Autopartes Manuel F. Román Enríquez

Autopartes
Manuel F. Román Enríquez
Las industrias automotriz y de autopartes están íntimamente relacionadas. No
existiría la segunda sin la primera. De hecho, la fabricación de automóviles
comprende las estrategias de diseño, producción y reemplazo de autopartes,
refacciones y accesorios.
Es tan importante el nexo apuntado que las empresas fabricantes de autopartes
consideran al menos dos instancias de producción. Las relativas a:

la entrega (provisión) de autopartes a los ensambladores (clientes) para la
fabricación de unidades nuevas (equipo original); y

la generación de inventarios –y venta- a las mismas armadoras o a otra
agencia económica en los circuitos de distribución (mercado de repuestos).
Tendencias Recientes en las Industrias Automotriz y de Autopartes
Mundiales
Globalización
Integración de Sistemas
Nuevas Tecnologías
Consolidación
Es muy probable que los grandes proveedores se vuelvan más grandes y que los
pequeños proveedores desaparezcan
El impulso hacia costos menores requerirá consolidación
El entorno es propenso a favorecer proveedores con alto crecimiento interno o
fuertes flujos de caja
Tendencias Globales que Afectan el Crecimiento de la Industria Automotriz

La producción global de vehículos automotores amonta a cerca de 50
millones de unidades

La tasa de crecimiento se ha reducido significativamente los últimos 10 años

Se incrementa la capacidad de producción en economías “caras” (mercados
consolidados)

Hay una nueva capacidad de producción en los mercados emergentes

Se ha incrementado continuamente el valor y la complejidad de los
vehículos

El crecimiento de las utilidades se obtendrá más por tecnologías de valor
agregado que por volumen
1. Introducción y Metodología
Este proyecto aplica la Metodología de Análisis de Redes de Valor conceptualizada por ITESMGerardo San Román con base en la teoría y Modelo de Michael M. Porter.
Dicha metodología forma parte del núcleo de la investigación y está resumida por el siguiente
Mapa Conceptual:
1. FUNDAMENTOS PARA LA COMPETITIVIDAD
1.1 Haciendo mapas de
los clusters
(Arena Competitiva)
1.2 Analizando la
posición competitiva
de la Red de Valor
1.3 Detección de
oportunidades de
negocio
1.4 Auditoría de
políticas
públicas
2. PLATAFORMAS DE CRECIMIENTO
2.1 Desarrollo de planes
de acción para cada
cluster
2.2 Recomendaciones
específicas de
políticas públicas
3. CONSTRUYENDO LA COALICIÓN PARA EL CAMBIO
3.1 Medidas de
evaluación para la
competitividad de la
red de valor
3.2 Desarrollo de las
estrategias genéricas
para cada cluster
3.3 Desarrollo de un
plan de promoción
para el cluster
(clusterización)
3.4 Desarrollo de
un portafolios
de negocios
Se acompaña por dos construcciones teóricas, (a) la teoría de Cadenas Globales de
“Commodities” originada por Terence K. Hopkins y Emmanuel Wallerstein1 –y continuada por Gary
Gereffi y Miguel Korzeniewicz– en lo que toca a los puntos 1.1 a 3.2; y (b) al Sistema de Inteligencia
Estratégica derivado por M.F. Román2.
Los puntos de conexión entre los conceptos de M. Porter y la teoría de Cadenas Globales de
Commodities son múltiples.
Para Porter, una cadena (red) de valor es “un sistema interdependiente o red de actividades
conectada por enlaces. Los enlaces ocurren cuando la manera en la que una actividad se lleva a cabo
afecta el costo o efectividad de otras actividades” (Porter 1990: 41) Para Hopkins y Wallerstein, una
cadena de valor es “una red de procesos laborales y de producción cuyo resultado final es una
commodity terminada”
Una Cadena Global de Commodities, por su parte, consiste “en conjuntos de redes
interorganizadas conglomeradas alrededor de una commodity o producto, enlazando hogares, empresas
y países unos a otros, dentro de la economía mundial”, Gereffi, G. y M. Korzeniewicz (pp. 18-34)
Tanto para Porter como para la escuela de Hopkins y de Wallerstein, “la gran virtud del concepto
de cadena de valor radica en el énfasis que se asigna a los procesos que en ella se realizan”.
En ese sentido los procesos o segmentos específicos dentro de una cadena de valor pueden
representarse por nodos enlazados en redes. Cada nodo sucesivo dentro de una cadena de valor
involucra la adquisición y organización de insumos (materias primas o productos semiterminados); fuerza
de trabajo (y su provisionamiento), transportación; distribución (vía mercados o transferencias); y
consumo.
El análisis de una cadena de valor muestra las formas como la producción, distribución y consumo
son delineadas por interacciones y relaciones socioeconómicas y tecnológicas, lo que se caracteriza por
las etapas secuenciales de la adquisición de insumos, manufacturas, distribución, mercadotecnia y
consumo.
1
2
Hopkins, T.K. y I. Wallerstein, Commodity Chains in the Capitalist World-Economy Prior to 1800, en Gereffy, G. y
M. Korzeniewicz, Commodity Chains in Global Capitalism, London, 1994 (pp. 18-34)
Román, M. F. Nuevos enfoques de la Planeación Estratégica a fines del siglo XX: El Sistema de Inteligencia
Estratégica, IESAL, México, Julio, 2002, pp. 1-52
La diferencia central entre el enfoque de Porter y el de Cadenas Globales de Commodities (CGC),
a juicio de Gereffi y Korzeniewicz, reside en que el enfoque de Porter se dirige a identificar los
mecanismos que generan ventajas competitivas dinámicas y el de CGCs se orienta a especificar, en
tiempo y espacio, las características y cambios organizacionales en los sistemas productivos
trasnacionales que sostienen las estrategias competitivas de empresas, agrupamientos y países. Uno y
otro, en consecuencia, se complementan.
La forma como ambos se complementan se confirma al pasar revista a las tres dimensiones
principales de la CGCs:
- Una Estructura Insumo – Producto (un conjunto de productos y servicios enlazados en una
secuencia de actividades económicas de valor agregado)
- Una extensión territorial, espacio o demarcación (la dispersión o concentración espacial de
unidades económicas en las redes de producción o distribución)
- Una estructura de gobernancia (las relaciones de orientación, conducción, autoridad y poder)
Gereffi ha fundamentado que las estructuras de gobernancia para las CGCs que han surgido las
últimas décadas pueden conceptualizarse en dos grandes tipos:
- Cadenas Globales de Valor orientadas a los productores; y
- Cadenas Globales de Valor orientadas a los consumidores.
La principal diferencia entre estos dos grandes tipos de CGCs o CGSB se ubica en la localización
de las principales barreras de entrada.
Las Cadenas Globales de Commodities orientadas a los productores son aquellas en las que
grandes corporaciones (usualmente transnacionales) desempeñan el rol central para coordinar redes de
producción (incluyendo enlaces “hacia atrás” y “hacia delante”). Este tipo de CGCs es característico de
commodities intensivas de capital y tecnología como vehículos automotores, aviones, semiconductores y
maquinaria eléctrica.
En contraste, Las Cadenas Globales de Commodities orientadas a los consumidores son
aquellas en las que minoristas, distribuidores, brokers o comercializadores juegan el rol central en la
conformación de redes descentralizadas de producción en una variedad de países exportadores
frecuentemente localizados en países de economía emergente. Este tipo de CGCs es típica en bienes
intensivos de mano de obra como el calzado, la ropa, juguetes y enseres domésticos. Las principales
funciones de las empresas clave en estas redes consisten en asumir las actividades que añaden mayor
valor agregado (high-value, high-end) como el diseño y la mercadotecnia, y para coordinar las demás
relaciones y enlaces, por lo que se aseguran que todas las interacciones entre los nodos y redes operen
tersamente.
Gereffi y Korzeniewicz apuntan que una tendencia reciente advertible en las cadenas globales de
manufactura es el de pasar de una CGC orientada a productores a CGCs orientadas a consumidores.
No es el caso de la Red de Valor de las Autopartes la que está concatenada a la Red de Vehículos
Automotores, las dos invariablemente ligadas. De hecho la primera es dependiente de la segunda. Por
esa razón ambas siguen la misma orientación básica: hacia productores. En consecuencia, hasta ahora,
no son admisibles las estrategias pertinentes o funcionales del calzado, las artesanías o la ropa al caso
de los automóviles o las autopartes.
Hay, además, otra clasificación relevante para el desarrollo de esta investigación también
generada en el dominio de la teoría de Cadenas Globales de Commodities, la que se refiere a las
estructuras de gobernancia o conducción. Gereffi insiste en que para analizar integralmente los
procesos de competencia, competitividad e innovación dentro de una cadena de commodities es
indispensable acercarse a otras actividades distintas a las de producción. Entre ellas a las que la
globalización requiere. Por ejemplo a la integración funcional la que, a su vez, implica coordinación y
gobernancia.
La gobernancia o conducción puede ser centralizada o descentralizada. En la primera,
generalmente subyacente en la orientación hacia productores, la coordinación de las redes, nodos y
enlaces la llevan a cabo las empresas trasnacionales, sus subsidiarias o subcontratadas.
En la segunda, la de conducción descentralizada, la producción foránea se convierte en
innovaciones que permiten a distribuidores, comercializadores y minoristas obtener ventajas competitivas
en un mercado de consumo crecientemente complejo.
Gracias a lo expuesto se confirma que la gobernancia o conducción de la Cadena Global de
Vehículos Automotores –y la de Autopartes– es centralizada.
En la dirección específica de esta investigación, el ámbito que corresponde a la CGCs orientadas
a productores con conducción centralizada es el de mayor interés. Por lo que es pertinente apuntar otras
características que a éstas CGCs son relevantes.
Las CGCs orientadas a productores contienen nichos o enclaves sistémicos y subsistémicos.
Los nichos sistémicos tienden a estar cercanamente integrados con los mercados establecidos y se
caracterizan por inversiones de capital de alto nivel. Además, presentan periodos iniciales de alta
rivalidad que es seguida por retos competitivos limitados. Los nichos subsistémicos son de
conducción más flexible pero dependientes por los lineamientos tecnológicos y de mercadotecnia que
generan los nichos sistémicos.
El paradigma que envuelve la distribución de riqueza dentro de una Cadena Global de
Commodities orientada a productores y de conducción centralizada sigue el modelo jerárquico-piramidal
que refleja los niveles dentro de una jerarquía de producción. Dentro de dicha jerarquía, el menor nivel
de riqueza se asigna a los nodos que incluyen la producción de insumos básicos (de materias primas,
por ejemplo) y se incrementan secuencialmente a través de los procesos subsiguientes (manufactura,
distribución, diseño, etc.). En el modelo de Michael M. Porter, dicho paradigma se traduce tanto en la
capacidad de negociación (que es mayor conforme se avanza de nivel en el modelo jerárquico-piramidal)
como en el alcance de las estrategias que se emiten nivel por nivel. En la CGC relativa a Vehículos
Automotores las decisiones de los corporativos de las grandes empresas trasnacionales subordinan a las
de sus sucursales o subsidiarias (un traslado o cierre de planta, la cancelación de la producción de un
vehículo o marca, o la modificación tecnológica, es racional y justificable en la perspectiva de los niveles
más altos del modelo jerárquico-piramidal y, a partir de ahí, se deriva la racionalidad operativa).
Si lo anterior es empíricamente comprobable a lo largo del desarrollo de las empresas
trasnacionales, y de la CGCs, es más enfático aún en la globalización porque en los niveles de base la
flexibilidad espacial es mucho mayor.
El marco teórico de las CGCs contiene una dimensión adicional que no incluye el Modelo de
Porter, la del efecto de los ciclos económicos en las Cadenas Globales de Commodities y
particularmente de dos fases, la de ascenso (upwave) o fase A, en la que las empresas en la cadena
buscan reducir el número de transacciones de mercado para disminuir costos y al proporcionar
incentivos para bajar los costos de transacción se conduce a una integración vertical creciente.
En el lado opuesto están los efectos de la fase de descenso (downwave) o fase B en la que el
descenso de la demanda conduce a la disminución del número de unidades productivas a más de que la
especialización de producto se reduce. La caída de la demanda incentiva la reducción de costos de
producción. Como consecuencia, declina la integración vertical y sube la subcontratación.
Las desventajas competitivas y la ausencia de estrategias específicas efectivas (en el enfoque de
Porter) se hacen más significativas en la fase B. Las formas como las empresas actúan en la arena
competitiva dependerán de los bienes o servicios que producen, de su ciclo de negocios y de los
periodos de espera para la reactivación de demanda y consumo.
En conclusión, según la fase del ciclo económico en el que se encuentra una CGC, o una cadena
de valor, hay un conjunto de estrategias idóneas (para los ciclos largos del tipo Kondratiev, para ciclos
cortos de negocio o de mercado tipo Minsky). Este factor entra como parámetro de las acciones tácticas
y viables para las trayectorias de presente a futuro.
Antes de analizar la arena competitiva de Vehículos Automotores y de Autopartes en el Estado de
México es, en nuestra opinión, y de acuerdo con la metodología ampliada con la que se desarrolla esta
investigación condensar, aunque sea en forma panorámica, las condiciones de instalación y desarrollo
de las Cadenas Globales.
En los países de economías emergentes (también referidos como NICs, newly industrialized
countries) hay tres modelos básicos de desarrollo de esta CG de Vehículos-Autopartes. Estos tres
modelos se ubican en tres países específicos: México, Corea del Sur y Brasil.
Los tres tienen en común su participación en la producción y exportación de vehículos
automotores ocupando tres de los primeros seis lugares (con Argentina, Taiwán e India) a lo largo del
periodo 1970-2000 en los países de economías emergente. La exportación de vehículos motores y
autopartes en los tres casos constituye un porcentaje significativo del total de las exportaciones. Hasta
ahí lo principal de los puntos comunes.
Las diferencias de patrones son relevantes. En los dos países latinoamericanos se advierte un
dominio completo (o casi completo) de las corporaciones trasnacionales. En Corea del Sur la industria
se ubica bajo el control del capital local.
El perfil de las exportaciones también es distinto. Corea del Sur y Brasil, aunque éste último con
menor intensidad, se orientan principalmente a las exportaciones de vehículos terminados. México, en
contraste, se ha dirigido al nicho de las autopartes.
El destino de las exportaciones también cuenta. México y Corea del Sur envían la gran mayoría
de sus exportaciones al mercado de EEUU y Canadá; Brasil tienen una mayor variedad de mercados
receptores con volúmenes sustanciales de exportación a Europa y al Medio Oriente.
Para explicar las trayectorias de los tres modelos se acude al análisis de la Cadena Global de la
Industria de Vehículos Automotores y Autopartes que realizaron N. Lee y J. Cason 3 en el que exploraron
el efecto de las políticas públicas, las estrategias de negocios y la geografía en los procesos de las
cadenas de valor.
Aunque Gereffi y Korzeniewicz han sostenido que las cadenas de commodities tienen cuatro
grandes segmentos o tramos clave: (1) provisión de materias primas, (2) producción; (3) exportación; y
(4) mercadotecnia y distribución. La complejidad de las cadenas de valor de automotores requiere
modificación para hacerla más accesible. Lee y Cason sugieren revisar los siguientes tramos. (1) redes
de provisión de autopartes; (2) redes de producción; (3) redes de mercadotecnia, exportación y
distribución. Este arreglo parece conveniente debido a que los enlaces de exportación pueden tener
lugar vía la exportación de autopartes o mediante la exportación de vehículos terminados. Lo que
refrenda que la integración en una cadena global de commodities puede ocurrir en distintos nodos.
En los tres países citados, México, Corea del Sur y Brasil, las trayectorias y estrategias de
integración has sido distintas. Lo muestran así las redes de provisión de autopartes, las redes de
ensamble o producción, las redes de mercadotecnia y distribución así como sus interrelaciones.
3
Lee, N. y Cason, J., Automobile Comodity Chains in the NICs: A comparison of South Korea, México y Brasil, en
Gereffi, G. y M. Korzeniewicz, op. Cit., pp. 223-243.
Las Redes de Provisión de Autopartes
Este primer gran tramo es crítico en la cadena global puesto que el costo y la calidad de las
autopartes determina la competitividad del producto terminado. Como, por lo general, un solo vehículo
está hecho por más de 15000 partes, el requisito de contar con redes efectivas de provisión es de la
mayor importancia. Muchas de esas autopartes no las producen las armadoras in house. Su producción
secuenciada o directa la llevan a cabo empresas separadas y subsidiarias. La heterogeneidad de estas
empresas separadas y subsidiarias es muy alta tanto en tamaño como en volumen de producción o en
tecnología. Cuando se suman empleados y trabajadores de las empresas separadas y subsidiarias
(estimadas en varios cientos) que engloba el agrupamiento de una armadora se supera el número
correspondiente en la empresa terminal.
En cada caso los enlaces de provisión de autopartes son diferenciados para México, Corea del
Sur y Brasil. En México los agrupamientos de autopartes están dominados por empresas foráneas. En
Corea del Sur es el caso opuesto: el dominio es de empresas locales. Brasil tiene una posición
intermedia entre estos dos extremos.
Más aún el contenido local de las autopartes es mucho mayor en Corea del Sur y Brasil que lo que
se tiene en México.4 Dicho contenido local es resultado de negociaciones entre las empresas armadoras
y el gobierno. Es fácil ver porqué. Después de una etapa inicial de producción basada en autopartes
importadas, los tres gobiernos intentaron desarrollar una industria integrada imponiendo niveles o cuotas
de contenido local para promover el desarrollo de la producción de autopartes. A las grandes armadoras
trasnacionales no les agradó la política apuntada porque una proporción mayor de contenido local de
autopartes incrementaba los costos de producción y, en el caso que procediera, se reducían las ventajas
de costo al exportar vehículos a sus mercados de origen.
Aún ahora el porcentaje de contenido local de autopartes es menor en exportaciones que en
vehículos vendidos en el mercado doméstico. La razón principal es la calidad requerida. Aún con los
niveles de calidad fijados internacionalmente el costo de las autopartes domésticas es más alto.
El nivel de las exportaciones de autopartes es distinto y difiere significativamente en varios
renglones a favor de México todavía. La exportación de autopartes indica la extensión y alcance de la
conexión de la red de provisión en la Cadena Global. El alcance depende de muchas variables entre las
que se citan estrategias de las empresas, políticas públicas y localización geográfica.
Las exportaciones de autopartes de México se ha incrementado sustancialmente desde los fines
de los años setentas. Como centro de producción-exportación cercano a los EEUU, México fue
seleccionado por los Tres Grandes (General Motors, Ford Motor Company y Chrysler) para concretar una
estrategia de outsourcing con sus propios modelos y marcas mundiales. A partir de 1982 el sector
maquilador creció extraordinariamente jugando un papel importante en la industria de vehículos
automotores. Como investigaron Gonzáles (1989) y Arjona (1990) la red de valor de autopartes se
confirmó como el agrupamiento más dinámico dentro del sector maquilador en los años ochentas*. La
calidad de las autopartes mexicanas, al amparo de los Tres Grandes, se comprobó más alta que las de
la industria coreana. Esto ocurrió por el aislamiento de la producción local del control de las grandes
trasnacionales. Para remediar el problema los ensambladores coreanos han ayudado a las empresas de
autopartes mediante enlaces estables y de largo plazo de provisión. Por esa razón –y mediante una
política pública específica– el volumen de producción in house de autopartes de los ensambladores se
ha reducido a favor de subcontratados. Las estrategias adicionales que han acompañado este proceso
se refieren al diseño e instalación de nodos y enlaces dentro de la red de valor.
Las ensambladoras coreanas han provisionado apoyos financieros y técnicos (Amsden, 1989),
promovido que las empresas de autopartes adquieran tecnologías avanzadas adquiriendo tecnologías de
punta mediante licencias y patentes o vía alianzas estratégicas con firmas foráneas.
4
Lee, N. y Carson J., op. cit. P229
Finalmente la industria de vehículos automotores y autopartes en Brasil describe otro perfil. La
producción interna de autopartes se dirige principalmente al mercado terminal doméstico el que, a su
vez, exporta en forma de vehículos terminados o motores. Existen empresas brasileras que han ganado
importantes ventajas competitivas mediante el desarrollo de tecnologías complejas (como Metal Live,
que ha ubicado su propio centro de investigación, desarrollo y diseño en las afueras de Detroit) pero el
grueso de las empresas de autopartes exportan vía empresas terminales.
Las Redes de Ensamblaje y Producción
Estas redes de la industria son el tramo más complejo de la cadena global de vehículos
automotores. Para producir un vehículo múltiples etapas seriales y secuenciadas se consideran: (a) el
diseño de productos; (b) la construcción de plantas y factorías; (c) la adquisición de tecnologías; y (d) la
operación del proceso de producción, para citarlas en términos amplios.
Además, el proceso de producción se desglosa en distintas actividades. Entre ellas las siguientes:
(1) producción de motores; (2) estampados; (3) soldaduras, (4) pintura y acabados, y (5) ensamblaje
final. En el modelo de producción pasado estos procesos se llevaban acabo en la línea de ensamble y
enlazados por cinturones electromecánicos. En la actualidad, bajo un sistema de producción más
flexible, la gran mayoría de estos procesos se coordinan en forma automatizada según un control
maestro.
En los tres países prototipo los patrones y perfiles difieren tanto las características
organizacionales como la organización de la producción como de las relaciones de producción.
Tres diferencias resaltan. Las relativas a la estructura de propiedad; el tamaño y número de las
empresas; y la posición dominante, para exportación, en la arena competitiva.
Las ensambladoras coreanas son propiedad de las grandes empresas locales, las llamadas
chaebol, que les dan acceso a vastos recursos financieros que generan y administran. Al imitar a las
trasnacionales de EEUU y Japón, las trasnacionales coreanas (particularmente Hyundai, Kia y Daewoo)
han añadido la expansión de su propia capacidad de producción. En contraste, en México y Brasil las
subsidiarias de las empresas trasnacionales son las principales ensambladoras en Brasil y las únicas en
México.
La posición dominante para exportación en México ha corrido a cargo de las tres grandes de
EEUU con el concurso de Volkswagen y Nissan en los últimos 15 años. En Brasil este rol dominante le
toca a Volkswagen y Fiat. En Corea predominan Hyundai (en la exportación de vehículos terminados al
mercado de EEUU y Canadá), Kia y Daewoo. Como la regulación coreana no admite el control foráneo
exclusivo hay mixturas de propiedad. Por ejemplo, General Motors participa en Daewoo con el 50% del
capital; Hyundai tiene inversión minoritaria de Mitsubishi (15%) y licencias de Ford y Mitsubishi. Por su
parte, Kia también está controlado por capital local y una alianza tripartita con Ford (10%) y Mazda (8%
directo y 2% vía C.Itoh-Mazda). La conglomeración y concentración de subsidiarias y subcontratadas
alrededor de estos tres grandes participantes dominantes del mercado es un rasgo crucial de diferencia
entre Corea del Sur y lo que ocurre en México y Brasil.
Aunque en el mercado mexicano también figuran Volkswagen y Nissan, el predominio tradicional
de los Tres Grandes de EEUU se ha debido a distintas estrategias basadas en (1) nichos de mercado,
(2) proximidad geográfica al mercado de origen, y (3) la flexibilidad de las políticas gerenciales vis-a-vis
trabajadores y sindicatos.
La primera condición distingue tanto a tipo de vehículos como a la segmentación de la demanda.
La producción de carros compactos y subcompactos permitió más fácilmente a Volkswagen y Nissan
conservar posiciones de mercado y sostener ventas e ingresos. La segunda condición confirma el
porqué las Tres Grandes instalaron plantas exportadoras de punta en el norte de México. La menor
participación de mercado de Volkswagen en EEUU (variando entre 1.8% y 3% en los últimos 15 años) y
la decisión de Nissan de construir plantas en territorio norteamericano primero, y en Aguascalientes,
después completan el panorama. La tercera condición establece diferencias entre los convenios
laborales de la primera etapa (en los Estados de México o Puebla, por ejemplo) y los de las plantas
exportadoras del norte de México. En estos casos las empresas están dotadas de mayor flexibilidad
para contratar, reclutar empleados temporales, organizar el proceso productivo y trasladar empleados
entre distintas áreas productivas (Middlebrook, 1991).
El caso de Brasil, otra vez, presenta un perfil distinto. Coincide con México en la política
gubernamental de ofrecer incentivos a las grandes armadoras de vehículos. Difiere de México en que en
Brasil, desde los años setentas, se logró mayor éxito en la firma y aplicación de acuerdos-compromiso
de exportación de productos terminados. Lee y Cason lo atribuyen a dos líneas de estrategia
contrastantes: (a) se anticipó una negación de acceso al mercado cambiario y un aumento en el pago de
derechos por productos importados a las empresas que crecieron de un programa denominado BEFIEX
(Concediendo Beneficios Fiscales Especiales para la Exportación) que garantizaba créditos fiscales y
estatales, subsidiaba crédito y otorgaba un bono de crédito fiscal (obviamente un subsidio de
exportación) a todas las empresas que firmasen compromisos de exportación a largo plazo (8-10 años).
El resultado correspondiente dio lugar a que las empresas trasnacionales fueran inducidas a integrar lo
que antes había sido primariamente una Cadena Local a una Cadena Global.
La diferencia de modalidad de integración radicó en el origen de la ensambladora trasnacional.
Para las ensambladoras estadounidenses (Ford y General Motors) el remate-destino obvio era el
mercado de EEUU concentrando sus exportaciones en motores y autopartes. En cambio los
ensambladores europeos, Volkswagen y Fiat, optaron por vehículos terminados tanto para los mercados
próximos (Sudamérica) como para los mercados de Norteamérica (para Volkswagen desde México hacia
arriba).
Otros tres factores singularizan todavía a la industria automotriz brasilera. Estos son: (1) la
volatilidad de la política cambiaria; (2) la fortaleza y radicalismo de sindicatos y trabajadores; y (3) una
arena de competencia paralela como es la tecnología, en la que la existencia de una política restringida
al mercado de cómputo, con barreras a los productos de alta tecnología, ha sido centro de conflicto entre
el gobierno brasilero y las trasnacionales, particularmente las de origen estadounidense.
Las Redes de Mercadotecnia y Distribución
Estas redes son el tramo final de la Cadena Global de Automotores. Aquí se incorporan múltiples
servicios incluyendo embarque, construcción de redes de distribución, publicidad y promoción, el
desarrollo de empresas o entidades de financiamiento así como la administración de repuestos y
servicios de reparación y mantenimiento.
A partir de los años setentas del siglo pasado la importancia de estas redes se ha acrecentado
drásticamente debido a la globalización de la industria de automotores. La competencia global
incrementa la rivalidad. Las empresas ensambladoras necesitan prestar cuidadosa atención a la
demanda, a los cambios de las condiciones de mercado y de los consumidores. Por esa razón la
planeación necesita mayor flexibilidad e incorporar información relevante de consumidores, divisiones de
ventas y de distribuidores. El resultado es un nuevo sistema de producción de “manufactura flexible”.
Introduce a una Cadena Global orientada a productores a un nuevo espacio en la que la orientación
recomendada es a consumidores. En algunos casos genera una fusión implicando una Cadena Global
Híbrida.
Se apuntó anteriormente que en estas Redes de Mercadotecnia y distribución se incluía a las
redes de Exportación. Para exportar, sobre todo unidades terminadas, se necesitan redes de mercado
foráneas las que demandan recursos financieros vastos, experiencia y conocimiento de los mercados
foráneos.
Las empresas de autopartes locales también requieren los tres componentes citados aún si se
montan en las redes de distribución de las grandes armadoras trasnacionales, las que no son muy
susceptibles de promover un producto (sea autoparte o semiterminado) ajeno a sus subsidiarias. Así ha
ocurrido en México. Por una parte las trasnacionales, sobre todo las tres grandes de EEUU, disponen de
redes globales que conducirían una diversidad de productos a través de los nodos de interés. Por otra
parte, la inserción de autopartes depende de una coordinación o control central que fija las estrategias
globales. Si un producto cualquiera está fuera de los nodos de acceso aún si fuera de una subsidiaria
seguiría siendo de alcance meramente local. Esto es lo que ocurrió en Brasil hasta fechas recientes.
En el caso de Corea las características, de nueva cuenta, son distintas. La barrera más difícil para
las empresas ensambladoras de Corea al llegar al mercado de Norteamérica fue la de establecer redes
de mercado independientes. El costo de instalarlas, para cubrir gastos de publicidad y de operación y
para mantenerlas es muy alto. Sin embargo, las empresas coreanas decidieron afrontar los costos
citados. Cada una seleccionó una estrategia que fuese afín con su capacidad organizacional y visión
estratégica. De esa forma Hyundai optó por una red independiente y los otros dos fabricantes siguieron
el camino de aprovechar las redes de Ford (Kia) y de General Motors (Daewoo).
La red de mercado independiente es más costosa y a corto plazo puede parecer (y así es) la
opción óptima.
La red de mercado dependiente corta las ganancias debidas al proceso de
mercadotecnia que se ceden al distribuidor. Se ha podido mostrar que en varias Cadenas Globales de
Commodities la mercadotecnia final del producto es a menudo más rentable que la propia producción.
Tal como ocurre en la industria del calzado o en varios accesorios de ropa (bolsas, maletas, carteras,
etc.)
En resumen, aunque sea de manera provisional, entre los tres casos de enlace en la Cadena
Global de Commodities, las cadenas productivas actuales de México son las más dependientes de las
grandes trasnacionales armadoras de vehículos y de las trasnacionales que ofrecen tecnología de punta
como outsourcing a dichas armadoras de vehículos. Las decisiones relativas al desplazamiento de
unidades de producción (que son parte de las estrategias globales) afectan sustancialmente a
subsidiarias y a subcontratadas.
Pero no sólo inciden en ese nodo –y en los procesos
correspondientes– porque pese a la estandarización de equipos, autopartes y medidas, las estrategias
de más alcance de otros países (Corea, Taiwán, India, Brasil y otros) pueden anticipar ventajas de
mercado para comprar productos originados en sus mismas redes locales.
Finalmente en esta revisión metodológica como introducción a la investigación se ha considerado
importante para comprende mejor tanto el enfoque de Porter como el modelo ITESM-Gerardo San
Román y la teoría de las Cadenas Globales de Commodities introducir a los servicios que articulan
nodos y procesos como, también, conforman el espacio y territorio en los que se localizan las cadenas
de valor.
Rabach y Kim han sugerido que la organización de los servicios es crucial para las Cadenas
Globales de Commodities porque “integran y coordinan los procesos de producción atomizados y
globales”.
Los servicios inciden en las Cadenas Globales de Commodities porque:
- Conforman lo que se produce (diseño; investigación y desarrollo)
- Determinan cómo se produce (elección de tecnología; organización de la producción)
- Delinean la coordinación espacial
- Inciden en actividades de facilitación (seguros y finanzas)
- Intervienen en la distribución de commodities
- Influyen en la organización de la información
- Inciden en el control de dicha información
No sólo se obtienen implicaciones de una vía () sino hasta dobles () porque, por ejemplo, la
organización de la información relevante dentro de una Cadena Global de Commodities no
necesariamente es pública puede ser de control oligopólico o selectivo, lo que impide a nuevos
entrantes, o hasta subcontratados, diseñar y aplicar estrategias de participación más eficientes.
1.1 Fundamentos del Mapeo del Cluster
A raíz de las entrevistas en empresas seleccionadas, se pudo obtener un núcleo –o radiografía–
de los enlaces proveedores  arena competitiva  consumidores (de acuerdo al Modelo de Porter). En
este núcleo sólo aparecen referencias directas provistas por los propios informantes. Por lo tanto, no se
incluye información que no sea directa.
En cada diagrama aparecen distintos enlaces y alcances según la función (o propósito) y los
productos (o servicios) que genera una empresa específica. El nivel de información provisto por
informante y empresa, desde luego, varía. Hay razones varias para que así suceda. Está la capacidad y
conocimiento del informante, el grado de paciencia del entrevistador, las políticas de comunicación de la
empresa (por ejemplo, Ford Motor Company prefirió cerrar su información y Chrysler, ahora DaimlerChrysler, atendió el requerimiento del gobierno del Estado de México con esmero, diligencia y apertura,
para citar sólo dos extremos en los que Volvo, Unicorp-Unik, Federal Mogul y Atlas Copco comparten
con Daimler-Chrysler el lugar de distinción y reconocimiento) y otros factores y variables que ocurren en
el periodo de levantamiento de la información.
Es claro que según las autopartes o los motores aparecen productos a provisionar distintos. En un
conjunto de 15000 o más autopartes necesarias para obtener un producto terminado, las referencias
descritas forman solamente una muestra reducida. Ésta, sin embargo, es relevante en tanto las
empresas visitadas son relevantes y estratégicas para el Estado de México.
A partir de la pirámide jerárquica conviene señalar a los proveedores de primer anillo (o de nodos
próximos) a las ensambladoras.
1.1
Chrysler
1.2
General Motors
1.3
Ford Motor Co.
1.4
Nissan
1.5
Volkswagen
1.6
Mercedes Benz
1.7
BMW
2.4
Motores Perkins
1.1
EEUU
Japón
España
1.2
Manufacturas Metálicas Linán S.A
1.3
 Retenes
 Sellos para aceites
2.4
MORESA
1.1
(0.1)
Alemania
Japón
EEUU
UNICORP (UNIK)
1.2
1.4
1.5
Trelleborg y S. H.
 Motores diesel
 Motores a gas
 Partes de motor
 Acero
 Tren motriz
 Flechas
 Sellos
 Punterías
 Pistones
1.1
1.2
1.3
1.4
 Partes
de hule
automotrices
Gabriel de México
1.3
Valeo Climate Control
1.7
JSP International
1.1
Manufacturas de Cigüeñales de México
1.1
1.2
1.1
Alemania
EEUU
Roberto Bosch
1.2
1.3
1.1
UNGÍA Mexicana
1.2
 Amortiguadores
 Sistemas
de
aire
acondicionado
automotriz
 Piezas de seguridad
plásticas
 Defensas
 Cigüeñales
 Motores
 Alternadores
 Marchas
 Bujías
 Bombas
Aceite
de
Agua/
1.3
1.2
Proveedores
EEUU
Brasil
Alemania
Italia
1.3
Hellamex S.A. de C.V.
1.5
 Faros/”Calaveras”
1.6
SEAT
1.2
AYCO
1.6
 Carrocerías
 Autopartes metálicas
Internacional
1.2
Proveedores
EEUU
Atlas Copco Mexicana
1.3
Volvo
 Comercializadora
herramientas
y
servicios
eléctricos/
aire
1.1
Autoliv de México
1.3
1.4
 Cinturones
seguridad
de
Volvo
1.1
Cables Internacionales, S.A. de C.V.
1.2
1.3
 Cables para servicio
eléctrico autos
Empresas terminales en México 1996 – 2000
Empresa
BMW
Capacidad
Instalada
3,000 vehículos
Producto o proceso
Ubicación
Ensamble y blindado
de automóviles
Camiones
Camionetas
Motores
Autos, motores 8 cils.,
transmisiones, partes
estampadas y
soportes de motor
Atlacomulco, Edo.
de México
México, D.F.
Saltillo, Coah.
Ramos Arizpe,
Coah.
Toluca, Edo. de
México
Ensamble
Motores
Estampado y
ensamble
Cuautitlán, Edo. de 154,800 vehículos
México
435,000 motores
Chihuahua, Chih.
168,000 vehículos
Hermosillo, Son
Modelos
General Motors Motores, ensamble y
estampado
Motores, fundición y
ensamble
Ensamble
Ramos Arizpe,
Coah.
Toluca, Edo. de
México
Silao, Gto.
317,000 vehículos*
900,000 motores*
Honda
El Salto, Jal.
13,000 vehículos
323/A, 328/A, 528/A
y 540/A
Neom, Cruise,
Cirrus, Stratus,
Crysler RT, C200, G230, C230K, C-260,
E320, Ram Charger,
Ram 1500, Ram
2500, Ram 3500 y
Ram 6500
Focus, Escort
CT120, C170E,
C170N, y C212,
Escort Coupe ZX2CT 120 y C212;
Tracer, Contour,
Mystique, Mondeo;
F/150, 250, 350, 450,
550 y 700/800,
M450; B700/800
Aztec, Chevy Swing,
Joy, Monza y Pick
Up; Cavalier,
Pontiac, Sunfire,
Suburban, Silverado,
C-3500, P-30 y P-70
4 cilindros
Tultitlán, Edo. de
México
Juitepec, Mor.
ic is lientes,
Ags.
Lerma, Edo. de
México
Cuautlancingo,
Pue.
250 vehículos
S40/V40 y S18
300,000 vehículos*
785,800 motores*
Tsubame, Tsuru,
Sentra, ic is,
Cabina y ic Up
Chrysler
Ford
Volvo
Nissan
Volkswagen
Ensamble de
automóviles
Ensamble de
automóviles
Ensamble de autos y
camiones
Motores
413,000 vehículos*
954,400 motores*
Ensamble de
428,800 vehículos
automóviles y
621,000 motores
motores
*/ Por cada planta
Fuente: Secretaría de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI), 1999-2000
Sedán, Golf 2 y 4
puertas, Jetta,
Cabrio y New Beetle
Proveedor
Producto
Pistones
Proveedores
Nacionales
Anillos
Empresa
MORESA
Motores a
Diesel
Motor Gas
Cliente
Distribuidores
MORESA
Servicio de
fundición
Block, Cabezas
Proveedores
en Mty. N.L.
Proveedor en
EEUU
Acero
Alambre
Chrysler
Manufacturas
Metálicas Linán, S.A.
Proveedor en
Querétaro
Hule
Proveedores
en Mty. N.L.
Acero
Retenes, sellos para
aceites
General
Motors
Motores
Perkins
Talleres
automotrices
en general
• Soportes
• Bandas
Grupo
Tepeyac
• Gomas de
palanca
• Tapetes
Hules Neza,
S.A. de C.V.
Comercializadora
de hules
Comercio
autopartes
en general
• Cañuelas
• Otros de hule
Público en
general
Proveedor
Proveedor
Alemania
Japón
EEUU
American
Racing
S.L.P.
Producto
Empresa
Cliente
Partes de
motor
Chrysler
México Saltillo
Acero
Spicer
Tren mot riz
Velcow
Flechas de
velocidad
TF Víctor
Sellos
MORESA
Punterías
Pistones
Unicorp
(Unik )
Fabricantes/
Distribuidores
Nissan
México
VW Puebla
GM
Ramos Arizpe
Silao
Rines de
aluminio
Proveedores
Nacionales
Acero
Fibra de vidrio
Fabricados
Alemania
Motores
Mercedes Benz
Gasolina-Diesel
Mercedes Benz /
Freightliner
Chasis para camión,
autobuses, motores
Grupo
Toluca
Proveedor
Proveedor
Nacional
Edo. de
México
Producto
Nitrógeno
Pinturas
Solventes
Traccdoce
Inc. EEUU
Polioles
Donalson
Pizer
Empresa
Chrysler
Trelleborg y
S.H. SA de CV
Automotrices de
hule
Hules
Productos
químicos
Frenos Hidráulicos
Automotrices, SA de CV
Líquido para frenos,
anticongelantes
Promare
Henrikson
Volvo Mexicana
de Autobuses
SA de CV
Ejes tractivos
suspensiones
Grupo
Rogelio,
SA de CV
Corporativo
ETT Toluca
Vía 2000
Corporativos en
el Edo. de Méx.
Transporte
Urbano
Ejes Patines
Suspensiones
Suspensiones
Frenos
General Motors
Corporativo
ETN
Ensambladora de
autobuses para
pasajeros
Spicer
Nissan
Ford
Filtros
Bandas
Cliente
Kimberly
Clark
Carrocerías
Altamirano de
Texcoco, SA de CV
Fritos
Totis
Armadora de cajas de
carga
Peterson
Plafones
Arneses
Sabritas
Proveedor
Producto
Empresa
Cliente
Framex
Proveedor
en la zona
Aceite
industrial
Gabriel de México
S.A. de C.V.
Ford
Amortiguadores y
struss
Grupo Rogelio,
SA de CV
Bocar
Valeo Climate Control
Derivados
plásticos
BMW
Sistemas de aire
acondicionado automotriz
Chrysler
Proveedor
EEUU
Japón
España
Manufacturas de
Cigueñales de
México, SA de CV
Todos
en
general
Fabrican cigueñales
General Motors
Proveedor
en la zona
de Toluca
No especific ó
Combustoleo
Derivados de
Petroleo
Proveedor en
Guadalajara
Acero
Proveedor en
Toluca
Aceites
Lubricantes
JSP International
Piezas de seguridad
plásticas, defensas,
portezuelas
Crucetas Mexicanas,
SA de CV
Crucetas, resortes,
bielas, bujes
Chrysler
Leer
Auto Cabinas
Auto Todo
Mexicana
Comercializadora
Vázquez
Proveedor
Producto
Brack
Eckerlquile
Schunk
EEUU, Alemania,
Otros europeos
Corazas
Armaduras
Mapre
Saltillo
Guadalajara
Querétaro
Tipsa
Empresa maquila
en Toluca
Flechas de
acero
Empresa
Ford
Roberto Bosch
General
Motors
Motores,
alternadores,
marchas, bujías
Chrysler
Partes
eléctricas
Arces
Proveedores
nacionales
Monterrey,
Veracruz
Resinas
Proveedor
EEUU
Oklahoma
Servicio de
mantenimiento
Transportistas
Montacargas
Proveedor
en el mismo
parque
Partes
eléctricas
Arces
Cliente
Valeo
Climate
Control
Nissan
Mexicana
Fabricación
de corazas,
monoblock,
soportes
Distribuidores
Nissan
General
Motors
Proveedor
en el Edo.
de México
Pinturas
Tornillos
Resortes
Unigia Mexicana,
SA de CV
Ford
Bombas de agua/ aceite
Chrysler
Proveedor
Proveedor
Nacional
Proveedor
EEUU
Brasil
Alemania
Italia
Producto
Empresa
VW
Filtros
Faros
Luces
Bujías
Sensores
Cliente
Hellamex,
SA de CV
Ford
Comercializadora
de autopartes,
Fabricación de
calaveras
General Motors
Mercedes Benz
Seat
Cristales
Hules
Proveedores
Nacional
Láminas
Galva
Himsa
Perfiles
AYCO
Fabrican
carrocerías,
autopartes
metálicas
International
Mercedes Benz
General Motors
Polyvinil
Silicatos
Emulsificantes
clorados
Almonti
Proveedores
en EEUU
Alambre
de cobre
Cables Internacionales
S.A. de C.V.
Cables para servicio
eléctrico autos
Atlas Copco Mexicana,
S.A. de C.V.
Comercializadora de
herramientas y servicios
eléctricos/aire
Ford
Chrysler
General Motors
Ford
Volvo
General Motors
Proveedor
Producto
Piezas
troqueladas
de aluminio
Proveedores
Cinta nylon
Dispositivos
de gas/bolsa
protectora
1.1.1
Empresa
Cliente
Chrysler
Autoliv México,
SA de CV
Ford
Cinturones de
seguridad
Volvo
Nissan
Mapeo Internacional
El Sector Autopartes en Europa
El mercado automotriz europeo es considerado como uno de los más importantes a nivel mundial.
Se destaca, dentro de este contexto, que el parque vehicular de la UE es de aproximadamente 120
millones de vehículos y necesita forzosamente de partes, equipo de repuesto y accesorios que permita el
buen funcionamiento de las unidades y así cumplir con las estrictas normas de circulación vigentes.
La industria de autopartes en Europa ha mostrado en los últimos años un crecimiento mayor
incluso que la industria automotriz, siendo 1994 uno de los mejores años mostrando un crecimiento del
6%. Sin embargo, el repunte productivo de 1995 sólo alcanzó un 0.4%. Aproximadamente el 75% de la
producción se concentra en el mercado para equipo original y el 25% en el mercado de repuesto, aunque
esto varía de acuerdo al país y el producto.
Recientemente, el proceso productivo se ha concentrado en el contenido tecnológico de las
Autopartes, la competencia se basa en: costo, precio, calidad y tiempo de entrega, lo que les ha
permitido incrementar substancialmente su nivel de productividad.
Actualmente, la industria alemana domina el mercado Europeo con el 45% de la producción total,
la industria francesa es la segunda más grande con aproximadamente el 23%, la industria italiana
contabiliza aproximadamente el 14% y la producción de los componentes de la industria del Reino Unido
equivale a un 10% del total.
Destino de las Exportaciones de México a la Unión Europea (1998)
Las exportaciones de productos mexicanos del Sector Autopartes hacia la Unión Europea han
pasado de 57,081 millones de dólares en 1996 a 113,992 millones de dólares en 1998; prácticamente se
duplicaron en este período (99.70%).
Del total de las exportaciones mexicanas dentro de este sector Alemania (77%), España (18%),
Italia (2%), Francia (2%) y Gran Bretaña (1%) son los países de la Unión Europea con los cuales existe
un mayor intercambio comercial. Es de subrayar el notable crecimiento de las exportaciones mexicanas
hacia Alemania incrementándose casi en 30% durante el período comprendido entre 1996 y 1998.
Origen de las Importaciones de México desde la Unión Europea (1998)
Las importaciones nacionales totales de productos en el sector de Autopartes provenientes de los
países de la Unión Europea se incrementaron de 529,356 millones de dólares en 1996, a 830,879
millones de dólares en 1998, lo que representa un incremento del 57%.
Del total de las importaciones mexicanas dentro de este sector, Alemania (90%), España (3%),
Italia (2%), Reino Unido (2%), Bélgica (2%) y Austria (2%), son los países de la Unión Europea con los
cuales existe un mayor intercambio comercial.
Alemania
90%
3%
España
Italia
2%
Reino Unido
2%
Bélgica
2%
Austria
2%
Otros
1%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Cabe señalar que las importaciones mexicanas de autopartes con estos países, a excepción de
Italia, se han incrementado en el período analizado, siendo de especial importancia el crecimiento de las
importaciones provenientes de Alemania.
Tendencias de la Industria de Autopartes Producción por Región
Millones de Unidades
Estimación de la Variación (%)
2000
2005
Mundial
56.4
2%
61.7
Europa
18.9
2%
20.9
Asia (Pacífico)
15.8
NAFTA
17.9
América del Sur
2.1
8%
3.1
África
0.7
8%
0.9
Fuente: Desc
3%
17.8
0.2%
18.1
Tendencias de la Industria de Autopartes Producción NAFTA
Millones de Unidades
0.2% VAP
17.9
17.8
16.8
18.1
17.1
15.8
00
01
02
03
04
05
VAP: Variación Pronosticada
Tendencia de la Industria de Autopartes Producción NAFTA
Millones de Unidades
Estimación de la Variación (%)
2000
NAFTA
Autos
17.9
2005
0.2%
18.1
8.4 -0.9%
Camiones Ligeros
8.9
Camiones M-H
0.5
8.0
1.1%
9.5
3.2%
0.6
Tendencia de la Industria de Autopartes Producción NAFTA
Millones de Unidades
Estimación de la Variación (%)
2000
NAFTA
2005
17.9
EEUU y Canadá
México
18.1
0.2%
16.0
0.3%
1.9 -0.3%
16.2
1.9
Los Países en Desarrollo
La producción automotriz se incrementará por:
 El levantamiento de las barreras proteccionistas (lo que permitirá a las economías
eficientes en costo –como China, India, Taiwán, Corea– exportar a las economías
consolidadas y hasta a las emergentes, en ensamblaje global)
 El desarrollo de sectores socioeconómicos de ingresos medios que aumentará el ingreso
disponible para compra de vehículos nuevos.
Tabla Comparativa de Políticas Automotrices
Políticas
Contenido local
ARG
BRA
MEX
MAL
IND
X
X
X
X
X
Listas obligatorias de partes a incorporar
COR
X
Prescripción de contenido local para
reducciones fiscales
X
X
Balanza compensada
X
X
X
Restricciones cuantitativas a la
importación de vehículos
X
X
X
TAW
INDIA
TAI
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Licencias de importación condicionadas
X
X
Aranceles mayores a Venezuela
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Restricciones/incentivos a la exportación
X
Beneficios para empresas con inversión
productiva local
Incentivos a la inversión
X
X
X
X
Restricciones cuantitativas a la inversión
productiva
X
Licencias para ensamblaje
Impuestos excesivos que restringen la
importación
Plan/Estrategia Automotriz clara
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Fuente: Regulaciones de cada pa ís, EIU Motor Business Asia-Pacific, Asia Pacific Automotive Yearbook, GIA MM, Compilation of Wor ld
motor Vehicle Import Requirements; Análisis BA&H
1.1.2
Mapeo Nacional
Industria de autopartes México
Después de la guerra, y antes del primer decreto de integración nacional de 1962, la industria de
autopartes cobró un modesto desarrollo. Se crearon empresas para la fabricación de autopartes pero la
mayoría siguió orientada al mercado de repuestos, no para el ensamble de vehículos nuevos; es decir,
no como equipo original.
A partir de 1962, la industria mexicana de autopartes ha experimentado un crecimiento rápido y
robusto. En una primera fase se orientó al mercado interno con alta sensibilidad a los ciclos económicos.
Después, las exportaciones han sido el factor mayormente responsable del crecimiento contínuo.
El Sector Autopartes en México
El Sector de Autopartes en México, participa activamente en la provisión de equipo original
utilizado por las armadoras de la industria automotriz.
Un incremento en la producción de automóviles significa un aumento en la demanda tanto de
equipo original como de repuesto de autopartes.
La industria automotriz tuvo un crecimiento del 8% para 1998 (11% en automóviles y 2.3% en
camiones). El sector de autopartes presenta una relación directamente proporcional al crecimiento de la
industria automotriz debido a que es un proveedor cautivo de la industria.
El Sector Autopartes en México se compone de aproximadamente 831 empresas distribuidas en
22 estados de la República Mexicana*, concentrándose la mayor parte de ellas en el Estado de México
(26%), Distrito Federal (23%) y Nuevo León (10%).
El tamaño de las empresas, clasificadas de acuerdo al número de empleados, se compone de la
siguiente manera: 38% son grandes (251 empleados o más), 27% son medianas (101-250 empleados),
31% son pequeñas (16-100 empleados), y un 4% son micro (1-15 empleados).
Actualmente existen programas promovidos por Instituciones Gubernamentales, Privadas y
Centros Tecnológicos con el objeto de integrar a las empresas del sector en la cadena productiva;
facilitarles el acceso al crédito; promover sus productos en el extranjero; y fomentar el desarrollo
tecnológico, factor fundamental en la competitividad del sector.
*
Fuente: Bancomext
Destino de las Exportaciones de México en el Sector Autopartes
Las exportaciones mexicanas en el sector de autopartes se han incrementado gradualmente.
Pese a la crisis sufrida por el sector a finales de 1994, las exportaciones de autopartes ascendieron en
1998 a más de 4,740 millones de dólares (incluyendo motores y sus partes). En 1997 las exportaciones
de autopartes se ubicaban en 3,800 millones de dólares.
En 1998 los principales destinos de las exportaciones (sin maquila) fueron: Estados Unidos
(67.9%), Alemania (3.8%), Brasil (2.4%), Reino Unido (1.4%), Canadá (1.3%) y otros (23.2%). **
Comercio Exterior en el 2000 con Maquila (millones de dólares) Sector Automotriz
Exportaciones
Total $ 166,424
Importaciones
Total $ 174,473
Sector
Automotriz
13%
Sector
Automotriz
19%
Otros
87%
Otros
81%
No. 2 en Exportaciones
$ 32,255
No. 3 en Importaciones
$ 23,337
Fuente: Banxico e Inegi
Productividad
Mientras la producción de vehículos ha crecido en 76% desde 1994, la fabricación de autopartes
ha crecido sólo el 46%.
Índice 1994=1.00
Índices de Producción Nacional de Vehículos
y Autopartes, 1994 – 2000
2.00
1.50
1.00
Vehículos
Vehículos
1.00
Autopartes
Autopartes
1.76
1.46
0.50
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Fuente: Inegi
** Fuente: Programa de Promoción Automotriz, Bancomext
Principales Armadoras de Vehículos en México
Ford
Ford
General Motors,
Navistar, Daimler
Chrysler
KW
Ford
Peugeot y Scania
General Motors
Nissan
Volks
Wagen
Honda
BMW, DC, Ford, GM,
Volvo, MB y Nissan
Daimler
Chrysler
Nissan
Principales Empresas Dedicadas a las Autopartes en el Estado de México
TEPOZOTLÁN
1
Querétaro
COACALCO
4
TULTITLAN
6
Hidalgo
CUAUTITLÁN
IZCALLI
7 (1)
TECAMAC
1
TLALNEPANTLA DE BAZ
21
ATIZAPAN DE
ZARAGOZA
3
ECATEPC
4
NAUCALPAN
DE JUÁREZ
21 (1)
Tlaxcala
Michoacán
Distrito
Federal
TOLUCA
14 (5)
NEZAHUALCOYOTL
2
Morelos
HUIXQUILUCAN
1
Guerrero
SAN SALVADOR
ATENCO
LOS REYES LA PAZ 1
1
Mezcla de Productos de las Compañías Armadoras de Vehículos en México
Empresa
Vehículos
 General Motors
 Ford
 Daimler Chrysler
 Nissan
 Volkswagen
 Mercedes Benz
 BMW
 Dina
 MASA
 Volvo
 Kenworth
 Scania
Motores
 Renault
 Motores Cummins
 Detroit Diesel
 Motores Perkins
Automóviles






