Decisiones sobre compras y suministros

Decisiones
sobre
compras y
suministros
Planeación y control
de la cadena de
suministro
Dr. Primitivo Reyes Aguilar /
sept. 2009
Ballow, Ronald H., LOG´SITICA administración de la cadena de
suministros, 5ª. Edición, Peareson Educación, México, 2004.
Chase, Richards, B., Administración de la producción y operaciones: para
una ventaja competitiva, 10ª. Edición, México, McGraw Hill
Decisiones sobre compras y sumnistros
P. Reyes / sept. 2009
CONTENIDO
1. De empujar a jalar .............................................................................................................. 3
Ejemplo sencillo de MRP: ....................................................................................................... 4
Estructura del sistema de planeación de requerimientos de materiales (MRP) ................... 6
Incertidumbre de tiempo de entrega en el MRP ................................................................... 8
Planeación de requerimientos de distribución (DRP) ............................................................ 9
2. Importancia de las Compras ............................................................................................. 10
Cantidades y momento del pedido ...................................................................................... 14
Estrategia mixta de compras ................................................................................................ 15
Descuentos por cantidad ...................................................................................................... 16
Descuentos de precio con la cantidad no incluida ............................................................... 18
Compra por trato específico ................................................................................................. 19
2
Decisiones sobre compras y sumnistros
P. Reyes / sept. 2009
1. De empujar a jalar
El sistema de Planeación de requerimientos de materiales (MRP) es un método lógico,
fácil de entender, para resolver el problema de determinar la cantidad de partes,
componentes y materiales que se necesitan para producir el producto final. También
especifica cuándo se debe producir o pedir cada uno de estos materiales, partes y
componentes.
El MRP después integro la planeación de los recursos de manufactura denominándose
Planeación de los recursos de manufactura (MRP II), incluye hasta 20 módulos para
controlar todo el sistema, desde colocación de pedidos, programación y control de
inventarios, finanzas, contabilidad, cuentas por pagar, etc.
El MRP utiliza bases de datos de las estructuras del producto (BOM) y los registros de
inventarios. Se basa en la demanda dependiente, por ejemplo las llantas y los motores se
basan en la demanda de autos. Los productos terminados (A) forman la demanda
independiente e incierta que se pronostica con métodos apropiados, los componentes del
producto terminado (B, C, etc.) tienen demanda dependiente de la producción de
productos.
Algunas aplicaciones del MRP II son:
Industria
Ensamblar para almacenar
Fabricar para almacenar
Ensamble por pedido
Fabricación bajo pedido
Fabricación especial
Proceso
Ejemplos
Relojes de pulso, aparatos
eléctricos para la demanda
Se fabrican en espera de la
demanda: refacciones de
autos, accesorios eléctricos
Camiones,
generadores,
motores
Bienes
fabricados
por
máquinas como palancas,
cojinetes, cinturones
Bienes fabricados bajo
especificaciones del cliente
como turbinas
Fundidoras, papel, pinturas,
etc.
3
Beneficios
Muchos
Pocos
Muchos
Pocos
Muchos
Medio
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Ejemplo sencillo de MRP:
Se va a producir el producto T, compuesto por dos partes U y tres V. A su vez la parte U se
compone de una parte W y dos X. La parte V se compone de dos partes W y dos partes Y.
Si se requieren 100 unidades de T, entonces se requiere:
ESTRUCTURA DEL PRODUCTO (BILL OF MATERIAL – BOM)
T
U(2)
V(3)
W(1)
X(2)
W(2)
Y(2)
MATERIALES REQUERIDOS PARA 100 PRODUCTOS T
T
V
W
X
Y
100
300
800
400
600
PROGRAMACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES PARA 100 UNIDADES DE T
Producto
T
U
V
W
X
Y
Fechas
1
2
Requerida
Pedido
Requerida
Pedido
Requerida
Pedido
Requerida
Pedido
800
Requerida
Pedido
Requerida
SEMANA
3
4
200
300
800
5
6
7
Tiempo de espera
100
100
T 1 semana
200
U 2 semanas
300
V 2 semanas
W 3 semanas
400
400
X 1 semana
600
4
Decisiones sobre compras y sumnistros
Pedido
P. Reyes / sept. 2009
600
Y 1 semana
PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN
El programador debe:
 Incluir todas las demandas de ventas del producto, reabastecimiento del almacén,
refacciones y requerimientos interplantas.
