados puedan idear nuevas soluciones a viejos
problemas, es receptivo y busca potenciar la profesionalización de sus empleados.
Este líder "propicia la utilización de toda su capacidad intuitiva– lógica, refuerza la
satisfacción, el rendimiento y eficacia de sus colaboradores, y revitaliza su papel de
motor y agente de cambio.
Toda escuela exitosa tiene por lo menos un líder efectivo. En realidad, el
liderazgo fuerte es el rasgo que distingue a las mejores de estas escuelas. En toda
escuela que ha acrecentado drásticamente el desempeño de los alumnos, cambiado
las actitudes de los estudiantes y maestros o instrumentado reformas radicales, hay
un individuo visionario y empeñoso que muestra el camino.
a) El compromiso político con la calidad de la educación
Definir indicadores de calidad es sumamente difícil, y esta dificultad aumenta
cuando se trata de la satisfacción del cliente con un servicio, ya que la subjetividad
juega un papel muy importante. Álvarez Fernández (2001), afirma que se
fundamenta la filosofía de la calidad en los principios detallados a continuación:
•
La orientación de toda la actividad dirigida a la satisfacción del cliente.
•
La mejora continua como método de trabajo.
•
La gestión con datos en los que se basa el modelo de autoevaluación y
feedback entre consumidor, producción y comercialización.
•
El liderazgo como elemento impulsor de la calidad.
•
La gestión de procesos como forma de prevenir los costos de la no calidad.
•
El trabajo en equipo y la cultura de la participación voluntaria en los procesos
de calidad.
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b) Una reflexión sobre la necesidad de liderazgo en la escuela
A veces se identifica el liderazgo con el “poder” y casi todas las preconcepciones
sobre el mismo, tienen connotaciones negativas. Investigaciones realizadas sobre el
perfil de los equipos de gestión en España, constataron que, en la mayoría de ellos,
no eran conscientes de ejercer ningún tipo de liderazgo institucional e informal.
Murillo y Pérez (1999) sostienen que los profesores establecen que el liderazgo
poco tiene que ver con la dirección. Este liderazgo permanece oculto de forma
natural, cuando una situación de poder y conflicto lo reclama. Se asegura que en el
sistema educativo de España, la conducción es administrativa. Suele estar ocupada
por un profesor, durante uno a tres años, ejerce tareas burocráticas y de
representación.
El trabajo de los equipos de conducción de perfil administrativo es “verbal y
burocrático”. Una parte del profesorado demanda una conducción con cierto tipo de
liderazgo que se identifique con el ejercicio de la autoridad, que proporcione
seguridad, criterios y protección.
El papel de los directores en las instituciones educativas
La apreciación que hace Bass (1995) al respecto es que una de las
características de las escuelas eficaces es el liderazgo vigoroso del director. Las
actitudes, valores, metas y comportamientos de éste son factores importantes en la
aportación importante que realiza para tener una escuela exitosa en el logro de sus
metas educativas. Una definición de lo que es una escuela eficaz es: una escuela en
la que todos se siente involucrados en el aprendizaje y el rendimiento, donde existen
grandes expectativas, y la mejora educativa es una preocupación constante.
Los estudios sobre la eficacia de la escuela afirman insistentemente que un
liderazgo activo por parte del director es esencial para una escuela innovadora y de
éxito, pero que, además, involucra cada vez más a sus profesores, dándoles mayor
participación en la toma de decisiones. Comparte su liderazgo estableciendo quién
ostenta la competencia para un determinado propósito.
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a) Cualidades y comportamientos de los directores eficientes
Una descripción breve para Pascual (1999), de las cualidades y
comportamientos que caracterizan a los directores de las escuelas eficaces cualidades que se han puesto de manifiesto en muchas investigaciones-, es la
siguiente:
• Los directores eficientes tienen una visión clara de lo que pueden ser sus
escuelas, y motivan a todo el personal a trabajar en la materialización de
esa visión.
• Tienen expectativas elevadas tanto sobre el desempeño del alumno como
del trabajo del profesorado.
• Observan a los profesores en el salón de clases y les ofrecen una
retroalimentación positiva y constructiva, con el propósito de solucionar
los problemas y mejorar la enseñanza.
• Fomentan la utilización eficaz del tiempo de enseñanza y diseñan
procedimientos para reducir al máximo las interrupciones.
• Emplean creativamente los recursos materiales y humanos.
• Dan seguimiento y evalúan continuamente el rendimiento colectivo de los
alumnos, y emplean la información para guiar la planificación docente.
b) Liderazgo vigoroso en la enseñanza
El liderazgo vigoroso del director en la enseñanza significa aquellas acciones
que asume un director, o que delega en otros, tendentes a impulsar el avance en
el aprendizaje del alumno.
Las acciones llevadas cabo con la intención de desarrollar un ambiente de
trabajo productivo y satisfactorio para los profesores, y unas condiciones para el
aprendizaje y unos resultados en los alumnos, acordes con lo deseado, este
liderazgo es eficaz en la medida en que esos objetivos generales se alcanzan.
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Según Lorenzo Delgado (2002), tres ideas básicas, ligadas a este liderazgo
del director en la enseñanza, son:
•
Los directores eficientes tienen asumida una imagen o una visión de
lo que quieren conseguir.
•
Esta visión orienta a los directores en la gestión y la dirección de sus
escuelas.
•
Los directores eficientes centran sus actividades en la enseñanza y
en la actuación de los profesores en el salón de clases.
c) ¿Cómo crear un clima académico?
Los directores pueden jugar un papel activo y personal en la mejora continua
de la escuela y en el logro de sus metas educacionales a través de: trasmitir
expectativas de la posibilidad de logro; desarrollar planes permanentes de
formación de los profesores, para hacerlos competentes en alcanzar las metas
propuestas; involucrar a los padres de familia en el apoyo a los planes de mejora;
favorecer comportamientos adecuados por parte de los alumnos, incentivando su
orientación educativa y estimulando su buena actuación.
Pueden además promover un entorno que recuerde permanentemente el
compromiso conjunto a través de carteles y símbolos que comuniquen a todas
las visiones, las expectativas, la misión, la orientación y los objetivos de la
escuela.
Contribuye también a crear el clima académico, el reconocimiento y
comunicación de los logros y premios obtenidos por los profesores y/o alumnos;
alabar el buen desempeño y las capacidades de cada uno e interesándose por su
bienestar personal.
Otras acciones, según Coronel (2000), que ayudarán a crear el clima
académico por parte del director son:
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•
El seguimiento y evaluación del progreso de los alumnos. Los
directores pueden discutir los resultados obtenidos con los profesores
para determinar los niveles de exigencia. Las variaciones sobre estos
niveles se utilizan como guía para una acción correctiva (evaluación
formativa).
•
Obtener los recursos materiales y humanos para un aprendizaje eficaz.
•
Favorecer un ambiente seguro y ordenado, en el cual los alumnos se
sientan bien acogidos y estimulados; donde se eviten al máximo
aquellas interrupciones en el tiempo dedicado al aprendizaje; donde se
cuenta con normas claras que posibilitan la convivencia agradable; en
el que los profesores conocen y utilizan principios sólidos de manejo
del grupo; en el cual la escuela se mantiene decorada y atractiva; y
donde, si es necesario, se excluye a los alumnos intencionadamente
destructivos.
Por último, una de las funciones esenciales del director eficiente es la de
observar a los profesores en la clase y discutir con ellos la forma de abordar los
problemas y de mejorar su enseñanza. Evalúan y controlan el progreso de éstos
y les ofrecen retroalimentación después de cada observación, así como el apoyo
y ayuda necesarios para la mejora.
d) Capacidad de resolución de problemas
Quizá es una de las actividades que más ocupan a los directores: la
resolución de problemas. Los directores eficientes abordan los problemas desde
una perspectiva altamente analítica, buscando las relaciones causa/efecto que
puedan aportar soluciones. Saben involucrar a todos en el análisis de los
problemas, su solución y en la toma de decisiones, lo cual supone que el
problema se asume de forma compartida y se establece un compromiso de
buscarle una solución. Lo anterior supone un sistema de comunicación que
permita que la información y las ideas fluyan hacia arriba y hacia abajo por toda
la escala.
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Para Coronel (2000), el director debe mantener unas relaciones de amistad,
sin menoscabo de su liderazgo y autoridad, que ayuden a lograr la cooperación
de maestros, padres y alumnos.