Camiones
ligeros
(carga)




Camiones
medianos
(carga)
Camiones
pesados
(carga)
Autobuses

Motores


















El crecimiento porcentual de la producción de Autopartes y Vehículos en México ha sido
sustancialmente mayor que en Estados Unidos
Producción de Autopartes y Vehículos en México y Estados Unidos 1995-2000
Autopartes México
Vehículos México
Autopartes E.U.
Vehículos E.U.
1995
1.00
1.00
1.00
1.00
1996
1.23
1.49
1.01
1.07
1997
1.42
1.75
1.08
1.07
Índice: 1.00 = 1995
Fuente: INA, A.C. y el Federal Reserve Bank
Distribución Geográfica de las Empresas de Autopartes
Totales Estatales
1
2
3
5
7
9
59
93
97
162
(2)
(5)
(4)
(1)
(2)
(1)
(1)
(1)
(1)
(1)
1998
1.53
1.87
1.12
1.16
1999
1.66
2.11
1.22
1.20
2000
1.94
2.73
1.21
1.19
Industria Automotriz Mexicana After-Market (Autopartes)
Tasa de Crecimiento Proyectada (%)
6
4
4
4
04
05
3
-3
00
01
02
03
Fuente: Unicorp
De los dos millones de unidades producidas en el 2001, el 75% fue exportado.
Fuente: Ccesp e INEGI
Ventas de la Industria Automotriz Mexicana
(Miles de Vehículos)
9%
8%
8%
9%
2%
28%
7.3%
53%
vapp 00-05
46%
37%
00
01
02
03
04
05
Importada
423
444
515
589
631
813
Doméstica
481
479
494
498
Total
904
924
1,009
1,088
546
1,178
472
1,285
Fuente: Desc
Producción de Motores en la Industria Automotriz Mexicana
(Miles de Vehículos)
3,189
2,997
3,327
3,326
3,327
3,278
0.6%
vapp 00-05
00
01
02
Doméstica
Fuente: Desc
03
Importada
04
05
Las principales fuentes de crecimiento de la producción automotriz tienen su origen en la
globalización.
La actividad continúa concentrándose en el centro del país y en la frontera norte.
Porcentaje de unidades
económicas automotrices
1993
Frontera
norte
18%
D.F., Jalisco,
México
48%
Personal ocupado en
industria automotriz
1993
Frontera
norte
28%
Otros
34%
D.F., Jalisco,
México
40%
Otros
32%
Fuente: Secretaría de Economía
El tamaño y “la mezcla” del parque vehicular en México soporta y soportará un negocio sustancial
post-mercado (“after market”)
 El grueso de la venta de autopartes se realiza a los armadores de vehículos
 El mercado de reemplazo es bastante sustancial dada la condición y características del
parque vehicular (según año de producción o ensamblado, principalmente)
Distribución por Origen
Hecha en
México
60%
Importada
de EEUU
26%
14%
Importada de
otros países
Distribución según Uso
Ensamble de
vehículos nuevos
70%
Reemplazo
30%
Datos a 1998
Vida media de un vehículo en México: 10-12 años
Se sobreextiende a 15 años por los incrementos en los precios de los vehículos nuevos. Lo que
produce un incremento en las ventas de partes de repuesto para vehículos usados, especialmente para
reparaciones del motor, transmisión y sistema de suspensión. La venta de motores nuevos se ha
incrementado en cerca de 27%.
En México hay aproximadamente 13.5 millones de vehículos (en circulación) de los cuales sólo
cerca de 3 millones tienen 5 años o menos. Por lo tanto, como base de referencia, 10.5 millones de
vehículos son los que necesitan autopartes para repuesto para su reparación. El 95% del parque
vehicular es de marcas como General Motors, Ford, Chrysler, Nissan y Volkswagen.
INVERSIÓN
INVERSIÓN EXTRANJERA
EXTRANJERA ANUAL
ANUAL EN
EN ACTIVOS
ACTIVOS FIJOS
FIJOS
(millones
(millones de
de Dólares)
Dólares)
4,000
4,000
3,625
3,625 Total
Total
3,500
3,500
3,000
3,000
2,125
2,125 Automotriz
Automotriz yy
autotransporte
autotransporte
2,500
2,500
2,000
2,000
1,500
1,500
1,500
1,500 Autopartes
Autopartes
1,000
1,000
500
500
00
1990
1990 1991
1991 1992
1992 1993
1993 1994
1994 1995
1995 1996
1996 1997
1997 1998
1998 1999
1999 2000
2000
Fuente: Secretaría de Economía
Valor de la Producción de Autopartes (Millones de dólares a precios corrientes)
(Miles de Vehículos)
Est. 1.9%
0%
1%
4%
2%
-8%
-0.3%
vapp 00-05
53%
46%
37%
00
01
02
03
04
05
Importada
1,442
1,296
1,311
1,374
1,350
1,421
Doméstica
Total
481
479
494
498
547
472
1,923
1,776
1,805
1,873
1,897
1,893
Producción de la Industria Mexicana Automotriz
16,000
16,000
14,100
14,100
13,529
13,529
14,000
14,000
12,000
12,000
10,000
10,000
8,000
8,000
6,000
6,000
9,240
9,240
6,958
6,958
8,566
8,566
15,100
15,100
11,521
11,521
10,638
10,638
9,855
9,855
4,000
4,000
2,000
2,000
--
1994
1994 1995
1995 1996
1996 1997
1997 1998
1998 1999
1999 2000
2000 2001
2001 2002
2002
Fuente: Estimaciones propias y datos históricos de INA, AC.
1.1.3
Mapeo del Cluster
Panorama Integral de la Industria de Autopartes
Flujos Principales de Producción y Distribución de Vehículos y Autopartes (Visión Panorámica)
Fusiones
(Daimler Chrysler)
Canadá
Estampados
Ejes
Unión
Europea
Autopartes
EEUU
Daimler
Chrysler
Ford
GM
DC
VW
México
•Transmisiones
•Seguros de Pistones
Volks
Wagen
Prospección
Daimler
Chrysler
América
Central
Fusiones
(Nissan-Renault)
Sudeste
Asiático
Mercedes Benz
Peugeot
Autopartes
Chile
Flechas
• Seguros de
Pistones
• Válvulas
Volvo
Autopartes
Autopartes
Peugeot
VW® Rolls Royce
Volks
Wagen
Estampados
China/India
Transmisiones
Australia
Brasil
Volks
Wagen
Argentina
Inversiones
Vehículos
Autopartes
Fusiones
Adquisiciones
Los subsectores que integran la industria
MOTORES
Bomba electrónica de gasolina
Sistema de inyección electrónica
Bielas
Cigüeñales
Mangueras de silicón
Partes forjadas
Partes sinterizadas
SISTEMAS DE AIRE ACONDICIONADO (A/C)
Compresores
Mangueras
ESTAMPADOS
Rieles para asientos
Bisagras
FRENOS
Pedales
Mecanismos para asientos
Tubos de aluminio
Partes pequeñas y medianas
Partes diversas
SISTEMA ELECTRICO
Bocinas
Radios
Módulos de control
PLASTICOS
Tanque de combustible
Partes diversas
Molduras externas
Fascias
DIRECCION
Palancas
Columnas
Bomba hidráulica
Partes forjadas
Cañuelas
Tela para asientos
Partes interiores
Moldes (diseño, fabricación, servicio)
SUSPENSION
Partes forjadas
DIVERSOS
Tornillería
Elevador para ventana
Reposición de Accesorios y Autopartes. Uso Convencional
VEHÍCULOS NUEVOS
VEHÍCULOS DE MAYOR ANTIGÜEDAD
Reposición
Accesorios
Refacciones
Por Robo o Siniestro
Aceites
Fluidos
Bujías
Anticongelantes
Llantas
Por Robo o Siniestro
Por uso
Todo Tipo
Producción Vehicular y Ventas de Vehículos durante Enero del 2002
Producción Total:
Exportación:
Venta interna de unidades producidas en el país:
Venta interna de unidades importadas:
Venta total:
150,029
106,838
43,191
48,713
91,904
Datos tomados del periódico El Financiero (proporcionados por la AMIA) del día martes 19 de
febrero de 2002
Venta de Vehículos Nuevos en México
2000
2001
853,775 unidades nuevas vendidas
Más de 900,000 u. nuevas vendidas(acercándose al millón)
Procesos de “Imitación”, “Cosmético” o Robo del Mercado Informal al Mercado Formal
Mercado Formal
Acción Principal
Automóviles
Robo
Resultado
Venta fraudulenta/
Translado de Mercado
Mercado
Accesorios
Robo
Venta en los Mercados
Gris y Negro
Informal
Amortiguadores
Compra de Desecho
Imitación
Lubricantes
Compra de Desecho
Imitación
Anticongelantes
Compra de Desecho
Imitación
Procesos de “Imitación” o de “Cosmético” del Mercado Informal para Refacciones
Mercado Informal
Centros Llanteros
Agentes del mercado informal compran amortiguadores de desecho y los “transforman”.
Venden amortiguadores no útiles al consumidor inexperto
Mercado Informal
Estaciones/Taller Lubricación/Cambio de Aceite
Agentes del mercado informal compran aceites de desecho y los venden envasados como “nuevos”
o “útiles”
Flujo de Producción
Proveedores Especializados
de Autopartes
•Transmisiones
•Flechas
1’
•Direcciones
•Pistones
Proveedores Menores
• Hules
• Cable
3’
• Gomas
• Alambre
d
1
Máquinas/Herramientas
• Herramientas
atornilladoras
• Sistemas de ajuste y
presión
• Troqueles controlados
Armadoras de
Vehículos
DC/GM/Ford/Volvo
2’
d
5
2
Provisión
In-House
Grandes
Proveedores
Redes de
Distribuidores
Propios
GM/Ford/DC
Nissan/MB
4
3
Ensamble de
Vehículos
Vehículos
Nuevos
7
Stock de Autopartes,
Refacciones y
Accesorios
Refaccionarias
Intermedias
6
5
Servicios de
Mantenimiento/
Talleres
Micro
Refaccionarias
Importadoras
Los Factores o Eventos Detonantes del Cluster
Los factores o eventos detonantes del cluster de Autopartes, entendidos como los elementos o
componentes que establecen o pueden establecer un cambio específico, son los siguientes:

Los relativos a la Industria Automotriz Global, en el TLC y en el Estado de México;

Los propios de la Industria de Autopartes en los tres niveles referidos.









La puesta en vigor del decreto para la adquisición libre en Norteamérica de vehículos (0101-04) por el que será posible adquirir vehículos nuevos en los EEUU, en menor precio
dadas las condiciones actuales (sin impuestos, registros o recargos).
El desplazamiento de las plantas de producción de los fabricantes globales hacia el norte
y centro de la República o fuera del país.
El decremento de la demanda del mercado interno o de los niveles de exportación de
vehículos ensamblados en México o con autopartes elaboradas en el país.
Las inversiones públicas o privadas en el Estado de México que permitan a los actuales
grandes jugadores del mercado (ensambladores y productores globales de autopartes)
mantenerse dentro de los límites geográficos del Estado de México.
La generación de incentivos fiscales y financieros (reducciones impositivas,
bonificaciones, etc.) a empresas de excelencia que desarrollen redes o circuitos de
producción en el Estado de México.
El desplazamiento de los productores especializados (globales o internacionales) hacia
fuera del Estado de México.
Los cambios que se puedan efectuar en los espacios industriales en los que están
ubicadas las empresas globales y las empresas intermedias
La entrada, desarrollo y expansión de nuevas importadoras y centrales de provisión de
autopartes.
La generación de incentivos fiscales y financieros a empresas de autopartes con el
propósito de que desarrollen redes o circuitos de producción en el Estado de México.
1.2 Analizando la Posición Competitiva de la Red de Valor
Tendencias Anticipables
1)
2)
3)
4)
5)
Globalización
Desarrollo Rápido de Productos
Integración de la Cadena de Valor
Cercanía con el Consumidor
El “Estado del Arte” de la Manufactura
Globalización
 Se incrementa el intercambio libre de activos, servicios y capital para vender, producir,
mercadear y desarrollar productos
 Estandarización de activos y procedimientos para mejorar la eficiencia global mediante uso
común (o compartido) de recursos aplicados, productos y procesos
 Racionalización de la Cadena de Distribución
 Incremento de la Capacidad en Mercados Emergentes
 El Sudeste de Asia como el área potencial clave de crecimiento
 Consolidación, Alianzas Estratégicas entre Productores y entre Productores y Proveedores
de Autopartes
Desarrollo Rápido de Productos
 Reducir “el tiempo al mercado” como condición clave para participar en un mercado con
ciclos de vida cortos
 Implementar estrategias para acelerar el tiempo de desarrollo de productos para:
- Crear ventajas al entrar a nuevos mercados
- Crear diferenciación en mercados actuales
 Construir o consolidar plataformas flexibles para distintos modelos
 Incorporar la opinión del consumidor desde el arranque de la etapa del diseño
 Obtener diseños, manufacturas y mercadeos integrados
 Incluir bases integradas de proveedores en el proceso de diseño
Integración de la Cadena de Valor
 Básico para reducir “el tiempo a mercado” y acelerar “la rapidez a mercado” *
 Integración de procesos internos y externos para permitir el flujo fácil de materiales,
productos e información de los proveedores a los consumidores
 Asignar actividades suplementarias a outsourcing
 Utilización de bases tecnológicas de internet
 Integración de ingeniería, diseño y control de inventarios
 “Una Estación Global de Compra” por alianzas estratégicas, así como por fusiones y
adquisiciones*
 Implementación de Sistemas de Gerencia de Conocimiento*
Cercanía con el Consumidor
 Comprensión de las necesidades y estrategias de compra de clientes
 Desarrollo y consolidación de competencias para ganar y retener clientes
 Mantener e incrementar: rapidez de atención, calidad de servicio, valor agregado, calidad y
tiempo
 Desarrollar confianza y confiabilidad a la entrega de productos y provisión de servicios
 Mejorar la capacidad para identificar nuevos nichos y preferencias de consumo
*
Sugeridos por Desc y Unicorp
El “Estado del Arte” de la Manufactura
 La industria continúa solicitando que se cumplan posiciones o puntos de Benchmark sobre la
calidad, los recursos humanos involucrados y los procesos de manufactura demandando una
asignación óptima de flujos de recursos
 El enfoque de calidad total como base para lograr una organización de aprendizaje continuo
y costo competitivo
 “Cero defectos” y eliminación de desperdicios
 Desarrollo de equipos de alta eficiencia y efectividad
 Flexibilidad de producción y reducción de capital de trabajo
 Compromiso de los equipos de alta efectividad
 Benchmarking continuo
El Escenario Anticipado (Según el INA)**
Los Productores de Autopartes que se espera tendrán mayor crecimiento:
 Fabricantes de Motores a Gasolina
 Estampados
 Alfombras
 Asientos
Los Fabricantes de Refacciones que se espera tendrán mayor crecimiento:
 Partes Eléctricas (faros, luces, baterías)
 Embragues y sus componentes
Los bajos salarios siguen siendo una de las principales ventajas comparativas de la industria
automotriz en México
Salarios
Salarios por
por Hora
Hora en
en Industria
Industria Automotriz
Automotriz
(Dólares)
(Dólares)
45
45
40
40
36.7
36.7 Alemania
Alemania
35
35
30
30
27.5
27.5
23.4
23.4
20.5
20.5
19.3
19.3
14.7
14.7
25
25
20
20
15
15
10
10
7.8
7.8 Corea
Corea
2.9
2.9 México
México
55
00
1985
1985
1990
1990
Fuente: Bureau of Labor Statistics
**
Estados
Estados Unidos
Unidos
Japón
Japón
Canadá
Canadá
Francia
Francia
España
España
Fuente: Omar Zúñiga, INA
1995
1995
1998
1998
1.2.1
Posición
Ventajas Competitivas de la Industria Mexicana
Comparativo México – Estados Unidos


EEUU:
México:

Como el componente “trabajo” es aproximadamente el 20% de un vehículo, estas diferencias
amontan
- Sobre USD $ 500 por vehículo en el ensamble final
- Sobre USD $1,500 por vehículo en autopartes
sueldo promedio por hora $17 - $30 (En dólares de EEUU)
sueldo promedio por hora $ 2 - $ 3 (En dólares de EEUU)
La Balanza Comercial por Producto muestra las Diferencias en Competitividad *
Las autopartes más competitivas de México
Balanza comercial (positiva)
Las autopartes menos competitivas de México
Balanza comercial (negativa)
1. Sistemas Eléctricos
2. Paneles de instrumentos
3. Parabrisas y limpiadores
4. Transmisiones
5. Motores armados
1. Asientos y alfombras
2. Partes estampadas
3. Partes de motor
4. Llantas
5. Pinturas y Productos Químicos
La competitividad de estas ramas se puede determinar en términos del saldo en la balanza
comercial. Este criterio es de carácter genérico puesto que aún en estampados la producción en México
es de alta demanda y colocación internacionales.
La Industria de Autopartes (Su Peso en la Economía)









*
**
Participación en el PIB:
Participación Industrial:
Empleos directos creados:
Empleos indirectos:
Valor de las Exportaciones (2002):
Plantas Armadoras:
Rápida adaptación al contexto global
Utilización de la Capacidad Económica
Factores de Crecimiento:
1.5%
6.0%
48,000
300,000
15,000 Millones (Us. Cy)*** (11% del total)
13 (vehículos en general), 5 (camiones)