 No perder de vista el plan agregado.
 Estar visible en todos los niveles de la organización.
 Negociar objetivamente los conflictos que se presenten.
 Identificar todos los problemas y comunicarlos.
Mes
Producción de colchones
Mod. 327
Mod. 538
Mod. 742
1
200
1
900
2
950
2
3
4
400
100
100
100
5
6
300
150
200
5
7
100
100
8
200
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Estructura del sistema de planeación de requerimientos de materiales
(MRP)
Plan
agregado
del
producto
Pedidos en
firme clientes
conocidos
Cambios de
ingeniería
Estructuras
del producto
Programa
maestro de
producción
(MPS)
Planeación de
los
requerimiento
s de
materiales
(MRP)
Pronósticos
demanda
clientes
aleatorios
Movimientos
de inventarios
Registros
de
inventarios
Informes secundarios:
Informes de
excepción, inf. Para
planeación, inf. Para
control del
desempeño
Informes de prod.
primarios:
Programa de pedidos
planeados para
control de inventarios
y de producción
6
Decisiones sobre compras y sumnistros
1
Req. Bruto 100
proyectado
Recepciones
programadas
Cantidad
300
disponible
400
Liberación
de producto
planeadas
RELOJ K36
2
150
3
120
4
150
P. Reyes / sept. 2009
5
100
6
90
7
110
350
150
30
8
120
350
230
130
350
40
280
160
350
1
Req. Bruto 200
proyectado
Recepciones
programadas
Cantidad
300
disponible
500
Liberación de
producto
planeadas
RELOJ M21
Cantidad mínima de producción = 600
unidades
Tiempo de producción = 1 semana
Inventario disponible = 500 unidades
Recepciones prog. = 0 unidades
MECANISMO 1
2
Req. Bruto 100 100
proyectado
0
350
0
0
100 450
Recepciones
programadas
Cantidad
800 350
disponible
900
Liberación de
1,000
producto
planeadas
Cantidad mínima de producción = 350
unidades
Tiempo de producción = 2 semanas
Inventario disponible = 400 unidades
Recepciones prog. = 0 unidades
5
100
350
600
1,050
1,000
700
4
200
5
200
6
200
7
200
8
200
300
100
600
500
300
100
500
600
4
100
0
0
100
1,000
250
1,150 1,100 1,000 900 800
7
7
100
0
0
100
3
200
600
3
100
0
0
100
1,000
6
100
0
0
100
2
200
8
100
0
0
100
Cantidad mínima de pedido = 1,000 unidades
Tiempo de entrega compra = 2 semanas
Inventario de seguridad = 200 unidades
Inventario disponible = 900 unidades
Demanda de partes de servicio = 100 unidades
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Incertidumbre de tiempo de entrega en el MRP
Equilibrando los costos de tener el material después de que se necesiten (Pc en $ por
unidad por día) con los costos de no tener los materiales cuando se necesiten (Cc en $ por
unidad por día), se tiene:
Donde P es la probabilidad de contar con los mecanismos de reloj en el tiempo necesario
para la producción. A partir de P se obtiene Z, por lo que el tiempo óptimo de liberación
del pedido es:
Donde TE = Tiempo de entrega del pedido.
Ejemplo:
Suponiendo que el tiempo de entrega para compra comprar el mecanismo de reloj se
encuentra distribuido en forma normal con media de 14 días y una desviación estándar
del tiempo de entrega de 3 días. El costo de interrumpir la producción es de $500 por
unidad por día. Si los mecanismos de reloj llegan con anticipación existe un costo de
mantenimiento de $5 por unidad por día.
Para encontrar el tiempo adicional al normal promedio para protegerse de la variabilidad
del tiempo de entrega es de:
Y la Z para una probabilidad de 0.99 es de 2.33
Por tanto el tiempo de entrega a considerar es:
TE=14
= 14 + 2.33*3 = 21 días antes de la producción
8
T*
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Planeación de requerimientos de distribución (DRP)
Es una extensión de la lógica del MRP, inicia con un pronóstico de la demanda en el
tiempo muy cercano a a la demanda del cliente (en almacén de campo).