Percepción sobre el liderazgo
Según Vargas Melgarejo (1994), en las últimas décadas el estudio de la
percepción ha sido objeto de creciente interés dentro del campo de la antropología,
sin embargo, este interés ha dado lugar a problemas conceptuales pues el término
percepción ha llegado a ser empleado indiscriminadamente para designar a otros
aspectos que también tienen que ver con el ámbito de la visión del mundo de los
grupos sociales, independientemente de que tales aspectos se ubiquen fuera de los
límites marcados por el concepto de percepción. Es común observar en diversas
publicaciones que los aspectos calificados como percepción corresponden más bien
al plano de las actitudes, los valores sociales o las creencias. Aun cuando las
fronteras se traslapan, existen diferencias teóricas entre la percepción y otros
aspectos analíticos que hacen referencia a distintos niveles de apropiación subjetiva
de la realidad.
El reemplazo de este concepto por otros no es un problema de serias
consecuencias en la medida en que el producto de la investigación presente
conclusiones muy generales sobre la aproximación que tienen los actores sociales a
los eventos de su cotidianeidad y que dichas conclusiones no conduzcan a
confusiones interpretativas. Se vuelve un problema mayor cuando el mal uso del
concepto da lugar a sesgos analíticos y cuando el resultado de la investigación se
ubica dentro del ámbito del desarrollo teórico-conceptual de las ciencias. Uno de los
problemas más graves se presenta cuando las diferencias observadas entre grupos
sociales,
que
corresponden
fundamentalmente
al
plano
sociocultural,
son
confundidas con las diferencias perceptuales que tienen un carácter biocultural;
entonces se corre el riesgo de generar inferencias erróneas sobre la existencia de
grupos sociales con capacidades físicas menos o más evolucionadas, dando lugar a
justificaciones “científicas” racistas, como ya ha ocurrido.
16
Una de las principales disciplinas que se ha encargado del estudio de la
percepción ha sido la psicología y, en términos generales, tradicionalmente este
campo ha definido a la percepción como el proceso cognitivo de la conciencia que
consiste en el reconocimiento, interpretación y significación para la elaboración de
juicios en torno a las sensaciones obtenidas del ambiente físico y social, en el que
intervienen otros procesos psíquicos entre los que se encuentran el aprendizaje, la
memoria y la simbolización.
No obstante que la percepción ha sido concebida como un proceso cognitivo, hay
autores que la consideran como un proceso más o menos distinto señalando las
dificultades de plantear las diferencias que ésta tiene con el proceso del
conocimiento. Por ejemplo, Allport (1974) apunta que la percepción es algo que
comprende tanto la captación de las complejas circunstancias ambientales como la
de cada uno de los objetos. Si bien, algunos psicólogos se inclinan por asignar esta
última consideración a la cognición más que a la percepción, ambos procesos se
hallan tan íntimamente relacionados que casi no es factible, sobre todo desde el
punto de vista de la teoría, considerarlos aisladamente uno del otro.
Si la percepción es o no un tipo de conocimiento, es una cuestión para
posteriores discusiones. No obstante, la caracterización que se ha hecho de ella tiene
aspectos cuestionables e, incluso, algunos de ellos no pueden ser sostenidos a la luz
de constataciones recientes. Uno de los aspectos que ha sido privilegiado en los
estudios tanto psicológicos como filosóficos sobre percepción es el de la elaboración
de juicios, que se plantea como una de las características básicas de la percepción.
La formulación de juicios ha sido tratada dentro del ámbito de los procesos
intelectuales conscientes, en un modelo lineal en donde el individuo es estimulado,
tiene sensaciones y las intelectualiza formulando juicios u opiniones sobre ellas,
circunscribiendo a la percepción en el ámbito de la mente consciente.
La percepción no es un proceso lineal de estímulo y respuesta sobre un sujeto
pasivo, sino que, por el contrario, están de por medio una serie de procesos en
constante interacción y donde el individuo y la sociedad tienen un papel activo en la
conformación de percepciones particulares a cada grupo social.
17
Para Abbagnano (1986), en el proceso de la percepción están involucrados
mecanismos vivenciales que implican tanto al ámbito consciente como al inconsciente
de la psique humana. En contra de la postura que circunscribe a la percepción dentro
de la conciencia han sido formulados planteamientos psicológicos que consideran a
la percepción como un proceso construido involuntariamente en el que interviene la
selección de preferencias, prioridades, diferencias cualitativas y cuantitativas del
individuo acerca de lo que percibe (este proceso se denomina preparación); al mismo
tiempo, rechazan que la conciencia y la introspección sean elementos característicos
de la percepción.
El hombre es capaz de tener múltiples sensaciones pero sólo repara en unas
cuantas tomando conciencia de ellas. Sin embargo, hay sensaciones que también
llegan a la mente y son procesadas de forma inconsciente. La percepción subliminal a
la cual por mucho tiempo se le negó existencia actualmente es un hecho
comprobado. En la percepción subliminal lo percibido puede quedar registrado en la
mente en forma inconsciente sin llegar a alcanzar el nivel de la conciencia.
González (1988), en desacuerdo con algunos planteamientos psicológicos que
señalan que lo percibido debe ser necesariamente verbalizado y consciente comenta
que existe un número creciente de investigadores que han puesto de manifiesto, más
allá de toda duda razonable, la existencia de procesos psíquicos inconscientes,
donde estímulos externos de los que el sujeto carece de conocimiento pueden afectar
su conducta observable.
En ese sentido, la percepción posee un nivel de existencia consciente, pero
también otro inconsciente; es consciente cuando el individuo se da cuenta de que
percibe ciertos acontecimientos, cuando repara en el reconocimiento de tales
eventos. Por otro lado, en el plano inconsciente se llevan a cabo los procesos de
selección (inclusión y exclusión) y organización de las sensaciones.
Sobre la base biológica de la capacidad sensorial, la selección y elaboración de
la información del ambiente se inicia en la discriminación de los estímulos que se
reciben, en tal discriminación subyace la mediación de mecanismos inconscientes.
Esta mediación impulsa a evaluar lo que en determinado momento interesa de entre
18
todas las posibles manifestaciones sensibles del ambiente; de lo potencialmente
percibido se lleva a cabo una selección de lo que es importante dentro de las
circunstancias biológicas, históricas y culturales.
La flexibilidad conductual de percibir selectivamente es una capacidad de la
especie humana que permite la adaptación de los miembros de una sociedad a las
condiciones en que se desenvuelven. Así, la percepción es un caso en el que una
capacidad corporal es moldeada y matizada por el aprendizaje. Si dos piezas son del
mismo tamaño pero la una elimina los sonidos y la otra no, el alemán sensible que
trata de concentrarse se considerará menos apretado en la primera, porque en ella se
siente menos invadido.
En el proceso de la percepción se ponen en juego referentes ideológicos y
culturales que reproducen y explican la realidad y que son aplicados a las distintas
experiencias cotidianas para ordenarlas y transformarlas. Cabe resaltar aquí a uno de
los elementos importantes que definen a la percepción, el reconocimiento de las
experiencias cotidianas. El reconocimiento es un proceso importante involucrado en
la percepción, porque permite evocar experiencias y conocimientos previamente
adquiridos a lo largo de la vida con los cuales se comparan las nuevas experiencias,
lo que permite identificarlas y aprehenderlas para interactuar con el entorno. De esta
forma, a través del reconocimiento de las características de los objetos se construyen
y reproducen modelos culturales e ideológicos que permiten explicar la realidad con
una cierta lógica de entre varias posibles, que se aprende desde la infancia y que
depende de la construcción colectiva y del plano de significación en que se obtiene la
experiencia y de donde ésta llega a cobrar sentido.
De acuerdo con los referentes del acervo cultural lo percibido es identificado y
seleccionado, sea novedoso o no, adecuándolo a los referentes que dan sentido a la
vivencia, haciéndola comprensible de forma que permita la adaptación y el manejo
del entorno. Algunos autores han dicho que la percepción clasifica la realidad a través
de códigos (Santoro, 1980).
Desde el punto de vista del análisis cultural los códigos son sistemas más bien
rígidos, de manera que ese término será reemplazado aquí por el de estructuras
19
significantes para hacer referencia a los elementos sobre los que se clasifican las
experiencias sensoriales y se organiza el entorno percibido.