- Incremento en la demanda de unidades nuevas
- Integración Globalizada
- Tratados o Acuerdos de Libre Comercio
(TLCAN, Chile, América Central, Israel y Europa)
Fuente: Infoaméricas Inc. y Secretaría de Economía
Fuente: Desc (Reporte 2002). Compárese con los reportes Banxico e Inegi
El Modelo de las Cinco Fuerzas (Michael Porter)
Nuevos Entrantes
1
2
Proveedores
3
Arena Competitiva
Clientes
4
Productos Sustitutos
1
2
2’
3
3’
4
: Barreras de Mercado /Barreras de Acceso (Entrada-Salida)
: Capacidad de Negociación de los Proveedores con la Arena Competitiva
: Dual: Capacidad de Negociación de la Arena Competitiva con los Proveedores
: Capacidad de Negociación de los Clientes / Consumidores con la Arena Competitiva
: Dual: Capacidad de Negociación de la Arena Competitiva con los Clientes
: Nivel de Sustitución de productos / Interacción entre la Arena Competitiva
2’ y 3’ fueron insertados al modelo original por las ventajas que ofrece al considerar clientes que no son
consumidores finales y proveedores que no son fabricantes de tecnologías de producción
(máquinas/herramientas), MFRE.
Porter, Michael E., “How Competitive Forces Shape Strategy”, HBR 57(2), 1974, p. 141
Una Aplicación del Modelo de las Cinco Fuerzas en la Cadena Automotriz-Autopartes
Compra de
Vehículos
1.3’’
1.4
Nuevos
Entrantes
1.2
1.1
Arena
Competitiva
Proveedores
1.5
Armadoras
de
1.0
Vehículos
Productos
Sustitutos
a
1.3’
Proveedores
1.3
1’.0
2.2
2.1
Arena
Competitiva
Clientes/Proveedores
Distribuidoras
de Vehículos /
Autopartes
2.5
Productos
Sustitutos
1’.4
1’.2
Arena
Competitiva
1’.5
Productores
de Autopartes
Nuevos
Entrantes
Distribuidoras
de Automóviles
Nuevos
Entrantes
1’.1
2.4
Productos
Sustitutos
2.0
Mercado de
Autopartes
1’.3
Clíentes
Distribuidores de
Autopartes
2.3
Clíentes
Modelo de las Cinco Fuerzas Tramo de Armadoras/Fabricantes de Vehículos I
1.4
1.3
Nuevos Entrantes
•Toyota
Distribuidoras de
Vehículos / Autopartes
• Red. Dists. Ford
• Red. Dists. GM
• Red. Dists. Daimler Chrysler
• Red. Dists. Volkswagen
• Red. Dists. Nissan
• Red. Dists. Mercedes Benz
• Dists. Volvo
• Dists. Honda
• Dists. Peugeot
• Otros
• Armadores secundarios de
vehículos (cabinas)
1.2
1.1
Proveedores
• Máquinas/Herramientas*
• Diseño*
• Licencias/Patentes*
• Tecnologías*
• Insumos para autopartes
• Autopartes especializadas
(Tec. Avanzada)*
• Autopartes Genéricas
Arena Competitiva
v Ford**
v General Motors**
v Daimler
Chrysler**
Ø Volks Wagen
Ø Nissan/Renault**
Ø Mercedes Benz**
•
•
•
o
o
o
o
Volvo**
Peugeot
Seat
Kenworth
Scania
Honda
Navistar
1.5
Productos Sustitutos/ Mercados Paralelos
• Motocicletas
• Vehículos y transportes terrestres de conducción eléctrica
• Trenes/Ferrocarriles (Vagones/Locomotoras/Furgones)
• Otro tipo de vehículos
* Participación de las propias armadoras de vehículos: Espacio de Productores en Proveedores
** Empresas con Unidades Productivas en el Estado de México
Un Acercamiento al Componente de Proveedores (1.1) de las Armadoras de Vehículos
Máquinas-Herramientas
Atlas Copco
Marca Global Líder
Herramientas para el ensamble
de autopartes en vehículos
Herramientas Industriales
(Neumáticas, Eléctricas)
Productor Internacional
En México sólo comercializadora
Ford/D Chrysler
GM /Volvo/Otras
Vehículos nuevos
Talleres (aftermarket)
Compite con: Cooper, Buckeye y Gerson
Ventajas Competitivas:
Herramientas adaptables, de alta precisión; tecnologías eficientes y dominio en
el mercado local
Autopartes Especializadas
Manufacturas Metálicas Linán
Retenes / Componentes de Motor
DC/Ford/GM/Mopesa
Sealing Systems (Naucalpan)
National (Retenes/Sellos para Aceite)
•Nissan
•GM
Vehículos nuevos
Federal Mogul Marca Global Líder
•Ford
•After
Market
Auto
Parts
Talleres (aftermarket)
Otras plantas en el Estado de México:
•Daimler
Chrysler
•Alliance
•Tepozotlán (Sealing Systems)
•Los Reyes- La Paz
Ventajas Competitivas: Variedad y Rango de Productos y Marcas: Anco (Limpiadores); CARTER (Aceites);
Champion (Bujías); FEL-PRO (Casquetes), compite con UNIK; Moog (Partes de
chasis); Power Path (Alambre/cable); Precision (juntas universales)
Un Acercamiento al Componente de Proveedores (1.1) de las Armadoras de Vehículos
Federal Mogul:
Presencia en 22 países (EEUU, Canadá, México; Belgica, República Checa, Francia, Alemania; China, India,
Japón, Taiwan, Tailandia, Turquía; Irlanda, Italia, Polonia, Gran Bretaña, España, Suiza, Sudáfrica, Brasil y
Argentina)
UNICORP
• Tren motriz
Fabricante
UNIK (Marca Global
• Estampados
• Vehículos Nuevos
Líder)
• Sellos de Motor
• Aftermarket
• Ruedas de Aluminio/Acero
Grupo Desc
Compite con:
• EATON
• Monitor
• Dephi
• Fel-Pro
• American Racing (SLP)
• Nissan
• Ford
• Daimler Chrysler
• GM
Marcas Principales:
• Spicer
• Velcon
• Moresa
• TF Victor
Plantas y talleres/Lab. en 8 Entidades Federativas de México y en los EEUU
Ventajas Competitivas: Tecnología, productos de alta calidad, flexibilidad y capacidad gerencial, alianzas
estratégicas.
Efecto de Proveedores: Generación de riqueza; Creación de empleos; Adquisición de insumos no
especializados en el Estado de México.
Atlas Copco Mexicana (Distribuidora Global)
Herramientas para el Ensamble de Autopartes
Productos y Servicios
• Múltiples de Apriete
• Sistema para presionar neumáticos
• Herramientas Eléctricas
• Troquel Controlado
• Llaves de Impacto/Atornilladores
• Refacciones Eléctricas de todo tipo
• Herramientas Atornilladoras
• Servicios de Mantenimiento
Marcas
• Atlas Copco
• Chicago Pneumatic
• Milwakee
Competidores
• Cooper
• Buckeye
• Gerson
Clientes Principales
• Ford
• General Motors
• Volvo
Fabricación
• Fulton Hill, Detroit (Mich.)
• Procedencia Belga (no especificado)
Atlas Copco Mexicana no fabrica en México. Es solamente distribuidor de máquinas/herramientas
de alta especialización. Está desconectada de la producción o distribución de autopartes o de servicios
correlativos en el Estado de México y del resto de la República Mexicana.
Federal Mogul (Manufacturas Metálicas Linan, S.A.)
Empresa Líder en México
Ocupa el tercer lugar a nivel mundial
Productos y Servicios
Partes Automotrices (Retenes)
Marcas
National
Maquinaria de Fabricación
• Troqueladoras
• Moldeadoras
• Máquinas de Cobre
Clientes Principales:
• Daimler Chrysler
• General Motors
• Motores Perkins
Proveedores
• Lámina (Monterrey)
• Hule (Querétaro)
• Alambre (EEUU)
Normas Reportadas:
• QS 9000
• ISO 14001
Competidores
n.d.
Esta empresa tiene sus proveedores de hule o formulaciones (compuestos especiales para la
fabricación de hule) y esa es la principal diferencia entre proveedores
Manufactura de Cigüeñales de México, S.A. de C.V.
Productos y Servicios
Fabricación de Cigüeñales
Maquinaria de Fabricación
De origen foráneo (EEUU,
España y Japón)
• Centros de maquinado
• Rectificadores
• Tornos pulidores
• Balanceadores
• Taladros
Marcas
Macimex
Competidores
Ninguno en el mercado local,
son de EEUU y Canadá
Mercados
Nacional (20%)
Exportación (80%)
Clientes
Principales:
General Motors
Daimler Chrysler
• Inglaterra
(sector marítimo)
• EEUU (agrícola)
Clave: Fundición y Forje
Esta empresa se siente posicionada en el Estado de México si bien su interacción con otras empresas
localizadas en esta entidad se percibe baja porque no ha encontrado quien le suministre servicios de
fundición y forje.
Modelo de las Cinco Fuerzas/Tramo del Mercado de Autopartes
2.4
Nuevos Entrantes
• Nuevos Distribuidores de Autos
•Jaguar, Alfa Romeo
• Nuevas Armadoras de Autos en el Mercado Mexicano
•Peugeot (generación de un Almacén Central General)
• Importadoras
• Grandes Proveedores
2.2
2.1
Proveedores
Distribuidores de
Autopartes
Arena Competitiva
• Empresas Medias
• Importadoras/Centrales Proveedoras
• Grandes Refaccionarias con Cadenas de Sucursales
o Franquicias (California, Rogelio, etc.)
• Microrefaccionarias
2.3
• Clientes Finales
2.5
Productos Sustitutos
• Mercados de Imitación/Copia Locales
• Mercados de Imitación/Copia Foráneos (China,
Taiwan, Corea, etc.)
Modelo de las Cinco Fuerzas/ Tramo Productores de Autopartes
1’.4
Nuevos Entrantes
• Productores escasos; sólo a nivel de
productos no especializados (gomas, hules,
cables auniversales; accesorios)
1’.1
Proveedores
• Insumos
• Materia Prima
• Tecnologías
(corte, forje,
ajuste, etc.)
1’.2
Arena Competitiva
Productoras de Autopartes
Especializados: Grandes jugadores globales (Federal
Mogul, Unik, Perkins-Mopesa, Gabriel, etc.)
Genéricos: -Grandes jugadores
-Empresas medias
-Empresas familiares
1’.5
Productos Sustitutos
• Tecnologías híbridas (n.i.)
• Innovaciones tecnológicas (sólo en el
mercado foráneo)
• Productos de imitación/copia
n.i.: no identificados
1’.3
Distribuidoras de
Autopartes
• Centrales
proveedoras
• Grandes
refaccionarias
• Microrefaccionarias
1.2.2
Estrategias
Demandas de los Compradores de Componentes







Incrementar la capacidad de sistemas (tecnológicos, sociotécnicos y de producción)
Crecer en forma geográficamente diversificada
Crear un nuevo núcleo estratégico
Desarrollar predominio técnico
Conseguir sinergias en costo, traslape de clientes, integración vertical, diseños flexibles y
generación de negocios virtuales
Obtener y consolidar valores financieros
Adelantar integraciones no previstas
Análisis Estratégico de una Empresa Global de Autopartes* (El caso de Unik)
Fortalezas
 Base de clientes/consumidores altamente diversificada
 Reconocimiento del mercado para sus marcas y productos
 Socios con presencia global
- Bumex (bujías) con Delphi (EEUU)
- Hayes Wheels (ruedas) con Hayes Lemmer Interna (EEUU)
- Grupo Moresa (Pistones, Válvulas, Elevadores, etc.) con TRW (EEUU)
- Spicer (tren motriz) con Dana Corporation (EEUU)
- Velcon (Drive Shaft) con G.K.N. (Reino Unido)
 Tecnologías de punta y soporte comercial de socios
 Competitividad Internacional en costos
 Instalaciones Actualizadas
 Estructura Financiera Sólida
 Integración y Reconocimiento de Tamaño
 Personal Capacitado
 Gerencia Capaz
 Posicionamiento para Operaciones Conjuntas y Alianzas Estratégicas
 Diversificación de Activos**
 Adquisición de Activos de los EEUU y su transferencia a México
 Crecimiento Sostenido en Productividad (58% en 7 años) **
 Reconocimientos especiales de clientes principales**
UNIK en el Mercado de Norteamérica (TLC)
Línea de Producto
TransmisionesLige
ra
Media
Pesada
Ejes
CV Driveshafts
Cajas de Pick Up
Pistones
*
**
Participación
de Mercado
(México) (%)
Competidor
Local
Participación
de Mercado
(TLC) (%)
97%
18%
39%
96%
-----
19%
12%
2%
2%
69%
--
10%
53%
--
--
Comunicación especial de UNIK
Insertados por MFRE/ Doxa Internacional
Competidores Internacionales
Mazda, NVG, 2F, Aisin
Eaton, Allison, 2F
Eaton, 2F, Meritor, Mack, Allison
American Axle, Visteon, Detroit
Axle, Dana
Delphi, GKN, Visteon, Saginaw,
NTN
Mahle, Metal Leave, Cofap, KSU,
16%
Federal Mogul
5%
56%
8%
68%
45%
-DC, Goetze,
Atlas
Meritor
4%
--7%
5%
2%
12%
Superior,
American R.
--
96%
--
4%
3%
Seiki, AE
Cofap, Cummins, Mahle, Felpro,
Sivolite
American Axle, Visteon, Meritor
Klinger, Goetze
Topi, Meritor, GM, Sud Rod,
Acirride
Hayes, Alcoa, American Wheels,
Hitachi, Reynolds
Eaton, TRW, Fuji Valve, Clevite,
Manley, BBB
American
Axle,
Toyota,
G.
Diferenciales (España), Massareti
(Italia), USGears, Richmond Gears
Análisis Estratégico Situacional
Dentro del Análisis Estratégico Situacional –y de manera consistente con las metodologías de
Porter y San Román-ITESM– dos de los rasgos más interesantes corresponden a los eventos
detonantes (que modifican el arreglo actual de la arena competitiva) y a los momentos fundantes (los
elementos que obligan o inducen a un actor estratégico a tomar decisiones específicas).
El primero de ellos, el relativo a los eventos detonantes, es el que se refiere a continuación. No es
el cluster detonante (metodología San Román-ITESM). Puede estar inserto en éste o en el espacio
referido por todo el cluster.
1.2.3
Contexto para el cambio en un horizonte de 20 años
La apertura a vehículos nuevos importados de Estados Unidos y Canadá impone retos
importantes en la industria
La industria de autopartes requiere especializarse porque la inversión extranjera y la balanza
comercial muestran tendencias hacia productos competitivos de exportación intensivos en mano de obra:
armado de vehículos, subensambles y motores.
La producción de autopartes podría contraerse ligeramente en 2004 o 2005 pero la inversión en
productos de exportación podrá compensar dicha caída.
El efecto de la apertura señalada para el 1o de enero de 1994 por la que los consumidores
mexicanos podrán adquirir libremente sus vehículos en EEUU es, todavía, un dato incierto
La mayor competitividad llevará a cambios importantes en la estructura del sector de autopartes
Alrededor del 20% de las empresas productoras de autopartes (con el 55% de la producción) no
experimentará graves dificultades con la apertura del mercado en 2004 cuando la regulación de
contenido local mínimo caerá del 29% al 0%
Para 2006 es probable que las tendencias globales de consolidación reduzcan sustancialmente el
número de fabricantes (hasta poco más de 300, según algunas fuentes entrevistadas) limitados a
fabricar unos cuantos productos en los que México es competitivo.
Alianzas Estratégicas y Socios Tecnológicos
México es un competidor comprobado en los procesos intensivos en mano de obra. Las áreas
más beneficiadas han sido el ensamble de vehículos, el armado de motores y la integración de
subensambles tales como los arneses eléctricos y los páneles de instrumentos.
Los productores nacionales de primer nivel necesitarán financiamiento más barato, más
capacitación y un mejor ambiente general de negocios para enfrentar la competencia generada por el
TLCAN en 2004 y posteriormente el de la Unión Europea.
La clave para la supervivencia de muchas empresas mexicanas después de 2004 será su
habilidad para mantener sus relaciones con socios tecnológicos.
Algunos socios han aprovechado las ventajas del TLCAN y han integrado sus plantas mexicanas a
su cadena productiva en Norteamérica. Pero otros han exigido una mayor participación accionaria de
sus socios mexicanos y algunos más han visto en la producción mexicana una amenaza a las plantas en
sus países de origen e incluso han retirado su apoyo tecnológico.
La Industria de Autopartes. La Factores de Crecimiento
Las ventas locales de vehículos deberían incrementarse en forma relativa (%) y absoluta en el
futuro 2002-2005 debido a:
 Una economía más sólida (México ya obtuvo el primer nivel de grado de inversión por parte de
Standard & Poor’s, Moody’s y Fitch, las tres principales calificadoras internacionales de
valores)
 Una tasa de penetración de vehículos todavía baja: 7.5 personas por vehículo
 La antigüedad promedio del parque vehicular en necesidad de reposición: 12.1 años
 Las posibles restricciones u obstáculos de circulación de vehículos obsoletos debido a la
regulación de las emisiones contaminantes u otras disposiciones
 La disminución en precio (y en costo de mantenimiento) de vehículos compactos nuevos
 Mientras así siga la paridad (peso-dólar), las importaciones de vehículos serán sustanciales
Amenazas en la Industria de Autopartes
A raíz de la apertura comercial, la industria automotriz terminal ha manifestado su preferencia a
favor de la importación de autopartes. Aun cuando se han mejorado diversos productos mexicanos en
calidad, precio y puntualidad en tiempos de entrega, es evidente que la industria de autopartes tiene que
hacer más para poder competir exitosamente.
La preferencia de la industria terminal por la compra de autopartes extranjeras se debe a las
alianzas estratégicas que tienen sus matrices en el extranjero con los proveedores de esos países.
La disminución de la producción de vehículos para el mercado interno.
La repercusión de la importación de vehículos extranjeros nuevos en el mercado nacional y sobre
la industria nacional de autopartes es considerable.
La apertura comercial aunada al crecimiento de la exportación vehicular atrae nuevas empresas
de autopartes extranjeras a México, por lo que parece lógico esperar que algunas de las empresas
existentes sean desplazadas.
La industria maquiladora de autopartes representa un competidor potencialmente formidable para
la industria nacional, en virtud de sus bajos costos de producción.
La tecnología de la industria de autopartes en México depende considerablemente de las
compañías extranjeras, principalmente de Estados Unidos. Por ende se percibe que los productos de
empresas extranjeras tienden a ser superiores a los que de empresas de capital nacional.
Oportunidades en la Industria de Autopartes
La mano de obra que requiere esta industria denota un campo fértil para su desarrollo en México,
dado el menor costo de la misma y su alta productividad, como el caso particular de los motores y sus
partes.
Las cadenas de producción o vínculos de las empresas de autopartes a partir de sus proveedores
parecen contar con grandes posibilidades de desarrollo, particularmente a través de alianzas
estratégicas.
Es un hecho comprobado que las empresas radicadas en México pueden alcanzar niveles
internacionales de la más alta productividad, particularmente cuando se hace una selección escrupulosa
del personal antes de la contratación y una capacitación adecuada a sus necesidades.
Mapeo Actual del Cluster
Proovedores Altamente Especializados
Proveedores de
Máquinas/Herramientas
Internacionales
Escasa vinculación (o ninguna)
con otros fabricantes locales
de autopartes
• Procesos de Reubicación al Centro Norte
de la República
• Desmonte sucesivo de productos
manufacturados en el Estado de México
•
Armadoras de Vehículos
Empresas Nuevos procesos de integración entre
mercados. Importación de vehículos no
DC/GM/Ford/Volvo
Globales
sólo de los mercados consolidados sino de
mercados emergentes en Asia
Empresas Globales
(Corea/Hyundai), América Latina (Brasil,
de Autopartes
Argentina, Chile)
Unik
Federal Mogul • Estrategias de salida de parques y
Alta Competencia entre Marcas
corredores industriales
Automotrices
• Compactos económicos/subcompactos
Armado de cabinas para camiones ligeros y
• Compactos medios
medios con proveedores nacionales. Varios
de ellos situados en el Estado de México
• Camionetas familiares de lujo
• Autobuses
• Vehículos de lujo
Redes de Distribuidores
d
Stock de Autopartes,
Refacciones y Accesorios
d
Proveedores locales
no especializados
• De fabricación in house
• De proveedores especializados (México y resto del mundo)
Proveedores internacionales de repuestos universales
(Champion, Monroe, Gabriel, AC Delco, LTH, Boge, Bosch,
lubricantes y aditivos, etc.)
Importadoras/Proveedoras
• Avanzan en el mercado mexicano con productos originales
o con nuevos productos
• Son nuevos entrantes para competir con grandes cadenas
refaccionarias (California, Rogelio, etc.)
Refaccionarias/
Microrefaccionarias
El espacio de competencia se ha dinamizado. Las grandes
refaccionarias venden a precios de mercado menores con el
fin de desplazar a la competencia. Se conservan las
refaccionarias pequeñas según ubicación y “lealtad” de
clientes
El mercado informal
Tiene incidencia menor a la anticipada aunque sigue en
activo vía imitación, piratería o robo. Mientras el criterio de
elección dominante sea el precio, tiene oportunidad de
sostenerse. Mientras el parque vehicular extienda su vida
promedio, hay espacio de trabajo para micro-talleres,
refaccionarias y el propio mercado informal
Mapeo de la Situación Deseable del Cluster
Modelo A. “Vía Empresas Líderes con Desarrollo y Avances Sucesivos”
Expectativa
1
Proveedores de Máquinas/Herramientas
Locales o Globales con Producción en el
Estado de México
3-5 años
Armadoras de Vehículos
DC/GM/Ford/Volvo/MB/Nissan/Otros
Ya se
tienen
Búsqueda de Empresas
Globales de Autopartes
3-5 años
2
3
d
Estrategias o Políticas Públicas a
Aplicar
• Mantener a las armadoras de vehículos en
el Estado de México (respetando
autonomía y los procesos de globalización)
• Aspirar a que, al menos, una marca o
producto por armadora se produzca en
plantas ubicadas en el Estado de México
• Asegurar que los fabricantes de autopartes
se especialicen permanentemente
• Atraer a las Empresas Globales ubicadas
en otras entidades federativas
• Conservar a las Empresas Globales
ubicadas en el Estado de México
• Atraer a las Empresas Globales de otras
partes del mundo
• Formar Empresas Globales Especializadas
Precondiciones:
• Rediseño/Construcción de nuevas vías de comunicación
• Rediseño/Reingeniería de espacios industriales (parques, corredores, zonas, etc.)
• Fortalecimiento de la Educación Tecnológica y de la Educación Universitaria en Tecnologías de
Conocimiento y Producción
• Nuevas Estrategias Financieras
Expectativa
Estrategias o Políticas Públicas a Aplicar
Productores/Proveedores
de Autopartes de servicio
genérico o especializado
de alta calidad
Más de 30
en plazo de
2-4 años
• Consolidar empresas intermedias
• Establecer espacios de concurrencia entre 1-2-3-4,
gobierno y sociedad
• Simplificar trámites y gestiones administrativas,
fiscales y jurídicas
• Mejorar significativamente vías de comunicación,
accesos, suministro de energía eléctrica y agua
• Asegurar seguridad pública
Desarrollo de Grandes
Proveedores/Almacenes
de Autopartes
Entre 3-6
años
• Dinámica propia del mercado
Redes de Refaccionarias
Entre 2-6
años
• Dinámica propia del mercado
• Procesos de desarrollo y expansión de jugadores
con más capital, más eficientes o con flujos
financieros mayores
d
4
5
6
7
Refaccionarias
“únicas”/independientes
--
• Outlets/negocios familiares con valor agregado
(c/vulcanizadora; c/accesorios; c/servicios
adicionales relacionados o no con la industria
automotriz; en paraderos, etc.)
• Incorporar gradualmente a la normatividad de
calidad de servicio (mediante incentivos)
El Modelo A, requiere, además de las precondiciones citadas, otros componentes específicos que
se resumen en las siguientes líneas:
 Articulación de los diferentes niveles o circuitos entre sí
 Cooperación con otras entidades federativas
 Sistemas de Provisión de Información Estratégica que monitoreen y analicen la situación
actual y prospectada de la Industria Automotriz y de Autopartes
 Cumplimiento estricto de compromisos entre las partes o stakeholders
 Espacios de información pública compartida para proveedores, fabricantes, distribuidores y
consumidores
 Formación de Recursos Humanos para actividades productivas, generación y uso de
tecnologías relevantes y para capacitación
 Estrategias financieras novedosas para apoyar las tareas 1 a 7
Análisis DOFA a Grandes Rasgos
Fortalezas
Debilidades
(Ventajas Competitivas Actuales)
(Desventajas Competitivas Actuales)
1. Más del 25% de la industria de autopartes en 1. La situación actual de las zonas (parques y
México se haya en el Estado de México lo que
corredores) industriales ha motivado a varias
representa más de 11,500 empleos directos y
empresas estratégicas a desplazarse hacia el
cerca de 70,000 empleos indirectos dentro del
norte y a los estados del corredor NAFTA (Ags.,
mismo Estado. La derrama por día es el orden
SLP, Guanajuato, Querétaro).
Empresas
de $850,000 dólares.
tradicionalmente asociadas al Estado de México
reducen su presencia en la entidad.
2. Contiene plantas y unidades productivas de los 2. Las redes de proveedores de autopartes o
grandes jugadores globales de la industria
refacciones no terminan por encadenarse o
Automotriz (GM, Ford, D Chrysler, Mercedes
completar los circuitos económicos relevantes.
Benz y Volvo) así como de la industria de
No hay cadenas productivas sólidas
autopartes (Federal Mogul, Unik, etc.)
3. El mercado de refacciones (aftermarket) es 3. Un volumen significativo de las refacciones y
Fortalezas
Debilidades
(Ventajas Competitivas Actuales)
(Desventajas Competitivas Actuales)
mayor que en los países de economías
autopartes de acceso al cliente final comienzan
consolidadas –y de parques vehiculares de
a ser importadas o de procedencia extranjera,
menor antigüedad– por el incremento de la vida
particularmente en los modelos más recientes.
media de vehículos y su uso correspondiente.
Esto beneficia a las distribuidoras de
refacciones y microrefaccionarias.
4. Al mantenerse el ritmo de exportación, la 4. Las importaciones de vehículos son un
producción de unidades ha permitido conservar
indicador del flujo posible de compra de
la planta laboral y preservar las unidades
vehículos nuevos a partir del 01-01-04
productivas pertienentes en el Estado de
México (vgr.: Pt-Crusier de DC).
En las
refaccionarias pequeñas y micro, inclusive,
ninguno de los informantes reportó que
reduciría el número de empleados. Por el
contrario, el 25% de los dueños mencionaron
estar
dispuestos
a
contratar
2-3 nuevos trabajadores por refaccionaria.
5. Tres de cada cuatro entrevistados no reportan 5. La falta de capital de trabajo y tecnologías
problemas de apertura o mantenimiento de su
reduce las oportunidades de las pequeñas y
negocio.
Con las nuevas disposiciones
microrefaccionarias. Presentan problemas de
relativas a la autoinspección y autocontrol en el
inventario, de calidad y son dominadas por
Estado de México se mejorará sustancialmente
grandes refaccionarias.
la percepción sobre la eficiencia.
Oportunidades
Amenazas
(Ventajas Competitivas Potenciales)
(Desventajas Competitivas Potenciales)
1. La globalización genera nuevas oportunidades 1. La globalización genera nuevas flujos de
si los actores/agentes estratégicos actúan
intercambio y producción que requieren
inteligente y flexiblemente. Las experiencias
condiciones de ubicación
y expansión
propias y pasadas del Estado de México en el
favorables. En varios parques industriales del
ámbito industrial requieren ser examinadas a la
Estado de México la situación es de expulsión a
luz de nuevos procesos. El desarrollo de
empresas.
clusters sólidos –y flexibles– que permitan
anticipar innovaciones tecnológicas y cambios
comerciales puede aprovechar las condiciones
de riqueza del Estado de México. El apoyo a
las empresas intermedias y a los nexos de
éstas con las empresas globales puede
conformar una opción racional exitosa.
2. Los modelos de desempeño del Estado de 2. Los proveedores de autopartes de las
México pueden adaptarse a los que han
economías emergentes corren peligro de ser
implantado las propias empresas líderes
limitados a la provisión de insumos y
globales que aquí están radicadas.
refacciones sin valor agregado, de carácter
genérico (alambre, gomas y hules, por ejemplo)
o de operar en una competencia radical en
mercados limitados (cabinas, carrocerías).
3. La planeación de actividades tecnológicas y de 3. El acceso de China a los mercados
recursos humanos calificados en las industrias
consolidados y a los emergentes significará una
clave (vgr.: Automotriz y de Autopartes) es
irrupción de productos útiles o de imitación (c/s
susceptible de diseñarse y lograrse con el
tecnología aplicada) que derrumbará a muchos
concurso de las IES localizadas en el Estado.
participantes por vía del precio al cliente final.
4. Los modelos de clusters deseables que aquí se 4. El decreto que entra en vigor el 01-01-04
Oportunidades
(Ventajas Competitivas Potenciales)
proponen son viables en tanto se planeen en
forma sucesiva, compartida y comprometida.
Amenazas
(Desventajas Competitivas Potenciales)
incidirá en cambios de patrones de compra de
vehículos nuevos con el efecto de movilizar a
las grandes armadoras y a los agentes
estratégicos hacia el norte (como Toyota) o al
centro del corredor NAFTA.
5. Al no contar con cadenas productivas sólidas
dentro de varios circuitos de produccióndistribución, la vulnerabilidad del cluster dentro
del Estado de México se incrementa
sustancialmente.
1.3 Detección de Oportunidades de Negocios
1.3.1
Criterios
En esta fase se buscan entender y precisar los criterios que utilizan los inversionistas para elegir
aquellas regiones o negocios más convenientes para colocar sus recursos.
Entre ellos están sugeridos: (a) generar fuentes de empleo; (b) ubicación; (c) rentabilidad; (d)
riesgo; (e) efectos a corto y largo plazos; (f) productos competitivos, y (g) procesos que ayudan a mejorar
a los productos nacionales.
Corresponde a una visualización de arranque que puede ajustarse conforme se avanza en la
aplicación del Modelo de Porter.
Aunque la lista de criterios sugerida comprende criterios y dimensiones importantes, no es
exclusiva. En el caso de la red de valor de Vehículos Automotores-Autopartes parece necesario incluir
tanto parámetros (por ejemplo, tipo de orientación) como las variables relativas a las estrategias
genéricas de Porter (reducción de costos y diferenciación) como a los resultados de éstas (mejoramiento
de posición competitiva o upgrading) a más de algunas complementarias relativas a concentración
(integración vertical) o dispersión (desplazamientos horizontales); y de procesos (tanto en las redes de
provisión de autopartes y redes de ensamblaje-producción como en las redes de mercadotecnia).
Como ya se apuntó tanto en la introducción como en los puntos anteriores, en la red de valor
existen distintos niveles de inserción en un sistema jerárquico-piramidal propio de las cadenas de valor
orientadas a productores y de carácter centralizado.
En la investigación de campo se identificaron factores, variables y aspectos que sostienen
decisiones de entrada, permanencia, salida o desplazamiento. Estos pueden plasmarse de acuerdo con
la lista inicial más las inclusiones descritas y adoptada para los propósitos de esta fase.
1.3.2
Orientación de la Cadena Global y de las Cadenas Locales
Las oportunidades de negocio se desprenden de la orientación de la cadena global y de las
cadenas locales en México particularmente de la orientación a productores. La producción de autopartes
para los procesos de ensamble dependen de las políticas de las grandes trasnacionales, de decisiones
que forman parte de su propio espacio. Si las autopartes requieren alta tecnología para producirse, la
ubicación geográfica de proximidad entre ensambladoras y autopartes no es relevante. Son otros
factores los que cuentan más (calidad, calidad/precio, acuerdos globales, procedencia de subsidiarias;
efecto de normatividad o la regulación, entre otros). Si las autopartes son materias primas con poco
valor agregado con un mercado de proveedores amplio, en una red densa, la ubicación geográfica de
proximidad (en la zona o región) puede contar en el proceso de decisión de las grandes trasnacionales
o de las empresas de primer nivel (las que aquí se han designado como estratégicas, entre ellas
UNICORP-UNIK, Atlas Copco o Federal Mogul).
Por su parte, la producción de autopartes para el After Market, para el mercado de repuesto o de
reemplazo, sí tiene un cambio de orientación pasando a ser hacia los consumidores. Por esa razón las
oportunidades de negocio en este caso tienen otros factores y variables que hay que tomar en
consideración. Entre ellas el parque vehicular, su antigüedad, el tipo de autopartes de reemplazo más
demandadas y el valor de mercadotecnia.
En resumen, el mercado de autopartes para ensamble de vehículos automotores nuevos tiene una
lógica que depende de las decisiones estratégicas de los corporativos de los grandes fabricantes
globales. En contraste, el mercado de repuestos presenta otra dinámica que se vincula con los espacios
de consumidores, los talleres, distribuidores mayoristas y minoristas, las comercializadoras y las
importadoras.
Estas líneas de reflexión preceden al análisis determinado por la metodología ITESM-Gerardo San
Román para identificar las oportunidades de negocio.
TABLA
Criterios, Factores y Eventos de Incidencia en las Decisiones de los Distintos Participantes de la Red de
Valor (Automotores y Autopartes) en México
A
Concepto/
Criterio
1. Orientación
2. Centros de
Decisión
B
C
Empresas
Proveedoras de 2º
Nivel
D
Empresas
Proveedoras de 3er
Nivel
E
Distribuidoras de
Automóviles y
Autopartes
F
Mayoristas y
Minoristas de
Autopartes/
Talleres
A Productores
A Productores
A Productores
Corporativos
Dirección General/
Gerencias
Dueños
A Productores y
Consumidores
Concesionarias/
Distribuidores
A
Consumidores
Dirección
General/
Dueños
 Relación
Entre Oferta
y Demanda
 Precios
 Costos de
Operación
 Orientación
al Mercado
de
Repuestos
 Cambios de
Mercado
 Cambios en
los Factores
que inciden
en la
Reposición
de
Autopartes
 Impacto del
Mercado
Informal
Grandes
Jugadores
(Empresas
Armadoras
Globales/
Empresas
Proveedoras
Globales o
Estratégicas)
3. Factores de  Fases del
 Situación de la
Consideraciclo
Arena
ción
económico
Competitiva Local
y de los
 Situación de la
Mercados de
Arena
Exportación
Competitiva
Global
 Políticas de los
Grandes
Participantes del
Mercado
4. Eventos
 Cambios del
 Cambios del
Detonantes
Ciclo
Ciclo Económico
Principales
Económico
 Cambios de
 Cambios de
Mercado
Mercado
 Cambios de
 Cambios de
Preferencias de
Preferencias
Consumidores
de
 Innovaciones
Consumidores
Tecnológicas
 Innovaciones  Cambios de
Tecnológicas
Políticas Fiscales
 Modificaciones al
 Volúmenes de
Demanda y
Ventas
 Costos
 Relación
Entre Oferta y
Demanda
 Precios
 Costos de
Operación
 Cambios de
 Los Cambios
Políticas Fiscales
de las
Empresas
 Cambios en la
Armadoras
Cadena de Valor
 Nuevos
 Desplazamiento
Esquemas de
Geográfico de los
Financiamient
Grandes
o y Crédito
Jugadores
 Costos de
Seguros
A
Concepto/
Criterio
B
Grandes
Jugadores
(Empresas
Armadoras
Globales/
Empresas
Proveedoras
Globales o
Estratégicas)
C
Empresas
Proveedoras de 2º
Nivel