Por ejemplo:
Periodo
1
100
RELOJ
Req. del pronóstico
En tránsito
Cantidad disponible 250
Envíos planeados
150
300
2
200
300
250
3
100
150
300
4
150
300
300
5
100
6
100
200
100
300
7
200
300
200
300
8
200
300
300
La implosión de los envíos planeados del almacén para generar los requerimientos sobre
el inventario central.
Periodo
RELOJ
Almacén de campo 1
Almacén de campo 2
Requerimientos brutos
1
300
300
2
200
200
9
3
300
200
500
4
5
0
200
200
6
300
300
7
300
200
500
8
0
Decisiones sobre compras y sumnistros
P. Reyes / sept. 2009
Programación de los suministros Justo a tiempo (JIT)
Es una filosofía operativa alterna al uso de inventarios para cumplir con el objetivo de
cumplir con los bienes adecuados en el lugar adecuado y en el momento adecuado. La
programación JAT (JIT) ha prevalecido con los japoneses durante los últimos 40 años, se
puede definir como:
Una filosofía de programación donde la cadena entera de suministros se encuentra
sincronizada para responder a los requerimientos de operaciones o de los clientes:
Se caracteriza por:
 Relaciones cercanas con relativamente pocos proveedores y transportistas.
 Información compartida entre proveedores y clientes para reducir el tiempo de
respuesta y la variabilidad.
 Producción / compras frecuentes y transporte de bienes en pequeñas cantidades
con niveles resultantes de inventarios mínimos.
 Eliminación de incertidumbre en lo posible a lo largo de la cadena de suministro.
 Objetivos de alta calidad.
Las cantidades económicas de reabastecimiento se llevan hacia cantidades unitarias a
medida que la configuración de la producción y los costos de compra y de pedido se
reducen a niveles insignificantes.
http://www.barandilleros.com/el-sistema-justo-a-tiempo-just-in-time.html
10
Decisiones sobre compras y sumnistros
P. Reyes / sept. 2009
http://www.monografias.com/trabajos25/justo-a-tiempo/justo-a-tiempo.shtml
Kanban
Es el sistema de programación de la producción de Toyota basado en tarjetas. Se pueden
utilizar las tarjetas para disparar órdenes de manufactura o movimiento de los artículos
dentro del proceso.
El sistema Kanban / JIT utiliza el método de punto de reorden de control de inventarios
para determinar las cantidades estándar de producción – compra en contenedores
estandarizados, e implica costos de configuración y tiempo de entrega mínimos. Un
programa de modelos de productos A y B que explota economías de escala y reduce
costos de configuración / preparación puede ser:
AAAAAAABBBBBBBAAAAAAAABBBBBBB….
Con el programa Kanban puede verse como:
ABABABABABABAB ABABABABABABAB……
Además los tiempos de entrega son altamente predecibles por ser muy cortos. Los
proveedores se ubican cerca del sitio de operaciones y las entregas se pueden hacer
frecuentes, tal vez en horas, sin incurrir en gastos fuertes de transporte.
Las cantidades ordenadas son pequeñas debido a que los costos de configuración/
preparación y de abastecimiento se mantienen bajos (siendo objetivos para reducir
costos), los inventarios se mantienen bajos, con la aplicación de puntos de reorden bajos.
Se desarrolla una asociación con los pocos proveedores para asegurar su alto desempeño
en calidad y logístico. Esta alternativa es opuesta a la de programación para inventario, sin
que una sea mejor que otra, todo depende de las circunstancias. Toyota pudo restablecer
rápidamente sus 20 plantas de un incendio con un proveedor de válvulas con valor de $5,
11
Decisiones sobre compras y sumnistros
P. Reyes / sept. 2009
gracias al apoyo de sus proveedores, 36 de ellos apoyados por más de 150 contratistas,
instalaron cerca de 50 líneas independientes para producir pequeños lotes de la válvula de
frenado.
A continuación se muestra una tabla comparativa entre la programación del suministro
Kanban/JIT y la programación de suministro para inventarios.
FACTORES
Inventario
KANBAN / JIT
Es un desperdicio, se debe eliminar
Tamaño de
lotes
Se desea que sea mínimo
Configuraciones Requiere que los cambios y
preparaciones sean muy rápidas
Inventario en
proceso
Se trata de eliminarlos, cuando
aparecen representan
oportunidades de mejora
Proveedores
El proveedor es socio del cliente es
una extensión de su fábrica, se
emplean pocos pero hay el riesgo de
interrupciones de suministro.