Estilos de liderazgo
A continuación se dan los principales estilos de Liderazgo según Palomo (2000):
a) Estilo autocrático: este estilo de liderazgo se caracteriza por ser aquel que da
órdenes sin haber consultado previamente, sólo espera el cumplimiento. Es
dogmático y firme. Mantiene una relación vertical con todo el grupo y de superioridad
respecto a las componentes de la institución. Las relaciones son de desconfianza,
miedo y pasividad. Usa grupo para imponer su voluntad y no presta atención a las
opiniones de los demás. Brinda información incompleta según su propio interés.
Palomo (2000), establece dicha características del líder como estilo patronal,
solamente da importancia al cumplimiento de las tareas, existiendo un control
excesivo de los inferiores.
b) Estilo liberal o permisivo: este tipo de líder usa muy poco el poder, concede a los
subordinados un elevado grado de independencia en sus tareas. Este estilo de líder
depende de sus subalternos para fijar las actividades y tareas. Es el líder que
considera que su papel es apoyar las acciones de sus seguidores al proporcionarles
información y comportándose como un contacto con el entorno del grupo. Es útil
cuando hay madurez en el grupo, cuando son hábiles y más seguros que su propio
líder, pero se sitúa al margen y no da cohesión al grupo. Demanda siempre
participación de los dirigidos, sabe escuchar pero se despreocupa de las
responsabilidades que ha asumido.
c) Estilo democrático o participativo: consulta, persuade a los subordinados y también
alienta a su participación. Este es
el estilo más recomendado en las acciones
educativas y administrativas. La relación que se establece es democrática y el líder
se sitúa como uno más dentro del grupo. Promueve las relaciones de amistad,
confianza y diálogo. Crea un clima que permite los integrantes expresar libremente
sus ideas. Las actividades se plantean según sus deseos y posibilidades de los
20
integrantes, negociando así su trabajo, comparte de manera eficiente la información
que ha recibido. Lo contraproducente para Palomo, en este estilo de liderazgo, es
que puede llegar a despreocuparse de las dificultades que puedan surgir, en
resistirse a delegar algún trabajo que le guste en particular o proporcionar
explicaciones escasas cuando no lo amerita.
d) Estilo de liderazgo situacional: es la integración de tres conceptos, el estilo de
liderazgo del líder, el nivel de madurez del seguidor y las bases del poder. Describe
cómo se comportan las personas y analizan el estilo eficaz para tratar distintas
situaciones, todo ello en función del desarrollo y madurez del colaborador. Hersey y
Blanchard (1969) inician su análisis rechazando la idea de que existe un estilo de
dirección ideal, porque toda la investigación que se he hecho sobre estas
dimensiones demuestra que un grupo productivo y satisfecho se puede encontrar
bajo casi cualquier tipo de liderazgo.
Siguiendo con Hersey y Blanchard (1969), su proposición básica es que entre
más trate un gerente de adaptar su estilo en las necesidades a una determinada
situación y a las necesidades de sus subordinados, más efectivo será en alcanzar los
fines personales y organizacionales. Los cuatro modos de ejercer el liderazgo (Dirigir,
Persuadir, Participar y Delegar) se manifiestan en cuatro posibilidades para combinar
la cantidad de tarea y la cantidad de relación que debe darse en función de los
niveles de madurez de los colaboradores:
a. El estilo de liderazgo Autoritario, la conducta de elevada tarea y escasa relación la
denominamos DIRIGIR, porque este estilo se caracteriza por la comunicación
unilateral descendente, mediante la cual el líder decide el papel de los
seguidores y les dice qué tarea deben realizar, cómo, cuándo y dónde han de
realizarla.
b. El estilo de liderazgo Persuasivo, la conducta de elevada tarea y elevada relación
la denominamos PERSUADIR, porque este estilo se caracteriza por la
comunicación bilateral y el apoyo socioemocional persuadir psicológicamente al
colaborador sobre el trabajo u objetivo que ha de llevarse a término.
c. El estilo de liderazgo Participativo , la conducta de elevada relación y escasa tarea
la denominamos PARTICIPAR, porque en este estilo líder y colaborador
21
participan en la tarea de decisión mediante la comunicación bilateral y una
conducta facilitadora por parte del líder ya que los colaboradores tienen la
habilidad y el conocimiento para realizar la tarea
d. El estilo de liderazgo Delegativo, la conducta de escasa tarea y escasa relación la
denominamos DELEGAR, porque este estilo implica que el colaborador tiene la
total iniciativa. El líder delega porque el colaborador tiene un alto nivel de
madurez, es decir desea y es capaz de responsabilizarse frente a la tarea
dirigiendo así su propio comportamiento hacia la consecución de la tarea.
Antecedentes
Investigaciones internacionales
Cuevas y Díaz (2008), realizaron una investigación en la que se analiza las
concepciones que los directores de las instituciones de educación secundaria de
Ceuta, en España, tienes sobre el liderazgo que ejercen en sus respectivos centros,
toma como muestra 525 directivos. Los resultados obtenidos muestran que hay una
valoración muy positiva en cuanto al liderazgo que ejercen en sus respectivos
centros, así mismo la gran valoración que le atribuyen los profesores al liderazgo que
ejerce el director en la institución. El estudio también indica que la mayor valoración
del liderazgo de los directores se obtiene en relación con el resultado del centro.
Casales (1995), en Colombia examinó un conjunto de estudios con el objeto de
explicar las relaciones existentes entre el estilo de dirección y la productividad grupal,
identificó y midió 4 dimensiones de estilo: I, Autoritarismo-Democratismo; II, Centrado
en la Tarea; III, Centrado en las Relaciones; IV, Nivel de Tolerancia. Como variable
dependiente se controló la Productividad y, además, se controlaron como variables
intervinientes: Calificación Técnica, Experiencia de Trabajo, Experiencia de Dirección,
Nivel educativo, Tiempo de Constitución del Grupo, Satisfacción con el Trabajo y con
el Salario, Ausentismo. Los resultados obtenidos apoyan la idea de que un estilo de
mando puede o no ser efectivo para la productividad grupal, dependiendo de un
conjunto de circunstancias que la investigación identificó y evaluó.
22
Por su parte Thieme (2005) en una investigación sobre el liderazgo en la
educación básica en Chile reporta que los distintos enfoques tradicionales de
liderazgo no conducen necesariamente a resultados exitosos en el campo educativo.
En el ambiente escolar la recompensa eventual es problemática ya que el director no
suele controlarlas. Sólo el liderazgo transformacional puede conseguir que hacer bien
una tarea o contribuir a una buena causa sean gratificantes y les hagan sentirse
satisfechos de sí mismos. La estructura factorial de liderazgo emergente de este
estudio empírico, seleccionada luego de una comparación con otras siete estructuras
reportadas en la literatura utilizando análisis factorial confirmatorio, arrojó un modelo
de siete factores. Tres factores correspondientes a dimensiones de liderazgo
transformacional, otros tres de liderazgo transaccional y uno de no liderazgo o dejar
de hacer.
Leithwood y Riehl (2003), en una investigación donde se analiza los efectos del
liderazgo en los colegios en Norte América, reportan que dentro de todos los factores
relacionados con la escuela, el liderazgo es el segundo factor, después de la
instrucción en la clase, que contribuye a lo que aprenden los alumnos en la escuela,
así mismo reporta que los directoes juegan un papel clave en el cambio de
instrucción en sus escuelas. Cuatro conjuntos de acciones pueden ser considerados
como las “bases” de un liderazgo con éxito: formando a la gente, marcando
directrices, gestionando el programa de instrucción, y rediseñando la organización.
Los líderes generalmente contribuyen al aprendizaje de los alumnos y entre docentes,
indirectamente, a través de su influencia sobre otras personas o características de su
organización. Su éxito depende mucho de sus decisiones sobre en qué partes de la
escuela dedicar tiempo y atención
Una investigación realizada por Gimeno (1996) sobre el liderazgo directivo y su
relación con el rendimiento académico de estudiantes de instituciones educativas
estatales de secundaria en Madrid, toma como muestra 1400 estudiantes, de las
instituciones estatales de Madrid. Los resultados obtenidos demuestran relación
directa entre el liderazgo directivo con el rendimiento académico de los estudiantes,
expresado en que a mayor liderazgo del director mayor es el rendimiento académico.