5. Efectos
(3-4)
1.3.3
de  Modificación

de Tendencias
de la
Integración
Vertical

 Hacia la
Disminución
de Costos de
Transacción o
de Costos
Laborales
Mercado
Cambiario
Cambios en la
Cadena de Valor
Desplazamiento
de los Grandes
Jugadores
Ampliación o
Reducción de
Outsourcing y
Subcontratación
Pérdida o
Ganancia de
Posición
Competitiva
D
Empresas
Proveedoras de 3er
Nivel
E
Distribuidoras de
Automóviles y
Autopartes
 Reducción o
Ampliación de
Utilidades
 Supervivencia o
Cierre
 Efectos de
(3-4)
 Los Propios
de la Arena
Competitiva
Local
F
Mayoristas y
Minoristas de
Autopartes/
Talleres
 Los Propios
de la Arena
Competitiva
Local
La Ubicación
Por lo tanto, la ubicación como criterio de consideración (inversión) para un nuevo entrante en el
tramo local (México) de la cadena global es percibida de diferente manera por los participantes en las
distintas arenas competitivas. También lo es para la decisión de mantener ubicación o desplazarse.
Véase porqué.
La ubicación por sí misma puede ser irrelevante a la decisión en tanto se cumpla con
prerrequisitos semejantes: (a) vialidad de operación; (b) viabilidad de transporte (tanto para embarque
hacia el mercado de exportación como para traslado en el mercado local); (c) demanda del mercado
doméstico (lo que hace indiferente la elección de ubicación entre zonas o entidades federativas dentro
de una misma región o enclave); (d) flexibilidad de producción (de acuerdo con la organización y la
tecnología empleada); y (e) peso e importancia del nodo en la cadena de valor. Sin embargo, para las
grandes armadoras globales, y los grandes proveedores globales o estratégicos, las decisiones de
ubicación (de instalación, permanencia o desplazamiento) corresponden al corporativo y al análisis de
rentabilidad dentro de la Cadena Global de Valor
En el caso de las grandes armadoras, pese –y por– a la flexibilidad actual del esquema de
producción, la cancelación de producción de un vehículo, de una marca –o modelo– o de una serie de
autopartes conectadas entre sí, es parte de una decisión corporativa, estratégica en la que subyace una
reducción de costos presentes y futuros y, en ocasiones, refuncionalización de activos (por ejemplo, de
centro de producción a centro de almacenaje). En otros casos, las plantas se abandonan trasladándose
las operaciones a otras zonas (a pesar del costo de desinversión).
El movimiento de plantas armadoras a la zona norte del país involucra los aspectos arriba citados,
más la flexibilidad gerencial y la reducción de costos de transporte. El traslado a las entidades
federativas del llamado corredor NAFTA o TLC enfatiza tanto (a) como (b) más “el efecto del terreno” (sin
saturación vial o de acceso, con servicios públicos modernizados, con provisión de agua y de energía
eléctrica continuas, etc.)
En ese contexto la decisión relativa a la ubicación de una nueva unidad productiva de ensamble,
dentro de un mismo país, puede estar asociada a las ventajas e incentivos (sobre todo fiscales) y a la
flexibilización de las condiciones laborales. El hecho de que en la zona existan materias primas, o
autopartes con poco valor agregado, tampoco se advierte determinante. Sí puede serlo, en cambio, la
existencia de una reserva laboral, de mano de obra sea gerencial, semi-calificada o calificada, que
proporciona los recursos humanos para los procesos de operación.
En cuanto a los proveedores de segundo y tercer nivel (no globales, de escasa exportación, con
tecnologías limitadas y con valores agregados medio o bajo) la ubicación sí es clave. Importa la
proximidad geográfica y son estas empresas las que delinean el agrupamiento o cluster. Cuando una
gran armadora instala un centro de producción dichas empresas concurren a la zona. Cuando se retira
de una zona, esas empresas se remueven y desplazan a menos que las autopartes que producen (o
distribuyen) tengan el volumen necesario del mercado de repuestos que las haga todavía viables (en
términos de rentabilidad).
1.3.4
Rentabilidad
La rentabilidad se considera un criterio central en la cadena global de automotores y
autopartes. Lo es en general y para cada uno de los niveles de inserción de los participantes. Como ya
se refirió anteriormente, en las cadenas de valor orientadas a productores, la mayor ganancia se obtiene
en la cúspide de la pirámide (en las redes de producción final y de mercadotecnia). Esto repercute en el
mercado de vehículos terminados en beneficio de las grandes armadoras.
En el tramo de repuestos o reemplazos, orientado a consumidores, el mayor beneficio se obtiene
en la red de mercadotecnia (mercadotecnia, publicidad, distribución y exportación) y, por lo tanto, se
localiza en las distribuidoras (dealers) comercializadoras (brokers), importadoras-comercializadoras y
mayoristas. Un consumidor cualquiera puede acudir a refaccionarias –o a minoristas– y pagar un
subprecio por emergencia o por conveniencia. La repetición de este comportamiento, para él o para un
conjunto de personas similares, no se equipara al volumen de ingresos o de utilidades de dealers,
brokers o mayoristas.
La rentabilidad puede definirse en forma múltiple cuando se usa como una medida de desempeño
de sucursales o subsidiarias. En el papel, solamente aquellos factores que están bajo el control de la
administración local o de la subsidiaria deberían considerarse. Entre ellos están rubros de costos o
utilidades como el ingreso por ventas, el costo de producción, de mano de obra o materiales, y cargos
de interés (de corto plazo) con respecto al capital de operación. Los costos fijos que sean controlables
localmente como la publicidad, los costos administrativos o de supervisión también se incluyen.
En ese sentido, tampoco deberían incluirse las repercusiones financieras de las políticas de
inversión/desinversión y los cargos por depreciación. La alternativa es el método de rentabilidad
controlada residual (ventas–costos controlables de subsidiarias e interés imputados en la subsidiaria por
la matriz).
Finalmente, la decisión clave consecuente es relativa a la base de cálculo: antes o después de
impuestos. Cuando el esquema impositivo o fiscal varía por países (o por países y entidades
federativas) una subsidiaria específica de una gran armadora podría ganar (perder) rentabilidad por
efecto de la tasa impositiva local y los esquemas de beneficio aprovechables.
Estos aspectos son algunos rasgos de las diferencias-obvias para los especialistas – entre la
percepción de rentabilidad para los representantes locales de las armadoras globales (o de los
proveedores globales de autopartes) y la rentabilidad para las empresas de origen local todavía no
internacionalizadas, como es el caso de los proveedores de 2º y 3er niveles, de comercializadores
locales y de mayoristas y minoristas.
En el caso de una armadora global, de carácter multinacional con multiproductos, si la estructura
gerencial se flexibiliza para convertirse en descentralizada, la operación financiera se debe flexibilizar en
paralelo, con una variedad de funciones financieras del corporativo replicadas en las relativas a la
subsidiaria, a la cadena de valor local. Si, en contraste, las funciones y decisiones financieras se
centralizan, se obtiene una posición de negociación de mayor fuerza. La centralización salvo cantadas
excepciones, no opera en forma global sino nacional o regionalmente.
Esto último, para el caso de las subsidiarias de las armadoras globales también confirma que la
rentabilidad obtenida es nacional y, por lo tanto, la ubicación de una planta en camino de obsolescencia
es movible tanto dentro de una entidad federativa como fuera de ella. Lo que también ocurre en un nodo
que avanza a la obsolescencia. De hecho, en esta industria la obsolescencia es planeada o anticipada.
En resumen, la rentabilidad es un criterio clave para la inversión. La rentabilidad tienen
variaciones sujetas a los ciclos de mercado (con sus efectos de contracción-expansión), a la posición de
la empresa en la jerarquía piramidal, a la administración-manejo de tesorería de las empresas, a la
orientación dentro de la Cadena Global de Vehículos automotores-autopartes y al comportamiento de las
demandas del mercado exportador y doméstico.
En esta arena competitiva, el costo de acceso es proporcional al margen de utilidad a obtener, en
el tramo orientado a productores, y proporcional a la rentabilidad en el tramo híbrido u orientado a
consumidores. De aquí que los proveedores locales de telas, asientos, forros, etc. que ya se
encuentran en el mercado enfrentan a productos foráneos de costos de operación y producción
menores, en países en los que hay subsidios cruzados y el amparo de un sistema de financiamientocrédito de largo plazo. Si no conservan una estrategia genérica (Porter) de reducción de costos o, en
casos excepcionales, de calidad con una red de mercadotecnia eficiente están excluidos del mercado.
Su rentabilidad, en consecuencia, es baja e incierta.
En contraste, la ubicación de importadoras-distribuidoras que cuenten con redes de distribución (o
convenios con las establecidas) más outlets o espacios virtuales de venta, tienen menores dificultades (y
costos) de acceso al mercado, rapidez de consolidación y un flujo de efectivo continuo o semicontinuo.
Las bases para obtener rentabilidad son mayores.
Los criterios relativos a la rentabilidad más usuales en términos internacionales son el ROCE
(“return on capital employed”) con las dos descripciones usuales:
(1)
RO C E
Utilidades
x100%
C apitalempleado(o inv ersión)
(2)
RO C E
V entas
Utilidades
x
x100%
C apital(o inv ersión) V entas
que presentan plena validez si y sólo si la administración local o de una subsidiaria tiene control
total tanto de las ganancias como de la inversión. Y son sólo indicadores-resumen en atención al
portafolios de objetivos (que generalmente cubren ventas, participación de mercado, tasa de crecimiento,
productividad, etc.)
1.3.5
Riesgo
Por convención se acepta que riesgo es la ausencia de certeza en la ocurrencia de uno o más
resultados. En ese sentido se ha descrito desde los textos de A. H. Willet (1901) 5 y de F. H. Knight
(1933)6. Desde el punto de vista de la clásica calificación de Mowbray (1930) 7 los riesgos se clasifican
5
6
Willet, A. H., The Economic Theory of Risk & Insurance (1901) reimpreso por Irwin, Illinois (1951)
Knight, F. H., Risk, Uncertainty and Profit, London School of Economics, Londres, Vol. 16, 1933
en “especulativos” y “puros”. Los “especulativos” son los que ofrecen a la empresa oportunidades de
ganancia o de pérdida. Las inversiones financieras o económicas (en el mercado productivo) son de
este tipo. Los “puros” solamente ofrecen el proyecto de pérdida. Se relaciona con resultados adversos.
Cuando se entra en este terreno, bajo el modelo de Porter, por lo general se asume que el riesgo
es “especulativo”. En ese sentido se omiten los “riesgos puros”, los que casulamente caracterizan a la
administración del riesgo (para la protección de propiedad corporativa; para la pérdida financiera por
destrucción o daño; para la seguridad de empleados, obreros, etc.; para la pérdida financiera por
accidentes a personas; para la protección de activos, registros de información, secretos industriales,
pensiones, y otros beneficios para empleados) que son de gran importancia para las armadoras globales
y los dos principales niveles de proveedores.
En cuento al riesgo especulativo, que es el que aquí interesa, la clasificación o división que
realiza el CAPM es útil en términos de riesgo sistemático (de mercado) y riesgo asistemático.
El riesgo asistemático corresponde a la proporción de riesgo que el inversionista puede eliminar
mediante diversificación. En contraste, el riesgo sistemático no puede eliminarse por diversificación.
Este tipo de riesgo se desprende de las condiciones económicas que experimentan en un mercado todas
las empresas participantes. Es el caso de los niveles de actividad económica, los cambios fiscales, la
inflación o la relación cambiaria entre dos monedas, etc.
Antes de la llegada del enfoque de M. Porter se insistía en que los inversionistas debían atender a
los riesgos sistemáticos porque “la correcta diversificación cancela el riesgo asistemático”8. No es
ahora así. Sería contraria al principio de la estrategia operativa que involucra la correspondencia de los
recursos y fortalezas con las oportunidades en la arena competitiva. Los dos componentes de riesgo
son importantes para cualquier participante o nuevo entrante.
Un ejemplo simple confirma lo anterior. La entrada a la arena competitiva de un nuevo
participante. Para la teoría financiera convencional este sería un tipo de riesgo asistemático, porque
puede diversificarse. Sin embargo, es parte crucial de la estrategia corporativa el mantener barreras de
entrada.
¿Qué ocurre en la Cadena Global de Vehículos y de Autopartes?, ¿Cuáles son los riesgos
relevantes y la apreciación del Riesgo correlativa?
Parece obvio que, dentro de los riesgos especulativos, las armadoras globales –y a sus
proveedores globales– se concentren en los componentes más importantes del riesgo, sean
asistemáticos o sistemáticos, en los tramos sucesivos de la red global de valor: las redes de provisión
de autopartes, las de ensamblaje y las de mercadotecnia.
La parte clave reside en el volumen global de la demanda por vehículos automotores nuevos
puesto que, por la globalización, las posibilidades y oportunidades de exportación cada vez son más
amplias. Las armadoras globales compiten en los mercados consolidados (EEUU, Canadá, Europa
Occidental, Australia, Japón) y segmentadamente en mercados no consolidados seleccionados (entre
ellos obviamente México).
El volumen global de la producción (56.4 millones de unidades en el 2000) anticipa el volumen
global de la demanda. (De ahí la importancia de la predicción, previsión y anticipación en el ámbito del
sistema de planeación estratégica). Los grandes jugadores del mercado de Vehículos y Autopartes
esperan para el 2005: (1) que se mantenga (o reduzca) el tiempo de adquisición o cambio de un vehículo
usado por uno nuevo (en los mercados consolidados y en los mercados no consolidados); (2) que se
incorporen nuevos segmentos socioeconómicos particularmente en los mercados no consolidados
7
8
Mowbray, A. H., Insurance: Its Theory and Practice in the US, McGraw Hill, N. York (1930)
Ver Bettis, Richard A. “Modern Financial Theory, Corporate Strategies & Public Policy: Three Conundrums”,
Academy of Management Review 8, No. 3 (1983)
(incremento de la demanda en los mercados emergente), aunque también en nuevos migrantes a las
economías consolidadas; (3) que se extienda la adquisición de vehículos nuevos en mercados
especiales (por ejemplo, en países europeos que participaban de la economía socialista y ahora
comparten procesos y funciones de la economías capitalistas, Hungría, Polonia, La República Checa,
Las Repúblicas Bálticas, Eslovaquia, etc.)
Dentro del riesgo asistemático está la condición general de la economía global. La previsión del
año 2000 ya incluía anticipaciones de la recesión mundial actual y su efecto en la demanda de nuevos
vehículos. Las estrategias de mercadotecnia relativas al mejor diseño y aplicación de planes de
financiamiento y crédito obtuvo éxito en diversos mercados consolidados y emergentes. No parece ser
esa la situación en el corto y mediano plazos. Esta es una percepción de riesgo que comparten varias
armadoras globales que buscan racionalizar recursos en las cadenas de producción y distribución.
Ahora bien, se sabe que los ciclos recesivos tienen distinta duración y efecto en las economías
nacionales. La diversificación del riesgo pueden llevarla a cabo las armadoras globales si bien de
manera incompleta.
Para esto la estrategia delineada parece establecerse entre la consolidación de alianzas
estratégicas entre productores y entre productores y proveedores de autopartes y la estandarización de
activos, servicios, procedimientos y tecnologías para mejorar la eficiencia global.
También es probable (y así se supone) que este ciclo recesivo concluirá antes del 2005 y dejará
su lugar a un ciclo de crecimiento (con nuevos ganadores y perdedores) en el que la población que se
mantenga en los niveles socioeconómicos medios y altos continuarán adquiriendo vehículos nuevos. El
efecto de reactivación de consumo también generará incrementos en la demanda global de vehículos
nuevos de carga. De aquí que, al momento, el riesgo de un nuevo entrante a una arena competitiva
como la de México es mayor, en condiciones usuales, si va a ser productor (por las fluctuaciones de la
demanda y los cambios de ciclos económicos) que para un importador. Este es otro ejemplo de la
diversificación de riesgo con el que operan las armadoras globales.
Y sin embargo, aún optando por ser productor en México, si las condiciones de producción se
anticipan idóneas, aunque el mercado doméstico no sea el más adecuado (si la viabilidad de
transformación se satisface) el destino hacia otros mercados de exportación receptores se plantea como
plausible.
En resumen, en estos tramos de la red global de valor, los grandes participantes (grandes
armadoras y proveedores estratégicos) cuentan con recursos suficientes (de capital, tecnología, de
tecnologías de conocimiento, de mercadotecnia, etc.) para diseñar estrategias eficientes que
diversifiquen el riesgo sistemático y que los protejan del riesgo asistemático. No es el caso de los otros
participantes en los distintos niveles y arenas competitivas de la Cadena Global de Vehículos y
Autopartes y, en consecuencia, de México y del Estado de México en particular. Para ellos, la
consideración de Riesgo para la inversión en la Cadena Global en el Estado de México y en las cadenas
locales es, o debía ser, fundamental.
El riesgo o la percepción de riesgo de los proveedores medianos y pequeños (el tercer nivel de
proveedores) están asociados a la permanencia de los contratos o acuerdos de compra con los
proveedores de 1er y 2º nivel (o con las armadoras globales). Las solicitudes de compra dependen
grosso modo del producto (o su compatibilidad) y de la relación calidad/precio pero también del
cumplimiento puntual de entregas con el volumen solicitado y, desde luego, de la competencia o rivalidad
existentes.
Dicha compatibilidad es importante no sólo para las autopartes a ensamblar sino al mercado de
partes de repuesto (las que se pueden conectar tanto con comercializadoras como con mayoristas,
minoristas y talleres).
Otro riesgo importante es la preocupación por la insuficiencia de capital, o de financiamiento
disponibles ante eventualidades. Entre ellas están la de suspensión de pedidos, llegada de nuevos
productos, baja de precio de refacciones propias de las grandes armadoras (o de sus subsidiarias),
posible bloqueo de grandes cadenas mayoristas o minoristas (o también entregas a consignación con
pagos vencidos y pospuestos); siniestros; riesgos asociados a la falta de know how administrativo o
contable; impuestos, etc.
En cada caso citado hay una variedad de ejemplos citados por los entrevistados u observados en
la investigación de campo. Obviamente quienes más en riesgo se perciben, cuando llega el evento, son
aquellos que no tienen diversificación. Los casos en los que proveedores de una única empresa se
advierten en crisis son varios. Los hay en la provisión de cubiertas, asientos o sellos.
En conclusión, también el riesgo es un criterio relevante para el inversionista en esta Cadena
(Global y Local) de Valor pero su percepción es claramente distinta conforme se avanza en el sistema
jerárquico-piramidal. En los niveles altos la percepción de riesgo es racional y la medición de riesgos es
automática. En los niveles bajos, la percepción de riesgo es menos racional o más subjetiva y la
cuantificación del riesgo es limitada o incipiente. De cualquier manera, sea cual sea el componente
racional del riesgo percibido, el inversionista con cierta familiaridad en lo que es “su negocio” concibe los
riesgos involucrados menores a los que tienen otras industrias que perciben equiparables.
1.3.6
Crecimiento Esperado
El crecimiento esperado de un negocio está asociado a la rentabilidad, al riesgo, al financiamiento
y a la posición competitiva. También es un criterio a revisión en lo que toca a cada uno de los niveles de
participantes y a los tramos de las redes de cadenas de valor. En este sentido, los grandes jugadores
(armadoras globales y proveedores estratégicos) tienen una trayectoria semejante y consideraciones
financieras y administrativas afines. Para ellos el crecimiento sostenible es función: (1) del margen de
utilidad de ventas después de impuestos; (2) la tasa de dividendos; (3) el apalancamiento; y (4) la razón
financiera de activos a ventas netas9.
En muchas ocasiones, las expectativas sobre el crecimiento sostenible permiten explorar el resto
de las variables financieras interconectadas.
De acuerdo con varios especialistas y expertos
reconocidos10 entre 2000–2005 el crecimiento promedio anual de la industria global de vehículos
automotores se estimó en 2.2%; así, un estimador grueso del margen de utilidad anual de la Cadena
Global (después de impuestos) lo ubicamos entre 43% - 48%, porcentaje que Gereffi y Korzeniewicz11
distribuye entre el 25% - 30% para las redes de producción y el 70% – 75% en la red de mercadotecnia
(publicidad, distribución, exportación, ventas locales, etc.) obteniéndose diferenciales mayores por
vehículos y autopartes tecnológica en los vehículos de lujo y menores para los vehículos y autopartes de
subcompactos.
1.3.7
Las Oportunidades de Negocio
Si hasta ahora la revisión de los distintos criterios sugeridos: (a) fuentes de financiamiento; (b)
ubicación; (c) rentabilidad; y (d) riesgo y los añadidos, revelan que en las cadenas de valor relacionadas
a los vehículos automotores y a las Autopartes tienen distintas aplicaciones y percepciones. Se ha
llegado a la conclusión, si bien de carácter provisional, de que en los tramos orientados a productores,
los stakeholders o participantes estratégicos de mayor posición de ganancia son las armadoras
globales (y los grupos financieros o industriales que los apoyan) y los proveedores globales. En los
tramos orientados a los consumidores, las contrapartes de mayor ganancia están en la combinación
armadora-redes de distribuidoras-talleres in house, en las importadoras-comercializadoras, distribuidoras
y mayoristas (los últimos en las autopartes de repuesto).
9
Cuya expresión matemática corresponde al modelo de Higgins.
Entrevista con Grupo Desc
11 Gareffi y Korzeniewicz, op. cit.
10
La ubicación del Estado de México, como ya ha dicho el gobernador constitucional del Estado, Lic.
Arturo Montiel Rojas, es importante no en razón de su posición geográfica, sino por el valor agregado de
los nodos y enlaces que orbitan alrededor de las armadoras globales. Descritos como sigue:
 BMW de México (en Ocoyoacac) con ensamble de autos Pursche y Land Rover, con
proyectos de exportación a Centro y Sudamérica.
 Daimler-Chrysler de México (en Toluca), con ensamble de autos de marcas Neón, Stratus,
Cirrus y Sebring; más soportes para motor (exportación para EEUU y Canadá) y hasta este
año, el modelo PT Cruiser que ha sido exportado también a Europa.
 Ford Motor Company de México (en Cuautitlán), con ensamble de camiones, autos y motores
y fundición para las marcas Mystique y Contour de exportación para EEUU.
 General Motors de México (Toluca), con ensamble de automóviles, camiones pesados,
motores y fundición, con exportación para EEUU.
 Mercedes Benz de México (Santiago Tianguistenco) con ensamble de automóviles, camiones,
tractocamiones y motores. El auto convertible SKL para exportación. No hay especificaciones
de exportación.
 Volvo Autobuses de México (Tultitlán), ensamble de autobuses foráneos y urbanos. No hay
especificaciones de exportación.
 Nissan Mexicana (Toluca), como centro de diseño de autopartes (NISTEC) y de distribución
de refacciones (con un centro de producción central en Aguascalientes).
 Más Capre (Tlalnepantla) y Carrocerías Toluca (Toluca) dedicadas al ensamble de carrocerías
para autobuses.
El peso de la ubicación en el Estado de México (principalmente en el Valle de Toluca y en la zona
conurbada del Estado de México – Distrito Federal) tiene dos referentes. Lo acumulado de pasado a
presente (desde la primera etapa de instalación de la industria automotriz, bajo factores de localización
de tipo fordista y a las estrategias de abastecimiento de un mercado doméstico) y lo logrado en los
últimos 15 años. El resumen de los avances obtenidos se condensa en que el Estado de México
contiene al 17.8% de las empresas de la Red Nacional, las que generan el 23.6% del PIB de Vehículos
automotores y emplean al 15.3% del total de trabajadores del país. El peso del tramo Estado de México
en la Red Nacional así es evidente.
Sin embargo, como lo reconocen las armadoras globales, y particularmente Nissan, los criterios
que establecían una ubicación deseable han cambiado.
Los factores de asentamiento se pueden distinguir grosso modo en dos grandes clases: (1) los
“internos” propios del proceso productivo, que tienen que ver con sus diferentes fases de producción,
distribución y consumo; y (2) los “externos”, que están determinados por las políticas de desarrollo, que
establecen los gobiernos federal, estatal o local en un momento dado. Ambos tipos, se dice, son
complementarios y favorecen o inhiben la importancia de un espacio en función de las características
generales de producción.
Antes, en las zonas centrales de la República Mexicana, los factores internos estuvieron dados
por:
1)
2)
3)
4)
5)
Existencia de una provisión de mano de obra barata y abundante
Cercanía a proveedores y clientes
Existencia de infraestructura
Presencia de economías de escala
Acceso a un mercado nacional (doméstico) del que se anticipó crecimiento sostenido
Y se acompañaron de los factores externos ya conocidos:
A. Políticas Públicas de industrialización en los asentamientos urbanos o pivotes del crecimiento
nacional (principalmente el Distrito Federal y, en segundo término, Guadalajara y Monterrey)
En los últimos años el desplazamiento hacia el Norte fue ocasionado por cambios en los factores
internos del tipo siguiente:
1) Facilidad para implementar sistemas flexibles de producción (“Justo a Tiempo”, por ejemplo)
2) Existencia de un ambiente laboral poco regulado (o en camino sucesivo de desregulación)
3) Mano de obra calificada y poco conflictiva
4) Cercanía a proveedores y clientes
5) Existencia de incentivos fiscales
6) Acceso a mercados internacionales (principalmente el de EEUU)
Y los factores externos correspondientes:
A. Políticas públicas que promovían a las zonas del norte e inhibían un mayor crecimiento de las
zonas industrializadas tradicionales
B. Las políticas comerciales de apertura
C. La mayor relación de las nuevas factorías con el mercado externo que con el nacional
Como resultado en el norte de México se advierte una ventaja comparativa de importancia sobre
las plantas tradicionales del centro: la conformación de parques de proveedores es un entorno
próximo. En varios casos estos parques se ubican alrededor de las plantas, conformando verdaderos
conjuntos regionales (o agrupamientos) fuertemente vinculados.
Aunque se alcanza una integración nacional entre el 60% - 65% (del producto final) la mayoría de
los componentes que se adquieren en México son empresas procedentes del país de origen (o de la
región de origen, para el caso de la Unión Europea) de la armadora global para la que trabajan. En otras
palabras, las redes de empresas del primer nivel o anillo local se trasladan al país receptor. Así le ocurre
a Nissan en Aguascalientes en donde la planta respectiva contiene en su proximidad a los proveedores
japoneses ya establecidos siguientes:
Cuadro
Proveedores de primer orden de la planta Nissan Aguascalientes
Empresa
Año de
inicio de
operaciones
Producto
Origen
del
capital
Inversión
(millones
de dólares)
Kantus Mexicana
1991
Tableros, parrillas y partes de plástico de uso
automotriz
Japón
25,0
Industria de Asiento Superior
1992
Asientos para vehículos
Japón
26,2
Sanoh Industrial de México
1992
Tubos y conexiones metálicas de uso
automotriz
Japón
2,9
Nabco Mexicana
1993
Componentes de sistema de frenos
Japón
9,5
Yorozu Mexicana
1994
Suspensiones para vehículos
Japón
42,0
Yamakawa Manofacturing de México
1995
Estampados automotrices
Japón
33,5
Nicometal Mexicana
1995
Corte y doblado de lámina para uso automotriz
Japón
7,4
A.T.C. Mexicana
1995
Polímeros para uso automotriz
Japón
1,6
Sistemas y Arneses K&S de México
1996
Arneses eléctricos automotrices
Japón
9,0
Relaciones productivas e interempresariales
Actualmente, tanto la factoría del centro como la del norte de Nissan manifiestan una forma de
articulación productiva más integrada entre proveedores, ensamble y mercado. En el caso de las plantas
del centro su reestructuración in situ les está permitiendo adaptarse, en la medida de sus posibilidades, a
las actuales condiciones de producción.
Entre 80 y 85 por ciento de los componentes que requiere un vehículo se manufacturan fuera de
las plantas terminales automotrices, por lo que existe una elevada dependencia de éstas respecto a sus
proveedores. Esta dependencia es sólo aparente, ya que a su vez se tiene una alta integración entre
proveedores y plantas terminales, siendo ésta última la que controla el proceso productivo en general.
En muchos casos, los principales proveedores o pertenecen en un cien por cien a las mismas firmas o
éstas poseen un porcentaje elevado de sus acciones, a tal grado que determinan el cómo, cuando y
dónde se produce en función de sus necesidades. La integración es tan alta que en los acuerdos que se
firman queda manifiesta la libertad por parte de las multinacionales automotrices de intervenir, en el
momento en que lo crean oportuno, en las empresas proveedoras con el fin de adaptarlas a sus
condiciones y demandas.
Otro aspecto importante en esta relación es la lealtad que tienen los proveedores, sobre todo los
de primer orden, hacia las firmas para las que trabajan. Lo que permite a su vez, desarrollar esquemas y
estrategias productivas con un alto grado de compenetración. La relación con los proveedores está
determinada a partir del proceso de reestructuración que se tuvo en el sector automotriz a nivel mundial.
Esto trajo como consecuencia, entre otras cosas, el pretender estandarizar la calidad de todos los
componentes y por consiguiente del producto final. Ello derivó en un considerable recorte en el número
de proveedores, los cuales se seleccionaron en función de: 1) calidad del producto, 2) puntualidad en la
entrega, 3) mejor precio, 4) mayor facilidad para adaptarse a los modos de operar de la empresa y 5)
mayores niveles de integración.
La asignación de proveedores para cada planta terminal se realiza desde las oficinas centrales,
mismas que operan desde su país de origen, por lo que se establece una red de funcionamiento
altamente centralizado en relación con la capacidad de toma de decisiones. Sus operaciones y
resultados los reportan también directamente a las matrices localizadas en el país de origen.
Las oportunidades de negocio son diferentes por nivel de inserción y alcance en la Red de Valor.
En la producción de vehículos y autopartes, las armadoras globales y los proveedores globales
estratégicos tienen tres grandes caminos: (a) con respecto a sus plantas: mayor automatización,
incorporación de tecnologías de punta (tanto de diseño como de manufactura y ensamble), redefinición
de procesos y flexibilización de relaciones laborales o industriales; (b) alianzas estratégicas tanto de
producción como de mercadotecnia; (c) cogeneración de valor en los anillos sucesivos de proveedores,
con lo que se incluyen aspectos económico-financieros (financiamiento y crédito) como tecnológicos.
En ese nivel también se incluyen los proveedores tecnológicas de procesos y cadenas de
ensamblaje, cada vez más automatizadas, cada vez más con componentes de tecnología de punta.
Para los grandes jugadores globales, se reitera, los proveedores de segundo y tercer niveles, por
vía de outsourcing, pueden insertarse en los nodos secundarios de las redes de valor en tanto: (i) igualen
o superen a los proveedores de primer nivel en costo/calidad –lo que elimina a una gran parte de los
proveedores de segundo nivel, en el ámbito local–, (ii) procedan de mercados, en los que la posición
competitiva de empresas o de encadenamientos se traslade al mercado local; y (iii) se generen desde
ahora para el futuro condiciones para (i) o (ii), o una mezcla de las dos, lo que requiere de políticas
públicas (genéricas y específicas) que promuevan, por lo menos, financiamiento, apoyo tecnológico y
esquemas eficientes de cooperación entre los diversos participantes de la cadena.
Por tales razones, en la lógica actual, salvo los proveedores de “tercer nivel” de gomas, de hules,
de tornillos, cables o pinturas, entre otros, los demás de la misma clase se encuentran fuera de
posibilidad de enganche permanente en la cadena de suministros. Podrán operar en tanto que la
estrategia de los grandes jugadores así lo determine y la obsolescencia en avance lo permita.
Desde otros ángulos, los de los proveedores de segundo y tercer niveles, las oportunidades de
negocio están a la vista en tanto que se asimilen a las cadenas de mercadotecnia, de comercialización.
Salvo excepciones, al carecer de la tecnología exigida o de una organización eficiente, lleva a que el
proveedor-productor entre en incertidumbre y, por lo tanto, incremente su riesgo subyacente.
Esto si las cosas siguen como hasta ahora y no hay una serie de políticas públicas, sobre todo en
los ámbitos estatal y federal, que conduzcan procesos de colaboración en los que puedan participar las
armadoras globales o los proveedores estratégicos.
El Reto Para la Estrategia. (2002 – 2005)





