Desarrollo profesional

Desarrollo profesional
• Elementos de los programas de desarrollo profesional
Los programas de desarrollo de empleados introducen un aspecto personalizado en el proceso. Un método
común para el establecimiento de un programa de desarrollo profesional consiste en integrarlo a las funciones
y estructuras de RRHH existentes en la organización.
• Determinación de las necesidades personales y organizacionales
El programa debe verse como un proceso dinámico que pretende satisfacer las necesidades de los empleados y
la org. .Las personas son responsable de iniciar su planeación profesional identificando sus habilidades,
conocimientos, capacidades, intereses y valores. Los gerentes deben ofrecerles asistencia continua a través de
la retroalimentación sobre su desempeño y dándole información de la empresa. Pero también se benefician los
gerentes, dándole mayor habilidad para administrar o retener empleados.
La evaluación de necesidades debe abarcar el personal de diferentes áreas.
• Creación de condiciones favorables
Se necesitan algunas condiciones básicas para que el programa tenga éxito:
• Apoyo ejecutivo: debe recibir el pleno apoyo de la dirección..
• Establecimiento de metas: Deben conocer tanto la filosofía de la organización como sus metas más
inmediatas.
Cambios en las políticas: hay diferentes cambios
• Transferencia: reubicación de un individuo a otro puesto en el cual las tareas, responsabilidades,
status y remuneración son equivalentes a aquellas del puesto anterior. Permiten que una empresa
coloque a su personal en los puestos que necesitan más sus servicios y donde puedan adquirir
habilidades y conocimientos nuevos.
• Promoción: cambio de puesto a un nivel superior en la organización. Esto supone un aumento en la
retribución y en el status, exige mayor habilidad o representa mayor responsabilidad. Permiten que la
empresa use son mayor eficacia las habilidades y capacidades del personal, e incentiva al buen
empleado.
• Servicios de reubicación: beneficios proporcionados a un trabajador que es transferido a un nuevo
territorio. Por lo general, los dos cambio anteriores implican que la persona se ajuste al nuevo puesto
en un entorno de trabajo diferente: ayuda con la mudanza, ayuda para vender la casa, orientación con
la nueva cultura, etc. .
• Servicios de outplacement: servicios prestados por las organizaciones para ayudar a que los
empleados despedidos encuentren otro trabajo.
Divulgación del programa.
El programa se debe divulgar por toda la empresa. Hay diferentes formas: publicación de boletines, inclusión
en el manual del empleado, inclusión en videos o presentaciones en vivo, etc. .
• Desarrollo del inventario de oportunidades de puesto.
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Competencias en el puesto
Es importante estudiar los puestos de la empresa para luego adjudicarles conocimientos y habilidades
específicas. Esto puede lograrse con los sistemas de análisis y evaluación de puesto similares a los que se
emplean en los programas de compensaciones.
Jerarquización de puestos.
Definición: niveles de posiciones que puede escalar un empleado nuevo, que van desde las de inicio hasta las
que requieren sucesivamente mayor conocimientos y habilidades.
Una vez que se identifican y ponderan las demandas del puesto, es posible planear la jerarquización de
puestos. Este proceso sirve también para desarrollar trayectorias de carrera.
Trayectorias de carrera: líneas de avance en un campo ocupacional dentro de una organización.
Trayectorias duales.
Antes, cuando una persona era promocionada se convertía en gerente. Hoy, para compensarla (pero no tanto),
se desarrollaron trayectorias duales, que permiten avanzar en áreas especiales, con una remuneración
comparable a la de los gerentes. Así se conservan y compensan a los empleados buenos.
Necesidades de capacitación.
Durante el desarrollo profesional de una persona, es posible que ésta necesite una capacitación superior para
el puesto.
• Medición del potencial de los empleados
Para el empleado es importante medir su potencial de éxito. Esto puede lograrse con la asesoría informal del
personal de RRHH y los superiores. También por medio de otras técnicas más formales como los cuadernos
de trabajo y los talleres de planeación profesional.
