ESFIM COMERCIALIZACION COLECTIVA sintesis v2

SINTESIS
INFORMATIVO
NO.4
Resolviendo los desafíos de la comercialización colectiva
Sistemas de incentivos que reducen las tensiones entre los miembros y su grupo
Giel Ton
LEI Wageningen UR
Julio de 2010
Comercialización colectiva y competitividad
Los pequeños productores, por definición, comercializan sus productos dentro
del mercado en forma desagregada, por lo tanto, generalmente es necesario
agrupar la producción para que tengan acceso a mercados urbanos e industria
de procesamiento. Se puede agrupar la producción a través de diferentes
modalidades y por medio de una cadena de diferentes tipos de actores
económicos, como; intermediarios, comerciantes, agroindustrias, empresas
estatales o empresas asociativas. Cada sistema para junta volumen en el acopio
tiiene las siguientes características: 1) un fuerte componente de logística, 2)
necesidad de capital de trabajo, 3) requiere forma de organización interna y
manejo de transacciones muy eficiente en relación al costo.
Apoyando los convenios de comercialización colectiva
La presente investigación tiene el objetivo de mejorar el contenido de las
iniciativas de comercialización colectiva en organizaciones económicas
campesinas, tales como cooperativas, asociaciones de productores, empresas
comunitarias, etc. Para mejorar la capacidad de resolver los desafíos en la
comercialización colectiva para poder competir en el mercado, es útil
documentar las estrategias y buenas prácticas que organizaciones han
mostrados ser efectivas para el empoderamiento de los pequeños productores
dentro de los mercados.
Solución concretas para problemas comunes en diferentes contextos.
Las organizaciones económicas que han sido exitosas en comercialización
asociativa han desarrollado sistemas y mecanismos internos que facilitan su
funcionamiento, la confianza mutua y la agilidad en la toma de decisiones; han
logrado perfeccionar el manejo interno de su organización y la modalidad de
hacer las transacciones comerciales con sus miembros (y no miembros), por
ejemplo; qué precio, qué sistema de pago, cómo determinar la calidad, etc.
La investigación se va a enfocar en los sistemas internos que se han plasmado
en el reglamento interno, las cláusulas en los contratos de compra-venta,
mecanismos para resolver conflictos con los socios, etc.. Estas experiencias que
podremos llamar ‘buenas prácticas’ dependen mucho del contexto específico,
por ejemplo; suelen diferir según el producto, el apoyo de otras instituciones, o la
escala de las organizaciones. Nosotros queremos utilizar un marco comparativo,
que ayuda a encontrar buenas prácticas sobre desafíos parecidos en contexto
muy diferentes. Estos desafíos llamamos ‘tensiones inherentes a la
comercialización colectiva’.
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www.esfim.org
Desafiando las tensiones que tienden a romper organizaciones
Hay muchas ‘tensiones’ que caracterizan a la comercialización colectiva. Todas las organizaciones son
afectadas por estas tensiones de manera latente, aunque no necesariamente causa problemas
inmediatos. De hecho, los productores de las organizaciones notan estos problemas sobre todo cuando
ocurre una situación que pone en peligro a una venta de la organización porque no logra cumplir las
exigencias del comprador, o en una situación de cambios fuertes en su entorno. Se define o mejore estos
arreglos internos cuando se tienen que tomar decisiones para resolver problemas concretos, o prevenir
daños, o mediar conflictos.
Anticipando el riesgo de un comportamiento oportunista.
En la literatura, a muchas de estas tensiones se les llama ‘problema del agente-principal’, cuando alguien
(el principal) requiere de otra persona (el agente) que haga algo sin que el principal tenga un control
absoluto sobre el agente. Entre estas dos partes, existe un riesgo de que el agente actúa
oportunistamente, velando sobre todo sus intereses individuales, y que este afecta negativamente a los
intereses del principal.