También se reporta que el liderazgo directivo al correlacionarse con los resultados
23
del rendimiento académico, comprueba que el líder al cumplir sus funciones, logra un
clima favorable en la institución educativa, propicio para elevar el rendimiento
académico de los discentes.
Investigaciones nacionales
Una investigación efectuada por Rincón (2005) sobre el estilo de liderazgo del
director y el desempeño profesional de docente del Valle del Chumbao de la provincia
de Andahuaylas”, presentada a la Facultad de Educación de la Universidad Nacional
Federico Villarreal para optar el grado de Magíster en Educación. Tuvo como objetivo
general el demostrar el grado de relación entre el liderazgo del director y el
desempeño docente de las instituciones educativas del mencionado lugar. La
metodología empleada fue el descriptivo transversal-correlacional, utilizando como
muestra los alumnos, docentes y directores de nueve instituciones educativas del
lugar de estudio. Las principales conclusiones a que se arribaron son: Que entre el
estilo de Liderazgo del director y el desempeño docente existe un alto grado de
Correlación en las instituciones educativas del valle de Chumbao de provincia de
Andahuaylas. Los datos relacionados al desempeño de los docentes permiten
concluir que en la mayoría de los centros educativos del lugar existe un bajo nivel de
desempeño docente, teniendo como uno de sus principales motivos el estilo de
liderazgo que adoptan los directores.
Por su parte una investigación de Ruiz (1996) sobre influencia de la formación
académica y liderazgo del director en el desempeño de la función directiva y gestión
de los centros educativos de educación primaria tuvo como objetivo determinar si la
formación académica y el liderazgo del director influyen en el desempeño de la
función directiva y gestión de los centros educativos en mención. La muestra estuvo
conformada por 33 centros educativos del nivel primaria, que viene a ser igual al
número de directores. Las principales conclusiones de la investigación fueron: Del
total de 33 directores de centros educativos del nivel primario, entrevistados en
relación a su formación académica se obtuvo el resultado que 17 directores sólo
tienen título profesional; los directores que tienen otros estudios a parte del título
siempre desarrollan su trabajo de una manera adecuada; los directores evaluados
son de ánimo invariable y tienen confianza en sí mismos y son el 60% de un total de
24
33 directores, lo que les hace que tomen decisiones oportunas durante el desempeño
de su función directiva.
Una investigación realizada por García (2004), cuya finalidad fue explicar los
factores cognitivos y motivacionales de liderazgo con relación al rendimiento
académico en los estudiantes de cuarto y quinto grado de secundaria de una
institución educativa concluye que hay una relación directa entre el liderazgo y el
rendimiento académico en estudiantes comprendidos entre los 13 a 18 años. Los
estudiantes con bajo rendimiento académico, tienen pocos factores cognitivos y
motivacionales desarrollados de liderazgo.; aquellos pertenecientes al quinto
superior,
tienen
desarrollados
significativamente
los
factores
cognitivos
y
motivacionales del liderazgo. Asimismo, la falta de liderazgo en los estudiantes con
bajo rendimiento académico, está relacionado con un bajo desarrollo bio-psico-social
y se ha encontrado que, a mayor estimulación con hechos psicológicos y fácticos, se
obtiene mayor rendimiento académico, en los estudiantes de 13 a 18 años de edad
en el colegio en estudio.
Problema de investigación
Se sabe muy bien que las grandes transformaciones del mundo vienen
precedidas de una serie de tránsitos o estaciones, estos mismos cambios se han
dado gracias a los llamados líderes que son aquellos que traen consigo una nueva
concepción de las cosas, nuevos paradigmas.
Es con este estímulo que se inició la investigación que pretende identificar los
estilos de liderazgo de los directores en las instituciones educativas de la RED Nº 02
del distrito de Ventanilla, región Callao, a partir de la percepción de los docentes. Así,
la experiencia en la convivencia en esta red educativa, puso en evidencia rasgos
preponderantes de los estilos de gerenciar de los directos de dichas instituciones,
siendo estos en su mayoría, autoritarios y muchas veces liberales, aspectos que
atentan contra el normal desarrollo de toda organización educativa.
Todo el proceso de globalización que se vive en el siglo XXI marca desafíos en
todos los ámbitos desde el económico, científico, tecnológico hasta el social. Este
25
proceso pone como retos: estar preparados a los cambios constantes, al avance
tecnológico y científico, a las nuevas formas de recreación y búsqueda de
información, provocando en la persona la imperiosa necesidad de estar preparada,
capacitada y entrenada en manejar diversas estrategias que le permitan ser
competentes y competitivos.
Frente a este escenario en donde la humanidad se mueve dentro de la llamada
“sociedad del conocimiento y de la formación de una cultura global” en que se da, una
interculturalidad pero sin dejar la esencia de los rasgos locales, y es en este contexto
que la educación, como proceso de formación de las personas en sus múltiples
particularidades, necesita de un conjunto de factores que se interrelacionen buscando
así, la calidad e integralidad en forma permanente”. Al referirse a estos factores
encontramos: una infraestructura adecuada a las necesidades, organización, manejo
y mantenimiento de aulas y laboratorios, material educativo pertinente, estudiantes
con posibilidades económicas y nivel de inteligencia promedio, planes curriculares de
acuerdo a la necesidad de la sociedad, manejo y gestión idónea de la dirección. Y es
justamente en este punto en el que queremos incidir pues es vital la presencia de un
director con marcados rasgos de liderazgo al mando de una Institución Educativa.
En una institución educativa como en toda empresa se requiere de un guía, de
una herramienta directriz, un agente promotor de elementos de progreso, de alguien
que enfrente los
diversos problemas de gestión, que ciertamente recae por
naturaleza en el director de la misma. Uno de los aspectos clave en la gestión de
personas en las instituciones modernas es el manejo de un estilo adecuado de
liderazgo. Este tema muchas veces ha permanecido ignorado o soslayado debido a
que los propios directores no conocían su existencia y mucho menos que era una
herramienta indispensable en la optimización de su gestión.
Tomando en cuenta la opinión de Owens (1976) quien infiere que el director es
un líder que enfrenta diversos problemas en su gestión al buscar soluciones guiado
por la visión institucional; no obstante, algunos directores están gestionando las
instituciones educativas con limitados conocimientos administrativos o pedagógicos o
informáticos, con poca iniciativa, sin optimismo, sentido común o capacidad
26
comunicativa o pasión por la calidad, sin espíritu de logro, sin honestidad, justicia,
lealtad, sencillez y humildad, generando una serie de situaciones problemáticas.
Es en este sentido que el papel del director, como guía de los miembros de la
institución educativa, su estilo al hacer frente a diversos panoramas, tiene conductas
tales como por ejemplo: paternalista, permisivo, autoritario, democrático o
transformacional. La asociación que el director dé a su estilo de liderazgo para con
los demás miembros de la institución educativa, determinará, en suma, la eficiencia
en su gestión y el grado de desempeño profesional de sus docentes.
He aquí donde reside la importancia de lo que el director líder de una institución
refleja, su calidad como tal, y la percepción que tienen sus docentes del mismo. El
conocimiento de la percepción que los docentes tengan del estilo de liderazgo de su
director y por ende la forma en que los guía permitirá moldear o hasta corregir ciertos
aspectos que lleven a mejores resultados a toda institución educativa.
Sin embargo, se ha podido observar que no todos los directivos asumen
adecuados estilos para el contexto en donde sus organizaciones se desenvuelven, ni
para
determinados
docentes
que
mantienen
ciertas
ideologías
que
no
necesariamente se condicen con la política educativa institucional y con la misión y
visión de la organización. Para estos casos, por ejemplo, los directivos asumirán
determinados estilos de liderazgo.
Consecuentemente, al ser parte de esta comunidad educativa y percibir los
diversos problemas que se desprenden a raíz de un inadecuado liderazgo directivo,
tales como, falta de organización institucional, escasa planificación, falta de dirección
y motivación del personal docente para un trabajo más productivo, escasa
comunicación entre director y docentes; se diseña esta investigación que busca
identificar los estilos de liderazgo que prevalecen en los directivos de cuatro
instituciones educativas de la RED Nº 2 del distrito de Ventanilla, región Callao.
27
Problema general
¿Cuáles son los estilos de liderazgo que perciben los docentes del nivel secundaria
en los directivos de las instituciones educativas de la RED Nº 2 del distrito de
Ventanilla, región Callao?