Cuadernos de trabajo de planeación.
Sirven para guiar a los empleados de manera individual mediante una autoevaluación de valores, intereses,
habilidades, metas y planes de desarrollo profesional.
Talleres de planeación de carrera.
Ofrecen experiencias similares a las que brindan los libros de trabajo. Sin embargo, tienen la ventaja de
proporcionar una oportunidad de comparar y analizar actitudes, preocupaciones y planes con otras personas en
situaciones similares.
Elección de carrera
Proceso de plática con los empleados sobre sus actividades laborales actuales y su desempeño, sus metas
personales en cuanto a trabajo y desarrollo, habilidades personales y objetivos adecuados de crecimiento
profesional.
• Desarrollo profesional y sucesión ejecutiva
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El programa formal de desarrollo de carreras ejecutivas ayuda a garantizar que las experiencias de desarrollo,
dentro y fuera del puesto se coordinan y están en concordancia con las necesidades de la persona y la
organización.
• Desarrollo del inventario del talento ejecutivo
El inventario se basa en las necesidades de desarrollo de los empleados tanto en sus puestos actuales como en
los puestos ejecutivos a que pueden acceder. También este proceso intenta detectar el potencial de aquellos
empleados que puedan suplantar a un gerente en vías de jubilación, o renuncia o despido o...
• Uso de ¨assessment centers¨ (IMPORTANTE)
Definición: procedimientos mediante los cuales los individuos son evaluados mientras participan en una serie
de situaciones semejantes a las que podrían manejar en su trabajo.
Se considera como uno de los métodos más valiosos para evaluar personal. Hay diferentes formas para
encararlo:
• Capacitación ¨in basket¨: se utiliza para simular una situación conflictiva.
• Grupos de discusión sin líder: los participantes se reúnen en un entorno de conferencia para discutir
un tema asignado, con o sin papeles asignados dentro del grupo.
Las participaciones del assessment deben ser válidas. Antes de arrancar el programa, hay que determinar las
características o dimensiones que se van a estudiar analizando los puestos.
Los assessment center han demostrado ser muy valiosos para identificar el talento ejecutivo y ayudar al
desarrollo de personas, pero el método tiende a favorecer a las personas con fuertes habilidades
interpersonales y capacidad de influir en los demás.
• Determinación de las necesidades de desarrollo individual.
No existen dos gerentes que tengan necesidades de desarrollo idénticas. Para ésta detección se pueden usar
evaluaciones periódicas de desempeño y conferencias en que se discuten estas evaluaciones. Es importante
tener en cuenta que los gerentes buscan capacitaciones más interesantes, que supongan retos, responsabilidad,
etc.
Programa fast track: plan que alimenta a los gerentes jóvenes con alto potencial a permanecer en una
organización y se les ayuda a avanzar más rápido que aquellos con menor potencial.
• Consejeros.
Definición: gerentes que aconsejan, apoyan y alientan a los individuos de menor jerarquía. Dan instrucción
informal todos los días y en empresas de todo tipo
Funciones del consejero: actividades relacionadas con el desarrollo de carrera y los aspectos psicológicos de
la persona que está siendo impulsada. Pueden dividirse en dos grandes categorías: desarrollo profesional
(aspectos de la relación que aumentan el avance profesional ) y psicosociales ( cuestiones que mejoran el
sentido de competencia, identidad, y eficacia del protegido como profesional.
• Desarrollo profesional para una fuerza laboral
• Desarrollo profesional para mujeres.
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Eliminación de las barreras al avance: las mujeres de niveles ejecutivos no entraban en la llamada red de
buenos compañeros (red informal de relaciones interpersonales), lo cual las privaba de modelos que les
pudieran servir de consejeros. Entonces desarrollaron redes femeninas. Hay organizaciones, como Catalyst,
que ayudan a derribas las barreras contra el ascenso de las mujeres.