El objetivo es cero defectos, ya que
de otra forma se pone en riesgo la
producción
Calidad
Mantenimiento
de equipos
Tiempos de
entrega
Como no hay inventario
amortiguador, el mantenimiento
productivo total es esencial
Se mantienen cortos, mejorando el
tiempo de respuesta en el canal de
suministro / distribución, reduce la
incertidumbre y necesidad de
inventarios de seguridad
12
SUMINISTRO PARA INVENTARIOS
Protege contra errores de pronóstico,
problemas de equipos y fallas con
proveedores, contar con más inventario
es más “seguro”
De acuerdo a las economías de escala o
a partir del EOQ, no se hacen esfuerzos
por reducirlos
Como se trata de maximizar la
productividad, los costos de
preparación son secundarios
Permite amortiguar problemas entre
operaciones, el WIP permite que sigan
operando las operaciones
subsecuentes en caso de problemas de
alimentación. También permite
combinar las habilidades de operadores
y máquinas para mayor eficiencia
Se mantienen una relación distante, se
trata de tener fuentes múltiples y los
hacen competir para lograr precios más
bajos
Se toleran algunos defectos para
mantener el flujo de productos y evitar
costos excesivos por garantizar un alto
nivel de calidad consistente
Según se requiere, no es crítico ya que
los amortiguan los inventarios en
proceso y de productos terminados
Periodos largos de espera no afectan ya
que pueden ser compensados con
inventarios adicionales
Decisiones sobre compras y sumnistros
P. Reyes / sept. 2009
2. Importancia de las Compras
El proceso de compras implica la adquisición de materias primas, suministros y
componentes para la organización. Entre sus principales actividades se encuentran:











Seleccionar y calificar proveedores
Evaluar el desempeño del proveedor
Negociar contratos
Comparar precio, calidad y servicio
Contratar bienes y servicios
Programar las compras
Establecer condiciones de venta
Evaluar el valor recibido
Medir la calidad del proveedor
Predecir precios, servicios y cambios de demanda
Especificar la forma en que se recibirán los bienes
El área es importante ya que los inventarios adquiridos representan del 40% al 60% del
valor de las ventas del producto final. Significa que las pequeñas mejoras obtenidas en la
adquisición de materiales pueden tener un gran impacto en las utilidades, prinicpio de
apalancamiento.
La tabla siguiente muestra el cambio requerido en cada categoría para duplicar las
utilidades, como se ve el efecto de compras es significativo.
Ventas
Compra bienes/serv.
Salarios del personal
Gastos indirectos
Utilidad
Actual
Ventas
+17%
Precio
+5%
Salarios
-50%
100
60
10
25
5
117
70
12
25
25
105
60
10
25
10
100
60
5
25
10
13
Gastos
indirectos
-20%
100
60
10
25
10
Compras
-8%
100
55
10
25
10
Decisiones sobre compras y sumnistros
Rendimiento sobre los activos antes y después de una
reducción de 5% en el precio de compra
Ventas $10m
Costo total
$9.5m
($9.25m)
P. Reyes / sept. 2009
Menos
Utilidad $0.5m
(0.75m)
Entre
Margen
utilidad 5%
(7.5%)
Ventas $10m
Inventario $2m
($1.9m)
Rendimiento
sobre activos
10% (15.3%)
Por
Ventas $10m
Entre
Rotación de la
inversión 2
veces (2.04)
Activos Totales
$5m ($4.9m)
- Las compras son 50% de las ventas totales o $5m
- Cifras entre paréntesis suponen una reducción de 5% en los precios de compra
- El inventario es el 40% de los activos totales o $2m
Las estrategias para implementar el principio de apalancamiento y reducir los costos de
las compras son:
 Renegociación de contratos: solicitar a proveedores una reducción del 5% en sus
precios o cambiar por nuevos proveedores.
 Ofrecer ayuda: enviar a un grupo de expertos con los proveedores de modo que
hagan los productos más simples y baratos elevando su productividad,
 Mantener la presión: fijar objetivos anuales de reducción de costos, por ejemplo
del 5%.