Las organizaciones y los socios muchas veces tienen posiciones diferentes en una acción colectiva. Los
miembros quieren que las organizaciones hagan algo por ellos (por ejemplo, vender sus productos a un
buen precio) y necesitan tener cierta seguridad que las organizaciones lo hagan bien. Por su parte, las
organizaciones quieren que los miembros hagan un esfuerzo, por ejemplo proveer buena calidad de
productos. En ambas situaciones es necesario encontrar un punto intermedio que da suficiente confianza
a ambas partes, para que se puede dar un acuerdo y que se puede realizar la actividades económica bajo
condiciones que tanto al socio como al grupo da suficiente beneficios y certidumbre.
Estructuras de confianza e incentivos
Este punto intermedio comprenderá dos componentes que juntos hacen que el arreglo sea efectivo:
1) Una dosis de confianza mutua entre los miembros y la organización, 2) Un sistema de Incentivos bien
diseñado. Estos incentivos son a menudo de carácter económico, por ejemplo; un sistema de precios
según el nivel de calidad del producto entregado. No obstante, no es solo el precio, también hay otros
aspectos que deben ser pactados entre los miembros y el colectivo. Por ejemplo, los procedimientos de
control de calidad, los requerimientos de envase, estándares de peso, sistemas de resolución de
conflictos, etc..
Soluciones a los problemas de acción colectivas
A continuación se enlistan diez tensiones típicas, que suelen afectar a todas las organizaciones que hacen
comercialización colectiva, y se presentan experiencias de organizaciones que han encontrado soluciones
interesantes. Estas experiencias pueden inspirar a otras organizaciones a implementar soluciones
similares y adecuarlas a sus condiciones específicas. El sitio web presenta estas experiencias de la vida
real, y tiene una función de búsqueda para encontrar experiencias apropiada a un contexto determinado,
como el rubro, tipo de actividad económica, ubicación geográfica, etc.
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“Regular la cantidad a acopiar de los miembros”
Las organizaciones que hacen comercialización colectiva suelen recibir toda la producción ofertada por el
socio sin restricción cuantitativa. Si el mercado puede absorber los volúmenes, no ocurre un problema si
un miembro produce mucho más que otro, sin embargo la situación se torna diferente cuando el mercado
de un producto específico se satura, ya sea que la capacidad de procesamiento resulte insuficiente, o que
no se pueda colocar suficiente al mercado sin que los precios colapsen. En estos casos, pueden surgir
tensiones cuando algunos miembros quieren aumentar sus entregas y, de esta manera quitan las
posibilidades de otros miembros que tal vez quieren hacer lo mismo.
Ante una situación como ésta, la solución más común es establecer un sistema de cuotas. Cuando esta
situación prevalece durante un largo periodo de tiempo, suele ser necesario de crear mecanismos de reasignación de estos derechos de entrega entre socios antiguos y socios nuevos.
“Sistemas de garantía de calidad”
En la comercialización asociada, el grupo funciona como un intermediario entre los compradores externo y
los miembros. En las transacciones económicas con estos compradores, las organizaciones definen los
términos del negocio y fijan la calidad y cantidad que deben entregar en un determinado momento. Una
vez fijado esto, el grupo tendrá que controlarse la calidad que ha prometido. Esto crea una fuente de
tensión ente miembro y colectivo, ya que los miembros individuales pueden tender a proveer productos
con menor calidad. Por ello, las organizaciones necesitan un sistema de control de calidad.
En este caso, las organizaciones tendrán que usar grados, estándares y procedimientos logísticos y
sistemas de control que son suficientemente costo-eficientes y transparentes para poder terminar la
transacción con buen éxito.
“Reducir la necesidad de capital de trabajo”
Muchos pequeños productores, especialmente de países en desarrollo, tienden a enfrentar situaciones
donde les falta dinero en efectivo. Esto suele ser más crítico justo antes de la cosecha. Estos productores
necesitan dinero para cubrir gastos y generalmente no tienen acceso a líneas de crédito. Por ello, buscan
la manera de obtener su pago rápidamente. Por su parte, las organizaciones necesitan tiempo para
terminar las transacciones con los compradores para recibir el pago. Especialmente cuando existe un
proceso de transformación o procesamiento, exportación o ventas a programas gubernamentales, el
tiempo que deben esperar las organizaciones para recibir el pago en efectivo suele ser de varios meses.