Problemas específicos
a) ¿Cuál es el nivel de estilo de liderazgo autoritario que perciben los docentes del
nivel secundaria en los directivos de las instituciones educativas de la RED Nº 2
del distrito de Ventanilla, región Callao?
b) ¿Cuál es el nivel de estilo de liderazgo democrático que perciben los docentes del
nivel secundaria en los directivos de las instituciones educativas de la RED Nº 2
del distrito de Ventanilla, región Callao?
c) ¿Cuál es el nivel de estilo de liderazgo liberal que perciben los docentes del nivel
secundaria en los directivos de las instituciones educativas de la RED Nº 2 del
distrito de Ventanilla, región Callao?
Objetivos
General
Identificar los estilos de liderazgo que perciben los docentes del nivel secundaria
en los directivos de las instituciones educativas de la RED Nº 2 del distrito de
Ventanilla, región Callao
Específicos
a) Determinar el nivel de estilo de liderazgo autoritario que perciben los docentes del
nivel secundaria en los directivos de las instituciones educativas de la RED Nº 2
del distrito de Ventanilla, región Callao?
28
d) Determinar el nivel de estilo de liderazgo democrático que perciben los docentes
del nivel secundaria en los directivos de las instituciones educativas de la RED Nº
2 del distrito de Ventanilla, región Callao?
e) Determinar el nivel de estilo de liderazgo liberal que perciben los docentes del nivel
secundaria en los directivos de las instituciones educativas de la RED Nº 2 del
distrito de Ventanilla, región Callao?
Justificación
La presente investigación se justifica en la medida que muestra la transcendencia
en la aplicación de un estilo de liderazgo en la gestión de toda institución educativa
con la que dirige cada director. En un distrito como el de Ventanilla, es gravitante el
papel que ejercen los directivos en las instituciones educativas.
Esta investigación pretende determinar cuál es el estilo de liderazgo de los
directores y así mismo servir de utilidad para el mejoramiento de las funciones de los
mismos y de todos los miembros de la institución educativa, analizando el pasado y
recomendando estrategias para ser aplicadas en la toma de decisiones. Nos permite
a su vez, apreciar el grado de influencia que tiene que tiene el estilo de liderazgo
adoptado por cada director, no sólo en la organización, planificación y administración
de una institución educativa sino también en el clima laboral que se percibe en la
misma.
Desde el punto de vista teórico, la investigación va a contribuir al conocimiento
científico al determinar el o los estilos de liderazgo predominantes en los directivos de
cuatro instituciones educativas del distrito de Ventanilla, región Callao. Al mismo
tiempo va a servir para la realización de otras investigaciones en el campo de la
educación y servir como antecedente de estudio.
29
MÉTODO
Tipo y diseño de investigación
Corresponde al tipo de investigación aplicada, nivel descriptivo simple debido a que
los resultados van a enriquecer el conocimiento teórico científico en materia educativa,
específicamente en cuanto a la identificación de estilos de liderazgo en directivos de
cuatro instituciones educativas de la RED Nº 2 del distrito de Ventanilla, región Callao. Es
de nivel descriptivo.
Asume el siguiente diseño:
M ----------------------- 0x
Donde:
M
muestra de investigación
OX
Observación de la variable estilos de liderazgo
30
Variables
Definiciones, dimensiones e indicadores
Cuadro Nº 1
MATRIZ DEL INSTRUMENTO DE LA VARIABLE: ESTILOS DE LIDERAZGO
DEFINICIÓN
DEFINICIÓN
Nº DE ITEM
CONCEPTUAL
OPERACIONAL
DIMENSIÒNES
AUTORITARIO
INDICADORES
Planificación
10, 13, 16,
Sistema de
22, 31
19, 28
Formas que tiene
Formas de dirigir
una persona para
una
influir, inducir,
educativa
con
Información y
animar o motivar a
estilos autoritario,
comunicación
otros a llevar a cabo
democrático
Sistema de
determinados
liberal.
institución
y
7
recompensas y
objetivos
castigo
organizacionales,
con entusiasmo y
Relaciones
por voluntad propia
Interpersonales
en todo un proceso
DEMOCRÀTICO
Planificación
1, 4, 25,
14, 17, 20,
23, 29
y dentro de un
marco situacional
Sistema de
cambiante
Información y
5, 11, 32
comunicación
Relaciones
2, 8, 26
Interpersonales
LIBERAL
Planificación
(LAISSEZ FAIRE)
9, 12, 18, 21,
27, 30, 33
Sistema de
15
Información y
comunicación
Relaciones
Interpersonales
3, 6, 24
31
Participantes
La población estuvo conformada por 141 docentes de cuatro instituciones
educativas de la RED Nº 2 del distrito de Ventanilla, región Callao.
La muestra estuvo conformada por un total de 102 docentes elegida por
muestreo estratificado, de las instituciones educativas mencionadas.
Institución Educativa
Población
Fracción
Muestra
muestreo
Fe y Alegría Nº 43
29
103/141 = 0.73
21
Francisco Bolognesi Nº 5123
13
103/141 = 0.73
9
Villa los Reyes
74
103/141 = 0.73
54
Pedro Planas Silva
25
103/141 = 0.73
18
N= 141
N = 102
Instrumentos de investigación
Para determinar la variable: estilos de liderazgo en directivos de instituciones
educativas de la RED Nº 2 del distrito de Ventanilla, región Callao, se ha aplicado un
cuestionario sobre estilos de liderazgo en directores de instituciones educativas tomado y
adaptado de Federico Gan – Jaueme Tirginé.
Ficha técnica:
Título:
Cuestionario sobre estilos de liderazgo
Autor original:
Federico Gan – Jaueme Tirginé
Adaptación:
Roberto Carlos Juárez Campos (2009)
32
Objetivo:
Determina los estilos de liderazgo de directores de instituciones educativas
Dimensiones que mide:
1. Liderazgo autoritario
2. Liderazgo democrático
3. Liderazgo liberal (laissez Faire)
Número de ítems:
33, para las tres dimensiones
Edad de personas a aplicar:
Jóvenes y adultos
Aplicación:
Individual y colectivamente
Tiempo de aplicación:
15 a 20 minutos
Validez:
El instrumento de recopilación de datos fue validado mediante juicio de expertos,
determinándose su validez por los siguientes jueces:
Dr. José Muñóz Salazar
Mg. Otoniel Alvarado Oyarce
Mg. Miguel Rimari Arias
Lic. Ysaac Abarca Sánchez
Lic. Miguel Coronado Berríos
Confiabilidad:
La prueba sometida a confiabilidad con el alfa de Cronbach mostró un coeficiente de
0.956 lo que indica que dicho instrumento presenta un alto nivel de confiabilidad.
33
Procedimientos
Los procedimientos efectuados en el proceso investigativo fueron los siguientes:
1º Se seleccionó la muestra de investigación, teniendo en cuenta los criterios de
selección señalados, todos docentes de las cuatro instituciones educativas.
2º Se eligió el día de aplicación del instrumento para cada caso, no necesariamente
en un solo día para toda la muestra.
4º Se explicó a los docentes respecto a la importancia de conocer los estilos de
liderazgo de sus directores para mejorar la calidad de la educación.
5º Se explicó que el instrumento que se aplica con la técnica de la encuesta es
anónima y que no se preocuparan por posibles problemas que pudieran ocurrir.
6º Los datos obtenidos en el trabajo de campo fueron tabulados directamente a la
computadora a través del programa estadístico SPSS, versión 18, asignándolos
códigos a los componentes de las escalas establecidas para cada instrumento de
colecta de datos.
7º Los datos tabulados fueron organizados para crear una base de datos en dicho
software (SPSS); a partir de ésta se elaboraron las tablas de frecuencias y los
gráficos correspondientes, para posteriormente ser analizados e interpretados.
34
RESULTADOS
Resultados descriptivos de la investigación
Tabla 1: I.E. Francisco Bolognesi
Estilos de Liderazgo
Autoritario
Democrático
f
f
%
%
Liberal
f
%
De acuerdo
(2) 22,2
(2)22,2
(2) 22,2
Medianamente de acuerdo
(5) 55,6
(5) 55,6
(5) 55,6
En desacuerdo
(2) 22,2
(2) 22,2
(2) 22,2
Total
(9) 100,0
(9) 100,0
(9) 100,0
Los resultados de la investigación reportan que el 22,2% de los docentes
encuestados señala que su directivo practica los tres estilos de liderazgo (autoritario,
democrático y liberal) en igual proporción, lo que indica que no hay prevalencia de
determinado estilo en la conducción de la mencionada institución educativa.