 Reducir proveedores: reducir el número global de proveedores hasta en 80% y
estimular las compras con los que permanecen mejorando sus economías de
escala.
 Subastas por Internet: se puede intentar el acceso a otros proveedores, por
ejemplo utilizar www.freemarkets.com para subastas B2B.
Cantidades y momento del pedido
Las cantidades adquiridas y el momento en que se adquieren afectan sus precios, los
costos de transporte y los costos de manejo de inventario. Se puede comprar Justo a
Tiempo para reducir inventarios, o adelantar cantidades de compra si se prevé un
14
Decisiones sobre compras y sumnistros
P. Reyes / sept. 2009
incremento en el futuro, algunos metales pueden revenderse obteniendo utilidades.
También se pueden aprovechar los descuentos de los proveedores.
Estrategia mixta de compras
Se refiere a mezclar las compras día a día con compras adelantadas anticipando subida de
precios. Por ejemplo la tabla siguiente muestra la comparación de compras al día, con 2
meses de adelanto, con 3 meses de adelanto y con 6 meses de adelanto, para un artículo
con demanda mensual de 10,000 unidades constantes. El objetivo es seleccionar la mejor
estrategia combinada de compra al día y compra anticipada.
Como el precio de compra desciende de enero a junio, la mejor alternativa es la compra al
día en este periodo, de julio a diciembre se requiere considerar la estrategia de compra
por adelantado.
Si el costo unitario de mantener el inventario es de $10 por unidad por año, el inventario
promedio es de 10000/2 = 5000 que multiplicados por $10 nos da $50,000.
Para el caso de comprar con dos meses de adelanto es para la primera mitad del año de
10000/2*10/2 = $25,000 y para la segunda mitad del año 20000/2*6/12*10 = $50,000 con
un total de $75,000.
Para el caso de comprar con tres meses de adelanto es para la primera mitad del año de
10000/2*10/2 = $25,000 y para la segunda mitad del año 30000/2*6/12*10 = $75,000 con
un total de $100,000.
Para el caso de comprar con seis meses de adelanto es para la primera mitad del año de
10000/2*10/2 = $25,000 y para la segunda mitad del año 60000/2*6/12*10 = $150,000
con un total de $175,000.
Compras (modif. en julio)
Mes
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Precio
Unit
3.00
2.60
2.20
1.80
1.40
1.00
1.00
1.40
1.80
2.20
Al día
30,000
26,000
22,000
18,000
14,000
10,000
10,000
14,000
18,000
22,000
2 meses
30,000
26,000
22,000
18,000
14,000
10,000
20,000
3 meses
30,000
26,000
22,000
18,000
14,000
10,000
30,000
36,000
66,000
15
6 meses
30,000
26,000
22,000
18,000
14,000
10,000
60,000
Decisiones sobre compras y sumnistros
Nov
2.60
Dic
3.00
Subtotal
$manejo
inventario
Total
P. Reyes / sept. 2009
26,000
30,000
240,000
52,000
228,000
216,000
180,000
50,000
290,000
75,000
303,000
100,000
316,000
175,000
355,000
Por tanto la mejor estrategia es la compra día a día a lo largo del año.
Otra estrategia que se puede utilizar es la la del Precio Promedio que asume que las
variaciones son predecibles, lo que si no se cumple afectará los presupuestos.
Descuentos por cantidad
A veces los proveedores pueden ofrecer menores precios para que se compren grandes
cantidades, ya que se benefician con las economías de escala. Dan incentivos de
descuento en precios por rango de cantidades de compra.
Cantidad Qi
O <= Qi < Q1
Qi >= Q1
Precio Pi
P1
P2
Donde:
Qi = Cantidad adqurida
Pi = Precio pagado para el rango Qi
La cantidad económica de pedido es:
Para encontrar el menor costo total se tiene:
Donde:
TCi = Costo relevante total para la cantidad Qi
Pi = Precio por unidad para la cantidad Qi
D = Demanda promedio anual en unidades
S = Costo de adquisición del pedido en pesos por unidad
Qi = Cantidad a comprar en unidades
I = Costo de manejo en porcentaje anual
16
Decisiones sobre compras y sumnistros
P. Reyes / sept. 2009
Costo para
0<Qi<Q1
Costo para
Qi>=Q1
Q1
Cantidad de compra
Región factible
Región no factible
Los pasos para determinar la cantidad óptima de pedido:
 Calcular la cantidad económica de pedido (EOQ – CEP) para cada precio Pi.