El crecimiento esperado se reducirá en los próximos tres años
La presión por reducción de precios implicará estrategias sistemáticas y continuas de
reducción de costos
Se focalizarán la rentabilidad y los flujos financieros
Se hacen imperativas tanto la innovación como la colaboración entre planta, gerencia y
accionistas para satisfacer los requerimientos de los clientes
Es indispensable desarrollar y estructurar capacidades secuenciales
1.4 Auditoría de políticas públicas
1.4.1
El Procedimiento
En este punto, indica la metodología ITESM-Gerardo San Román, “se debe destacar el papel que
desempeña el estado como transmisor y amplificador de las fuerzas del diamante de Porter”. En el
enfoque de Porter el estado participa como generador de políticas públicas plan que diseñan para alentar
cambios direccionados, promover la rivalidad de la arena competitiva y generar actividades económicas
relevantes.
El Diamante de Porter
Rivalidad
Factores
Demanda
Industrias
Relacionadas
y de Apoyo
El procedimiento (en descripción concisa) consta de:
 Jerarquizar las áreas de políticas públicas conforme a cada uno de los elementos que integran
el diamante de Porter, en los diferentes niveles de gobierno (municipal, estatal y federal)
 Evaluar la efectividad de las iniciativas de gobierno o políticas públicas
 Esquematizar el papel del gobierno marcando en cada uno de los elementos que integran el
diamante de Porter, aquellos aspectos que son relevantes por su incidencia en la
competitividad de la red de valor
 Llevar a cado un inventario de la infraestructura relacionada y de apoyo con respecto a la red
de valor (en una matriz o tabla referencial), apuntando el impacto y las condiciones que
inciden en la competitividad de la red
 Describir de manera general la forma en que las políticas del gobierno inciden en la
competitividad de la red de valor en su conjunto.
1.4.2
Orientación genérica
Para desarrollar paso a paso el procedimiento sugerido, primero se describen y analizan las
políticas públicas que actúan sobre el entorno de las autopartes del Estado de México y una revisión de
los cambios de la política regional que se ha empleado en el desarrollo y dentro del contexto de las
autopartes. Aquí se revisa la orientación genérica de dichas políticas con interés particular en las
políticas descentralizadas como recursos instrumentales para el desarrollo económico local.
El Gobierno Local presenta ventajas importantes respecto al Gobierno Federal, al gozar de mayor
adaptabilidad y capacidad de maniobra por poseer un importante ordenamiento industrial en su territorio
como son los parques industriales y el fortalecimiento institucional del Estado de México. Esto facilita la
construcción de redes de cooperación entre distintos actores locales, al mismo tiempo que estimula la
necesaria comunicación y coordinación entre los diferentes niveles de la administración pública.
La descentralización se constituye en un instrumento muy útil para alentar las iniciativas de
desarrollo al facilitar la cesión de competencias, recursos y responsabilidades a las diversas
administraciones y entidades locales. Así pueden dispararse iniciativas potenciales de desarrollo a partir
de sus propios recursos (y de otros compartidos), impulsando la capacidad de decisión de los actores
locales para conducir sus propios procesos de desarrollo. En este sentido las políticas públicas o
estrategias de desarrollo local se apoyan en tres lienamientos básicos:
1.
Descentralización y fortalecimiento de las administraciones locales.
2.
Creación de entornos territoriales innovadores.
3.
Fomento de iniciativas para el desarrollo económico local.
Las políticas públicas descentralizadas tienen diferencias significativas en relación a las políticas
centralizadas como se aprecia en el cuadro siguiente:
Diferencias entre las políticas descentralizadas y centralizadas
Políticas Descentralizadas
Políticas Centralizadas
Horizontalidad.- Políticas públicas indirectas Verticalidad.- Se dictan desde el nivel central del
orientadas a crear oportunidades y entornos Estado
favorables a los emprendimientos innovadores
Generalidad.- Se suponen válidas para cualquier
Selectividad.- Dependiendo de los perfiles espacio dentro del territorio nacional
productivos territoriales
Funcional/ sectorial.- Idealizan la economía
Territorialidad.- Conceptuando a la economía nacional como un conjunto de sectores
local como un conjunto de economías locales
Concertadas.locales
1.4.3
Con
los
diferentes
actores
Las Autopartes como industria diferenciada
El papel del sector público es central y su propósito consiste, en primer orden, en impulsar la
participación de los agentes privados y públicos en la estrategia o política pública. En consecuencia,
debe crear y ordenar la infraestructura, la tecnológica básica y la promoción, así como la generación de
órganos ejecutivos y operativos adecuados. De esta manera se asegura el establecimiento de un marco
de consenso regional. Finalmente el cofinanciamiento de procesos y actividades es parte de la
actuación pública.
Las Autopartes se caracterizan cono un subconjunto de la industria automotriz, la que a su vez es
parte de un todo en cuanto a las políticas públicas en el Estado de México: la estrategia fundamental es
el programa de Modernización Industrial.
1.4.4
El Plan de Desarrollo Económico 1999-2005
La política rectora para el Estado de México es El Plan de Desarrollo Económico 1999-2005
Inversión Extranjera
Programa Modernización Industrial
Industria Automotriz
Los objetivos del programa Modernización Industrial son:
Ø
Ø
Ø
Ø
Fomentar la cultura empresarial que asegure la modernización industrial, con la finalidad de
atraer inversión productiva nacional y extranjera, con fuerte impulso a las exportaciones,
donde las cadenas productivas concreten el fortalecimiento de la micro y pequeña empresa
con absoluto respeto al medio ambiente.
Consolidar la infraestructura existente en el estado, principalmente la relacionada con el sector
industrial.
Orientar la instalación de corredores industriales en las distintas regiones de la entidad, y
procurar el desarrollo de la mediana, pequeña y microempresa.
Afirmar la cultura ecológica en los procesos de desarrollo industriales
En este programa la unidad responsable es la Secretaría de Desarrollo Económico. Para el año
2000 la producción manufacturera se convirtió en el sector más dinámico de la economía estatal: en este
periodo creció en el primer trimestre 9% y 7.9% en el segundo. Cifras ligeramente superiores a la media
nacional.
Para el año 2001 la estimación del PIB en el Estado de México se ubicó en 1.0%, en el País fue de
0.8%. (Cabe mencionar que el PIB manufacturero en la entidad creció a 4.2% en el primer trimestre del
2001, cifra contrastante con el decrecimiento por las manufacturas a nivel nacional que se situó en 1.1%).
Los resultado y experiencias de los casos apuntado y otros avalan el importante lugar que ocupa
la política pública descentralizada, e involucran tanto al sector privado como a la administración pública.
Puede afirmarse que en más de un caso, el principal logro del proceso ha sido precisamente el
desarrollo de las prácticas en materia de política pública local. Los principales puntos detectados en esta
materia son:
Ø
Ø
Ø
Ø
Ø
Ø
Ø
Se permite la participación solamente a los agentes directamente ligados con los procesos
económicos (producción, financiamiento, capacitación, inversión, etc...)
Mejor identificación de proyectos y prioridades, aunque sean administradas por las
instituciones privadas.
Mayor capacidad para la captación de recursos nacionales e internacionales.
Uso más eficiente de recursos escasos en la realización de obras y servicios.
Crear más y mejores oportunidades de negocios.
Inversiones productivas que generan puestos de trabajo y/o se mantengan los existentes.
Protección del medio ambiente ya que se destinan al desarrollo regional.
Al observar las autopartes como una industria diferenciada del resto de la actividad industrial en el
Estado de México en materia de políticas públicas en primer lugar se destina al Fomento a la Inversión
Internacional.
Las empresas armadoras en la región son:
Empresa
Lugar de Origen
Municipio
Concepto
BMW de México
Alemania
Ocoyoacac
Ensamble de autos
Daimier-Chrysler de E.U. - Alemania
Toluca
Ensamble de autos
México
Ford
Motor E.U.
Cuautitlán
Ensamble de camiones, autos, motores y
Company
fundición
General Motors de E.U.
Toluca
Ensamble de autos, camiones pesados,
México
motores y fundición.
Mercedes Benz de Alemania
Santiago
Ensamble
de
autos,
camiones,
México
Tianguistengo tractocamiones y motores
Mercedes
Benz/ Alemania
Santiago
Ensamble
de
autobuses
urbanos,
Omnibus de México
Tianguistengo suburbanos y foráneos
Nissan Mexicana
Japón
Toluca
Centro de distribución de refacciones
Volvo Autobuses de México-Suecia
Tultitlán
Ensamble de autobuses urbanos y
México
foráneos
Capre
México
Ensamble de carrocerías para autobuses
Carrocerías Toluca
México
Toluca
Ensamble de carrocerías para autobuses
Fuente: Secretaría de Desarrollo Económico, Gobierno del Estado de México
Al convertirse el fomento a la inversión internacional y en materia de políticas públicas el marco
central de operación y seguimiento, se destaca que existen puntos clave que son, a su vez, promovidos
intensa e intensivamente por el poder ejecutivo estatal.
Puntos Clave:
Ø
Ø
Ø
Ø
Ø
Ø
Ø
Ø
Ø
Ø
Ø
60% de la producción mexicana del sector automotriz se genera en la región mexiquense y se
asientan siete de las doce principales armadoras del país.
Se han creado cerca de 150 mil empleos
57 mil contractos colectivos de trabajo
No se han registrado huelgas desde septiembre de 1999
Se exporta cerca del 44% del total de vehículos fabricados en México
En 1999 el Estado de México representó 6.644 millones de dólares, lo que representa 15% del
total de exportaciones de la industria automotriz nacional.
En los cinco últimos años la industria automotriz aumento en 138% sus exportaciones al
mercado mundial.
Actualmente es la principal actividad exportadora de la entidad.
Los destinos principales de las exportaciones son:
o Armadoras: EUA, Canadá y Centroamérica
o Autopartes: EUA, Canadá, Centroamérica y Alemania
Nueve acuerdos y tratados comerciales que México ha consolidado con 27 países.
Estados Unidos y Canadá reciben el 94% de las exportaciones de vehículos de México
El desempeño de las políticas públicas en las autopartes también implica otros campos como el
legal y el normativo. Como ejemplo, las empresas registradas en la Industria Nacional de Autopartes
(INA) cuentan con certificados de calidad ISO 9001, ISO 9001 y QS 900
1.4.5
Resultados logrados
Cabe mencionar que el alcance y contenido de las políticas públicas dependen de la capacidad
financiera o presupuestaria del Estado de México. Sin embargo, se ha demostrado que el Estado de
México ha logrado incentivar efectivamente a inversionistas en el sector de las autopartes. Para alentar
el desarrollo de proyectos productivos, el gobierno mexiquense opera los siguientes proyectos nodales:
Ø
Ø
Ø
Ø
El Centro de Atención Empresarial
El Sistema de Apertura Rápida de Empresas
Registros Estatal y Municipal de Trámites en Internet
Simplificación de Registros Para La Instalación de Empresas.
Todos los cuales tienen de reconocimiento internacional.
Hasta este punto se han reflejado una serie de políticas públicas con resultados satisfactorios. No
obstante, hay que tomar en consideración que la sostenibilidad de este proceso descansa principalmente
en la descentralización, la que deberá apoyarse paulatinamente en una mayor responsabilidad fiscal y
recaudatoria. Para el mejor desempeño de las políticas públicas en lo referente a las Autopartes se
deben tomar en cuenta dos factores indispensables: La Regulación y La Transparencia porque estos
factores son el mejor preventivo para evitar la burocracia, el papeleo y la regulación externa. Para llevar
este proceso al éxito se tienen que demostrar registros y evidencias de transparencia, para confirmar la
bondad de una autorregulación respetuosa.
El accionar de las políticas públicas mexiquenses en materia de fomento a la inversión extranjera
para la industria automotriz y las autopartes es bastante prometedora y con avances exitosos; sin
embargo, se debe reflexionar que ninguna empresa es una isla, está en los intereses propios de la
misma tener un alto cumplimiento con los acuerdos para que puedan ser seguidos y emulados en la
región, puesto que cuando un participante se desvía del cumplimiento del acuerdo, todos los integrantes
del agrupamiento se exponen a la inestabilidad y al desorden.
La plataforma de operación, en resumen, se basa en el compromiso o commitment entre las
partes y este es una derivación tanto de la corresponsabilidad como de las reglas de acuerdo.
Autorregulación y
Compromiso
1.4.6
Procedimientos y programas de
autorregulación compartida.
Certificaciones de estándares
mundiales
Panorama actual
El Estado de México vive una nueva etapa en el desarrollo de las políticas públicas de promoción
económica. La característica fundamental en este proceso es la descentralización y la cooperación de
los diferentes niveles de gobierno, así como una mayor aproximación para la participación del sector
privado internacional en la región. Este modelo permite mayor crecimiento en la economía local y un
mejor posicionamiento en los mercados mundiales.
En el modelo de protección, la promoción se basaba en permisos previos de importación, con el
objeto de alentar la producción nacional bajo el esquema de la sustitución de importaciones. Algunos
países como los de origen asiático impusieron una visión temporal a la protección y por esto su medida
de éxito dependía de su incorporación a la competencia mundial.
Esta experiencia, generó la adecuación de las políticas públicas en un lapso de tiempo
relativamente corto creando oportunidades de negocios y proyectando al Estado de México como una
opción estratégica para las autopartes y la industria automotriz. Sin embargo, esta estrategia de
desarrollo no es una respuesta proteccionista frente a la política nacional de competitividad y desarrollo
económico, sino su dimensión territorial, es decir no es una estrategia o política pública complementaria,
sino la manera de despegar los objetivos de competitividad a través de los distintos niveles de gobierno y
territorio.
El debate sobre el futuro de las políticas públicas y su papel en desarrollo económico se orienta en
consolidar los aspectos de orden territorial y de servicios para generar una mejor plataforma a los
inversionistas. Las políticas públicas en este sentido crean instrumentos regionales para el desarrollo de
su industria, acordes a sus condiciones y capacidades. Por ende se encuentran en conjunto los
programas necesarios que permiten a los diferentes agentes económicos la comprensión de dichos
instrumentos y que en cierta medida son de reconocimiento internacional, lo que representa un plusvalor
a las inversiones logradas. Estos aspectos fortalecen la generación de nuevas fuentes de empleo lo que
incentiva a la población mexiquense a lograr una mano de obra más calificada, misma que representa
otro reto a lograr ya que las vacantes de mejores ingresos y niveles laborales, se cubren por aquellos
trabajadores con los perfiles más adecuados al trabajo solicitado. Así lo demanda la industria automotriz
y de autopartes.
Las políticas empresariales no se desarrollan de manera espontánea sin generar distorsiones
sectoriales o regionales, la política industrial debe fomentarlas, propiciando su aprendizaje a través de
redes de subcontratación sobre la base de la especialización. La región es el espacio por excelencia de
coordinación entre las políticas científica y tecnológica y las políticas públicas de desarrollo industrial y
del empleo.
1.4.7
Programas del Gobierno del Estado de México.
Las políticas públicas genéricas en la administración actual del Estado de México conforman
acciones orientadas al desarrollo regional. Estos aspectos además de implicar el crecimiento económico
también consideran las condiciones de vida de la población. Los objetivos de las políticas públicas de
desarrollo regional deben orientarse a equilibrar las tasas de crecimiento regional, disminuir las
diferencias del ingreso per cápita por subregiones, integrar regiones atrasadas a la economía local y
nacional. Los programas del Gobierno del Estado de México en los que inciden las autopartes y la
industria automotriz son:
Agua y saneamiento
Conducción de las políticas generales de gobierno
Coordinación metropolitana
Comunicación pública y fortalecimiento normativo
Consolidación de una gestión pública eficiente y
eficaz
Desarrollo de la función pública y ética en el
servicio público
Energía
el Investigación, ciencia y tecnología
Desarrollo urbano
Financiamiento de la infraestructura para
desarrollo
Modernización de las comunicaciones y el trasporte
Participaciones y fondos a municipios
Protección al ambiente
Seguridad pública
Suelo
Modernización comercial
Promoción internacional
Regionalización
Seguridad social
Empleo
Las actuaciones de las políticas mencionadas le competen a los diferentes órdenes del Gobierno
Estatal y, a su vez, al Gobierno Municipal.
La promoción del desarrollo económico estatal, es un reto para la autoridad gubernamental, sobre
todo porque a pesar de sus planteamientos dinámicos y alternativos, para lograr un desarrollo
empresarial más integral y armónico sus políticas se orientan preponderantemente a la atracción de
nuevas inversiones del exterior. Esto se debe a que la definición del desarrollo industrial se ha
constituido como parte de un proceso social que ha permitido definir la especialización económica y las
vocaciones industriales a partir de un proceso de diálogo con líderes que realizan una eficiente labor de
promoción. El gobierno del Estado, en paralelo, debe concentrarse aún más en las asignaturas más
vulnerables como lo es el desarrollo de la micro empresa. Las expectativas del desarrollo regional se
convierten en realidad siempre y cuando las medidas gubernamentales para estimular tal crecimiento o
desarrollo, como la regulación de salarios, los incentivos fiscales y arancelarios no inhiben el crecimiento
de otros sectores, ni el nuevo crecimiento de la economía supedita la importancia económica o cultural
de las actividades de la región.
1.4.8
Las Normas
La estandarización de productos, procesos y servicios entre otras cosas es un requisito
indispensable para poder competir en los mercados globales de las autopartes y la industria automotriz.
Dado el gran conjunto de partes integradoras existentes, da origen a igual número de normas en cada
una de las autopartes, así como en toda la industria. La norma se entenderá también como un apartado
de política pública para este sector. Las normas que se deben señalar por su importancia es la ISO
9000 o BS 5750 en la Gran Bretaña o EN 29000 en la Comunidad Europea.
Para el Estado de México las experiencias de desarrollo económico son relativamente recientes,
pero de más actualidad son las políticas públicas en materia de promoción económica. Cabe mencionar
que la norma mencionada no proviene del gobierno local, pero sí del sector privado. La continuidad del
fomento al sector de autopartes e industria automotriz va más allá del esfuerzo inicial de sus promotores
concretos, se conjunta con un fuerte apoyo de participación social y política que sobre pase los sellos
partidistas y las contiendas electorales, éstas últimas ya cercanas. Los actores políticos cambian, la
norma prevalece y se ajusta a las necesidades específicas de los proveedores, consumidores y
mercados. La norma es parte de un proceso de calidad.
Los estándares internacionales ISO más conocidos son:
ISO 9000
ISO 9001
ISO 9002
ISO 9003
ISO 9004
Administración de la calidad. Guía de selección y uso
Sistemas de calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en planeación,
desarrollo, producción, instalación y servicio.
Sistema de calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad para la producción e
instalación.
Sistemas de calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en la inspección final y
prueba.
Administración de la calidad y elementos del sistema de calidad. Guía.
Estos cinco estándares integran el Ser de las normas. También se encuentran los estándares ISO
9004-2 e ISO 90004-3 que versan sobre la guía y mejora de la administración. Éstos se orientan a la
satisfacción del comprador, considerando la calidad de la oferta, del bien o servicio. Otros estándares
más son ISO 9000-2 e ISO 9000-3 que tratan acerca de los requisitos o guía para la auditoría de calidad,
son un suplemento. Los estándares de apoyo a la auditoría son: ISO 10011-1, ISO 10011-2 e ISO
10011-3. Estos cinco estándares se orientan a aumentar la confianza del comprador en los sistemas de
calidad del proveedor.
El contenido de la ISO 9000 consiste en trascender las barreras del idioma y la cultura. No exige a
las compañías que modifiquen lo que hacen bien, simplemente que lo documenten y lo midan. Es la
estandarización de procesos, ya sea que se fabriquen juntas de corcho o tubos recubiertos, el proceso
de certificación es el mismo.
1.4.8.1 Normas internacionales para sistemas de calidad
País
Especificaciones para
Especificaciones para
Especificaciones para
diseño/ desarrollo,
producción e instalación
inspección final y
producción, instalación y
pruebas.
servicio
Internacional
ISO 9001:1987
ISO 9002:1987
ISO 9003:1987
Australia
AS 3901
AS 3902
AS 3903
Austria
OE NORM-PREN 29001 OE NORM-PREN 29002 OE NORM-PREN 29003
Bélgica
NBN X 50-003
NBN X 50-004
NBN X 50-005
China
GB/T 10300.2-88
GB/T 10300.3-88
GB/T 10300.4-88
Dinamarca
DS/EN 29001
DS/EN 29002
DS/EN 29003
Finlandia
SES-ISO 9001
SES-ISO 9002
SES-ISO 9003
Francia
NFX 50-131
NFX 50-132
NFX 50-133
Alemania
DIN ISO 9001
DIN ISO 9002
DIN ISO 9003
Holanda
NEN-ISO 9001
NEN-ISO 9002
NEN-ISO 9003
Hungría
NI 18991-1988
NI 18992-1988
NI 18993-1988
India
IS: 10201 Parte 4
IS: 10201 Parte 5
IS: 10201 Parte 6
Irlanda
IS 300 Parte 1/ISO 9001 IS 300 Parte 2/ISO 9002 IS 300 Parte 3/ISO 9003
Italia
UNI/EW 29001-1987
UNI/EN 29002-1987
UNI/EN 29003-1987
Malasia
MS 985/ISO 9001-1987 MS 985/ISO 9002-1987 MS 985/ISO 9003-1987
Nueva Zelanda
NZS 5601-1987
NZS 5602-1987
NZS 5603-1987
Noruega
NS-EN 29001:1988
NS-ISO 9002
NS-ISO 9003
Sudáfrica
SABS 0157: Parte I
SABS 0157: Parte II
SABS 0157: Parte III
España
UNE 66 901
UNE 66 902
UNE 66 903
Suecia
SS-ISO 9001: 1988
SS-ISO 9002: 1988
SS-ISO 9003: 1988
Suiza
SN-ISO 9001
SN-ISO 9002
SN-ISO 9003
Túnez
NE 100.19-1987
NE 100.20-1987
NE 100.21-1987
Reino Unido GBR
BS5750: Parte I
BS57590: 1987: Parte 2 BS5750: 1987: Parte 3
Estados Unidos USA
ANS/ASQC 091
ANS/ASQC 092
ANS/ASQC 093
USSR
40.9001-88
40.9002-88
Yugoslavia
JUS A.K. 1.012
JUS A.K. 1.013
JUS A.K. 1.014
Comunidad Europea
EN 29001
EN 29002
EN 29003
Fuente: ISO 900 BS5750 Implemente calidad de clase mundial, Peter Jackson, David Ashton. 1998, Edit.
Limusa, pág. 38
Como ya se mencionó que las normas específicas en lo que respecta a las autopartes en el
Estado de México son de gran número debido a la variabilidad y diversidad de aspectos de carácter
técnico que integran este sector. Básicamente el fondo es el mismo cada una de las normas se orientan
a la calidad del producto no importando de cual sea trate.
La siguiente tabla es un ejemplo de la importancia de las normas y el ajuste en las políticas
públicas debido al cambio de los negocios en el mundo. Las autopartes y la industria automotriz son un
concepto clave en este sentido.
Hace 20 años
Mercados locales
Competencia local
Carencia de normas
Grandes negocios
Producto con 10 años de vida
Japón surge de las ruinas
Automóviles de 5 kilómetros por
Los Negocios en el mundo
Hace 5 años
Mercados regionales
Competencia regional
Normas industriales
Pérdida de negocios
Producto con 3 años de vida
Norma de calidad
Automóviles de 10 kilómetros por
Actualmente
Mercados internacionales
Competencia internacional
Normas internacionales
Liderazgo de negocios
Producto con 18 meses de vida
Competencia con Estados Unidos
Automóviles de 15 kilómetros por
Hace 20 años
litro
Carburadores
Los Negocios en el mundo
Hace 5 años
litro
Fuel injection
Actualmente
litro
Northstar
1.4.8.2 Las políticas públicas, visión nacional
El proceso de desarrollo de las autopartes y la industria automotriz en el Estado de México en gran
medida obedece a las políticas públicas regionales. Los aspectos nacionales para fortalecer esta gran
industria necesitan repasarse en las últimas tres décadas, puesto que México ha estado en el contexto
económico internacional de manera aceptable, se convirtió en la octava potencia exportadora mundial y
diversificó la composición de su comercio exterior. En este periodo las importaciones aumentaron de tal
manera que el mercado mexicano fue uno de los más atractivos del mundo.
Ø
Ø
En el año 1970 la suma de exportaciones e importaciones en México apenas llegaba a los
3,800 millones de dólares.
En el 2000 el comercio exterior rebasó los 340, 000 millones de dólares.
La composición del comercio para los setenta descansaba en los productos agropecuarios, las
importaciones no eran de gran volumen y se concentraban en insumos y bienes de consumo. Para el
2000 las importaciones superaron los 175,000 millones de dólares. El comercio exterior se ha convertido
en el principal motor de crecimiento, actualmente cada punto de crecimiento del Producto Interno Bruto
se asocia, al menos en una tercera parte al aumento de las exportaciones. Las relaciones económicas
con el exterior se sustentan y dan soporte a una planta industrial y de servicios eficaz, y que ha llegado a
niveles de vanguardia, entre otros sectores el automotriz y de autopartes.
En el esquema de asociación acordado en el Tratado de Libre Comercio de América del Norte
(TLCAN), México se caracteriza por la negociación de acuerdos de libre comercio, de complementación
económica, de cooperación y promoción de inversiones que actualmente brindan acceso privilegiado a
los mercados de 31 países. Sin embargo ante estas consideraciones, el comercio exterior de México
tiene una concentración en los Estados Unidos, éstos representan el 81% del comercio total y del lado
de las exportaciones alcanza el 89% y Canadá representa únicamente el 2% del comercio exterior de
México.
Una fuente de diversificación no explotada y que demanda una gran tarea de promoción es el
Acuerdo de Asociación Económica, Concertación Política y Cooperación con los quince países de la
Unión Europea, al que se le suma el nuevo acuerdo de libre comercio con los cuatro miembros de la
Asociación Europea de Libre Comercio. En el 2000 los países europeos significaron el segundo socio
comercial de México, con un valor total de comercio cercano a los 25, 000 millones de dólares. En tercer
lugar, entre los puntos de origen y destino se encuentran los países de Asia que en su conjunto
comercian con México más de 22, 500 millones de dólares anuales.
En este panorama es previsible que en los próximos años continúe la negociación de nuevos
acuerdos comerciales, bilaterales y multilaterales, entre los que destaca la negociación de un Acuerdo
del Área de Libre Comercio de Las Américas (ALCA), acuerdos con Argentina y Brasil. Esto aparte de la
ampliación de los acuerdos de complementación con Uruguay y Perú; y nuevos acuerdos con Ecuador,
Panamá y Trinidad y Tobago.
De forma simultánea al crecimiento en el comercio exterior y la apertura de nuevos mercados, en
México ha aumentado la inversión extranjera directa, misma que alcanza un promedio superior a los
11,000 millones de dólares anuales durante los últimos seis años.
El interés por invertir en México se acrecienta en la medida en que se siguen generando
economías de escala locales y regionales y se fortalecen los mercados interno y externo.
1.4.8.3 El Tratado de Libre Comercio Triángulo del Norte-México
En el mes de junio del presente año entró en vigor el tratado de libre comercio de México con El
Salvador, Guatemala y Honduras, los tres países que integran el área conocida como el Triángulo del
Norte Centroamericano (TN). Este acuerdo se agrega a los once que México tiene ya firmados y con él
suman 32 las naciones que brindan acceso preferencial a los productos de los exportadores mexicanos.
La existencia de otros acuerdos de libre comercio previamente firmados, el tratado de Libre
Comercio Triángulo del Norte-México (TLCTNM), tiene aspectos relevantes en las relaciones
comerciales internacionales debido a que proporciona las bases para intensificar el intercambio de
bienes y servicios fortaleciendo los lazos históricos y culturales de unión entre centroamericanos, los
objetivos del tratado son:
Ø
Ø
Ø
Eliminar las barreras al intercambio de bienes y servicios
Crear un marco de certidumbre para la inversión y el comercio
Establecer reglas claras y mecanismos para resolver controversias
Las reglas sobre el acceso a mercados consideran la asimetría entre las economías de México, El
Salvador, Guatemala y Honduras, por este motivo permiten plazos y ritmos diferentes de desgravación
arancelaria. Casi el 50% del total de las exportaciones mexicanas al Triángulo del Norte quedan libres
de aranceles tan pronto entró en vigor el tratado y se contempla un plazo de dos a doce años para
concluir la desgravación acordada. En el rubro de las exportaciones industriales, alrededor del 57% se
liberaron de inmediato de todo arancel y el 15% estarán exentas en un plazo de tres a cinco años. El
tratado dispone también de mecanismos aduaneros para otorgar trato preferencial a los bienes
originarios y verificar el cumplimiento de las reglas de origen.
1.4.8.4 Las Políticas Públicas de las autopartes y la industria automotriz en el ámbito nacional
En este apartado ya se señalaron las acciones de más trascendencia para el Estado de México.
Sin embargo cabe destacar la participación reciente de los hechos logrados en la administración pública
federal:
Ø Inicio de la construcción de la nueva planta Toyota Motor Manufacturing North America en el
estado de Tijuana, Baja California el 12 de junio de 2002
Ø Participación del sector automotriz mexicano en la comunidad andina en la XVI Feria
Internacional de Autopartes.
Ø El sector de autopartes México exportó 37.1 mil millones de dólares
Ø Se importaron refacciones automotrices por 22.8 mil millones de dólares durante el 2001
Ø México ensambla vehículos ligeros y produce autopartes de marcas como: Nissan,
Volkswagen, General Motors, Ford, Daimler-Chrysler, BMW, Toyota y Renault, entre las más
destacadas
Ø Empresarios Alemanes tienen interés por aumentar el flujo comercial e invertir en el estado de
Jalisco. Se destaca este interés pese al conflicto laboral con la firma alemana Continental
Tire, dueña de la planta Euzkadi
1.4.8.5 Logros del Estado de México en el sector de autopartes e industria automotriz
El pilar de estos logros son las políticas públicas del Estado de México, que sumando las acciones
emprendidas en materia de simplificación y desregulación de la actividad empresarial y en sus diferentes
niveles de gobierno y programas: Se señalan los logros convertidos:
Toyota Motor reconoce la simplificación empresarial mexiquense. Esta empresa es la tercer
fabricante de automóviles en el mundo y produce más de 5.5 millones de autos y autobuses para los
cinco continentes bajo las marcas Toyota, Lexus y Daihatsu y que, gracias al modelo de simplificación
mencionado anteriormente, se permitió la apertura de centros de comercialización en los municipios de
Huixquilucan y Naucalpan. En este sentido el enlace de la cadena de valor de orientación al consumidor
se destaca en el Estado de México.
Yamaha Motor Company LTD seguirá invirtiendo en el Estado de México. Esta empresa
reconoció las múltiples ventajas competitivas que se ofrecen en la región y ha invertido 10 millones de
dólares este año en el municipio de Atizapán de Zaragoza. En este municipio se generarán novecientos
empleos. Así mismo en el 2000 Yamaha estableció una planta de ensamble con una inversión inicial de
1.5 millones de dólares y fabricando motocicletas, motos de trabajo y motonetas. Su producción es de
600 unidades mensualmente. Para septiembre del 2001 se realizó una nueva inversión para ampliar
esta oferta y generar nuevos empleos. Esta empresa tiene divisiones de motocicletas (incluyendo las
marinas) productos de poder, ingeniería automotriz y maquinaria inteligente.
La administración federal a través de la secretaría de Economía reconoce públicamente al Estado
de México por los payos que canaliza al sector empresarial
Se ratifica el Acuerdo de Hermandad entre el Estado de México y la Prefectura de Saitama, Japón.
Este acuerdo permite a ambas partes la promoción y búsqueda del desarrollo y prosperidad entre ambas
regiones y tiene el objetivo especifico de cooperar en los aspectos técnico y de información que
contribuyan a la solución de problemas ambientales.
Se logró atraer 730 millones de dólares, teniéndose una inversión real de 600 millones de dólares,
de los que 540 se enfocarán al rubro de la infraestructura carretera y el resto a las ramas de autopartes,
textil y de alimentos.
La empresa Hyundai confirmó una co-inversión de 40 millones de dólares para fabricar camiones
ligeros y autobuses en el municipio de Jilotepec.
La Dirección de Fiscalización mexiquense logra el primer lugar nacional en recaudación. Este
resultado refleja el esfuerzo realizado por el Gobierno Estatal en materia de modernización y
simplificación.
En el Estado de México se han generado 17 mil 358 nuevos empleos en el periodo del 31 de
diciembre del 2001 al 24 de mayo del 2002. Los proyectos relacionados son: Infraestructura carretera y
tratamiento de aguas residuales, así como autopartes, textil, química, electrónica y maquinaria agrícola
Toluca será la sede del Consejo General de Administración de Metrópolis para el año 2004. Se
reunirán por tres o cuatros días en la capital mexiquense quienes gobiernan las grandes ciudades del
mundo.
Tlalnepantla es el municipio más importante a nivel nacional en proyección industrial. En el 2001
aportó 22 mil 603 millones de pesos, superando a la ciudad de Monterrey, este aspecto lo reconoce la
Asociación de Industriales de México.
1.4.9
Las Políticas públicas en materia de autopartes e industria automotriz como solución a
riesgos
Estos indicadores hasta el momento de la investigación, apuntan los aspectos positivos, sin
embargo cabe mencionar los aspectos de riesgo en este sector.
Ø
Ø
Ø
El 19% de decremento en las exportaciones en el sector automotriz. Esto se debe a la
recesión económica de los Estados Unidos que representan ser el cliente principal.
El mercado del repuesto automotriz registra una caída de 2% y de acuerdo a la Asociación de
Distribuidores de Autopartes en el estado de México, aunque para el segundo trimestre de
este año se espera que la industria automotriz y de autopartes registre un repunte en cuanto a
la venta de exportación.
Piratería
Otro aspecto de riesgo es el problema de la piratería y el mercado informal ya que representa el
6% de las ventas totales, según datos de la Asociación de Distribuidores de Autopartes.
El mercado informal que alberga y distribuye autopartes y repuestos de dudosa procedencia es,
sin embargo, un problema de menores dimensiones que en el Distrito Federal, en donde si existe una
grave problemática por la facilidad en la adquisición de artículos de este tipo. Para impedir que en el
Estado de México se llegue a una problemática similar, la actuación de las políticas públicas así como la
concientización a la población a que adquiera autopartes y repuestos originales, con garantía y calidad
son básicos para aminorar este riesgo.
Ø
Políticas Fiscales seguras y transparentes
En este punto cabe señalar la petición de la Asociación de Industriales del Estado de México en la
que solicitan la reducción de impuestos ante la Secretaría de Desarrollo Económico. El argumento es
que de cada peso que se destina para cubrir las contribuciones fiscales, 53 centavos corresponden a
erogaciones estatales.
Ø
Comercialización inteligente
La comercialización inteligente se refiere a un control más estricto sobre la calidad y normatividad
de las autopartes y repuestos de importación, sobre todo aquellos de origen taiwanés. Este problema se
acrecienta debido a la desgravación de aranceles por los tratados de libre comercio que México sostiene
con distintos países. Un claro ejemplo se ve en las industrias textil y del calzado ya que se ven
afectadas por la sobreimportación afectando a las industrias nacionales en estos ramos y la mercancía
llega sin control específico al país.
Ø
Seguridad Industrial
Las empresas industriales, incluyendo las de autopartes y automotrices, deben prever la seguridad
en el manejo de equipos que puedan resultar de riesgo para los empleados con el fin de evitar
accidentes, como el sucedido recientemente en el parque industrial Toluca 200 en la empresa de
químicos Laboratorios de México Astrom. Si bien los mecanismos y normas de seguridad en las plantas
industriales las proveen en primera instancia las mismas empresas, los procesos de seguridad también
deben ser observados por parte de las autoridades competentes.
Ø
Defensa del mercado doméstico
Es claro que en el sector de las autopartes y la industria automotriz en el Estado de México se
beneficia gracias a las políticas públicas de fomento a la inversión especialmente la extranjera. Sin
embargo, este liderazgo tradicional de las grandes empresas de autopartes o armadoras de vehículos se
debe enfocar un esfuerzo para las empresas de autopartes nacionales. Dicho empeño se consolidará
mediante el aprovechamiento de los tratados de libre comercio y fomentando la cultura de calidad para
lograr ser comercializados en el exterior con altos estándares de calidad. Se puede subrayar que una
empresa global es aquella que compra donde le conviene, produce donde le conviene y vende donde le
conviene. Como ya se apuntó, este aspecto es desfavorable para los fabricantes nacionales de
autopartes debido a la débil o inadecuada capacidad de oferta de dichos fabricantes.
1.4.10 Construcción de políticas públicas para el desarrollo de las PYME
El ambiente social e institucional que rodea a las pequeñas y medianas empresas de autopartes
es fundamental para su desarrollo. La políticas públicas deben atender en mayor medida el
reforzamiento del marco institucional local y de apoyo lo que se realiza a través de la gestión de las
autoridades en diversos niveles y responsabilidades institucionales, teniendo en consideración que las
políticas deben privilegiar esencialmente tres factores:
1) La autoridad mexiquense debe garantizar la apertura y la liberación del mercado, existiendo
instrumentos que regulen el poder del marcado, implicando no únicamente establecer las
regulaciones sobre los monopolios y las grandes empresas para evitar cerrar el mercado
interno y la competencia desleal.
2) En la esfera municipal es indispensable formular un marco para el desarrollo de las regiones
más desfavorecidas, esto es, redefinir los sistemas municipales para fortalecer el empleo en la
mayor geografía posible, tomando en consideración la apertura de nuevas bases de empleo
gracias a las autopartes e industria automotriz extranjera.
3) Establecer acciones para hacer frente a las externalidades basadas en los conocimientos, es
decir una vez estimulando el cambio económico y social, concentrar esfuerzos identificando
las necesidades ya sea por afinidades o tecnologías y formar grupos o redes de empleo con
instituciones educativas para generar mano de obra calificada que soporte las necesidades
empresariales externas.
1.4.11 Las políticas públicas sobre las autopartes en el Estado de México.
Conclusión y recomendaciones
El papel del Gobierno mexiquense en materia de políticas públicas que inciden en el sector de las
autopartes y la industria automotriz, han desempeñado un factor relevante para que las empresas
especialmente las extranjeras, posicionen al Estado de México como líder respecto al país.
Para comprender los efectos del proceso de globalización mundial en la economía mexicana y en
especial a la industria automotriz y de autopartes, es necesario indicar algunas de las tendencias
internacionales referentes a los campos comercial, financiero, entre otros, dado que el enfrentamiento a
las tendencias concentradoras por parte de los países altamente desarrollados, lo que significa graves
presiones externas para la definición de la estrategia de desarrollo mexiquense y nacional.
La apertura comercial mexicana pasa por una etapa inconclusa de una reforma estructural, en la
cual no se han superado los añejos problemas del desarrollo industrializador y si se influencia por
fenómenos con repercusiones severas y profundas en la sobrevivencia de la planta productiva nacional.
La industria automotriz y de autopartes es una de las actividades que sirven de ejemplo
globalizador, donde destacan su reestructuración productiva en base a la inversión extranjera,
generadora de elevadas exportaciones y ganancias. No obstante, tiene otro tipo de repercusiones tanto
económicas como sociales. Esta industria se considera como pilar del actual modelo de desarrollo
industrial, La Asociación Mexicana de la Industria Automotriz, AMIA, reportó que en los dos primeros
meses del 2002, se alcanzaron ventas récord al llegar a 171 mil 931 unidades. Representando el 12.9%
de incremento comparado con el primer bimestre del año pasado, en lo referente a las exportaciones
esta tendencia también es positiva con un incremento del 1.4% entre los meses de enero y febrero,
aunque no se alcanzan los niveles del año pasado, registrando 1.2% de baja.
En este sentido se da cumplimiento a la política industrial mexiquense, misma que busca inducir
un mayor desarrollo de agrupamientos industriales en la región de alta competitividad. Todos los
mexicanos sabemos que vivimos una situación sin precedente, lograr por primera vez en la historia una
normalidad democrática, fundada en la observancia de la ley y el respeto a nuestra rica pluralidad y tener
un crecimiento sano de la economía, esto puede también ser en sentido contrario sino se proporcionan
los recursos necesarios para combatir la pobreza y remediar rezagos.
La integración de los mercados financieros y la consecuente movilidad del capital financiero, es un
hecho irreversible. El balance de las consecuencias en el potencial desarrollo mexiquense es positivo, el
desarrollo de nuevas tecnologías en periodos de tiempo cada vez más corto no puede ni debe ser
detenido. En esta medida los flujos financieros tampoco pueden ser controlados eficientemente. La
movilidad de éstos y su inestabilidad deben asumirse con las políticas económicas que beneficien las
regiones bajo esquemas de prudencia económica y financiera.
El trabajo coordinado entre productores de autopartes y el Gobierno Mexiquense permite detectar
y destrabar los problemas que inhiben un desarrollo automotriz adecuado, así mismo se crean
condiciones de rentabilidad elevada y permanente en la exportación directa e indirecta de sus productos.
1.4.12 Trabajo en el Extranjero
Hay que destacar el trabajo realizado en el extranjero para lograr atraer inversionistas al Estado de
México, lo que se traduce en buenas expectativas para el desarrollo del sector de las autopartes y la
generación de empleos. Sin embargo, habrá que tomar en consideración los aspectos medio
ambientales que en un momento pueden afectar a toda la entidad, especialmente en el uso del agua.
Más que pretender regular lo que a escala mundial es difícilmente regulable, el Gobierno Estatal debe
reconocer y asumir una lección económica: en este momento son prácticamente inexistentes aquellos
márgenes del proteccionismo comercial. No deben existir retrocesos una vez logrados estos avances.
Así mismo otro aspecto que hay que reconocer explícitamente es el de la confianza, la que sin
lugar a dudas, es el elemento primordial que ayuda a la eficacia en estas nuevas inversiones y explica el
éxito en la empresa. Esta confianza justifica la calidad de los vínculos fuertes en comparación con los
débiles. Sin embargo el refuerzo de la calidad y el servicio son los tópicos que harán frente a la
diversificación de productos de autopartes mexicanas, la diversificación de la oferta permite comparar y
ser un criterio de compra para el mercado nacional que consume estos artículos, en los últimos años
este importancia de criterios de calidad se acentúa.
Frente a una contratación de la demanda, ofrecer productos de calidad constituye una ventaja
comparativa. El Tratado de Libre Comercio de América del Norte TLCAN, refuerza las oportunidades de
exportación y el criterio de calidad.
Un tema que debe considerarse para su mejora es el de la calidad. Generalmente se tienen dos
calidades de productos de autopartes, el de mejor calidad se destina a la exportación y la calidad de los
productos mexicanos aún no es suficiente ni uniforme. La importancia de los productos y productores de
autopartes hace que éstas deban tomar más conciencia no sólo para colocar sus productos en mercados
internacionales, sino también en el mercado nacional con la misma calidad que los artículos de
exportación. Esto implica que las empresas pequeñas y medianas tengan que adaptarse a los cambios
impuestos por la apertura económica, para que de lo contrario permanecerán estancadas o en crisis.
La liberalización de los intercambios afecta la producción nacional. No obstante, algunas
empresas productoras pueden identificar la exportación como una oportunidad de hacer crecer su
empresa, lo que depende íntegramente de la capacidad financiera de éstas. La políticas públicas en
este sentido son un factor para apoyar este proceso de comercialización o bien para impulsar el
desarrollo de las empresas con menor capacidad financiera. En resumen, la apertura económica tiene
efectos positivos en la calidad de los productos de autopartes mexicanos, como efectos negativos en
pequeñas empresas sin calidad en sus productos.
1.4.12.1
Actividad
Priorizar las áreas de políticas públicas conforme a cada uno de los elementos que integran el
diamante de Porter en los diferentes niveles de gobierno: municipal, estatal y federal.
Primera Etapa: Listado de áreas de políticas públicas en la Arena Competitiva de Vehículos
Automotores y Autopartes
1
2
3
Rivalidad
Factores
1
2
Demanda
3
1*
2*
3*
Industrias
Relacionadas
y de Apoyo
1
2
3
(1) :Impuestos municipales*; provisión de agua; uso de suelo; vías de acceso; concordancia
entre políticas municipales y estatales
(2) Impuestos estatales*; incentivos fiscales*; políticas de consolidación de infraestructura;
orientación e instalación de corredores industriales; modernizacion industrial;
promoción internacional*; consolidación de una gestión pública eficiente y eficaz;
Fortalecimiento de los ingresos; Participaciones y fondos a municipios; Protección al
ambiente; Desarrollo Urbano*; Empleo*; Energía; Gasto social e inersión pública*;
Plan Estatal de Desarrollo*
(3) Impuestos Federales*; Convenios y acuerdos internacionales (entre ellos los de
comercio)*; suministro de energía eléctrica (CFE); Ley Aduanal; Ley de Aguas
Nacionales; Ley de Caminos, Puentes y Autotransporte Federal; Ley de Coordinación
Fiscal; Ley de Inversión Extranjera*; Ley de la Comisión Reguladora de Energía; Ley de
la Propiedad Industrial; Ley de Obras Públicas; Ley de Vías Generales de
Comunicación; Ley Federal de Competencia Económica*; Ley Federal de Fomento
de la Microindustria*; Plan Nacional de Desarrollo; Ley para el Fomento de la
Investigación Científica y Tecnológica.
Las políticas públicas enunciadas o listadas tienen incidencia en el diamante de Porter. La
descripción general está referida a los tres niveles en orden ascendente: (1) para el alcance municipal;
(2) para el alcance estatal y (3) para el alcance federal. Las políticas públicas subrayadas tienen mayor
efecto en la rivalidad de la arena competitiva. Las que tienen un asterisco (*) tienen vinculación directa
con los niveles de demanda (agregada y segmentada).
Debe de insistirse aquí que se apuntan las políticas públicas de mayor visibilidad o saliencia. No
es, ni se pretende que sea, una lista exhaustiva. Es una lista funcional que, evidentemente puede
acomodar diversos elementos adicionales, por ejemplo, de política económica, la aplicación de políticas
laborales y la resolución de diferendos, las disposiciones relativas al mercado financiero 12, al desarrollo
específico de innovaciones tecnológicas o la ley que crea el CONACYT, entre otras.
1.4.12.2 Segunda Etapa: Ordenamiento de políticas públicas según distintos criterios relevantes
En esta etapa se revisan tanto los niveles de alcance (municipales; estatales y federales) como los
conceptos que atraviesan o recorren los niveles referidos. Se advierte que, en general, para Porter, los
12
Por ejemplo para obligar a las empresas públicas (en el sentido financiero) a entregar y difundir reportes de sus
operaciones.
factores se pueden clasificar tanto por tipo (Recursos humanos, Recursos físicos; Recursos de
conocimiento; Recursos de capital; e Infraestructura) como por su grado tecnológico en Recursos
Básicos (naturales, clima, ubicación geográfica, mano de obra semiespecializada y no especializada, ie.,
generalmente ventajas comparativas) y Avanzados (infraestructura de telecomunicaciones; redes
informáticas; personal especializado, centros de investigación, etc.) los dos tipos de clasificación son
útiles y funcionales para el propósito al que se dirige este proyecto. Son importantes para generar más
información relevante por tipo de participante y posición en la red global de valor (y las cadenas locales
correspondientes).
A la par también conviene recordar una perspectiva útil sobre rivalidad, la que emplearon Clarke,
Wilson et alii13 extendiendo los conceptos de Michael M. Porter.
1.4.12.3 La Rivalidad
La Rivalidad se resumen en una arena competitiva de una manera contundente cuando se define
como un movimiento estratégico (reducción de precios, incorporación efectiva de una innovación
tecnológica, una campaña publicitaria sorpresiva, etc.) de un participante para aumentar ingresos. Si
dicho movimiento reduce la participación de mercado o los ingresos de otras empresas, éstas se verán
muy probablemente obligadas a responder con un movimiento estratégico propio. Los siguientes
factores afectan la intensidad de dichas reacciones competitivas:
(a)
(b)
(c)
(d)
(e)
La competencia tiende a incrementarse en tanto el número de empresas rivales se
incrementa y dichas empresas se vuelven más semejantes en tamaño y capacidad.
La Rivalidad de mercado es generalmente mayor cuando la demanda por el producto
crece lentamente.
La competencia se incrementa cuando los costos fijos son altos, el producto es
pedecedero o hay factores que impelen a la empresa a reducir precios.
La competencia aumenta cuando los productos/servicios de una industria se vuelven
menos diferenciados desde las perspectivas de los consumidores
La competencia aumenta con el incremento de diversidad (y con la diversidad también se
registra una probabilidad mayor de inestabilidad)
De aquí que la liga o criterio de ordenamiento por componente del diamante se pueda advertir más
claramente.
Ø Factores y Políticas Públicas
Ø Por Nivel:
Políticas Públicas
Nivel Municipal
Impuestos municipales
Servicios (agua)
Uso de suelo
Servicios (alumbrado)
Servicios (Seguridad Pública)
Nivel Estatal
Impuestos Estatales
Consolidación de infraestructura
Orientación
e
instalación
de
corredores
industriales
(con
tecnología incluida)
Modernización industria
13
Factores
Recursos Recursos Recursos de Recursos
Humanos Físicos Conocimiento de Capital
Infraestructura






















Clarke, G.R. et alli, Strategic Financial Management, Irwin, 1988
Políticas Públicas
Factores
Recursos Recursos Recursos de Recursos
Humanos Físicos Conocimiento de Capital













de
Promoción internacional
Consolidación de gestión pública
Fortalecimiento de ingresos
Participaciones
y
Fondos
Municipios