35
Tabla 2: I.E “Villa Los Reyes”:
Estilos de Liderazgo
Autoritario
f
%
Democrático
f
%
Liberal
f
%
De acuerdo
(15) 27,8
(13) 24,1
(16) 29,6
Medianamente de acuerdo
(27) 50,0
(29) 53,7
(25) 46,3
En desacuerdo
(12) 22,2
(12) 22,2
(13) 24,1
Total
(54) 100,0
(54) 100,0
(54) 100,0
Los resultados obtenidos respecto a la Institución Educativa “Villa Los Reyes” nos
muestran que existe una relativa prevalencia del estilo de liderazgo liberal, con un
29.6% de docentes que opina que su directivo muestra este estilo de liderazgo,
seguido de los estilos autoritario y democrático, en este orden. En consecuencia en
esta organización educativa sobresalen los estilos liberal y autoritario.
36
Tabla 3: I.E. Pedro Planas Silva:
Estilos de Liderazgo
De acuerdo
Autoritario Democrático
Liberal
f
f
%
f
%
%
(6) 33,3
(4) 22,2
(4) 22,2
(8) 44,4
(10) 55,6
(11) 61,1
En desacuerdo
(4) 22,2
(4) 22,2
(3) 16,7
Total
(18) 100,0 (18) 100,0
Medianamente de acuerdo
(18) 100,0
Los resultados de la investigación obtenidos demuestran una mayor prevalencia del
estilo de liderazgo autoritario en el manejo de la Institución Educativa Pedro Planas
Silva; con un 33.3% de docentes que así lo señalan, en cuanto a los otros estilos
(democrático y liberal) se dan en menor proporción, aunque no se aprecia una
diferencia significativa.
37
Tabla 4: I.E. Fe y Alegría:
Estilos de Liderazgo
Autoritario Democrático
Liberal
f
f
%
f
%
%
De acuerdo
(7) 33,3
(5) 23,8
(6) 28,6
Medianamente de acuerdo
(9) 42,9
(11) 52,4
(12)57,1
En desacuerdo
(5) 23,8
(5) 23,8
(3) 14,3
Total
(21) 100,0 (21) 100,0
(21)100,0
Los datos obtenidos que se observan en las tablas que representan los resultados de
la Institución Educativa “Fe y Alegría” evidencian de una mayor prevalencia del estilo
de liderazgo autoritario en el directivo, con un 33.3% de docentes que así lo señalan,
seguido en ese mismo orden por el estilo de liderazgo liberal y, finalmente, del estilo
democrático.
38
Datos globales de las instituciones educativas de la RED Nº 2 del distrito de
Ventanilla, región Callao
Tabla 5: Estilo Autoritario
Estilo Autoritario
Frecuencia
Porcentaje
De acuerdo
32
31,4
Medianamente de acuerdo
43
42,2
En desacuerdo
27
26,5
102
100,0
Total
Figura 1: Estilo Autoritario
Los resultados de la investigación demuestran que en las instituciones educativas
“Francisco Bolognesi”, “Villa Los Reyes”, “Pedro Planas Silva” y “Fe y Alegría” de la
RED Nº 2 del distrito de Ventanilla, región Callao, dan cuenta que un 42,2% de
39
docentes están medianamente de acuerdo que se da el estilo autoritario en su
organización educativa; un 31.4% está de acuerdo y un 26,5% no lo está.
Esto significa que el estilo autoritario se da en las instituciones educativas señaladas
en mayor proporción, lo que indica que mayormente los directivos dan órdenes sin
haber consultado previamente a sus docentes y demás trabajadores, son dogmáticos,
firmes y mantienen una relación vertical con todo el grupo y de superioridad respecto
a los componentes de la institución.
Tabla 6:
Estilo Democrático
Estilo Democrático
Frecuencia
Porcentaje
De acuerdo
25
24,5
Medianamente de acuerdo
44
43,1
En desacuerdo
33
32,4
102
100,0
Total
40
Figura 2: Estilo democrático
Los datos que se muestran en la tabla de frecuencia dan cuenta que el 43,1% y
24,5% de los docentes están medianamente de acuerdo y de acuerdo,
respectivamente, en que sus directivos asumen el estilo de liderazgo democrático. Un
32,4% de docentes considera que sus directivos no son democráticos.
Esto se puede explicar en el sentido siguiente: si bien una mayoría considera que sus
directivos asumen el estilo de liderazgo democrático, una tercera parte no considera
así. Es posible que este estilo se asuma en determinadas circunstancias, alternando
con el estilo autoritario. En todo caso, una mayoría de directivos realiza las consultas
del caso, persuade a los subordinados y alienta su participación. El líder se sitúa
como parte integrante del grupo, promueve relaciones de amistad, confianza y de
diálogo.
41
Tabla 7:
Estilo liberal
Estilo liberal
Frecuencia
Porcentaje
De acuerdo
26
25,5
Medianamente de acuerdo
48
47,1
En desacuerdo
28
27,5
102
100,0
Total
Figura 3: Estilo liberal
Los datos que se observan en la tabla de frecuencias dan cuenta que un 47,1% y
25,5% de los docentes están medianamente de acuerdo y de acuerdo,
respectivamente, que sus directivos asumen el estilo de liderazgo liberal en
42
determinadas acciones en la institución educativa. No obstante, un 27,5% considera
lo contrario, es decir, no se aprecia dicho estilo.
Consecuentemente, para una mayoría de docentes sus directivos asumen el estilo
liberal en determinados momentos o situaciones, lo que evidencia un tipo de
liderazgo permisivo y concede a sus subordinados un elevado grado de
independencia en sus tareas. El director depende de sus profesores y otros
trabajadores de la institución educativa para fijar las actividades y tareas y asume el
papel de apoyar las acciones de su personal al proporcionarles información y ayuda
necesaria.
Análisis de datos complementarios
Tabla 8:
Género y estilo autoritario
Estilo autoritario
Medianamente
De acuerdo
f
GENERO
Total
%
de acuerdo
f
%
En desacuerdo
f
%
Total
f
%
MASCULINO
15(14.7%)
19(18.6%)
22(21.6%)
56 (54.9%)
FEMENINO
17(16.7%)
24(23.5%)
5 (4.9%)
46(45.1%)
32(31.4%)
43(42.2%)
27(26.5%)
102(100%)
Los resultados de la investigación dan cuenta que de los 32 docentes que consideran se
da un estilo autoritario en su institución educativa, 15 son varones y 17 son mujeres. De
los 43 docentes que consideran se da medianamente este estilo, 24 son mujeres y 19 son
varones. Sobresale la cantidad de 22 varones quienes señalan que no predomina este
estilo en sus directivos frente a 5 de sus colegas mujeres que señalan lo contrario.
43
Tabla 9:
Género y estilo democrático
Estilo democrático
Medianamente
De acuerdo
f
GENERO
%
de acuerdo
f
%
En desacuerdo
f
%
Total
f
%
MASCULINO
14(13.7%)
21(20.6%)
21(20.6%)
56(54.9%)
FEMENINO
11(10.8%)
23(22.5%)
12(11.8%)
46(45.1%)
25(24.5%)
44(43.1%)
33(32.4%)
102(100%)
Total
Según los datos que se consignan en la tabla 9 se puede apreciar que un total de 33
docentes consideran que no se da el estilo democrático en sus instituciones educativas;
de este total 21 son varones y 12 son mujeres. De los 44 docentes que consideran se da
medianamente el estilo democrático, 23 son mujeres y 21 son varones. Una mayoría de
varones cree que sus directivos no son democráticos.
Tabla10:
Género y estilo liberal
Estilo liberal
Medianamente
De acuerdo
f
GENERO
Total
%
de acuerdo
f
%
En desacuerdo
f
%
Total
f
%
MASCULINO
16(15.7%)
18(17.6%)
22(21.6%)
56(54.9%)
FEMENINO
10(9.8%)
30(29.4%)
6((5.9%)
46(45.1%)
26(25.5%)
48(47.1%)
28(27.5%)
102(100%)
44
Los datos que se muestran en la tabla 10 dan cuenta que de 48 docentes que consideran
que se cumple medianamente el estilo liberal en sus directivos 30 son mujeres y 18 son
varones. De los 28 docentes que consideran que sus directivos no muestran un estilo
liberal, la mayoría son varones (22), lo que indica que los varones mayormente afirman
que sus directivos no asumen este tipo de liderazgo en la institución educativa.