Para la organización es mucho mejor pagar a sus miembros solo una vez de que todas las transacciones
financieras con sus compradores hayan terminado. Entonces, ¿qué son los mecanismos de pago que
terminan ser atractivo tanto por la organización como para el socio? ¿Cómo las organizaciones han
resuelto esta tensión?
“Prevenir deslealtad en las ventas”
Los productores necesitan insumos para habilitar su producción, y necesitan entregar productos para
habilitar la comercialización colectiva. En ausencia de fuentes alternativas de crédito, la organización
podría establecer un servicio de créditos o un sistema de pago de adelantos para resolver este problema.
Sin embargo, las organizaciones corren el riesgo de un comportamiento oportunista por parte de los
miembros, ya que es posible que los productores vendan su producción por fuera de la cooperativa a
intermediarios o procesadores de los productos, con quienes no tienen deudas y obligaciones de pago.
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Muchas organizaciones, han desarrollado mecanismos para prevenir estas ventas desleales, o bien han
creado formas para recuperar los costos en los que han incurrido debido a la provisión de servicios o
insumos a los productores
“Maneras de distribuir excedentes”
Cuando una organización logra obtener utilidades o excedentes de su negocio, la organización puede
invertir estas o reservarlas para fortalecer su patrimonio. Sin embargo, los miembros tienden a preferir
beneficios a más corto plazo, como obtener mejores precios. En muchos países hay tres opciones para
hacer el reparto de utilidades: 1) Completar/aumentar el precio que se paga al miembro por su producto (el
‘reintegro’), 2) Distribuir los excedentes a los miembros/accionistas; 3) Agregar el excedente a las
reservas de la organización. La decisión sobre cómo hacer el reparto de utilidades habitualmente se toma
en la asamblea general anual de la organización.
Para prevenir acalorados y largos debates sobre este tema, muchas organizaciones han diseñado rutinas
para distribuir utilidades y pérdidas de la organización.
“Diferenciar los beneficios y servicios a miembros y no miembros”
Muchas organizaciones económicas necesitan la contribución de sus socios para realizar inversiones en
sus negocios o para emprender la provisión de un servicio. Sin embargo, los socios enfrentan un
sinnúmero de desincentivos para llevarlo esto cabo. El más común de estos desincentivos ocurre cuando
los beneficios de estas inversiones favorecen por igual a las personas que inviertan en la actividad y
personas que no lo hacen. Esta situación desalientan a los miembros de invertir tiempo o dinero en la
organización, y, a la vez, explica la tendencia en los miembros de priorizar la búsqueda de fondos
externas para inversiones en la organización en vez de invertir con sus propios recursos. La dependencia
de inversionistas externas (donantes, agencias de desarrollo, etc..) que resulta, puede mermar la
autonomía y el espíritu autogestionario en la organización. Estas tensiones ocurren especialmente en
organizaciones muy abiertas para aceptar miembros. Bajas cuotas de ingreso combinadas con
posibilidades de fácil salida son condiciones perfectas para qué miembros no leales puedan acceder al
mismo nivel de beneficios que un miembro leal.
La resolución a estas tensiones requiere de la introducción de reglas para definir la membresía y la
implementación de un sistema de incentivos que diferencie entre miembros y no miembros en servicios y
beneficios de las acciones colectivas.