Protección al ambiente
Desarrollo urbano

Empleo
Energía

Gasto social e inversión pública

Plan estatal de desarrollo
Nivel Federal
Impuestos federales

Convenios
y
acuerdos
internacionales (en general y de
comercio)

Suministro de energía eléctrica (CFE)
Leyes aduanales
Ley de aguas nacionales
Ley de inversión extranjera
Ley de propiedad industrial
Ley de obras públicas
Ley
de
vías
generales
de
comunicación
Ley de impuesto sobre tenencia o
uso de vehículos
Ley
federal
de
competencia
económica

Plan Nacional de Desarrollo

Ley para el fomento de la
investigación científica y tecnológica

Legislación Laboral

indica la existencia de efectos o impactos
ratifica o potencia efectos o impactos

































Infraestructura



























N.B. Los efectos o impactos pueden ser sólo de la legislación (según la teoría expuesta) o incluyendo la
aplicación.
1.4.12.4 Como se advierte, existen dos columnas con menos marcas que las demás. Estas son las de
Recursos Humanos y la de Recursos de Conocimiento (sea know-how o tecnologías de
conocimiento). Los dos están interrelacionados por la Educación y la Capacitación y en éstas,
salvo lo que apunta la legislación Fundamental y algunos aspectos de la Legislación
Secundaria, parece que existe un terreno o espacio libre que, hasta ahora, tiene una
conducción difusa e intervención asistemática.
En mucho esto tiene que ver con la escasez de programas de capacitación in house o por
outsourcing (los menos) de los proveedores estratégicos y de las armadoras globales, así como con los
poquísimos vínculos efectivos de estos proveedores y de los proveedores de segundo nivel con las
Instituciones Educativas.
En otras palabras, los casos del ITESM y la Universidades Tecnológicas (pero no de todas; porque
requieren capacitación con la tecnología de punta como sí la tiene la Universidad Tecnológica de
Reynosa, por ejemplo) son excepcionales. Son más los casos de capacitación en el papel o con
tecnologías rebajadas u obsoletas sea en el nivel medio (varios planteles del CONALEP, por ejemplo) o
en el nivel superior.
Por otra parte, en el otro extremo de menciones e interrelación aparecen los recursos de capital.
En muchos de los casos estos impactos apuntados tienen un efecto negativo (los impuestos; los
servicios no provistos o sin inversión-generados por la protección ambiental, entre otros). Otros tienen
un efecto positivo (exenciones e incentivos fiscales, consolidación de infraestructura, modernización
industrial o desarrollo urbano). Esto que podría haber sido anticipable por la importancia que tienen los
dos parámetros básicos del modelo neoliberal o de la globalización: el capital y la tecnología. El capital y
el financiamiento de soporte van apoyados por la tecnología (y viceversa).
1.4.12.5 El peso e impacto de las políticas públicas es bastante similar en las Industrias Relacionadas y
de Apoyo. En este espacio pueden estar tanto las autopartes (no producidas in house) como
los procesos y proveedores ligados a dichas autopates. Esta inserción es arbitraria y en
camino de descartarse tanto por el modelo japonés (conocido por muchos como “toyotismo”14
como por el modelo de la “fábrica modular” generado y auspiciado mayormente por
Volkswagen y otros ensambladores europeos 15 puesto que, para ellos, la frontera entre la
Arena Competitiva de Vehículos Automotores y la de Autopartes está en contínuo movimiento
y desplazamiento.
Sin embargo, Sí hay un conjunto de Industrias Relacionadas y de Apoyo que muestran una
vinculación permanente. Entre ellas están las autopartes con requerimientos tecnológicos altos:
solenoides; sistemas y circuitos electrónicos; autómatas y robots; software de diseño; software de control
de producción y logístico; paqueterías contables, financieros y administrativos (entre ellos los de gestión,
las de rotación de inventarios, los de registros de cumplimiento de entrega del tipo just in time, de los
procesos de calidad y desarrollo organizacional); partes de motores (inyectores, pistones, árboles de
levas, etc.) y de otros procesos y productos relacionados o concomictantes. Como los sistemas de aire
acondicionado (“control de climas”); productos derivados del caucho, del vidrio, de textiles, etc.
Elaborar una tabla o un diagrama pormenorizado para cada uno de los productos y procesos de
las Industrias Relacionadas y de Apoyo excedería obviamente el alcance de esta investigación por lo
que se ha descrito en forma genérica el peso, impacto o efectos de las pol´´iticas públicas listadas y
dichas industrias. Un avance adicional es el que se resumen en el cuadro siguiente.
Algunas Industrias Relacionadas y de Apoyo
Políticas Públicas
Nivel Municipal
Impuestos municipales
Servicios (agua)
Uso de suelo
Servicios (alumbrado)
Servicios (Seguridad Pública)
14
15
Componentes Autómatas
electrónicos
/ robots
*
Software
*
*




Productos
derivados del
Partes de
caucho,
motores
hierro, vidrio o
acero









un sistema de producción alternativo al fordismo o producción en masa que comprenden la unidad productiva
flexible, los encadenamientos y enlaces que se rigen por el “justo a tiempo”, la producción en pequeña escala y
los productos y procesos en innovación permanente.
La famosa fábrica modular, como concepto integrador de sistemas, derivado de las ideas del español José
Ignacio López A. Dentro de VW.
Algunas Industrias Relacionadas y de Apoyo
Políticas Públicas
Componentes Autómatas
electrónicos
/ robots
Software
Productos
derivados del
Partes de
caucho,
motores
hierro, vidrio o
acero
Nivel Estatal



Impuestos Estatales
*


Consolidación de infraestructura
*
*



Orientación
e
instalación
de
*
corredores industriales




Modernización industria




Promoción internacional




Consolidación de gestión pública


Fortalecimiento de ingresos
*
*
Participaciones
y
Fondos
de
*
*
*
*
Municipios




Protección al ambiente




Empleo




Energía



Gasto social e inversión pública
*



Plan estatal de desarrollo
*
()
Efectos o impactos directos o indirectos
(*):
Incidencia en el contexto (a través de la unidad empresa, por ejemplo)







*



*

1.4.12.6 Los agrupamientos o “clusters” de las cadenas de ensamble de vehículos automotores en el
país ofrecen al interesado perfiles o pautas de desarrollo y conexión distintas.
Como reporta acertadamente Humberto Juárez en los artículos y reportes de investigación que se
citan16 las dos grandes orientaciones de los agrupamientos se refieren, en la zona fronteriza al modelo
exportador-maquilador con un agrupamiento que innovará la planta Toyota en Baja California (antes de
ella, la clase de productos o autopartes más numerosa se refiere al pulido a rines, centros, tapones o
aros). En cuanto a otras localizaciones Humberto Juárez resume así sus características específicas:
Ø En Chihuahua (Ciudad Juárez y Chihuahua) existe un rango muy amplio de provisión a la
armadora global ahí ubicada (Ford Motor Co). La variedad de productos cubre desde
vestiduras y arneses “hasta productos portadores de alta tecnología” (solenoides y circuitos
electrónicos, por ejemplo)
Ø El suministro llega también a otras plantas subsidiarias de General Motors y de la misma
Ford Motor Company y se ha extendido hasta la ubicación de Ramos Arizpe , Coahuila.
Ø En Coahuila (Saltillo, Ramos Arizpe, Candela, Piedras Negras y Torreón) los agrupamientos
de Ramos Arizpe se ha transformado en un gran centro receptro “de una gama amplia de
productos de una gran cantidad de empresas cuyos destinos son las líneas de ensamble de
General Motors y de Chrysler. Por este hecho las empresas proveedoras ofrecen productos
con una alta composición tecnológica, desde partes de motores hasta sistemas electrónicos
y componentes pasando por arneses eléctricos, vestiduras, escapes, etc.” (Juárez, op. cit.)
Ø En Puebla está presente el modelo ya citado de traspaso de los proveedores directos, de
primer nivel o “fila”, de una ensambladora global, como Volkswagen, en el espacio territorial.
Entre ellos están Benteler (suspensiones, bastidores), Luk (emgragues), Rassini (sistemas
de frenos) y Krupp (cigüeñales, bielas, etc.).
Ø En Aguascalientes ya se citó el caso de Nissan.
Ø En el caso que nos ocupa, en el Estado de México, se reconoce que sigue sosteniendo la
más alta concentración industrial y la mayor diversidad de productos cuyos destinos son casi
16
Juárez Núñez, H., “Plantas Gemelas, plataformas continentales y fábrica modular en la industria del automóvil.
Variantes de una estrategia empresarial en América del Norte”.
todas las empresas en el país sobresaliendo las plantas terminales de General Motors,
Daimler Crysler, Ford Motor Company, BMW, Volvo, Mercedes Benz y Nissan (para la planta
de motores). En mayor concentración se ubican en los espacios conurbados del D.F.
(Naucalpan y Cuautitlán) y la del Valle de Toluca.
Esta descripción, aunque sea somera, apunta a identificar que las políticas públicas relevantes a
las Industrias Relacionadas y de Apoyo tienen efecto primero al nivel de las armadoras globales y, en
segunda instancia, a los proveedores estratégicos que, en muchos casos, acarrean a los clusters de
origen o de otro centro de producción y, en otros, son representación de la globalización (vgr.: armadoras
europeas contratan proveedores de EEUU como Jonson Control Inc. (asientos), TRW, ligado a UnikUnicorp, para suspensiones y ejes; General Motors produce sistemas especializados para armadoras
europeas; productores de máquinas herramientas de origen francés son proveedores de las Tres
Grandes Armadoras de EEUU; Rockwell Automotive, de EEUU, es proveedor clave de Skoda en la
Rpública Checa; Skoda tienen un gran componente de inversión de Volkswagen; y, desde luego, está en
caso del “Nuevo Beetle” producto de la globalización puesto que es un diseño inglés, de desarrollo
franco-alemán, con técnicas de fabricación japonesas, hecho por trabajadores mexicanos bajo
supervisión alemana).
1.4.12.7 La Relación entre Políticas Públicas y Rivalidad
Considerando a los niveles más relevantes de la Red Global de Valor y las Cadenas Locales se
presenta, como auxiliar descriptivo, el efecto genérico de las políticas públicas en la arena competitiva de
Vehículos Automotores y autopartes.
Rivalidad
Políticas Públicas
Nivel Municipal
Impuestos municipales
Servicios (agua)
Uso de suelo
Servicios (alumbrado)
Servicios
(Seguridad
Pública)
Nivel Estatal
Impuestos Estatales
Consolidación
de
infraestructura
Orientación e instalación
de
corredores
industriales
Modernización industria
Promoción internacional
Consolidación de gestión
pública
Fortalecimiento
de
ingresos
Participaciones y Fondos
de Municipios
Protección al ambiente
Desarrollo urbano
Empleo
Energía
Distribuidores
Vehículos y
Autopartes
Importadoras
y Comercializadoras de
Autopartes
Armadoras
Globales
Proveedores
Estratégicos
Proveedores
2º y 3er Nivel

RB
RB
RB
RB






RB
RB
RB
RB







RB

RB


*










*


*








*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*

*

RB

*

RB

*





*



*
Rivalidad
Políticas Públicas
Gasto social e inversión
pública
Plan estatal de desarrollo
( ):
(RB):
( * ):
Armadoras
Globales
Proveedores
Estratégicos
Proveedores
2º y 3er Nivel
Distribuidores
Vehículos y
Autopartes




Importadoras
y Comercializadoras de
Autopartes

*
*
*
*
*
Efecto o impacto
Requerimiento Básico
Estabilidad del Contexto y Entorno
Como ya lo advierte la teoría de Michael M. Porter en las cadenas globales abiertas el efecto de
políticas públicas en la Rivalidad de las empresas en la arena competitiva tiende a disminuir (sin que
hasta ahora se cancele). En los niveles municipal y estatal varias políticas públicas se suponen obvias
(o son Requerimientos Básicos), son servicios o condiciones de operación indispensables para las
armadoras globales y los proveedores estratégicos. Para estos y aquellos ( ) se reporta cuando hay
incidencia posible en la condición de las barreras de acceso (tanto para exportación como para el
mercado doméstico), una disposición favorable para disminuir costos de operación (por ejemplo,
exención de ciertos impuestos relevantes) o espacios de oportunidad para la llegada de proveedores
estratégicos, tecnológicos o personal.
En contraste, para las tres últimas columnas las políticas públicas pueden inducir un mayor cambio
en la rivalidad (aumento o reducción del número de participantes en el nivel de la cadena; llegada de
competidores con estrategias más eficientes de diversificación o precio, entre otras opciones).
En el caso de las políticas públicas federales, las interacciones más significativas con el cambio de
status de la Rivalidad se asocian a los Convenios y Acuerdos Internacionales entre México y los grandes
mercados internacionales, a las leyes aduanales, a la legislación de inversión extranjera y a la legislación
laboral, principalmente.
1.4.12.8 Las Políticas Públicas y la Demanda
Con el último elemento o componente del Diamante de Porter a considerar, el de la Demanda, se
presenta, otra vez, un panorama de incidencia de las políticas públicas que tiene que descomponerse al
menos en términos de espacio (demanda local, demanda nacional y demanda global) y tiempo (corto
plazo, mediano y largo plazos).
Las políticas públicas de incidencia en los indicadores macro y micro económicos, vía los apoyos,
incentivos, exenciones o deducciones a empresas y productores cuentan para que éstos decidan
instalarse en una ubicación específica o sean disuasivos para un traslado a otro lugar. En su caso,
tienen efecto en la generación de competencias para conseguir empleo en tanto existan unidades
productivas (y sus encadenamientos de provisión) en la zona, así como para aumentar ingresos o ahorro
que se pueda convertir en consumo. Ya se sabe, y se apuntó anteriormente, que el mercado de
vehículos automotores y autopartes rebasa las zonas locales y el ámbito nacional por lo que, desde el
punto de vista del consumidor final, de un producto terminal, no son las políticas públicas estatales o
municipales las que robustecen o incrementan los niveles de demanda. Estas son de índole federal
(conjuntamente con los ciclos económicos y las decisiones de los corporativos de las armadoras globales
y los proveedores estratégicos).
Empero, si se opta por visualizar el modelo de Diamante desde la perspectiva del tramo de la red
de valor orientado a los consumidores, básicamente posicionado en el mercado de repuestos, la clave
reside en el parque vehicular en operación, en su antigüedad y en las condiciones económicas que
guardan los distintos segmentos del mercado. Y aquí, nuevamente, aparecen las políticas estatales y
federales que tienen como orientación la generación de capital, ahorro, financiamiento, inversión y
consumo. Entre éstos, obviamente, los de empleo, simplificación administrativa (para apertura y
mantenimiento de negocios), lo que se refieren a la eliminación de “macro.rentas” (entre ellas, la de
suspensión o disminución de la corrupción), así como todas aquellas que, del lado de la oferta, acerquen
al consumidor final productos de menor precio relativo o absoluto (sobre todo cuando, si de
diferenciación por calidad se trata, los productos de repuesto disponibles ya tienen un posicionamiento
propio).
Parece entonces que si el punto focal de análisis se desplaza a la demanda de los agentes
estratégicos de la red de valor, las armadoras globales y los proveedores de primer nivel, el resultado
puede ser más interesante y promisorio desde el punto de vista de esta investigación. Por lo que las
interrogantes relativas a cómo mejorar la posición competitiva de los proveedores de 2º y 3er nivel, con
respecto a los agentes estratégicos, vía el impulso de las políticas públicas se definen como claves. Lo
son por sí mismas y con respecto a que, en la dinámica de las redes globales y locales, pudiesen, en el
tiempo, tener efectos significativos en los dos puntos de partida anteriormente señalados.
1.4.12.9 Análisis
Así es que el análisis siguiente se orienta al componente 2 del modelo ITESM-Gerardo San
Román (Plataformas de Crecimiento) y particularmente a los puntos 2.1 (Desarrollo de planes de acción
para el cluster) y 2.2 (Recomendaciones específicas de políticas públicas). En ese sentido se anticipa de
una vez el modelo o propuesta de Fábrica Modular el que, hasta ahora, es el modelo más acabado de
una “Integración de Sistemas”. Como se reconoce en el ámbito de la arena competitiva, la idea surge en
Volkswagen en los tiempos en que José Ignacio López Aroriorta (llamado “Super-López”), era director de
costos y adquisiciones en Alemania.
Se trata de obtener agrupamientos de variedad creciente (que el todo sea más que la suma de las
partes) integrados por empresas y entidades que ua de por sí tengan ventajas competitivas actuales
(fortalezas) o potenciales en el futuro (oportunidades). Dichas empresas y entidades operan en un doble
propósito como asociados y como proveedores. Lo primero implica compartir recursos de capital y de
tecnología. También conlleva el derecho a las ganancias de capital y el requerimiento de financiamiento.
Lo segundo reporta que se asumen compromisos genéricos y específicos de provisión. Así mismo
señala que los gastos generales de planta serán compartidos por asociados y por proveedores.
Las diferencias particulares de implantación del modelo de “Fábrica Modular” son propias de cada
enclave o nodo (que se percibe auxiliar o adyacente a los nodos centrales). Y es obvio que aquí entra el
concurso de los diferentes niveles de gobierno como coordinadores interesados en el éxito y
permanencia de la “Fabrica Modular” así como en el surgimiento de “réplicas”, “espejos” o “fábricas
gemelas” con las que se instale una red de apoyo que vaya subiendo de nivel en las Redes o Cadenas
Locales.
El caso más documentado en español y portugués es el de la Fábrica Piloto o Prototipo de
Volkswagen en Resende, Brasil que Humberto Juárez 17 esquematiza así:
1) Los proveedores diseñan, desarrollan e instalan módulos de componentes (en ese caso
cuatro: chasis; ejes y suspensiones; motores y transmisión; controles de conducción).
2) Un número limitado (“reducido”) de asociados-proveedores, en ese caso entre 5 y 8,
cooperan para dirigir la nueva factoría. Un porcentaje del financiamiento corre por cuenta de
proveedores (en Resende el 35%) y en un porcentaje alícuota los proveedores participan de
los beneficios.
3) Los proveedores están autocoordinados y establecen sus propios programas logísticos
(aunque, claro está, bajo orientación de la armadora global que los auspicia).
4) Los proveedores contribuyen con pagos para gastos generales de la planta (la de ensamble
modular, por supuesto).
17
Juárez, Humberto, op. cit. Págs. 7 y 8
5)
Los productos finales son pagados uno por uno y sólo hasta pasar todas las supervisiones e
inspecciones finales.
En otras palabras, la nueva “Fábrica Modular” se asimila a la producción generada por una
armadora global en una ubicación geográfica de una economía emergente. Dicha armadora global actúa
como sistema conducente, obteniendo ventajas directas de provisión máxima y cumpliendo con los
requerimientos de políticas públicas federales, por ejemplo, sobre la participación de origen de
componentes locales (como lo hacen subrayadamente en México todas las armadoras y particularmente
Nissan en Aguascalientes y Volkswagen en Puebla) sino una de las áreas de oportunidad para aplicar
políticas públicas realmente estratégicas. Implica un proceso de negociación por lo menos entre una
armadora (o más), los proveedores de 2º y 3er nivel que asuman el reto y los compromisos respectivos,
las instancias pertinentes de gobierno del Estado de México y, en su caso, los proveedores estratégicos
que pudiesen participar en distintos roles (como proveedores de tecnología, centros de supervisión,
enlaces, centros de capacitación inteligente, etc.)
Anticipado ya el conjunto de políticas públicas admisibles a considerar, la exposición diagramática
tanto de la Auditoría de Políticas Públicas (considerada ahora en razón de factores básica y avanzados),
el Inventario de la Infraestructura Relacionada y de Apoyo y la llamada Red de Inteligencia del Cluster se
percibe más plenamente y es más directa.
1.4.13 Diagramas de Políticas Públicas
1.4.13.1 Diagrama Básico de la Auditoría de Políticas Públicas
Nivel Estatal
Condición de los Factores

Recursos Humanos
 Exigencia urgente de iniciar
procesos educativos formales para
la obtención de competencias y
calificaciones tecnológicas (desde
niveles básicos)
 Requerimientos de capacitación en
el
ámbito
tecnológico,
organizacional y técnico
 Necesidades
de
inventarios
actualizados
de
unidades
productivas
y
personal
que
reporten habilidades, destrezas y
competencias
 Ciencia y Tecnología
 Orientación de IES y de nivel
medio hacia las trayectorias
tecnológicas de las armadoras
globales de las ISR
 Vinculación realmente efectiva
entre industria, IES y de nivel
medio, así como gobierno y
sociedad
 Desarrollo de centros tecnológicos
inteligentes
 Infraestructura
 Rediseño, reingeniería y cambio de
corredores, zonas y parques
industriales
 Modernización industrial
 Esquemas
de
apoyo
y
cumplimiento de la provisión de
servicios (agua, electricidad)
Estrategia, Rivalidad y Estructura

Promoción Internacional
 Disminución de barreras de acceso
 Llegada de nuevos participantes
 Simplificación Administrativa y
Gestión Pública
 Apertura de nuevos negocios y
unidades productivas
 Disminución de “macro-rentas” y
corrupción
 Convenios Especiales con Apoyo
Estatal Directo o Indirecto
 “Fábricas Modulares” y otras
estrategias
 Convenios Regionales
 Con otras entidades federativas
 Convenios Internacionales
 Con centros tecnológicos globales
 Políticas laborales
Industrias Relacionadas y de Apoyo
Con la Industria Electrónica
(Hardware y Software)
 Con la Industria del Vidrio
(productores de fibra de Vidrio)
 Con Centros de Desarrollo en
Inteligencia Artificial
 Con el Gobierno Federal
 Infraestructura carretera, aérea,
portuaria, etc.
 Con la CFE y la CNA
 Políticas Laborales


Condiciones de la Demanda
Significativa sólo en la demanda
de
autopartes
(jugadores
estratégicos)
y
refacciones
(distribuidores y consumidores)
1.4.13.2 Inventario Básico de la Infraestructura Relacionada y de Apoyo (Nivel A: Armadoras
Globales y Proveedores Estratégicos)
Cluster de
Primer Anillo o
Nivel
Materias Primas e
Insumos
Maquinarias y
Tecnologías para
Procesos
Impacto sobre el
Cluster
 Costos
 Impuestos
 Permisos y
aranceles de
importación
 Políticas nacionales
de producción
 Capacidad de
proveedores
 De origen in house
 De tecnologías de
punta
 De proveedores
estratégicos
 De orientación
flexible
Características
 La industria
armadora es una
ventaja competitiva
relevante del
Estado de México
 Cuenta todavía con
proveedores
estratégicos
sustanciales
 Tiene la máxima
densidad de
proveedores de 2º
y 3er nivel en el
país
 Global
 Mantenimiento in
house o con
outsourcing
internacional
 Hacia la
automatización
 Hacia la
flexibilización
Industrias
Relacionadas y de
Soporte e
Infraestructura
 Reducción de
costos en todos los
nodos de la cadena
 Escasez de
personal altamente
calificado
 Percepción de
agrupaciones
sindicales menos
dispuestos
 Ámbito
internacional
 En procesos de
traslado en bloque
o paquete desde
sus nodos de
origen
 Con posibilidad de
nuevos esquemas
que combinen
proveedores
globales y locales
 Con reclamaciones
sobre condiciones
de ubicación y
servicios
Servicios
Especializados de
Apoyo
 Alta densidad de
proveedores
inoperantes (2º y
3er nivel)
 Costos adicionales
de negociación y
litigio
 Predominio de
corporativos
 Con altos niveles
tecnológicos y de
know how
 En proceso de
globalización
 Con pocos enlaces
y alianzas
estratégicas locales
1.4.13.3 Inventario Básico de la Infraestructura Relacionada y de Apoyo (Nivel B: Proveedores de
2º. y 3er Nivel)
Cluster de
Segundo Anillo
o Nivel
Materias Primas e
Insumos
Maquinarias y
Tecnologías para
Procesos
Impacto sobre el
Cluster





Siguen disponibles
Impuestos
Trámites
Política fiscal
Convenios
internacionales
 De origen foráneo
 Con deficiencias
logísticas
(menores)
 De carácter híbrido
 En proceso de
obsolescencia
Características
 Mayor componente
de mano de obra
 Empresas con
estrategias
incompletas
 Con poca
exportación directa
 Tecnologías
híbridas
 Problemas de
mantenimiento
 Rotación de
personal operativo
Industrias
Relacionadas y de
Soporte e
Infraestructura
 Sin apoyo
financiero efectivo
 Sin crédito
 Con problemas
sindicales
 Organización
asistemática
 Perciben al
gobierno “como
enemigo u hostil”
 Administración por
crisis (salvo
excepciones)
 Posibilidades de
versatilidad
Servicios
Especializados de
Apoyo
 En degradación o
incipientes
 Costos legales y
fiscales
 Dominados
tecnológicamente
 Mano de obra
intensiva
 De parte del
gobierno:
simplificadores de
trámites/gestores
 Capacitación y
adiestramientos
esporádicos y
asistemáticos
1.4.13.4 Diagrama resumido de la Red Básica de Inteligencia de la Cadena de Valor de Vehículos
y Autopartes
Industrias Relacionadas
de soporte y de
Infraestructura
 Conglomerados
químicos y
petroquímicos
 Empresas siderúrgicas
 Empresas
metalmecánicas
 Centros de producción
de Hardware/ Software
 Grandes empresas de
ingeniería
 Igual que el anterior
 Distribuidores de
productos y servicios
afines
 Diseño
 Igual que el anterior
 Especialistas en
procesos automotrices
 Infraestructura de
telecomunicaciones
 Infraestructura
carretera, vial, etc.
Maquinarias de
transformación y
productos de apoyo
Industrias químicas,
petroquímicas,
metalmecánicas,
electrónica, nuevos
materiales, robótica,
ingeniería civil, ambiental,
hidráulica
 Sobre todo las
industrias anteriores
,más moldes, forjes,
soldaduras de
tecnología avanzada
Industrias metalmecánica,
electrónica, harware y
software, química, etc
 Sistemas logísticos y
de transporte
 Informática y
telecomunicaciones
 Infraestructura
Materias Primas e
Insumos
Fuerzas Generadoras
Diseño,
instalación,
abastecimiento
(tecnología y
máquinasherramientas)
Abastecimiento
(otros insumos)
Procesamiento
(proveedores
de autopartes y
componentes)
Mercadotecnia
(incluso redes
de distribución)







Diseño (layout)
Acero
Aluminio
Titanio
Silicatos
Circuitos y cables
Componente
electrónicos
Servicios Relacionados
de Apoyo y
Especializados
 Agentes relacionados
al comercio
internacional y a las
aduanas (importación)
 Puntos de cruce
internacionales
 Productos
internacionales de
tecnología de plantas y
maquinas –
herramientas
 SHyCP
 Semarnat
 STPS
 Relaciones laborares
 Todas las demás
autopartes





 Todas las demás
autopartes y
controladores de
ensamble
 Igual que arriba
 Otros servicios
financieros
 Acuerdos de
distribución y
promoción
 Bodegas
 Sec. de Salud
 Marcas modelos
rampas envolturas
/cubiertas
 Medios masivos de
comunicación
 Agencias de publicidad
 Agencias de inv. de
mercados
 Brokers de medios
 Servs. de seguridad
 Inventarios de piezas
y autopartes
 Know how





Talleres
Seguros
Impresos
PFC
INCO





Comercializadoras
Importadoras
Seguridad pública
Propiedad industrial
Mayoristas / minoristas
Igual que arriba
Transportes
Seguros y fianzas
Seguridad pública
SECOFI
Servicios de
postventa
 Igual que la anterior
 Informática y
telecomunicaciones
Mercado de
repuestos
 Informática y
telecomunicaciones
 Igual que la anterior
 Inventarios de piezas
y repuestos
 Almacenes
Líneas de productos clave
Todo tipo de vehículos automotores,
autopartes en los dos extremas de punta de la cadena
tecnológica
:
Orientaciones Clave:
 Organizaciones Flexibles y Compactos
 Sistemas de Inteligencia de Mercado
 Sistemas de Producción Totalmente Integrables
 Políticas de alcance global o regional
 Mercados:
 Exportación
 Doméstico
Las Políticas Públicas y Su Efecto en el Cluster de Autopartes del Estado de México
Como en todo marco de investigación de arenas competitivas, la evaluación o auditoría de
políticas públicas (o de estrategias de las empresas participantes en lo que toca a especificaciones)
sigue un proceso interactivo-recursivo pasando de lo general a lo particular. Esto se obtiene mediante
entrevistas sucesivas con el mismo informante o, en el caso de empresas medias o mayores, con otros
informantes.
En el caso de las investigaciones que nos fueron asignadas –y particularmente del cluster de
autopartes– las entrevistas incluyen contenidos de información relativos a los obstáculos y dificultades –
de toda índole– que se presentan en la actividad económica en la que están participando.
De esa manera las referencias que hasta ahora se han obtenido son respuestas “top of mind” en
las que se señalan los tópicos de mayor saliencia o interés, los que estaban “en la punta de la lengua”;
los que son relevantes para la actividad que el informante desarrolla. De esa manera, cuando se toca el
tema de la normatividad, algunas empresas –como Unicorp, por ejemplo– contestan de que sus
procedimientos, en lo que toca a calidad de producto o eficiencia, siguen los estándares globales (los
que le solicitan sus clientes) más allá de la normatividad mexicana o de la certificación de las diversas
series ISO. En ese caso son otras las reflexiones sobre la normatividad –o sobre la comparación entre
las políticas públicas de las entidades federativas de la República Mexicana– en lo que toca a elementos
generales. Por esa razón “se heredan” las observaciones que se emiten sobre las zonas industriales, los
corredores o los parques industriales, en tanto señalan satisfacción de ubicación o decisiones ya
tomadas de traslado o de generación de nuevas unidades productivas en otros estados competidores.
En casos determinados las decisiones tomadas han sido favorables al Estado de México, como en
los casos de Peugeot en su Taller-Almacén de Toluca o de Federal Mogul en lo que toca a Tepozotlán o
a Los Reyes-La Paz. En otros casos se percibe un proceso de “desmonte” de actividades o de traslado
de centros de producción fuera del Estado de México como en el caso de Unicorp.
Para los que son proveedores/productores medios, como lo representa Carrocerías Altamirano de
Texcoco, el interés “top of mind” se reflejó en la legislación ambiental sobre cámaras de pintura y sobre
prevención de niveles no tolerables de decibeles, cuyo planteamiento es federal pero que se actualiza (o
perfecciona) de acuerdo a la legislación del Estado de México.
En el último nivel de la economía formal, el de pequeñas refaccionarias o micro-empresas, las
políticas públicas que reportan son aquellas que hablan de los problemas de pavimentación, energía
eléctrica, la disponibilidad de accesos, la seguridad pública, etc.
En todo el rango de entrevistados se mencionan el suministro de agua y de energía eléctrica como
problemas de provisión (por fluctuación de llegada o de voltaje). No se mencionaron en forma específica
las disposiciones de la legislación (en este caso la legislación secundaria federal y las disposiciones
pertinentes en el ámbito estatal).
El “fantasma” –hasta ahora– de la conclusión del Decreto Automotriz y de sus Reglas de
Aplicación que sostiene que México podrá mantener, hasta el 1o. de enero de 2004, las disposiciones
del Decreto para el Fomento y Modernización de la Industria Automotriz (30-11-90) que sean
incompatibles con el TLC y que, son las siguientes:
 México no podrá exigir que una empresa obtenga un nivel de valor agregado nacional superior
a 20% de sus ventas totales como condición para ser considerada como proveedor nacional o
empresa de la industria de autopartes.
 México podrá exigir que un proveedor nacional –o empresa de la industria de autopartes– al
calcular el valor agregado nacional, exclusivamente para las condiciones exigibles, incluya los
arranceles en el valor de las importaciones incorporadas en las autopartes producidas por
dicho proveedor o empresa.




México considerará como proveedor nacional a una maquiladora independiente que lo solicite
y cumpla con los requisitos establecidos en el Decreto Automotriz existente y sus
modificaciones.
México continuará otorgando a todas las maquiladoras independientes que soliciten ser
consideradas como proveedor nacional todos los derechos y privilegios existentes otorgados a
maquiladoras independientes conforme al Decreto relativo a las maquiladoras.
México eliminará cualquier restricción que limite el número de vehículos automotores que una
empresa de la industria terminal puede importar a México (en relación al número total de
unidades que dichas empresas venden en México).
México derogará (debió decir abrogará) tanto el Decreto para el Fomento y Modernización de
la Industria (11-12-89) como el Acuerdo respectivo (30-11-90). México podrá adoptar o
mantener cualquier medida relativa a los vehículos de autotransporte y autopartes, o a
fabricantes de vehículos de autotransporte, siempre y cuando tal medida no sea incompatible
en este tratado.
En cuanto a los vehículos usados el cronograma de no prohibición o restricción a la importación de
vehículos originarios usados, provenientes de los territorios de Canadá o de EEUU, inicia hasta el 1o. de
enero de 2009 admitiendo, primero, a vehículos con 10 o más años de antigüedad. A partir de esta
fecha y cada 2 años la reducción de la antigüedad del parque vehicular no prohibido disminuirá
concluyendo el 1o. de enero del 2019, fecha en la que todo vehículo usado proveniente de Canadá o
EEUU no será prohibido.
En forma que puede ser considerada hasta paradójica (pero que no lo es porque tanto las
empresas de la industria terminal, armadoras o fabricantes de vehículos automotores, como las
empresas de la industria de autopartes globales han venido preparando terreno y estrategias desde el
año 1994) el “fantasma” del Decreto no fue mencionado. Las implicaciones benefician a las armadoras
globales con centros de producción final en los EEUU o Canadá.
El posible acuerdo espejo con la Unión Europea podrá conceder los beneficios respectivos a
empresas globales que produzcan en territorios europeos.
En el cluster que nos ocupa (autopartes) existe un espacio gris o borroso en términos del
inventario de programas específicos (fomento, asistencia técnica, subsidios, etc.) que los gobiernos
federal, estatal o municipal puedan tener diseñados y en ejecución para la Industria de Autopartes. No
se detectan, hasta ahora, programas específicos de fomento o de asistencia técnica, como tales, a los
diferentes niveles y agentes participantes del cluster.
Es claro que habrá que juzgar en detalle el efecto de las políticas arancelarias o de los trámites de
importación que pudieran ser significativos. Sin embargo, ninguno de los entrevistados los mencionó
explícita o implícitamente. Nuevamente los dos extremos de los “anillos” del cluster muestran las
grandes diferencias entre los participantes. Para unos, las empresas globales, el efecto de las políticas
arancelarias, los procesos de importación y las consecuencias están ya consideradas en sus estrategias.
Para otros, las pequeñas o micro-refaccionarias, los considerandos sobre importación les tocan a otros,
llámense almacenes/distribuidores de grandes refaccionarias, centrales proveedoras o importadoras.
No hay duda que en toda investigación que involucra opiniones hay factores subjetivos. La
metodología ITESM-San Román busca derivar objetivamente los factores subjetivos o individuales del
conjunto de informantes. La lista o inventario de los programas específicos que están implantando para
el cluster de autopartes los distintos niveles de gobierno deben y tienen que ser inquiridos uno por uno.
Este primer mapa es derivable tanto de lo que aquí se apunta como del registro de respuestas que
se ofrece a continuación.
Cobertura de Refaccionarias por Municipio. Nivel Medio
Municipio
Refaccionaria
Adquiere sus Insumos
San Mateo
Atenco
San Mateo
Atenco
Refaccionaria Gómez
DF, Puebla, Pachuca
Refaccionaria Goyo
DF (Comentario: No le distribuyen)
Lerma
Toluca
Toluca
Refaccionaria Martínez
Central de Autopartes
Orientales de Toluca
Granados Mayoristas
Toluca
Toluca
Metepec
Tultitlán
GRAMSA
JC
Refaccionaria California
ALDRELI
DF (Aquí no hay distribución)
DF (Trae el 80%/No hay
distribución)
DF (Tienen más refaccionarias para
proveedores)
Por todo el país
Proveedores directos propios
De las fábricas
n.d.
Tultitlán
Tultitlán
Acumuladores Huerta
Franco Servicios SA de CV
n.d.
Planta Good Year Oxo de Toluca
Coacalco
Coacalco
Coacalco
Coacalco
Autopartes Tamaulipas
Archi Volkswagen
Autopartes Robot
Autopartes Tecum
n.d.
VW
n.d.
n.d.
Coacalco
Ecatepec
Ecatepec
Ecatepec
Ecatepec
Refaccionaria Argo
n.d.
Autopartes Rasa
DF
Refaccionaria Avila
n.d.
Refaccionaria Enrique Palma n.d.
Refaccionaria California
n.d.
Tipo de Clientes Principales
Talleres mecánicos, taxis,
particulares
Mecánicos, Cuerpo de Guardias,
Curtidos de Toluca, Parque
Industrial Lerma
Particulares
Taxistas
Talleres Mecánicos
Automovilistas
Talleres Mecánicos
n.d
Público en general y talleres
eléctricos
Público en general
Taxistas, Industria de la Zona,
Público en General
Público en general
Público en general
Público en general
Público en general, hojalateros de la
zona
Público en general
Público en general
Público en general
Público en general
Público en general, Aseguradora de
Automóviles América
Las marcas de calidad/excelencia reportadas son: Champion (bujías); repuestos de fábrica de las
marcas VW, Ford, Nissan y General Motors; TF Victor (juntas, retenes); Quaker State, Bardahl y Mobil
Oil (aditivos y lubricantes); Monroe (amortiguadores); LTH y América (acumuladores); Gohner (filtros)
Efecto Percibido del Mercado Informal en el Mercado de Autopartes. (Percepción de los Dueños o
Encargados de Refaccionarias)