Tabla 11:
Condición laboral y estilo autoritario
Estilo autoritario
Medianamente
De acuerdo
f
CONDICION LABORAL
%
de acuerdo
f
%
En desacuerdo
f
%
Total
f
%
CONTRATADO
15(29.4%)
20(39.2%)
16(31.4%)
51(100%)
NOMBRADO
17(33.3%)
23(45.1%)
11(21.6%)
51(100%)
32(31.4%)
43(42.2%)
27(26.5%)
102(100%)
Total
Los datos que se observan en la tabla 11 evidencian que 51 son contratados y, otra cifra
similar, son nombrados. Del total de profesores nombrados, el 45.1% está medianamente
en que su directivo es autoritario frente a un 39.2% de profesores contratados que opina
lo mismo. También se aprecia que del total de docentes nombrados, el 33.3% está de
acuerdo en que su directivo es autoritario y un 29.4% de docentes contratados tienen la
misma opinión. Son los nombrados quienes mayormente afirman que sus directivos son
autoritarios en la institución educativa.
45
Tabla 12:
Condición laboral y estilo democrático
Estilo democrático
Medianamente
De acuerdo
f
CONDICION LABORAL
%
de acuerdo
f
%
En desacuerdo
f
%
Total
f
%
CONTRATADO
12(23.5%)
21(41.2%)
18(35.3%)
51(100%)
NOMBRADO
13(25.5%)
23(45.1%)
15(29.4%)
51(100%)
25(24.5%)
44(43.1%)
33(32.4%)
102(100%)
Total
Según los resultados de la investigación, del total de docentes nombrados, el 45.1% está
medianamente de acuerdo en que su directivo es democrático y un 41.2% de docentes
contratados percibe lo mismo de su directivo. También se aprecia que el 25.5% de
docentes nombrados y el 23.5% de docentes contratados están de acuerdo en que su
directivo es democrático. La distribución de la percepción es casi equitativa para ambos
casos.
Tabla 13:
Condición laboral y estilo liberal
Estilo liberal
Medianamente
De acuerdo
f
CONDICION LABORAL
Total
%
de acuerdo
f
%
En desacuerdo
f
%
Total
f
%
CONTRATADO
12(23.5%)
23(45.1%)
16(31.4%)
51(100%)
NOMBRADO
14(27.5%)
25(49%)
12(23.5%)
51(100%)
26(25.5%)
48(47.1%)
28(27.5%)
102(100%)
Según los datos que se observan en la tabla 13, el 49% de docentes nombrados y el
45.1% de docentes contratados consideran que sus directivos aplican medianamente el
estilo liberal. De los docentes nombrados el 23.5% no considera que su directivo sea
liberal y un 31.4% de docentes contratados también indica que su directivo no es liberal.
La distribución de la percepción, para este caso, es también casi equitativa.
46
DISCUSIÓN, CONCLUSIONES O SUGERENCIAS
Discusión
Los resultados de la investigación demuestran que en las instituciones educativas
“Francisco Bolognesi”, “Villa Los Reyes”, “Pedro Planas Silva” y “Fe y Alegría” de la
RED Nº 2 del distrito de Ventanilla, región Callao, dan cuenta que un 42,2% de
docentes están medianamente de acuerdo que se da el estilo autoritario en su
organización educativa; un 31.4% está de acuerdo y un 26,5% no lo está. El estilo
autoritario se da en las instituciones educativas señaladas en mayor proporción, lo
que indica que mayormente los directivos dan órdenes sin haber consultado
previamente a sus docentes y demás trabajadores, son dogmáticos, firmes y
mantienen una relación vertical con todo el grupo y de superioridad respecto a los
componentes de la institución (Tabla 5).
Casales (1995), quien examinó un conjunto de estudios con el objeto de explicar
las relaciones existentes entre el estilo de dirección y la productividad grupal,
concluye de que un estilo de mando puede o no ser efectivo para la productividad
grupal, dependiendo de un conjunto de circunstancias que la investigación identificó y
evaluó. Por su parte Thieme (2005) en una investigación sobre el liderazgo en la
educación básica reporta que los distintos enfoques tradicionales de liderazgo no
conducen necesariamente a resultados exitosos en el campo educativo. En el
ambiente escolar la recompensa eventual es problemática ya que el director no suele
controlarlas. Sólo el liderazgo transformacional puede conseguir que hacer bien una
tarea o contribuir a una buena causa sean gratificantes y les hagan sentirse
satisfechos de sí mismos.
Según Cuevas y Díaz (2008), si bien cada vez es mayor la coincidencia de
destacar a la dirección como requisito indispensable para el desarrollo de procesos
educativos eficaces, también lo es la ausencia de consenso sobre el modo de
organizar y ejercer esa dirección. No es posible establecer un estilo ideal de liderazgo
o director, ya que la actuación a de adaptarse a muchas variables y contingencias.
47
Salom y Barreat (1998) analizaron las estrategias de influencia utilizadas por los
líderes motivacionales (democráticos), trabajan en una industria procesadora de
alimentos. Las variables Liderazgo encontrándose correlaciones negativas entre
Liderazgo Motivacional y Estrategias Afiliativas. Además, se encontró que en el grupo
alto, las estrategias Retadoras son mayores que las estrategias Controladoras y
Afiliativas. En el grupo bajo no se encontraron diferencias significativas en el uso de
los tres tipos de estrategias. Gimeno (1996) demuestra relación directa entre el
liderazgo directivo con el rendimiento académico de los estudiantes, expresado en
que a mayor liderazgo del director mayor es el rendimiento académico. También se
reporta que el liderazgo directivo al correlacionarse con los resultados
del
rendimiento académico, comprueba que el líder al cumplir sus funciones, logra un
clima favorable en la institución educativa, propicio para elevar el rendimiento
académico de los discentes.
La investigación también arroja lo siguiente: el 47,1% y 25,5% de los docentes
están medianamente de acuerdo y de acuerdo, respectivamente, que sus directivos
asumen el estilo de liderazgo liberal en determinadas acciones en la institución
educativa. No obstante, un 27,5% considera lo contrario, es decir, no se aprecia dicho
estilo. Para la mayoría de docentes sus directivos asumen el estilo liberal en
determinados momentos o situaciones, lo que evidencia un tipo de liderazgo
permisivo y concede a sus subordinados un elevado grado de independencia en sus
tareas. El director depende de sus profesores y otros trabajadores de la institución
educativa para fijar las actividades y tareas y asume el papel de apoyar las acciones
de su personal al proporcionarles información y ayuda necesaria (Tabla 3).
Para Ruiz (1996), en su investigación referida a la influencia de la formación
académica y liderazgo del director en el desempeño de la función directiva y gestión
de los centros educativos de educación primaria, que tuvo como objetivo determinar
si la formación académica y el liderazgo del director influyen en el desempeño de la
función directiva y gestión de los centros educativos en mención. La muestra estuvo
conformada por 33 centros educativos del nivel primaria, que viene a ser igual al
número de directores. Las principales conclusiones de la investigación fueron: Del
total de 33 directores de centros educativos del nivel primario, entrevistados en
relación a su formación académica se obtuvo el resultado que 17 directores sólo
tienen título profesional; los directores que tienen otros estudios a parte del título
48
siempre desarrollan su trabajo de una manera adecuada; los directores evaluados
son de ánimo invariable y tienen confianza en sí mismos y son el 60% de un total de
33 directores, lo que les hace que tomen decisiones oportunas durante el desempeño
de su función directiva.
Conclusiones
Los resultados de la investigación reportan que el 22,2% de los docentes
encuestados señala que se practican los tres estilos (autoritario, democrático y
liberal) en igual proporción, lo que indica que no hay prevalencia de determinado
estilo en la conducción de la Institución Educativa “Francisco Bolognesi”. En tanto, en
la Institución Educativa “Villa Los Reyes” se puede identificar un nivel relativo de
prevalencia del estilo de liderazgo liberal, seguido de los estilos autoritario y
democrático, en este orden. En consecuencia, si bien la prevalencia no es
significativa, sin embargo, en esta organización educativa se logra identificar que
sobresalen los estilos liberal y autoritario.
