Del E-Commerce al E-Business. Una Base Estratégica
por: José Araujo y Jorge Calcach
Diseñar estrategias basadas en tecnología electrónica es un ejercicio interesante y arriesgado,
en especial porque la misma tecnología actúa en el mercado simultáneamente como medio
para lograr objetivos, y porque también es un producto de venta que se reinventa a sí misma a
una alta velocidad.
En este espacio abordamos el tema desde la visión de la tecnología como un medio para lograr
objetivos estratégicos de venta. En este sentido, es posible identificar dos de los principales
efectos de la tecnología en los negocios: uno, su buen uso permite ampliar el espectro de
comercialización y dos, facilita incrementar ingresos innovando en las formas pago y entrega.
Estos efectos están muy por delante de las legislaciones vigentes, generando nuevas olas de
innovación y adaptación, cuyo medio central es la red global del Internet.
Ésta es el vehículo que ha revolucionado los canales de comercialización existentes, como en
su momento fueron el barco, el edificio comercial y el teléfono. Un detalle singular es que todos
ellos adoptaron con gran facilidad los canales comerciales existentes, porque la compatibilidad
de generación en generación tenía códigos altamente traducibles, lo cual no es el caso del ecommerce. Hoy, los activos que generan riqueza son heterogéneos, altamente incompatibles,
de diversas generaciones tecnológicas y con un alto grado de vulnerabilidad (como los ataques
de virus electrónicos).
Así, la estrategia para competir y ganar en este sector, se centra en la integración de canales
de comercialización. La manera en que características como la rapidez, personalización,
comodidad y buen precio para el cliente se integren para crear multicanales al momento de
ofrecer productos o servicios, marcará la diferencia en las ganancias.
Un modelo orientado a e-business trabaja alineando y homologando los códigos, tiempos y
operación de toda la cadena productiva del negocio. Esto representa incrementar costos en
cada etapa del proceso, pero una vez orientado al negocio, ese efecto multiplicador en los
costos, generará uno así en los ingresos, pues automáticamente se abren nuevos mercados
para los productos o servicios y, al estandarizar electrónicamente la oferta, se elevan los
volúmenes de venta con el correspondiente efecto multiplicador en ingresos. A este efecto
podemos llamarlo Factorial de Comercio, expresado en la Figura No. 1.
Un factor clave para desarrollar estrategias en e-business, es detectar tendencias para
descubrir nuevos productos y servicios, ya que éstas se vuelven moda, y ésta, a su vez, se
vuelve requerimiento del mercado. Para capitalizarla es necesario consolidar bases de datos
multirrelacionales con: EFICACIA (relaciones entre clientes), EFICIENCIA (relación inter-áreas)
e INTEGRACIÓN MULTICANAL (factorial de comercio); la explotación de estas bases de datos
permite innovar y hacer que la competencia se vea obsoleta.
Figura No. 1
Factorial de comercio (c!)
Aportación
de valor
Aportación
de valor
1*2*3*4*5
c!
Grados de integración
Aportación
de valor
Grados de integración
Aportación
de valor
1*2*_*4*5
Elemento no integrado
Grados de integración
c!
Grados de integración
FACTORIAL DE COMERCIO. El efecto multiplicador de tener orientados los canales de
entrega, es el producto de sus efectos particulares, muy similar al cálculo de un número
factorial.
( i.e. 5! = 5 x 4 x 3 x 2 x 1 = 120 ).
El efecto multiplicador de no tener orientados los canales de entrega, es el producto de sus
efectos particulares, sin intervenir los canales que no están alineados, por tanto el producto
final es menor.
( i.e. 5 x 4 + 3 + 2 x 1 = 25 )
La integración hacia el e-business no es un esfuerzo adicional. Es un impulso de fondo que
optimiza las estructuras, permite crear alianzas flexibles y genera modelos administrativos
reconfigurables.
La etapa anterior de este modelo es la de crear valor, el cual evoluciona hacia el concepto de
inventar valor para el cliente, otorgándole en forma constante cuatro atributos: rapidez,
comodidad, trato personal y precio líder, lo cual reduce contable y financieramente el efecto
factorial del comercio.
La base para evolucionar hacia el e-business está en una estrategia de integración multicanal
(Middleware). Es un trabajo duro y de mediano plazo, ya que significa modificar las estructuras
administrativas en términos codificables y compatibles con un sistema electrónico maestro, es
desarrollar aplicaciones sólidas y escalables orientadas al cliente, y también representa
combatir el caos generado por mezclas confusas de sistemas administrativos y electrónicos no
relacionados.
Esta integración estratégica representa, como se mencionó antes, acumular costos en forma
casi permanente, los cuales con el paso del tiempo tienden a ser marginales y decrecientes.
Caso contrario sucede en la oposición consistente al cambio, la cual se presenta cuando la
Directiva desea escalar hacia el e-business sólo en los puntos terminales de venta, sin hacer
los cambios e inversión intermedios.
El producto o servicio se entregará nominalmente bien, pero arrastrará efectos factoriales del
costo, con la esperanza de una futura modernización. Este último efecto acumula costos
invisibles, que con el paso del tiempo se hacen cada vez más grandes y cuando reciban
atención el gasto en tecnología y operación estará fuera de presupuesto y será muy difícil
cubrirlo. Será el efecto de costos divergentes.
En e-business, cuando los costos, o múltiplos financieros de la industria o sector tienden a
reducirse por la innovación e integración multicanal, los costos y múltiplos de las entidades no
integradas tienden a incrementarse.
Figura No. 2
Costos divergentes
Innovación / integración
$1
$2
$3
C2
C1
C3
$4
C4
$5
C5 …
Tiempo
Costo= C
Beneficio= $
Innovación / integración
$x
$1
C1
C n,
donde Cn > C2+C3+C4
$5
C5 …
Tiempo
Optar por una estrategia de escalar hacia el e-business en forma integral y planeada llevará asociada costos menores
en forma constante.
El ahorro de costos menores en el corto plazo implicará uno mayor, y el riesgo de no poder integrar completamente la
totalidad de los productos y servicios, repercutiendo en forma negativa en los resultados.
Este fenómeno está ocurriendo en todo el mundo, pero no a la misma velocidad, ya que ésta
última está en función de las regulaciones existentes, del aprovechamiento de las estructuras
administrativas y de la integración de los medios o canales de venta que cada empresa tiene a
su alcance.
En la medida en que una entidad (de capital privado o participación gubernamental), pueda
traducir sus códigos operativos inter-áreas, podrá integrar consistentemente nuevas formas de
venta y diseñar con éxito nuevos productos, para un mercado que cada vez es más exigente y
conocedor.
En primera y última instancia, es un caso de estrategia, adaptable a reglas de competencia
múltiple, sin conocimiento real de la participación en el mercado, con clientes invisibles, en
horarios de transacción totalmente independientes, y con rastros legibles del mercado que
permiten una alta posibilidad de hacer inferencias estadísticas y visualizar tendencias, que
mejoren tanto la rentabilidad de las empresas, como la vida de los clientes.
Referencias Bibliográficas:
Kalakota, Ravi Dr. y Marcia Robinson. “e-Business Roadmap for Success”. Addison-Wesley
Longman. Massachussetts, USA, 2001
Novack, Janet. “Database Evangelist”. Forbes, Prentice Hall. USA, 1997
Drucker, Peter. “Competing for Future”. Harvard Business School Press. USA, 2000
Clinton, Wilder. “e-Commerce – Myths & Realities”. Information Week. USA, 2002
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