Afecta a todos en el mercado
Afecta sólo al mercado foráneo (autopartes importadas)
Afecta sólo en la reducción de ventas
Afecta en la reducción de precios y en la calidad
No afecta o su efecto es reducido
25%
5%
25%
15%
30%
Las estrategias que los informantes sugieren para reducir el impacto de la competencia informal
son las siguientes:
 Controlar más el destino de las piezas de autopartes

 Ofrecer garantías especiales por piezas

 Ofrecer mejores productos

 “No hay estrategia posible”

Arena Competitiva II. Clientes Principales de Armadoras / Fabricantes
Fabricante
Manufactura de Cigüeñales de México
JSP International
General Motors
Mercedes Benz Freightliner
Trelleborg YSH SA de CV
AYCO
MOPESA
Crucetas Mexicanas, SA de CV
Autoliv México, S.A. de C.V.
Ford Motor Co.
Federal Mogul
Unik/Unicorp
Atlas Copco
Gabriel
Volvo Mexicana de Autobuses
Clientes Principales
General Motors, Daimler Chrysler
Daimler Chrysler, LEER
“Todo el mercado automotriz/vehículos/transportes”
Transportistas urbanos y de carga
Daimler Chrysler, Nissan, General Motors
ND
Sus propios distribuidores
ND
VW, Daimler Chrysler, Ford, Volvo, Nissan
ND
Daimler Chrysler, General Motors, MOPESA
Ford, Bumex, Nissan, General Motors, Daimler
Chrysler
Ford, General Motors, Volvo
Ford
Corps/ Enlaces Terrestres/ Autotransportes Toluca/
Vía 2000
Existe un arranque de red o cluster entre las empresas armadoras y las empresas proveedoras del
Estado de México al ofrecer estas últimas sus productos o servicios indistintamente a las armadoras y a
los transportistas, así como a los distribuidores de autopartes.
A pesar de que General Motors no reporta información se han detectado fuertes vínculos entre los
principales fabricantes de autopartes del Estado de México con respecto a General Motors.
Proveedores a Armadoras / Fabricantes
Origen Principal de
Mercados Proveedores
Insumos
Manufacturera de Cigüeñales
Internacional
EEUU, Japón, España
JSP International
Nacional
Estado de México
General Motors de México
Global
Mercados internacionales
Mercedes Benz Freightliner
Global
Alemania
Trelleborg YSH SA de CV
Internacional
EEUU y Estado de México
AYCO
Nacional
Monterrey
MOPESA
Nacional
Monterrey
Autoliv México SA de CV
Nacional
Estado de México
Crucetas Mexicanas SA de CV
Nacional e Internacional Guadalajara y EEUU
Cables Automotrices Internacionales SA de CV Nacional
Estado de México, DF y Querétaro
Volvo Mexicana de Autobuses
Internacional
Países escandinavos
Federal Mogul
Internacional
Monterrey, Querétaro y EEUU
Ford Motor Co.
Global
N.D.
Unik/Unicorp
Global
Mercados Internacionales
Atlas Copco Mexicana
Internacional
EEUU y Europa
Gabriel
Internacional
EEUU, Taiwan y Europa
Fhasa
Nacional
Estado de México
Manufacturas
Se aprecia que todas las grandes armadoras tienen el origen de sus insumos en el extranjero,
mientras las más pequeñas utilizan componentes nacionales.
Problemas Reportados de su Localización en el Estado de México
Ubicación
• Obsolescencia y falta de espacio
disponible en parques industriales
(Puente de Vigas, San Juan
Ixhuatepec)
• Vías de Comunicación saturadas
• Accesos Limitados
• Problemas de suministro de Agua y
Energía Eléctrica
(vgr.: variaciones de voltaje)
• Servicios Municipales deficientes
(Los Reyes-La Paz)
Capacitación
• Escasez de Recursos
Humanos Calificados
Planeación
• Falta de servicios de
información estratégica
Inseguridad
Pública
Impuestos
Altos
Puntos de Interés de las Empresas de Autopartes en el Estado de México

Integrar los diversos puntos de interés a desarrollar que sean comunes y compartidos todos
los participantes

Fomentar e intensificar aquellos puntos susceptibles de ser consolidados

Integrar grupos de trabajo y consulta que incluya a las partes representativas de cada sector
basados en la forma: Gobierno-Industriales-Empresarios y en el esquema GobiernoEmpresarios-Sociedad

Aunque resulta complicado conjuntar a la Industria Automotriz porque cada empresa tiene
políticas y estilos propios

Acoplar un modelo de organización que reconozca que las empresas trabajan con realidades
y no con especulaciones

Buscar un factor que motive en forma general y constante a la Industria Automotriz para
conseguir los diversos propósitos básicos (crecer, desarrollar y evolucionar)

Encontrar un modelo de participación que inserte a los empresarios de la Industria Automotriz
al grupo que se forme para coparticipar en el proyecto 2020

Tomar en cuenta experiencias previas y conseguir compromisos que delinien el horizonte de
planeación y las tareas estratégicas

Partir de que los empresarios del Estado de México tienen dos grandes pilares: La
Visión/operatividad. La unión de estos dos conceptos es básica para alcanzar el éxito.
Comparativo de Refaccionarias por Zona. Ejemplo: Los Reyes – La Paz
- Refaccionaria Claudia (negocio familiar)
- No tiene proveedores de productos únicos
- Productos sustituibles:
filtros Gonher por otros (no especificado)
- Dificultades de instalación en el
Estado de México: “ninguna”
- Más anuncios y publicidad
- Sí compra en el Estado de México
- Complementa servicios más información
- Refaccionaria California (sucursal)
- Sí tiene proveedores de productos únicos: Kraff (de
importación)
- Productos sustituibles:
Antes
Ahora
Champion
Boge
(bujías)
Quaker
Castrol
(aceite)
Gohner
Ac Delco (filtro)
Enfec
Warner
(balatas)
Boge
Monroe (amortiguadores)
- Locales disponibles; Energía eléctrica; Comunicaciones
telefónicas; No hay servicios de limpieza/recolección de
basura
- Piezas para los autos más nuevos; la importación es
desordenada, se importan productos no muy recientes o
nuevos
- No compra en el Estado de México
- Complementa servicios, intercambia productos, obtiene
financiamiento
Productos Sustitutos Reportados por los Entrevistados
Aceites para motor
Esso – Mobil Oil – Roshfrans
Quaker State – Castrol
Mexlub
Nivel A
Nivel B
Nivel C
Filtros
Bonher – Continental
Gohner – Ac Delco
(Niveles apreciativos)
Juntas
T. F. Victor – D.C.
Bujías
Champion - Boge
Balatas
Entec - Warner
Amortiguadores
Boge - Monroe
Acumuladores
LTH - América
Soportes
Sin especificar
Mangueras
Sin especificar
Productos Percibidos Como Únicos
 Aceite de Transmisión KAORI (importado)
 Gomas de una Sola Pieza para Parabrisas
 Kraff, lavaparabrisas, limpia tapicerías (importado de España)
Importadoras
AREMI
ISAO S.A. de C.V.
Eje Central Lázaro Cárdenas 409, Col. Narvarte, CP 03020, D.F.
Centro de Distribución, S.A. de C.V.
Maíz 150, Col. Granjas Esmeralda, CP 9810, D.F.
Proveedoras
Luk As, DF
Gonher, DF
Acumuladores LTH, Texcoco
Una Empresa Global en el Estado de México Gabriel: Amortiguadores y Struts
Productos y Servicios
Fabricación de Amortiguadores
para todo tipo de vehículos
Maquinaria de Fabricación
De origen foráneo (EEUU, España,
Alemania, Italia y Taiwan) 99%
• Tornos (Italia y Taiwan)
• Equipos de Prueba/Lab (EEUU)
• Formadoras en caliente/gomas/
plásticos (España)
•
•
•
•
•
Proveedores
Resortes MET
Sellos / gomas
Válvulas genéricas
Hules en general
Pinturas
Marcas
Exclusivamente
productos Gabriel
Competidores
•Boge
•Monroe
Mercados
• Nacional
• EEUU (TLC)
• China
• Sudamérica (Colombia
y Venezuela)
Clientes
Principales:
• Framex (Tlanepantla)
• Ford (Cuautitlán)
Normas Solicitadas:
• ISO 9000
• ISO 9001
Otros Clientes:
• Grupo Rogelio (Ags.)
• General Motors
(Silao/Saltillo)
• Auto Todo (Puebla)
Productos del Estado de México
• Aceites Especiales
• Partes Troqueladas
Gabriel forma parte del Grupo Condumex (el que es, a su vez, apoyado financieramente por el Grupo
Carso); el parque industrial en el que se localiza es obsoleto y no hay espacio de expansión. La
empresa planea moverse a la zona centro del país, Querétaro o Guanajuato, especialmente. En
resumen, el estado del parque industrial Puente de Vigas los expulsa a otra entidad federativa.
Crucetas Mexicanas, S.A. de C.V.
Productos y Servicios
• Terminales
• Crucetas
• Resortes
• Birlos
• Bujes
Marcas
Federal Mogul (por asociación)
Crucetas Mexicanas (propia)
Equipo Indispensable
• Tornos
• Hornos
• Martillos
• Cizallas
• Bujes Terminal
• 20% mercado
internacional
• 80% mercado nacional
• 10% Estado de México
• Apertura a España
Ubicación de
Proveedores
•Guadalajara
•EEUU
Clientes Principales:
• Auto todo Mexicana, S.A. de C.V.
• Ma. Gpe. Ramírez Perdomo
• Comercializadora Vázquez y Ferb.
Competidores
•Federal Mogul
(internacional)
•No hay
competencia local
Participación de las Grandes Armadoras en su Propio Mercado de Provisión
Transmisiones automáticas
Motores de 6 cilindros
GM
Ford
Daimler Chrysler
Motores de 4 cilindros
Sincronización de válvulas
(sincronización inteligente de válvulas)
Escapes de 2 salidas
Toyota
Honda
Motores o componentes de motor
Máquinas/ensambladoras
Transmisiones automáticas que venden/
instalan a otros (vgr.: transmisión
automática de 5 velocidades
manufacturada por GM a BMW)
Mercedes Benz
Nissan/Renault
Volkswagen
Volvo
Peugeot
Todos
Todos
Un Acercamiento a la Arena Competitiva (2.2) del Mercado de Autopartes.
Flujos de Provisión y Productos
Exportación
América Central
Empresas Medias
Importadoras/Centrales Proveedoras
Carrocerías
Cabinas
Modificaciones de chasis
Armadoras de Automóviles
(mercado nacional)
Armadoras de Automóviles (mercado
internacional)
Productos internacionales de reciente
aparición
Grandes Refaccionarias
Microrefaccionarias
Armadoras de Automóviles
(de ubicación nacional)
Puntos de
Venta Locales
Acceso escaso al Mercado
Internacional (salvo zonas fronterizas)
Espacio de Oportunidad para (1) Grandes Refaccionarias; y (2) nuevos entrantes como Importadoras o
Importadoras/Centrales Proveedoras. Expectativa de vida corta para Microrefaccionarias que estén en zonas
de influencia de Grandes Refaccionarias o de Centrales Proveedoras. Los nombres de empresas o agencias se
localizan a lo largo del texto.
Mapa de Incidencia Reportada de Problemas y Políticas Públicas (Empresas Intermedias, n=22)
Problemas o Dificultades de
Establecimiento y Operación en el Estado Jurisdicción Percibida
de México
Ø Falta seguridad pública
Municipal/Estatal
Ø Falta de energía eléctrica (o variación de Federal
voltaje)
Ø Ninguno relevante
––
Ø Faltan vías de acceso
Estatal/Municipal
Estatal
Ø Falta información estratégica
Ø Falta alumbrado público
Ø Normas demasiado exigentes (SECOFI)
Ø Hostigamiento fiscal
Ø Falta fortalecer las cadenas de
suministros
Programa
Específico
Reportado
Ninguno
CFE
––
Ninguno
Libramiento Santigo–
Lerma - Querétaro
Estatal/Municipal
Ninguno
•Para localización óptima Ninguno
•De tipo estadístico
Ninguno
Municipal/Federal
Ninguno
Federal
“SECOFI”
Federal
SHyCP/SAT
Estatal
Ninguno
Rubro
Seguridad pública
Energía eléctrica
––
Vías de comunicación
Vías de comunicación
Información
Información
Información
Alumbrado
Normatividad
Normatividad
Cadenas Productivas/
Clusters
2. Plataformas de Crecimiento
2.1 Desarrollo de planes de acción para los actores del cluster
2.1.1
Niveles Básicos de Observación y Análisis
Modelo Base. Niveles Básicos de Observación y Análisis
Este estudio comprende cinco niveles básicos de unidades de observación y análisis. Estos son:
a) Las empresas globales;
b) Las empresas intermedias del ramo automotriz;
c) Las empresas distribuidoras de refacciones, autopartes o accesorios;
d) Las microempresas; y
e) El mercado informal
Las Empresas Globales
La cobertura geográfica de estas empresas es, por definición, mayor que las demás. Son
empresas de alta innovación tecnológica y hacen uso amplio de tecnología de punta. Son empresas
productoras y fabricantes de automóviles o autobuses (Nissan, General Motors, Daimler Chrysler, Ford
Motor Co., Mercedes Benz, Volvo, etc.) o de autopartes muy especializadas (como UNICORP del grupo
Desc). Son grupos empresariales de alta concentración y empresas listadas públicamente en los
mercados financieros de su matriz (en EEUU, el NYSE; en Alemania, el Frankfurt Stock Exchange; en
Japón, el Tokio Stock Exchange, etc.).
Estas empresas tienen sus propios almacenes, talleres y redes de distribuidoras oficiales o
propias. Estas últimas actúan como distribuidoras-líderes de autopartes y vehículos originales (lo que es
equivalente a la colocación secundaria en los mercados organizados).
Las Empresas Intermedias
Son empresas que tienen un número de empleados mayor de 250 o son fabricantes de
autopartes* que proveen a las empresas globales y a otras empresas intermedias o a distribuidoras de
refacciones.
Por lo general son empresas locales (todavía de nula o escasa exportación).
Entre ellas están: Carrocerías Altamirano (Texcoco), UNISIA Mexicana, S.A. de C.V. (Toluca) y
AYCO (Xalpa)
Las Empresas Distribuidoras de Refacciones
En este nivel se encuentran las grandes y medianas distribuidoras independientes de autopartes,
refacciones o accesorios.
Son empresas que tienen sucursales en distintas partes de la República Mexicana o en el Estado
de México.
Por lo general son grandes proveedores de refacciones, autopartes y accesorios, particularmente
para microempresas y compradores al menudeo.
Entre ellas están: Distribuidora California (en 11 municipios del Estado de México), Granados
Mayoristas (Toluca), Franco Servicios, S.A. de C.V. (Llantas y Amortiguadores).
Las Microempresas
Corresponde a las refaccionarias pequeñas en la economía formal. Cuentan con menos de 10
personas en toda la negociación habiendo varias de una o dos personas.
Se venden refacciones originales y, en algunos casos, de reuso.
La lista es muy amplia. Entre las microempresas visitadas están:

















Refaccionaria Gómez (San Mateo Atenco)
Refacciones y Lubricantes Martínez (Lerma)
Refaccionaria Goyo (San Mateo Atenco)
Central de Autopartes Orientales de Toluca (Toluca)
Gramsa (Toluca)
JC (Toluca)
Acumuladores Huerta (Tultitlán)
SD Aldreliz (Tultitlán)
Autopartes Tamaulipas (Coacalco)
Archi Volkswagen (Coacalco)
Autopartes Robot (Coacalco)
Autopartes Team (Coacalco)
Refaccionaria Autopartes Raza (Ecatepec)
Refaccionaria Aula (Ecatepec)
Refaccionaria Palma (Ecatepec)
Refaccionaria Argo (Coacalco)
Refaccionaria Claudia (Los Reyes, La Paz)
El Mercado Informal
Este es el mercado de color gris o negro según la clasificación usual de procedencia de bienes.
Forma parte del comercio ambulante o semi-fijo. Las refacciones y autopartes que se comercializan son
de diversos tipos: originales, originales sin empaque o caja, de reuso, de marcas desconocidas, de
imitación, etc.
En este mercado se combinan refacciones legales e ilegales (robadas o piratas). Son mercados
que interconectan con los mercados formales. Los criterios que impulsan a los consumidores de estos
mercados son fundamentalmente “el precio”, “la urgencia” o “la necesidad”.
Las Empresas del Sistema-Autopartes en el Estado de México
Las empresas globales
 Mercedes Benz
 Daimler-Chrysler
 Ford Motor Co. de México
 General Motors de México
 Nissan
 UNICORP (Grupo Desc)
 Goodyear
 Volvo
 Federal Mogul
A
Las empresas intermedias18 del ramo automotriz
 Carrocerías Altamirano
 UNISIA Mexicana, SA de CV
B
 AYCO
 Carrocerías Toluca
 Carrocerías Tecnomovil Truck de México
 Carrocerías Godinez
Las empresas distribuidoras de refacciones
 Distribuidora California
C
 Granados Mayoristas
Las microempresas o microtiendas
 Distribuidora Claudia
D
 Refaccionaria Gómez
 Refacciones y Lubricantes Martínez
 Refaccionaria Goyo
 Central de Autopartes Orientales de Toluca
 Gramsa
 JC
El mercado Informal
 Participa vendiendo refacciones de reuso
E
 Participa vendiendo productos de imitación
 Participa vendiendo productos originales presuntamente robados
E
 Participa vendiendo productos originales sin empaque, caja o envoltura
E
18
Grandes o medianas
Diagrama Base
B
A
A’
C
D
E
A’: Red de Distribuidoras de Empresas Automotrices
El primer nivel lo integran las empresas globales (A); el segundo las empresas intermedias (B),
fabricantes o ensambladoras de autopartes; el tercer nivel es de empresas medianas distribuidoras de
autopartes (C), son independientes; el cuarto nivel son las microtiendas (D); y, finalmente, el mercado
informal (E).
La Competencia Entre las Empresas Intermedias del Ramo Automotriz
Empresa
AYCO
Producto
Carrocerías
Carrocerías Altamirano
Carrocerías
Cajas y Plataformas
Adaptaciones y Modificaciones de Chasis
UNISIA Mexicana, SA de CV
Manufactura de Bombas
(de Aceite y de Agua)
Competidores Referidos
Reco
Volvo
Marco Polo
Catusa
Eurocar
Fruehauf
Caitaza
Zubiría
Trailers Monterrey
Grupo Auma (México)
Bocar (México)
Airtex (EEUU)
La Competencia Entre las Empresas Globales del Ramo Automotriz
Empresa
Mercedes Benz (Carga)
Producto
Autobuses
Volvo (Autobuses)
Chasis para camiones
Autobuses
General Motors
Servicio
Mantenimiento
Refacciones
Todo tipo de vehículos
Motores (4-8 cilindros)
Competidores Referidos
Volvo
International
Kenworth
Mercedes Benz
International
Scania
Ford Motor Co.
Navistar
La Competencia Entre las Empresas Globales del Ramo Automotriz (Autobuses)
Mercedes Benz
Mercedes Benz
Volvo
International
Kenworth
Scania
-1
nd
nd
nd
Volvo
1
-nd
nd
nd
International
1
1
-nd
nd
Kenworth
Scania
1
-nd
-nd
-1
nd
nd
--
(i,j) = 1 Entrevistado i-ésimo. Refiere a la Empresa j-ésima como competidor
(i,j) = -- No lo refiere
La Competencia Entre las Empresas Globales (Las Empresas Fabricantes y Ensambladoras)
Empresa
General Motors
Daimler Chrysler
Servicio/Producto
Ensambladora terminal
Vehículos comerciales
Fabricación de motores (4 a 8 cilíndros)
Ensambladora terminal
Fabricante de vehículos
Servicios
Fabricación de motores
Anteriormente condensadores (c. 2000)
y transmisiones automáticas (c. 1997)
Competidores Referidos
Ford Motor Co.
Navistar (Nuevo León)
Ford Motor Co.
General Motors
Honda
Toyota (Nuevo entrante)
Nissan
Volkswagen
La Competencia Entre los Fabricantes Globales de Autopartes
Empresa
UNICORP
(Grupo Desc)
Productos Autopartes
Tren motriz (Spicer)
Estampado
Sellos (T.F. Victor)
Partes de motor
Ruedas de aluminio/acero
Flechas de velocidad (VELCRON)
Pistones, punterías (MORESA)
Competidores Referidos
American Axel Eaton
Magna (EEUU)
Velpro
Delphi
Mapa de Competencia Zona Conurbada Estado de México-D.F. (Refaccionarias) Ejemplo
Empresa
Servicio/Producto
Competidores Referidos
Refaccionaria Lexma
Autopartes
Refaccionaria California
(Iztapalapa)
Aceites
Filtros
Bandas
Refaccionaria Claudia
Autopartes
Refaccionaria California
(Los Reyes-La Paz)
Aceites
Bandas
Acumuladores
Bujías
Terminales
Accesorios
Vulcanizadora
Refaccionaria California Autopartes en general
Refaccionaria Claudia
(Los Reyes-La Paz)
Refaccionaria Rogelio
Autopartes en general
Refaccionaria California
(Tlanepantla México)
Comparativo de Refaccionarias por Zona. Ejemplo: Los Reyes – La Paz
- Refaccionaria Claudia
(negocio familiar)
- Servicios Adicionales: Vulcanizadora
- Productos:
Refacciones varias
Bandas
Acumuladores
Bujías
Aceites para motor
Accesorios (tapones)
- Normas reportadas: -- Marcas Identificadas:
Gonher
Bardahl
Quaker
- Circunstancia competitiva: Desventaja Competitiva
(“competencia desleal por reducción de precios”)
- Vende productos “únicos” en la Zona: Accesorios
(espejos, tapones, tumbaburros, etc.)
- Refaccionaria California (sucursal)
- Productos:
Venta de todo tipo de autopartes
- Normas reportadas: -- Marcas Identificadas:
Luk
Castrol
Quaker
Bardahl
Boge
Tebo
Ac Delco
Monroe Bosh
Champion
- Ventaja Competitiva (“Inventario y oferta mayor”;
su competidor incluso le compra)
Interacción entre las Distribuidoras de Refacciones de Nivel Medio-Bajo del Estado de México y el
Distrito Federal
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Complementan Servicios
Complementan Información
Recomiendan Proveedores
Envían Clientes
Adquieren Insumos/Productos entre ellas
Intercambian Productos
Obtienen Financiamiento
Edo. Mex.
Alta
Media
Baja
Media
Baja
Media
n.d.
D.F.
Media
Media
Baja
Baja
Baja
Mínima
Baja
El Segundo Modelo
El Modelo Base forma el núcleo de la descripción. Es válido en el primer nivel de análisis y sobre
éste se añaden tres instancias de importancia en el mercado mexicano: son las relativas a:
(i) Las importadoras de autopartes, refacciones y accesorios,
(ii) Las grandes proveedoras para el mercado de refaccionarias, y
(iii) Las proveedoras de máquinas-herramientas para el proceso automotriz
El siguiente diagrama ilustra la interacción de estas figuras e instancias. A este diagrama se le
llama Diagrama Ampliado
Diagrama Ampliado
MH
B
A
Im
A’
C
P
D
E
A:
Empresas globales
A’: Red de Distribuidoras de Empresas Automotrices
B:
Las empresas intermedias fabricantes o ensambladoras de autopartes
C:
Empresas medianas distribuidoras de autopartes; son independientes
D:
Microtiendas;
E:
Mercado informal
MH: Máquinas herramientas
Im: Importadoras
P:
Proveedoras
2.1.2
Los efectos concatenados de los eslabones de las cadenas de valor que compone el
cluster
En este punto la metodología ITESM-Gerardo San Román se refiere a: (1) encontrar e identificar
los efectos concatenados de los eslabones de las cadenas de valor que compone el cluster; y (2) revisar
las oportunidades de negocio como segunda iteración.
En el punto (1) mucho se ha apuntado anteriormente. Se han revisado pormenorizadamente
todos los tramos, nodos y enlaces tanto de la Red Global de Valor como de las Cadenas de Valor
Locales. No obstante, por la aspiración que se comparte de homologar y estandarizar a cada uno de los
clusters reportados por el ITESM, se presentan algunos de los segmentos que se consideran viables, en
ciertos casos en el corto y en el mediano plazo; en otros, en plazo variable.
En lo que sigue se opta por un diagrama que cubre los aspectos pedidos (segmento; localización
mapeada; viabilidad observada o reportada de inversión; e inversionistas más otros factores que
concatenan procesos y enlaces dentro de la cadena)
Cercanía con
grandes
jugadores
Advertencias
Viabilidad de
Inversión
Proveedores
Insumos
Segmento o
Producto
Inversionistas
Hacia Atrás
Localización
Mapeada
Hacia Delante
Conectividad global / local
Tecnologías de Punta
Mercado
Macional

Porcelana
Cobre
Troqueladoras
Empaques
Bujías
Bujías Mexicanas con
proveedor estratégico
Unik - Unicorp
Tlalnepantla
Armadoras Globales
Mercados de Repuesto
Conectividad: local / internacional
•
•
•
•
Gomas
Aceites
Resortes
Aleaciones
FRAMMEX
Foránea, EEUU
Amortiguadores
Gabriel de México,
subsidiaria de proveedor
estratégico
Tlalnepantla
Autoparte final
Armadoras Globales
Mercados de Repuesto
Conectividad: local / internacional
En decisión de
salida del Edo. de
México por
obsolescencia de
parque industrial
Ford /
Frammex
Grupo
Rogelio SA


• Acero
• Remaches
Ejes
Ejes Tractivos subsidiaria
de Unik-Unicorp,
Proveedor Estratégico
Tlalnepantla
Hacia ensamble en planta
Conectividad: local / internacional
•
•
•
•
Molduras
Maquinado de Cobre
Troqueladoras
Taladros
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Lámina
Hule
Alambre
Poliuretano
Baleros
Aceites
Plásticos
Silicon
Teflón
Daimler
Chrysler, GM
MOPESA

Retenes
National
Manufacturas Linán
subsidiaria de Federal
Mogul, Proveedor
Estratégico
Naucalpan
Hacia ensamble en planta
Conectividad: local / internacional / global
Proveedores foráneos
•
•
•
•
•
Centros de maquinado
Rectificadores
Tornos pulidores
Taladros
Balanceadores
Daimler
Chrysler, GM
Foránea

Cigüeñales
Macimex
Manufactura de Cigüeñales de
México
Naucalpan
Hacia ensamble con ejes y muelles
Armadoras globales
Conectividad: local / internacional / global
Con un acercamiento diagramático a los enlaces antecedentes y consecuentes de los planes de
acción para los actores de las cadenas de valor y particularmente para obtener una panorámica rápida
(respetando el fondo de los íconos sugeridos por el modelo ITESM-Gerardo San Román) se ha optado
por un formato matricial flexible
(Infraestructura
Empresa)
(Admon. de Recursos
Humanos)
(Desarrollo
Tecnológico)
(Capacidad de
Abastecimiento)
IEE
ARH
DTEC
ABAS
LI
OPS
LE
MKTING
S
(Logística
Interna)
(Operaciones)
(Logística
Externa)
(Marketing)
(Servicios)
En donde el orden de posiciones se conserva pero la anchura varía según el peso de
representación
Así es que, por lo general, en autopartes se tendrán dos destinos de mercado de distinto peso y
margen, para el ensamblaje de vehículos nuevos y para el mercado de repuesto. En paralelo se
tendrán, hasta ahora, dos panoramas diferentes para proveedores foráneos, estratégicos y para
proveedores locales.
Los diagramas prototipos de efecto de proveedores en la empresa receptora de autopartes son
como sigue:
Proveedores Estratégicos
IEE
ARH
DTEC
ABAS
Empresa Receptora
M, LE
LE, M
LE
OPS
LI, LE
OPS
Proveedores Locales
La Infraestructura de la Empresa Proveedora apoya al Marketing y Ventas si es un proveedor con
posición competitiva. Por otro lado puede acentuar (o reducir) las actividades de Logística Externa.
Análogamente una eficiente Administración de Recursos Humanos (de alto nivel) puede perfectamente
producir envíos ajustados al JIT mientras que, en el otro extremo, la logística externa es más apremiante.
En sentido estricto, las operaciones que se llevan a cabo in house debiesen ser los mismos con
productos certificados y estandarizados, con controles de calidad muy exigentes. No obstante mientras
los proveedores locales no alcancen una historia de confianza y credibilidad, las verificaciones sucesivas
pueden ser frecuentes. Finalmente la capacidad de abastecimiento, para proveedores estratégicos, con
subcontratación o “outsourcing” incide de distinta manera en los programas de logística y en las
operaciones que cuando la “densidad” de las redes locales todavía es insuficiente y los productos son
heterogéneos.
Así en términos genéricos, porque no es posible singularizar una o varias autopartes de un total
posible de 15,000 –o 3,000– autopartes y 300 componentes. Salvo para un proyecto de investigación
determinado, lo que debe ocurrir en cadenas de valor en las que los enlaces sucesivos se apoyan está
referido en el diagrama siguiente ubicable, por ejemplo, en la “Fábrica Modular”
Margen de utilidad
Know-How
Cofinanciamiento
Apoyo Tecnológico
Más flexible
Independiente
Posición competitiva
Infraestructura de la Empresa
Administración de Recursos Humanos
Desarrollo Tecnológico
Abastecimiento
Logística
Externa
Operaciones
Sin costos de
transacción
adicionales
Integradas y
en sinergia
Supervisión de
Calidad
Compartidos
Logística
Interna
Compartida
Marketing
Compartido
Servicios
Compartido
Adquisición de
unidades por
empresa líder
2.2 Recomendaciones específicas de políticas públicas
Tal y como orienta el modelo ITESM-Gerardo San Román lo que se busca en este punto es:
 Dar prioridad el detonamiento de la competitividad
 Desarrollar recomendaciones para cambios en las políticas o prioridades de inversión
 Definición de estrategias (lineamientos estratégicos por la red y sus líneas de acción)
Por esa razón y por efecto diferencial en agrupamientos o clusters se buscan definir y priorizar por
una capacidad de detonación. Antes de proceder se repasan nuevamente espacios, nodos o nichos en
los que por razones, evidencias o criterios plausibles se espera que se preserven condiciones de
ventaja, ventajas competitivas u oportunidades de negocio.
Ventajas Competitivas u Oportunidades de Negocio
Autoparte o Refacción
Razón, Evidencia o Criterio
Motores Armados
(A), (B), (C), (D),
(F)
Sistemas, Circuitos y Partes Eléctricas
(A), (B), (C), (D),
(F)
Transmisiones
(A), (B),
(D)
Limpiadores de parabrisas
(A), (B),
Parabrisas
(A),
(F)
Paneles de instrumentos
(A)
Estampados
(B), (C), (D), (E), (F)
Partes de motor
(B),
(D), (E), (F)
Pistones/Punterías
(B),
(D), (E), (F)
(G)
Cigueñales
Retenes
Bujías
Sellos
Rines
Flechas
Ejes
Vestiduras/ Asientos y Alfombras
Embragues
Resortes
(B),
(B),
(B),
(B),
(B),
(B),
(B),
(C),
(C),
(D),
(D),
(D),
(D),
(D),
(D),
(D),
(D),
(D),
(E),
(F)
(F)
(F)
(F)
(F)
(F)
(F)
(F)
(F),
(G)
(G)
(A) : Autopartes de exportación con efecto positivo prioritario en la balanza comercial
(B) : Existencia de proveedores estratégicos de territorio nacional
(C) : Oportunidades de negocio según la AMIA u otros especialistas
(D) : Proveedores vinculados a las zonas de producción del Estado de México
(E) : Necesidad de mayor producción local para disminuir volúmenes de importación
(F) : Efecto de Industrias Soporte o de Ayuda
(G) : Conexión con insumos básicos sin componentes tecnológicos
Más la conexión entre esta cadena de valor y las de desarrollo estratégico de la industria:
 Sistemas electrónicos
 Desarrollo de software orientado a la industria
 Robótica
A partir de la anterior identificación, de que el peso mayor de interés se ha asignado al tramo
orientado a productores, de que las autopartes referidas tienen demanda en el mercado de exportación y
el doméstico, y de que en varios de los criterios subyace la rentabilidad esperada, es posible producir un
orden jerárquico de clusters detonantes. Así se hará posteriormente. No obstante, preceden a los
clusters concentrados en una autoparte, los clusters de orientación integrada con productos variados
encadenados hacia delante, hacia atrás o con recursos compartidos y con una dirección de provisión.
Es el caso de la “Fábrica Modular” que ya se documentó. Ahí se conjuntan proveedores de líneas
concatenadas (ejes y suspensiones; motores y transmisión) que son, a su vez, líneas “paralelas” –o de
ensamblaje posterior.
También puede ser el caso de un modelo de convergencia ulterior en el que, se opere para
obtener un conjunto de productos terminados listos para la línea de ensamblaje.
Por tal motivo, se percibe factible –en tanto los proveedores–productores se inserten en un modelo
de asociación– delinear clusters con base secuencial: (a) partes de motor; (b) motores armados; (c)
transmisiones, o sólo (a) – (b). Los tres componentes citados cumplen con al menos tres evidencias de
soporte. Otros clusters directos son el de sistemas, circuitos y partes eléctricas y el de estampados,
cada uno de los cuales cuenta con cinco evidencias de soporte. En cuarto término, se hallarían los
clusters de vestiduras/asientos y alfombras y el relativo al desarrollo de software orientado a la industria
automovilística, cuya importancia estratégica y la relativa facilidad de acceso es advertible.
En cuanto a las posibles localizaciones geográficas, si se aprovecha inversiones instaladas
previas se podría ubicar el cluster partes de motor-motores armados o partes de motor-motores armados
– transmisiones concentrándose alrededor de las proveedoras líderes participantes, por ejemplo, vía
MOPESA. Así podría ocurrir en el de sistemas, circuitos y partes eléctricas, en el que hay varias
opciones y en el de vestiduras/asientos y alfombras que podría perfectamente ubicarse en el Valle de
Toluca, sin que esto fuera limitativo. En lo que toca al cluster de desarrollo de software orientado a la
industria automovilística este no requiere instalaciones especiales (tipo Sylicon Valley o Cambridge Park)
pudiéndose desarrollar en múltiples sitios.
En lo que respecta a la centralidad y capacidad detonante de cada cluster citado, los que no
eliminan, por cierto, a los demás citados, se debe insistir en que por sí mismos no llegarán a alcanzar el
nivel de impacto más deseable sin una estrategia de colaboración – cooperación y de reinserción en la
cadena de valor. El diseño estratégico debe mirar más hacia el futuro y las trayectorias previsibles de la
industria que a la situación actual.
En esos términos se presentan los clusters respectivos, como una muestra relevante –aunque
reducida– de lo que se puede realizar aunque, en forma panorámica ya se han apuntado varias
posibilidades y oportunidades de negocio. En cada cluster el sustrato del punto A se sostiene.
Estrategia
Cluster 1.
A. Apoyo a la integración de
plantas complementarias o
competidoras alrededor de
convenios y acuerdos de
asociación-participación
proveeduría en el ámbito de
una “Fabrica Modular”. Entre
algunos actores importantes
están
MOPESA
y
Unik.
Pueden estar lidereados o no
por alguna de las empresas
globales.
B. Modernización tecnológica de
proveedores medios
C. Diseño de una Estrategia de
Financiamiento con recursos
privados, de NAFIN u otra
entidad de la banca de
desarrollo, fondos estatales y
apoyo internacional
D. Convenios
de
apoyo
e
incentivos
fiscales
(por
ejemplo, exenciones prediales,
créditos fiscales; apoyos de
infraestructura)
E. Estrategia
paralela
y
convergente con instituciones
de educación superior y media
para vincularlas efectivamente
en labores productivas
Cluster 2
A. Apoyo a la integración de
plantas complementarias o
competidoras alrededor de
convenios y acuerdos de
asociación-participación/
proveeduría en el ámbito de
una “Fábrica Modular”. Entre
algunos actores importantes en
el terreno pudiesen figurar
HELLA, Bosch, Unik y/o IUSA.
Pueden estar lidereados o no
por alguna de las empresas
globales, aunque en este caso
se prevee que debiesen estar
Impacto
Acciones principales del Gobierno
Estatal
 Integración
Flexible
y
Sistemática de grupos de
proveedores y asociados
 Reducción de costos
 Adquisición progresiva de
know-how y tecnologías de
mayor alcance
 Mejoramiento de sistemas
logísticos
externos
e
internos
 Reescalamiento tecnológico
– posición competitiva
 Obtención de financiamiento
con base en estrategias
propias y apropiadas a los
participantes
 Reducción
de
riesgo
financiero
mediante
securitización
 Incremento
de
la
“Atractividad” de la inversión
 Mayor impacto a mediano y
largo plazos
 Generación de recursos
 Coparticipación
de
Instituciones Educativos
 Enlazar y coordinar proveedores de
partes
de
motor,
motores
terminados
y,
en
su
caso,
transmisiones para codiseñar una
“Fábrica Modular” con perfil a la
medida
 Instalar un modelo prototipo de
“Fábrica Modular” bajo un perfil
propio
 Generar espacios de instalación de
centros de enlace, plantas o
desarrollo tecnológico (vía nuevos
parques industriales o centros de
negocios)
 Desarrollar convenios de integración
con empresas “réplicas” o “espejos”
en distintos centros de producción
 Seguir desarrollando el programa de
Modernización Industrial
 Instalar el centro de asesoría y
consulta a “Fábricas Modulares” con
participación de la AMIA
 Establecer el Marco Estatal de
Vinculación
Productiva
entre
empresas, gobierno e instituciones
de educación
 Integración
flexible
y
sistémica de grupos de
proveedores y asociados
 Reducción de costos
 Adquisición progresiva o
inmediata de tecnologías de
mayor alcance
 Mejoramiento de sistemas
logísticos
externos
e
internos
 Reescalamiento de knowhow y tecnológico
 Obtención de financiamiento
con base en estrategias
 Enlazar y coordinar proveedores de
partes
eléctricas,
circuitos
y
sistemas en un encadenamiento
sucesivo con valor agregado y con
salidas laterales, dentro del espacio
de “Fábrica Modular” con perfil a la
medida
 Diseñar
y
participar
como
stakeholder en la primera “Fábrica
Modular” de este tipo en el Estado
de México con un papel propio
 Aprovechar
la
experiencia
y
conocimiento de los proveedores,
productores y comercializadores de
Estrategia
proveedores estratégicos y de
segundo nivel.
B. Modernización tecnológica de
proveedores medios
C. Diseño de estrategias de
financiamiento
D. Convenios
de
apoyo
e
incentivos fiscales
E. Convenios
con
comercializadoras asociadas a
la “Fábrica Modular”
F. Estrategia
paralela
y
convergente con instituciones
de educación superior y media
G. En alternativa a la opción A la
cadena de valor pudiese
establecerse
sólo
por
proveedores de 2º nivel o 3er
nivel con apoyo tecnológico de
punta
Cluster 3
A. Apoyo a la integración de
empresas complementarias o
competidoras alrededor de
convenios y acuerdos de
asociación – participación /
proveedurías en el ámbito de
una “Fábrica Modular”. Entre
algunos actores importantes en
el terreno pudiesen figurar
Unik; también Estampados
Automotrices, S.A. de C.V.
conviene que la integración
sea lidereada por una empresa
global
B. Modernización tecnológica de
proveedores medios
C. Diseño de estrategias de
financiamiento
D. Convenios
de
apoyo
e
incentivos fiscales
E. Co-generación tecnológica
F. Convenios
con
empresas
espejo
en
el
ámbito
Latinoamericano
(principalmente
Brasil,
Argentina y Chile)
G. Estrategia
paralela
y
convergente con instituciones
de educación superior y media
Impacto