De otro lado, se logra identificar un mayor nivel de prevalencia del estilo autoritario en
el manejo de la Institución Educativa Pedro Planas Silva; los otros estilos
(democrático y liberal) se dan en menor proporción, aunque la diferencia no es
significativa. En cuanto a los datos obtenidos de la Institución Educativa “Fe y
Alegría”, se identifica un mayor nivel de prevalencia del estilo de liderazgo autoritario
en los directivos, seguido del estilo liberal y, finalmente, del estilo democrático.
Los resultados de la investigación identifican un mayor nivel de prevalencia del estilo
de liderazgo autoritario de los directores. Cerca de la tercera parte de los docentes
encuestados considera que no se da este estilo; en tanto, un poco más de las dos
terceras partes afirman que se da este estilo en mayor y menor proporción. En ese
sentido, se evidencia formas de dirigir la institución, por ejemplo, verticalmente, dan
órdenes sin haber consultado previamente a sus docentes y demás trabajadores, son
dogmáticos, firmes y mantienen una relación vertical con todo el grupo y de
superioridad respecto a los componentes de la institución; generalmente la toma de
decisiones lo hacen individualmente sin escuchar las opiniones, ideas, etc., del
personal docente, administrativo, auxiliar.
49
La tercera parte de los profesores considera que sus directores no asumen el estilo
de liderazgo democrático, aunque las dos terceras partes dice que sí se da este
estilo. Esto demuestra que para un sector de la plana docente el directivo asume un
estilo democrático, aunque es posible que este estilo se asume en determinadas
circunstancias, alternando con el estilo autoritario. En todo caso, una mayoría de
directivos realiza las consultas del caso, persuade a los subordinados y alienta su
participación. El líder se sitúa como parte integrante del grupo, promueve relaciones
de amistad, confianza y de diálogo.
La mayoría de docentes encuestados considera que su líder es más bien liberal,
aunque una minoría (casi la tercera parte) considera que no asumen, sus directivos,
este estilo, lo que explicaría que toman los estilos democrático y autoritario. No
obstante, para la mayoría de docentes sus directivos asumen el estilo liberal en
determinados momentos o situaciones, lo que evidencia un tipo de liderazgo
permisivo y concede a sus subordinados un elevado grado de independencia en sus
tareas. El director depende de sus profesores y otros trabajadores de la institución
educativa para fijar las actividades y tareas y asume el papel de apoyar las acciones
de su personal al proporcionarles información y ayuda necesaria.
Sugerencias
Se recomienda a las autoridades educativas de las instituciones educativas “Pedro
Planas Silva” y “Fe y Alegría” de la RED Nº 2 del distrito de Ventanilla, región Callao,
a reducir el estilo de liderazgo autoritario que prevalece en ambas organizaciones a
fin de lograr una conducción organizacional de manera horizontal y en donde los
docentes sientan que sus opiniones, ideas, etc., sean aceptadas en una convivencia
democrática.
Se recomienda a las autoridades educativas de la I.E. “Villa Los Reyes” a revertir el
estilo de liderazgo liberal que prevalece, según la percepción de sus docentes, con la
finalidad de que se desarrolle la organización que beneficie a los educandos en
general y los docentes puedan trabajar en un ambiente gratificante y con tendencia a
la mejora continua del servicio educativo que brindan.
50
Se recomienda a las autoridades educativas y docentes en general a continuar y
elevar los índices de la aplicación del estilo de liderazgo democrático a fin de que se
desarrolle la institución educativa en su conjunto, aunque no se debe abusar de la
práctica de este estilo que debe manejarse con el respeto a las ideas contrarias, a la
misión y visión de la organización educativa, etc.
Se sugiere a las autoridades educativas a no incidir mucho en el estilo de liderazgo
liberal, salvo en algunas excepciones, puesto que puede devenir en hacer de la
institución educativa una organización que va a la deriva, sin una orientación liderada,
y puede contribuir de manera negativa en la educación que reciben los niños y
jóvenes del distrito de Ventanilla.
En ese mismo sentido, se sugiere a la UGEL Ventanilla, así como al ministerio, de
educación, promover capacitaciones y charlas institucionales que promuevan la
práctica de estilos de liderazgo estratégicos para una mejor dirección de los centros
educativos
51
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55
ANEXOS
56
Encuesta de Liderazgo
Estimado docente, el siguiente cuestionario forma parte de un proyecto de investigación que tiene la finalidad
de obtener información relevante acerca del estilo de liderazgo que ejerce su director en la institución
educativa donde usted labora. Tome en cuenta que dicho cuestionario es completamente anónimo y tiene
fines estrictamente académicos. Le pedimos por favor responda todos los ítems y con sinceridad. Llene
primero la ficha socio demográfica, posteriormente lea con atención y conteste todas las preguntas marcando
con un aspa (X) en un sólo recuadro.
1. Género
: (M) – (F)
2. Edad
:
3. I.E. en la que labora
:
Fe y Alegría ( )
5121 ( )
4. Condición laboral:
Contratado ( )
5123 ( )
5. Tiempo de servicio (en labor docente)
1 a 5 años ( ) 6 a 10 años ( )
Villa los Reyes ( )
Nombrado ( )
:
11 a 15 años (
)
16 a 20 años (
) más de 21 años (
)
6. Nivel de estudios
Ins. Sup. ( )
Bachiller ( )
Magister ( )
Doctor ( )
Otros ( )
La escala de calificación es la siguiente:
CRITERIOS
Ite
m
Puntaje
PUNTAJE
Siempre
5
Usualmente
4
Ocasionalmente
3
Raramente
2
Nunca
1
FORMULACIÓN DEL ÍTEM
Mi Director/ora….
CRITERIOS
Nunca
1
Raramen Ocasion
te
almente
2
3
Usualme
nte
Siem
pre
4
5
57
1
Evita las buenas relaciones con su personal docente.
2
Es amistoso en el trato con los docentes
3
Mantiene contacto y comunicación fluida con su personal docente
4
Hace sentir al personal docente que él es el que manda
5
Organiza reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas
importantes.
6
Soluciona problemas interpersonales
7
Aplica el reglamento con severidad
8
Explica el porqué de los objetivos y de la misión y visión de la
institución
9
Pide ayuda para solucionar los problemas
10
Planifica la actividades de manera personal y unilateral
11
Mantiene al personal informado sobre cualquier decisión que le
afecte.
12
Establece los objetivos y pide que los docentes sean los que se
repartan los trabajos y la forma de llevarlos a cabo.
FORMULACIÓN DEL ÍTEM
13
Evita tomar en cuenta lo que opinan sus docentes al momento de
tomar una decisión
14
Somete a votación las decisiónes cuando se presentan opiniones
discordantes a la que él sostiene
15
Promueve la comunicación con su personal docente
16
Prescinde del trabajo en grupo para dar solución a los problemas
Nunca
Raramen Ocasion
te
almente
Usualme
nte
Siem
pre
1
2
4
5
3
58
17
Apoya en solución de opiniones discordantes entre los profesores
18
Supervisa el trabajo diario de los docentes
19
Rechaza el derecho a la libre expresión de los docentes.
20
Supervisa las tareas de cerca, para tener oportunidad de establecer
contactos y dirección personalizada
21
Se interesa sobre las diferencias que se presentan entre sus
docentes
22
Considera innecesario el apoyo de los docentes para las labores
diarias
23
Solicita a los docentes apoyo para la elaboración de los objetivos
de alguna tarea.
FORMULACIÓN DEL ÍTEM
24
Toma en cuenta la diferencias de opinión que tiene con su
personal.
25
Considera vital la lealtad a su persona.
26
Toma en cuenta las críticas y las lleva a un diálogo amplio.
27
Se preocupa de obtener información de las deficiencias de cada
aspecto bajo su supervisión.
28
Resta importancia a las recomendaciones de los docentes al
momento de la toma de decisiones.
Nunca
Raramen Ocasion
te
almente
Usualme
nte
Siem
pre
1
2
4
5
3
59
29
Promueve el consenso de los docentes, mediante una discusión
amplia, para la elaboración de objetivos.
30
Considera que los docentes, por ellos mismos, se procuren
adecuada información para su autocontrol
31
Considera innecesarias las asambleas para comunicar decisiones
importantes.
32
Coordina en grupos pequeños para dialogar sobre los problemas
de trabajo.
33
Se interesa de los resultados, sin entrometerse a examinar los
métodos y procedimientos que emplean los docentes
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
,956
N de elementos
33