• Preparación de mujeres para la dirección..
El desarrollo de ejecutivas exige comprender las necesidades femeninas y los requerimientos del mundo
ejecutivo. Muchas empresas ofrecen capacitación especial para mujeres y también hay seminarios y talleres
que brindan instrucción y experiencia.
• Conflicto entre familia y empleo
Uno de los problemas principales que enfrentan las mujeres es tener una carrera ejecutiva y una familia. Quizá
decida retirarse de su carrera, al menos en forma temporal, y abandonar el empleo si el conflicto es
angustioso. Estos programas incluyen permisos extendidos, horarios flexibles, puestos compartidos y trabajo a
distancia , etc. .
• Desarrollo profesional para las minorías
Muchas organizaciones tiene programas de planeación profesional para empleados pertenecientes a minorías.
• Avance de las minorías hacia los puestos gerenciales: al llegar a los niveles medios surgirá una
barrera que le dificultará avanzar a la cúspide.
• Programas de internado.
La idea es darles experiencia laboral mientras están en la universidad. Pero también se beneficia la
corporación ( acceso privilegiado a personas con talento, oportunidades de contratar a graduados
universitarios que comprendan a la organización y su cultura, etc. .)
• Socios de carrera.
Definición: pareja en la que ambos miembros siguen sus propias profesiones y se apoyan activamente en el
desarrollo de las mismas. Esto tiene un lado positivo y uno negativo: muchas empresas les ofrecen apoyo pero
el problema principal está en la reubicación ( aparte de cuidado de alta calidad para sus hijos, demandas de
tiempo y tensiones emocionales).
• Desarrollo individual de carrera
La empresa puede ser una fuerza positiva en el proceso de desarrollo profesional, pero el responsable
principal es el mismo individuo.
• Etapas del desarrollo profesional.
• Preparación para el trabajo: período previo al ingreso, en el que se deben adquirir todos los
conocimientos y capacidades.
• Ingreso a la organización: se dedica a solicitar trabajo y a elegir el empleo apropiado.
• Inicio del desarrollo Adaptarse a la organización y ocupación elegida, modificar
• Parte media las metas, tomar decisiones, permanecer productivo, y por
• Final del mismo último, prepararse para el retiro
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• Desarrollo de habilidades y aptitudes personales
No vasta con adquirir conocimientos y habilidades, sino que es preciso desarrollar otras habilidades para tener
éxito, que tienen que ver con el plano personal.
• Elección de carrera.
• Uso de los recursos disponibles
Se refiere a los consejeros universitarios así como los que ejercen de manera independiente
• Precisión de la autoevaluación.
El desarrollo exitoso de la carrera depende en parte de l capacidad de autoevaluarse con precisión. Al hacerlo,
una persona necesita considerar los factores significativos desde el punto e vista personal.
• Importancia de los inventarios de interés.
Se refiere a los inventarios que miden los intereses y las habilidades de los que van a elegir la carrera.
También tienen en cuenta la confianza que sienten al realizar una tarea simulada.
• Evaluación de oportunidades de empleo a largo plazo..
Hay que intentar determinar las oportunidades probables de empleo a largo plazo en los campos de la
ocupación considerada.
• Selección de una empresa
Una vez elegida la carrera, hay que decidir dónde trabajar. Se puede elegir en base al salario, a la
disponibilidad geográfica, etc. .
• La trampa del estancamiento.
El estancamiento en el desarrollo profesional: situación en la cual son bajas las posibilidades de escalar el
organigrama, ya sea por razones organizacionales o personales. Existen tres tipos de estancamiento:
estructural, de contenido, y de vida.
Es decir, el hombre trabaja y la mujer a las hornallas.
A distancia de las hornallas.
El que escribió este libro debe haber sido muy turro o amigo del presidente: ¨decidir dónde trabajar¨ Yo, por
lo personal, estoy entre la NASA, y el PENTÁGONO, pero no me decido aún. ¿ Y ustedes?
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