“Decidir sobre inversiones de largo alcance”
Suelen existir divergencia entre las preferencias que tienen grupos de miembros para invertir y para
manejar la organización. Esta divergencia puede ocurrir cuando se requiere invertir en una materia prima o
en una región especifica que no beneficia a todos los miembros. Las inversiones que parecen
económicamente óptimas desde la perspectiva de la empresa asociativa no son necesariamente las más
deseables para los miembros de toda la organización. Problemas similares ocurren cuando los miembros
difieren en el tiempo en el que quieren recuperar su inversión. Los miembros que están por terminar su
negocio podrían estar menos dispuestos a optar una inversión a largo plazo que aquellos que recién lo
están comenzando. Cuando los pequeños productores viven de ingresos generados a partir de múltiples
actividades (peor cuando éstas no sean agrícolas), se genera un contexto de ‘fácil salida’ y las inversiones
que necesitan un plazo relativamente largo para ser recuperadas suelen ser muy debatidas y difíciles de
realizar.
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Las organizaciones exitosas en realizar este tipo de inversiones necesariamente deben haber encontrado
la forma de contrarrestar estas limitaciones. A menudo, estos han recurrido a paquetes de incentivos que
compensan de cierta medida a estos miembros renuentes.
“Delegación y supervisión de tareas de comercialización“
Una de las características de las organizaciones de productores, es que se eligen regularmente otros
directivos para supervisar y apoyar en el manejo de la organización. Sin embargo, un limitado
conocimiento técnico de estos dirigentes combinado con una falta de transparencia de información por
parte del gerente o de la directiva saliente a menudo limita la efectividad de esta estructura democrática en
el realizar sus estrategias comerciales.
Algunas organizaciones han encontrado una solución para los problemas de los miembros de la directiva,
por medio de la especificación de criterios mínimos para formar parte de la directiva, tales como; un nivel
mínimo de enseñanza o entrenamiento, o bien la directiva se complementa con profesionales. Asimismo,
los requerimientos para pertenecer a la directiva evolucionan a menudo hacia un modelo en lo cual la
directiva llegue a delegar la toma de decisiones en el manejo operativo a un equipo de técnicos, mientras
que se mejore la forma y transparencia de monitorear, presentar y explicar los indicadores económicos por
parte del personal técnico. Esta delegación de funciones en el manejo administrativo y en la toma de
decisiones sobre ventas o compras se suele plasmar en un reglamento interno y se lo actualiza y mejora
durante el desarrollo de las actividades económicas.
“Responsabilidad jurídica en contratos y préstamos”
Muchas compañías se sienten incómodas cuando se quieren contratar a organizaciones. Ellos quieren
saber qué o quiénes son al final responsables cuando aparecen problemas o cuando la organización falla
en lo comprometido. Estas compañías tienen miedo de que las organizaciones puedan tratar de evadir sus
responsabilidades contractuales. Este aspecto especialmente se manifiesta en el caso de los bancos que
quieren prestar a grupos. En general, existen diferentes formatos legales de los cuales un grupo puede
escoger su personería jurídica, que se diferencian precisamente por la manera de distribuir las
responsabilidades financieras entre miembros/accionistas, directivos y gerentes. Hay una tensión
inherente en cada organización debido a que los miembros quieren limitar sus responsabilidades en las
acciones de grupo. Por ende, las organizaciones suelen especificar cómo y cuándo la directiva o el
gerente son autorizados de firmar contratos que obliguen a los miembros.
“Manejo de aspiraciones políticas”
Especialmente en los países en desarrollo, donde las necesidades rurales son altas y los partidos políticos
suelan ser inestables, las organizaciones económicas de productores tienden a aceptar una función
representativa, más amplia que en cuanto a los servicios directos que provee a los miembros. Aún cuando
los miembros apoyan este rol político de la organización, es muy común que surgen tensiones: los
miembros delegan parte de su voz política a la organización, pero el representante nunca podrá discutir
cada asunto previamente con ellos y necesita cierta libertad de actuar políticamente.
Esta tensión crea la necesidad de definir reglas en la organización hasta donde los lideres (o empleados)
puedan participar en la política (partidos políticos). Especialmente durante y después de periodos
electorales, las repercusiones de acciones políticas pueden ser grandes.
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