Encuentre la EOQ que se encuentre dentro del rango factible de su curva de costo
total, si EOQ factible se encuentra sobre la curva más baja, habrá encontrado la Q
óptima. Si no es así, calcule TCeoq y siga con el siguiente paso.
 Establezca Qi en la cantidad mínima dentro de la cantidad del rango de precio i y
calcule TCi. Comparar TCi con TCeoq.
 Seleccionar la cantidad Qi que represente al costo mínimo.
Ejemplo:
Se adquiere un artículo con una demanda estimada de 2,600 unidades por año. Los costos
de preparación del pedido son de $10 Por pedido y el costo de manejo de inventario es de
20% anual. El proveedor ofrece dos precios. $5 por unidad para cantidades de compra
menores a 500 unidades y 5% de descuento que se aplica a todas las unidades cuando se
17
Decisiones sobre compras y sumnistros
P. Reyes / sept. 2009
compran cantidades de 500 o más unidades. Los precios incluyen la entrega. ¿Cuál es el
tamaño de pedido que deberá levantar el agente de compras?
Se calculan las cantidades económicas de pedido para los precios pro debajo y por arriba
de 500 unidades.
Así pues, para P1 de $5:
El costo total es:
Para P2 de $4.75:
No es factible porque el precio solo es válido para Q mayor a 500.
Para el caso del punto de discontinuidad Q = 500, el precio es $4.75 y el costo total es:
Como este costo total es menor, se deben hacer pedidos de 500 unidades
Descuentos de precio con la cantidad no incluida
Cuando los precios siguen bajando con la cantidad pero solo para los artículos que
exceden un mínimo (en nuestro caso es de 500), se debe calcular para cada incremento
de cantidad los costos totales del inventario.
Ejemplo:
Del ejemplo anterior el descuento se aplica a cantidades mayores a 500 unidades. Se
prueban los costos totales con incrementos de 100 en la cantidad a partir de 500
unidades:
Para Q = 600, se tiene:
18
Decisiones sobre compras y sumnistros
Qi
300
400
500
600
800
900
1000
1100
Pi
5
5
5
4.96
4.91
4.89
4.88
4.86
Pi x D
13,000
13,000
13,000
12,896
12,766
12,714
12,688
12,636
P. Reyes / sept. 2009
+D x S/Qi
86.67
65.00
52.00
43.33
32.50
28.89
26.00
23.64
+I x C x Qi/2
150.0
200.0
250.0
297.6
392.8
440.1
488.0
534.6
=CT
13,237
13,265
13,302
13,237
13,191
13,183
13,202
13,194
Dentro de los incrementos de 100 unidades que se probaron, la cantidad de pedido de
compra óptima con el menor costo total anual es de 900 unidades.
Compra por trato específico
Cuando un proveedor ofrece un descuento especial como evento único la cantidad de
pedido especial se calcula como sigue:
Donde:
d = disminución de precio unitario, pesos por unidad
p = precio por unidad antes del descuento en pesos por unidad
19
Decisiones sobre compras y sumnistros
P. Reyes / sept. 2009
S = costo de pedido, pesos / pedido
I = costo de manejo anual, porcentaje por año
D = Demanda anual en unidades
Q* = cantidad de pedido óptima antes del descuento en unidades
Q^=Tamaño del pedido especial
Ejemplo:
Un proveedor de cafeteras vende su producto en $72 por unidad. Las tiendas venden por
lo general 4,000 unidades por año. Los costos de manejo son de 25% / año y que el costo
de preparar pedidos de compra es de $50. El proveedor ofrece un descuento único de $5
sobre el precio regular para reducir el inventario de fábrica. La Empresa cree que las
cafeteras se seguirán vendiendo normalmente y que la cantidad en exceso adquirida será
agotada. ¿Qué cantidad debe pedirse al proveedor?
La cantidad económica de pedido es de:
Ahora el tamaño de pedido especial se obtiene como sigue:
=1,354 unidades
En vez de mantener una cantidad de pedido por Q*/D = (149/4000)=0.037 años o dos
semanas, las unidades provenientes del pedido especial estarán en inventario durante
(1354/4000)=0.339 años o 18 semanas.
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