propias y apropiadas a los
participantes
Posible reducción de riesgo
financiero
mediante
securitización
Impulso adicional a las
exportaciones
Mayor impacto a mediano y
largo plazos
Aprovechamiento de redes y
cadenas de comercialización
Generación de recursos
humanos calificados
Coparticipación social y de
instituciones educativas
Posible
generación
de
cadenas “gemelas” en otros
países
 Integración
flexible
y
sistémica de grupos de
proveedores y asociados
 Reducción de costos
 Adquisición progresiva o
inmediata de tecnologías de
mayor alcance
 Mejoramiento de sistemas
logísticos y de operaciones
 Reescalamiento de knowhow y tecnológico de los
proveedores secundarios
 Expansión
potencial
de
mercado de los proveedores
primarios
 Vía securitización posibles
reducciones sustanciales del
riesgo financiero
 Reducción del peso de
importaciones de manera
permanente
 Generación de recursos
humanos calificados
 Coparticipación social y de
instituciones educativas
 Posible expansión a otros
elementos de la cadena
Acciones principales del Gobierno
Estatal
estas autopartes para establecer un
esquema de compromiso en la
“Fábrica Modular”. En este caso el
Gobierno
Estatal
sería
el
coordinador
y
generador
de
acuerdos
 Seguir desarrollando el programa de
modernización industrial
 Instalar el centro de asesoría y
consulta a “Fábricas Modulares” con
la participación de la AMIA
 Establecer el marco estatal de
vinculación
productiva
entre
empresas, gobierno e instituciones
de educación
 Enlazar y coordinar proveedores de
tecnologías de estampado con base
en encadenamientos sucesivos,
bajo un perfil a la medida
 Diseñar
y
participar
como
stakeholder en la primera “Fábrica
Modular” de este tipo en el Estado
de México (con un papel propio)
 Aprovechar la experiencias y
conocimientos de los proveedores,
productores y comercializadores de
estas autopartes para establecer un
“esquema de compromiso” en la
“Fábrica Modular”. En este caso,
también, el Gobierno Estatal sería el
coordinador
y
generador
de
acuerdos
 Seguir el desarrollo del programa de
modernización industrial
 Continuar con el programa de
promoción internacional y emplearlo
para esta orientación
 Instalar el centro de asesoría y
consulta a “Fábricas Modulares” con
la participación de la AMIA
El siguiente cluster es un cluster de servicio orientado tecnológicamente –y operativamente–, en
primer lugar, a la logística interna y operaciones en planta, en segundo lugar, a la logística externa y a
los tramos de mercadotecnia (incluyendo exportación y ventas), y en su caso, en servicios postventa.
Como tal es un proyecto que “compite” con Electronic Data Systems, EDS, (ligada a General
Motors) y con Universal Computer Systems, UCS (vinculada a Ford Motor Company) pero que puede
ese no ser el caso. Aquí se busca generar un nodo local de desarrollo lo más “denso” posible (por el
número de participantes potencial) que con una menor inversión y con el apoyo de proveedores
fabricantes de autopartes, vía el modelo de Resende o los esquemas de “Fábrica Modular” de los
clusters anteriores generen software sucesivo, de progresión iterativa con auspicios de plataformas
convenientes. Los recursos de talento de México son múltiples en este campo y la inserción de este
cluster (con centros tecnológicos/ asociados), aparte de ser receptor de recursos humanos de otras
entidades federativas y otros países, podría convertirse fácilmente en un cluster detonante para otras
industrias y, desde luego, para la educación y capacitación de recursos humanos a todos los niveles.
Con esto se obtendrán ventajas competitivas adicionales, las que surgen del prestigio y reputación que
acompañarán el avance del cluster.
Por último, se debe mencionar que este cluster tiene un espejo, en el espacio de la Inteligencia
Artificial-Robótica.
Estrategia
Cluster 4.
A. Apoyo a diferentes tramos de
producción de la cadena de
valor alrededor de convenios
de
asociación-participaciónproveeduría de servicios y
productos.
El ámbito de
operación es el equivalente, en
servicios, al de la “Fabrica
Modular”. Aquí la diversidad
de actores es muy amplia.
Pueden
figurar
diferentes
proveedores
de
distintas
autopartes; proveedores de
licencias,
patentes
y
plataformas; Instituciones de
Educación superior públicas y
privadas; de educación media
y técnica.
Puede estar
lidereado por proveedores
secundarios
B. Modernización
tecnológica
(informática y de enlaces
conexos) de los proveedores
participantes
C. Diseño de una Estrategia de
Financiamiento idónea
D. Convenios
de
apoyo
e
incentivos
fiscales
a
participantes
E. Inserción efectiva de personas,
agrupaciones e instituciones
educativas
F. Reingeniería
de
amitos
educativo-productivos
Impacto
 Integración
Flexible
y
novedosa de recursos de
capital, operación y de
talento
 Reducción de costos
 Obtención de “by-products”
diferenciados
 Otra forma de ganancia de
proveedores de autopartes
 Generación progresiva de
know-how y tecnologías de
mayor alcance
 Encadenamiento de nodos
“locales” con software “local”
 Reescalamiento tecnológico
de proveedores
 Posición competitiva
 Obtención de financiamiento
con base en estrategias
propias y apropiadas a los
participantes
 Mayor impacto a mediano y
largo plazos
 Generación
múltiple
de
recursos calificados
 Efecto detonante en el
prestigio y posicionamiento
del Estado de México
Acciones principales del
Gobierno Estatal
 Enlazar
y
coordinar
proveedores de autopartes con
un centro o centros de
producción de software para:
la
logística
interna,
las
operaciones y la producción;
los extremos de enlace con la
distribución y la mercadotecnia
 Diseñar, participar y co-instalar
la primera integración flexible
de este tipo en el Estado de
México
 Aprovechar
experiencia,
habilidades y conocimientos
de proveedores de autopartes,
generadores de software y de
tecnologías
conexas
para
hacer más competitivos a los
proveedores secundarios
 Seguir
desarrollando
los
programas de investigación
tecnológica
 Conectar este “centro de
generación de software” con el
centro de asesoría y consulta
de las “Fábricas Modulares” y
con la promoción internacional
Rasgos y Resultados de la Investigación de Refaccionarias
En el Estado de México fueron identificados 9 tipos de servicios que las refaccionarias ofrecen al
público. De éstos el servicio de venta de refacciones eléctricas fue el más socorrido (principalmente
para vehículos de años 1985 a 1995). Le siguen las ventas de Partes para Motor y refacciones en
general. Con menor demanda, en esta etapa de investigación, se presentaron las ventas de aditivos.
El 65% de los dueños o encargados de refaccionarias consideran que la marca que expenden es
la diferencia competitiva más importante entre sus productos y los que ofrecen sus competidores.
Existe, además, un 20% de informantes que no distinguen diferencia alguna entre los que ofrecen y los
de la competencia. El 15% restante reconoce que su principal ventaja competitiva está en el menor
precio.
En el Aftermarket, sobresalen marcas líderes de altísima preferencia. Están las bujías Champion
(Federal Mogul); los amortiguadores Gabriel y Monroe; y las refacciones TFVictor (Unik). Se destacan
las piezas de repuesto empacadas de origen por VW, Ford, Nissan, Daimler Chrysler y General Motors.
Los dueños o encargados de refaccionarias entrevistados no tienen identificación reportada
contundente de quienes son sus competidores: 1 de cada 5 no los pudo identificar y un 25% adicional
responde ambiguamente. El 20% identifica detalladamente a sus competidores en el mercado formal y
el 35% los localiza en el mercado informal. Estos últimos se ubican directa o indirectamente en ese
mismo mercado.
En el ámbito de las refaccionarias existe una demarcación por zona que separa a cada conjunto
de clientes en términos geográficos. Así es poco frecuente que consumidores del Valle de Toluca se
trasladen a Ecatepec, Tlanepantla, Cuautitlán o Naucalpan para comprar refacciones o autopartes (y
viceversa). Los consumidores del Valle de Toluca tampoco frecuentan el D.F. para conseguir sus piezas
de refacción. En contraste, si hay mayor flujo de clientes entre la zona conurbada norte-oriente hacia el
D.F. (y viceversa, si el cliente habita en las delegaciones Iztapalapa o Iztacalco)
3. Construyendo la Coalición para el Cambio
3.1 Desarrollo de las estrategias genéricas para el cluster
Dice la metodología ITESM-Gerardo San Román que toca en este punto “la definición de
estrategias genéricas, que cubran las necesidades de todos los actores del cluster y, por ende, generen
valor en toda la red. El logro de esos objetivos dependerá de la forma en que se beneficien a los actores
de la red, lo que permitirá la generación de compromisos de éstos para su logro”. Este punto es
particularmente importante por sí mismo y como marco de referencia para la instalación del cluster –o de
los cambios deseables en él–, lo que implicará informar, instruir, y motivar (como parte del proceso de
comunicación), así como concertar y negociar.
Cuando se parte del proceso de clusterización de traslado (donde emigran unidades proveedoras
estratégicas de una armadora global de su país de origen a otro) la generación de compromisos
compartidos se sostiene. Basta decir que se replican en un nuevo territorio que actúa como telón de
fondo. Se reproduce un nodo espejo. En contraste, bajo el enfoque de la “Fábrica Modular” en tanto que
incluya proveedores locales que anteriormente a ésta pudiera no estar asociados, ni percibirse como
complementarios o asociados potenciales, el panorama cambia.
Se puede, en el papel, argumentar que las evidencias relativas: (1) al reposicionamiento
competitivo; (2) al aumento de viabilidad; (3) a la reducción de costos (por actividades compartidas; por
reducción de costos de transacción: por eficiencias operacionales, etc.); (4) a la generación de valor
competitivo; (5) a nuevas fuentes de financiamiento e inversión; (6) a incrementar la seguridad de
contratos de suministro, por lo que se reduce el riesgo; (7) a la mejoría en know-how, entre otras, son, o
serán, suficientes para persuadir a los participantes potenciales a asociarse. Faltará en todo caso,
concretar el acuerdo.
En el formato que sugiere la metodología ITESM-Gerardo San Román los rubros citados son: (1)
proyecto o actividad; (2) objetivos; (3) impacto en la formación del agrupamiento; (4) líder o responsable;
(5) participantes; (6) factores críticos de éxito; (7) observaciones. En lo que se propone, se dispone de
muchos grados de libertad en lo que toca a enunciar al responsable (o líder) por el mismo diseño o
construcción de los modelos asociados.
Aún más, bajo el modelo genérico, la aplicación es también múltiple, lo que es obvio porque aquí
no se está investigando la cadena de un solo producto, servicio o commodity aun cuando se posicionará
la investigación en los productos finales o vehículos automotores (los que son también muy numerosos).
De esa forma, los conceptos sugeridos por la Metodología ITESM-Gerardo San Román son
considerados como puntos básicos o claves y se suplementan con otros aspectos pertinentes.
3.1.1
3.1.1.1
Estrategias Genéricas para la Consolidación de las Líneas de Acción
Para todos los clusters:
(a)
Enlazar y coordinar proveedores para codiseñar una “Fábrica Modular” adaptada a las
condiciones de terreno
Proyecto o
Actividad
Objetivos
1. Establecer un
mecanismo de
información,
consulta y
acuerdos en
grupos de
proveedores
Propiciar la
integración y

definición de una
“Fábrica
Modular”

específica

2. Diseñar y
participar
activamente
como
“stakeholder”
en la primera
“Fábrica
Modular” de
este tipo en el
Estado de
México con un
perfil propio
3. Aprovechar la
experiencia y
conocimiento
de los
proveedores,
productores y,
en su caso,
comercializado
res de
autopartes
para establecer
un esquema de
Instalar la
“Fábrica
Modular”, bajo un
esquema flexible,
integral en un
marco de
proveedoresasociados
 Realizar una
gestión pública
de promoción
efectiva con
orientación
estratégica;
propiciar
continuidad en
los nuevos
cambios de la
cadena de valor
 Extender el




Impacto en la
Formación de
Agrupamiento
Alta
Búsqueda de
mayor
competitividad
Reducción de
costos
Compartir costos
y ventajas de
financiamiento
Alta
Efecto de
demostración
Avances de
competitividad
Reducción de
costos
Generar efectos
en redes
Alta
 Efecto de
demostración
 Avances de
competitividad
 Generación de
espejos o réplicas
 Mayor imantación
Participantes
 Proveedores
estratégicos
 Proveedores
secundarios
 Gobierno
estatal
 AMIA
Factores
Críticos de
Éxito
 Enfatizar
ventajas de la
cooperación
Observaciones
Horizonte:
2-3 meses
Actividad previa
de carácter
crucial
 Proveedores
estratégicos
 Proveedores
secundarios
 Gobierno
estatal
 Gobierno
Federal
 AMIA
 Eliminar
barreras de
acceso y
resistencias
Horizonte:
5-12 meses
 Actividad
consecuente
 Implica
procesos
previos de
comunicación,
negociación y
contratación
 Proveedores
estratégicos
 Proveedores
secundarios
 Gobierno
estatal
 Centros de
financiamiento
 AMIA
 Aumentar
cooperación
 Apoyo AMIA
Horizonte: 2020
 Actividad
estratégica de
gestión pública
 Implica una
organización
funcional
corresponsable
Proyecto o
Actividad
Objetivos
compromiso en
modelo
la “Fábrica
Modular”. El
gobierno
estatal sería el
coordinador y
co-generador
de acuerdos
4. Seguir
 Fomentar la
desarrollando
cultura
el programa de
empresarial
modernización
que asegure la
industrial
modernización
industrial, para
atraer alta
inversión
productiva
nacional y
extranjera, con
fuerte impulso a
las
exportaciones y
a las PYMES,
con respeto al
medio ambiente
5. Instalar el
 Facilitar la
centro de
diseminación
Asesoría y
de know-how
Consulta a
relevante
“Fábricas
 Acompañar el
Modulares” con desarrollo de
la participación
las “Fábricas
de la AMIA
Modulares”
como sistema
conductor
 Ayudar a
resolver
problemas
 Generar
tecnologías de
conocimiento
6. Continuar con  Propiciar la
el Programa de
inserción de
Promoción
nuevos
Internacional y
entrantes (sean
emplearlo para
proveedores
esta
individuales o
orientación y
agrupamientos)
red de valor
 Acompañar el
desarrollo de
las “Fábricas
Modulares” y
de modelos
afines
 Auspiciar
coinversiones y
alianzas
estratégicas
Impacto en la
Formación de
Agrupamiento
Participantes
Alta
 Efecto en el
entorno y en las
subredes de valor
 Impulsos
paralelos, de
carácter sistémico
 Reducción
probable de
costos de
transacción
 Plataformas de
integración
vertical o de
subcontratación




Alta
 Acelerar el
reposicionamiento
 Reducción de
costos
 Generación de
enfoques y
modelos
 Inserción de
grandes
ensambladoras
Alta
 Insertar cadenas
locales en la red
global
 Insertar nodos
globales en la
cadena local
 Reducción de
costos
 Reposicionamient
o tecnológico
 Incorporación de
nuevos entrantes
de las armadoras
globales en
espacios del
Estado de México
Factores
Críticos de
Éxito
Observaciones
 Programación
efectiva
 Cumplimiento
Horizonte: 2020
 Actividad
estratégica de
la planeación
 Generación de
nexos entre
cadenas de
valor
 Plataformas de
posicionamiento
competitivo
 Participantes
en las “Fábricas
Modulares”
 Empresas
globales
 Empresas de
industrias de
apoyo
 Proveedores
estratégicos
 Consultores
 Gobierno
estatal
 AMIA
 Compromiso
 Recursos
suficientes de
instalación
 Previsión
 Interacción
efectiva
Horizonte: 2020
 Actividad
indispensable
en el ámbito
estratégico
 Impactos en
otros sectores
 Gobierno
estatal
 Contrapartes
internacionales
 Empresas
globales
 Proveedores
estratégicos
 Gobierno
federal
(secretaría de
economía)
 Estrategias
generales y de
negociación
efectivas
 Agenda
estratégica
 Seguimiento
 Instalación de
empresas
Horizonte: 2020
 Actividad
indispensable
en el ámbito
estratégico
 Impacto
múltiple
Gobierno
Empresas
Sociedad
Instituciones
educativas
Proyecto o
Actividad
Impacto en la
Formación de
Agrupamiento
Objetivos
 Contribuir al
desarrollo del
centro de
asesoría y
consulta
 Propiciar la
instalación de
las “Fábricas
Modulares”
 Mejorar
“Rentabilidad”
 Disminuir
riesgo
 Acentuar
compromisos
7. Diseñar e
implementar
nuevos
esquemas de
financiamiento
y crédito para
participantes
en las
“Fábricas
Modulares” y
en las cadenas
productivas
8. Establecer el
 Orientar e
marco estatal
inducir a las
de vinculación
IES y a las
productiva
instituciones
entre
educativas
empresas,
media y técnica
gobierno e
y a las
instituciones de empresas de la
educación
red a colaborar
efectivamente
Participantes
Factores
Críticos de
Éxito
Alta
 Participantes
 Creatividad
 Viabilidad
en las “Fábricas  Disposición de
Modulares”
 Reducción de
los
barreras de
 Gobierno
participantes
acceso
estatal
 Apoyo federal,
 Reducción de
 Fondos
estatal e
costos financieros
federales
internacional
 Consultores
financieros




Alto a Mediano y
Largo Plazos
Búsqueda de
mayor
competitividad
Generación de
masa crítica
Incremento de
competencias de
personal
Impacto
multilateral
Observaciones
Horizonte:
2005-2020
 Actividad
necesaria de
impacto
importante
Horizonte:
 Proveedores
 Compromiso
6 meses
estratégicos
efectivo
 Actividad
 Proveedores
 Esquemas
necesaria a
secundarios
operacionales
mediano plazo
 Armadoras
 Nuevas formas
globales
de vinculación  Requerimientos
de apoyo y
de carácter
 Gobierno
gestión estatal
simétrico
estatal
 Gobierno
federal
 AMIA
 IES
 Instituciones de
educación
técnica
A esta lista corta de acciones se añaden las siguientes:
 Desarrollo de nuevos centros de producción, o centros de negocios, con mezcla de
unidades productivas, de comercialización, de servicios conexos y hasta de centros de
hospedaje o de turismo, como en los nuevos parques industriales de la India, por ejemplo.
 Convenios de Instalación y Permanencia de unidades productivas o de redes de distribución
comercial en centros geográficos determinados del Estado de México (sea por
infraestructura consolidada; por redefinición de espacios; por políticas ecológicas; por
mercado, etc.) por parte del Gobierno Estatal y de sus órganos respectivos. Con esto
confirmar que, para el Estado de México, una de sus vocaciones principales es la de
constituirse en un Centro Estratégico de la Industria Automotriz en México y en América.
 Para apoyar financieramente a las “Fábricas Modulares” que tengan el perfil susceptible de
acomodarse a la emisión de instrumentos financieros de deuda establecer paquetes de
securitización en los que la capacidad de entidades, órganos y expertos financieros del
Estado de México (públicas y privadas) se exprese. Esta es una oportunidad especial para
que el Estado de México alcance ventajas competitivas que anticipen a otras entidades
federativas o hasta países.
 Mantener, en lo posible, una política de diversificación y diversidad de la IED en la Industria
Automotriz y de Autopartes, así como en las industrias relacionadas, en lo que toca a su
lugar y capital de origen. No es esto sólo por el principio financiero subyacente de la
diversificación del riesgo. Tampoco es para incorporar estilos y culturas de enlace y
vinculación distintos con la población mexiquense, lo que de suyo es también importante. El

principal motor de esta línea de acción radica tanto en la anticipación al desarrollo científico
y tecnológico en la Industria Automotriz y de Autopartes, con base en un Sistema de
Inteligencia Estratégica (SIE)19, como en la búsqueda y logro permanente de posiciones
competitivas regionales o globales.
Establecer un espacio sistemático y continuo de consulta entre los participantes referidos
anteriormente en un marco de planeación estratégica actualizado y flexible. Este espacio
puede perfectamente actuar como conductor de diversas instancias, como el Centro de
Asesoría y Consulta de las “Fábricas Modulares” y el Centro de Generación de Software.
3.2 El Desarrollo de un Plan de Promoción para el Cluster (Clusterización)
En la metodología ITESM-Gerardo San Román este punto consiste “en la instalación de los
procesos sociales encaminados a mejorar el encauzamiento de los esfuerzos y voluntades de los
autores, actores y beneficiarios de los clusters, a fin de capitalizar las relaciones económicas entre
sectores industriales específicos, en relaciones permanentes de negocios que contribuyan al desarrollo
competitivo de un país o región”.
El Diagrama de Clusterización sugerido involucra cinco segmentos específicos Mercados y
Clientes, Productos, Empresas Líderes, Proveedores e Infraestructura Económica (en orden
descendente). El Diagrama gráfico es como sigue:
MERCADOS Y CLIENTES
PRODUCTOS
EMPRESAS LÍDERES
PROVEEDORES
INFRAESTRUCTURA ECONÓMICA
Varias representaciones posibles, por la flexibilidad del modelo-objetivo, del argumento y de la
metodología ITESM-Gerardo San Román, se pueden ofrecer. Las que se representan a continuación
son algunas de ellas.
19
El concepto de Sistema de Inteligencia Estratégica (SIE) se documenta en Román M. F., New trends in Strategic
Planning a publicarse en el WFSF bulletin, Feb. (2003)
3.2.1
Cluster 1. Partes de Motor-Motores; Partes de Motor-Motores-Transmisiones; Partes de
Motor-Motores-Transmisiones-Chasis-Suspensiones
Redes de Distribución Global
Redes de Distribución Global
Una o más
Armadoras Globales
Proveedores Estratégicos
Mercados
Internacionales
Comercializadoras Nacionales
“Fábrica Modular”
(Punto de salida)
PRODUCTOS
Partes de Motor
(Pistones, Punterías, etc.)
Contratos
Motores
Terminados
Transmisiones
Centros de
Asesoría y
Consulta
Normalizadores
Certificadores
“Fábrica Modular”
Certificadores
Esquemas y Centros
de Financiamiento
Logística
Tecnologías
de Operación
Refaccionarias
SSA
SCT
Insumos
NAFIN
S. Energía
SAGARPA
SEMARNA T
Agua
Diseño
AMIA
Energía
Unidad de Consultas
entre Participantes
Software
Gobierno del
Estado de
México
S. Economía
Municipios
SHyCP
Banca de
Desarrollo
CFE
CNA
Empresas de
Informática
SEP
TES
SCT
IEMyT
CNC
Empresas
Telefónicas
Acuerdos Interacionales
3.2.2
Cluster 2. Partes Eléctricas-Circuitos Eléctricos-Sistemas Eléctricos
Redes de Distribución Global
Redes de Distribución Global
Una o más
Armadoras Globales
Proveedores Estratégicos
Mercados
Internacionales
Comercializadoras Nacionales
“Fábrica Modular”
(Punto de salida)
PRODUCTOS
Partes Eléctricas
(Cables, Faros, Luces
internas, Bujías, etc.)
Contratos
Circuitos
Eléctricos
“Fábrica Modular”
Centros de
Asesoría y
Consulta
Normalizadores
Certificadores
“Fábrica Modular”
Certificadores
Logística
Plantas ya establecidas
Tecnologías
de Operación
Refaccionarias
SSA
SCT
Insumos
NAFIN
S. Energía
SAGARPA
SEMARNA T
Sistemas
Eléctricos
Agua
Diseño
AMIA
Energía
Unidad de Consultas
entre Participantes
Software
Gobierno del
Estado de
México
Esquemas y Centros
de Financiamiento
S. Economía
Municipios
SHyCP
Banca de
Desarrollo
CFE
CNA
Empresas de
Informática
SEP
TES
SCT
IEMyT
CNC
Empresas
Telefónicas
Acuerdos Interacionales
3.2.3
Cluster 3. Estampados
Redes de Distribución Global
Redes de Distribución Global
Una o más
Armadoras Globales
Proveedores Estratégicos
Mercados
Internacionales
Comercializadoras Nacionales
“Fábrica Modular”
(Punto de salida)
PRODUCTOS
Estampados
Contratos
Centros de
Asesoría y
Consulta
Normalizadores
Certificadores
“Fábrica Modular”
Certificadores
Logística
Plantas ya establecidas
Tecnologías
de Operación
Refaccionarias
SSA
SCT
Insumos
NAFIN
S. Energía
SAGARPA
SEMARNA T
Agua
Diseño
AMIA
Energía
Unidad de Consultas
entre Participantes
Software
Gobierno del
Estado de
México
Esquemas y Centros
de Financiamiento
S. Economía
Municipios
SHyCP
Banca de
Desarrollo
CFE
CNA
Empresas de
Informática
SEP
TES
SCT
IEMyT
CNC
Empresas
Telefónicas
Acuerdos Interacionales
3.2.4
Cluster 4. Generación de Software para la Industria
Redes de Distribución Global
Redes de Distribución Global
Una o más
Armadoras Globales
Proveedores Estratégicos
Mercados
Internacionales
Comercializadoras Nacionales
IES
“Fábrica Modular”
(Punto de salida)
IEMyF
PRODUCTOS
Interna
Externa
Para Logística
Para Capacitación
Software
Para Diseño
Para Control de Producción
Para Industrias de Soporte
Contratos
Autómatas/Robótica
Centros de
Asesoría y
Consulta
Normalizadores
Certificadores
Certificadores
Proveedores de
Plataformas de
Software
Coordinación
Centros de
Financiamiento
de Redes
Insumos: Equipos, Redes
NAFIN
AMIA
IES
IMPI
Unidad de Consulta
de Hardware
Gobierno del
Estado de
México
S. Economía
Banca de
Desarrollo
SHyCP
IEMyT
Acuerdos Interacionales
Empresas
Telefónicas
3.3 El Desarrollo de un Portafolio de Negocios
Debido a los alcances de la investigación y al hermetismo, de sobra conocido, de las empresas
globales y grandes proveedores en lo que toca a la información interna de la empresa, y más a la
información financiera, no parece profesional y ético realizar una valuación financiera del impacto de
cada cluster detonante. No sería más que, en el mejor de los casos, una “estimación educada” puesto
que no se disponen “datos duros” (costos, ingresos, utilidades, costos directos e indirectos, etc.). Por lo
tanto aquí sólo se visualizan las ganancias esperadas en términos de grandes rubros.
Impactos en ...
3.3.1
Volumen de Producción
Si la “Fábrica Modular” es dirigida por un solo proveedor estratégico o una sola armadora global,
con proveedores primarios y secundarios en su propia órbita, en un principio pudiesen existir ajustes
menores que después se resolverían en positivo, al mejorar en logística (interna y externa) y también en
operaciones el volumen de producción se mantendría según lineamientos y directrices de la empresa
líder.
Si en la “Fábrica Modular”, por las características de las autopartes involucradas, intervienen
varios proveedores estratégicos (y varios, más de dos, armadoras globales) es más probable que el
volumen de producción fuese mayor desde arranque, con las salvedades citadas, a la situación actual.
En todo caso el impacto mayor se dará a mediano y largo plazos y más que en el propio
incremento del volumen de producción en la relación beneficio/ costo y, particularmente, en la
rentabilidad y en la atenuación del riesgo prospectivo.
3.3.2
Reducción de Costos
Tanto por el ciclo económico que se vive que disuade a la nueva integración vertical de fijo y
conduce a la búsqueda de subcontratación y de “módulos” concatenados, como a la oportunidad de
reducir costos de transacción, los esquemas y clusters planteados llevan una reducción significativa de
costos. Otra vez más sustanciales e importantes en el mediano y largo plazos.
3.3.3
Reescalamiento de Posición Competitiva
Bajo los esquemas planteados, los proveedores secundarios comparten tecnologías más
avanzadas, más know-how relevante y operan en un marco de corresponsabilidad –“securitización” (o
garantización que depende de la eficiencia y efectividad con las que lleven a cabo sus tareas, bajo reglas
específicas más claras para todos los participantes). Los proveedores primarios y secundarios reciben,
también, apoyo de las instancias de agrupación de participantes y unos y otros se refuerzan mutua y
sistemáticamente. Más aún la red de contexto también se beneficia, generando plus valor adicional en
todas las subredes.
3.3.4
Integración de Instituciones de Soporte de la Red
Este es un propósito que se cumple de diversas maneras. Se vinculan proveedores; se enlazan
con comercializadoras y distribuidoras de manera diferente; se opera no sólo bajo un enfoque vertical
“top to bottom” sino también “bottom to top” y de manera horizontal. Se conectan armadoras globales.
Se fortalece el rol inductor o promotor del gobierno estatal y de las Instituciones de Educación Superior,
Técnica e Industrial Soporte. Se busca, por propio diseño, una organización sistémica de variedad
creciente. Se persigue, también, una visión panorámica prospectiva que enlaza futuros deseables –
decisiones presentes y trayectorias viables mediante una conducción en el que están presentes, por lo
menos, un sistema de Información Estratégica, un Sistema de Comunicación Estratégica (por ejemplo
vía el marco de consultas entre stakeholders), de Decisión Estratégica, de Negociación Estratégica y de
Control- Retroalimentación Estratégicos.
4. Conclusiones
La industria de autopartes en el país se encuentra en un momento especial que corresponde tanto
al umbral de aplicación del Decreto del 1 de enero del 2002, en lo que a la libre adquisición de
automóviles nuevos en los EEUU se refiere, como a los flujos globales de suministro de autopartes y
refacciones.
En lo que toca al Estado de México se advierten efectos e impactos distintos en “los anillos” del
cluster.
En el primer “anillo” –integrado por los fabricantes de máquinas/herramientas; las grandes
ensambladoras de automóviles, de presencia global; y los proveedores globales de productos
especializados, a los que el capital de trabajo, la capacidad financiera, la distribución geográfica de
plantas y unidades de producción les favorece– el cambio de la globalización automotriz se rige por la
generación de valor agregado y de interacción efectiva entre directivos, accionistas, planta,
consumidores y sociedad en general.
En el segundo “anillo” –compuesto por las empresas intermedias que no son globales o que
exportan a un solo mercado específico, sea EEUU o América Central– los efectos serán mayores
pudiendo:
(i) Ampliar su penetración y participación de mercado si resuelven sus problemas financieros,
tecnológicos y organizacionales, subiendo su estatus; o (ii) disminuir su capacidad productiva y ventas, a
menos de que sigan el camino de las empresas globales (instalándose en las zonas a donde éstas se
trasladen, por lo que requieren inversiones sustanciales).
En el tercer “anillo” –formado por las grandes refaccionarias y dedicado al primer mercado– los
cambios globales sólo hacen variar su repertorio de proveedores en el mundo, en el entendido que,
como nuevos entrantes, las grandes importadoras–centrales de provisión podrán, también, competir en
ese terreno.
Finalmente, en el cuarto “anillo”, el de las pequeñas y microrefaccionarias (o talleres) el asunto es
otro. La problemática es distinta puesto que las necesidades de consolidación de negocio abruman a los
propietarios.
Se asoma la tendencia de algunos jugadores (globales y de menor tamaño) a desplazarse hacia la
zona fronteriza, hacia el norte de la República (Coahuila, por ejemplo) y al centro en el llamado corredor
NAFTA. No sólo son las condiciones o ventajas fiscales las que les importan. Requieren facilidad de
acceso, espacios de expansión disponibles; suministro de energía eléctrica sin variaciones y agua;
seguridad pública y aprovechamiento de ventajas de terreno. Es el caso, entre otros, de UNICORP.
Otros jugadores, como Volvo, por ejemplo, aunque limitados en la capacidad de ampliación y en la
obsolescencia parcial de su ubicación, se sostienen en la geografía del Estado de México. De igual
manera lo piensa Mercedes Benz.
El mercado informal (“gris” y “negro”) de autopartes es un jugador importante. Los procesos de
imitación, “copia” o robo siguen coexistiendo en los espacios en los que opera el mercado de las
refacciones. Dichos procesos pueden contener alta dosis de ingenio o ser de envoltura no creíble.
Ofrecen productos de procedencia tanto local como foránea (de China, Taiwan, o Corea, por
ejemplo). A este mercado se recurre cuando se presentan urgencias, el precio domina o el uso es
“temporal”. La compra de refacciones “nuevas”, o de segunda mano, sin garantía o control de calidad
efectivo, significa un riesgo que aún muchos consumidores toman.
El encadenamiento del cluster de autopartes en el Estado de México no siempre es sólido. Hay
intermitencias y roturas (sobre todo en los extremos de la cadena). En el tramo de máquinas-
herramientas el número de proveedores es reducido y su capacidad de negociación es alta. No hay
productor identificado en el Estado de México. Sólo distribuidores y comercializadores. Esto por sí
mismo no representa una desventaja competitiva. Sólo ofrece un perfil distinto y un punto focal de
interés.
Tampoco los circuitos de provisión de insumos a las empresas especializadas de autopartes son
profundos. Sin duda que el suministro de cables, gomas, hules o mangueras “universales” no debe
descartarse como irrelevante pero no siendo de valor agregado sustancial, sus proveedores son
movibles o desplazables.
En cuanto a las refacciones de los vehículos en el AfterMarket, el centro de desarrollo es de
comercialización y distribución, no de producción, salvo en islotes especiales (retenes, sellos,
cigüeñales, por ejemplo) que casi siempre responden a la producción de empresas globales o
internacionales.
Hay mucho que hacer en el espacio de las políticas públicas. Mucho de esto corresponde a paliar
el crecimiento explosivo que ha tenido el componente demográfico, y su correspondiente expansión
urbana, que ha engullido a muchas de las zonas industriales del Estado de México. Las vías de acceso
y comunicación se han saturado, la provisión de insumos básicos de producción –como la energía
eléctrica o el agua– han aumentado en costo.
Hay menciones (en el lado de la percepción) que faltan recursos humanos capacitados (lo que
incide en la limitada vinculación entre empresas productivas y las Instituciones Educativas). Dichas
menciones no son unánimes, ni tampoco mayoritarias, pero sí son importantes.
Hay necesidad de estrategias y planes dentro del cluster que enlacen la tríada gobiernoempresas-sociedad. Las grandes empresas cuentan con estrategias propias que ellas perciben
apropiadas. Las pequeñas y micro refaccionarias (o los talleres) no cuentan con estrategias propias.
Persisten en el modelo de supervivencia tratando de conservar un segmento de mercado: el de sus
clientes tradicionales o próximos geográficamente. Es un ejemplo de los muchos que hay del proceso
“global”.
Al levantarse las barreras proteccionistas últimas de los mercados nacionales, los países que
tienen ventajas competitivas más definitorias –tanto en valor agregado como en valor agregado y costo,
como se advierte en los casos de China, India, Corea, Taiwán, quizá también en Tailandia y Malasia– se
convertirán en receptores de inversión global con doble propósito: (a) optimizar el flujo del ensamblaje
global y (b) participar en la expansión potencial del mercado automovilístico Chino. A esta situación se
añade la “invasión” de productos de toda índole originados en China. Los que no necesariamente serán
productos de tecnología baja. El impacto sobre el mercado mexicano de autopartes es difícil de anticipar
en lo que toca a autopartes de tecnología media y limitada
La ventaja competitiva tradicional de México (vis-a-vis EEUU o Canadá), la de los bajos salarios, el
día de hoy, entre 8.5-10 veces menos en nuestro país, y que tiene un efecto cercano a reducciones de
$1,500.00 por unidad o ensamble final y de $1,500.00 por unidad en autopartes, no ha sido definitorio
para muchas grandes armadoras automovilísticas al momento de seleccionar ubicación geográfica. Así
se siguen produciendo unidades en EEUU y se producen vehículos en Corea del Sur (arreglo HyundaiDaimler Chrysler para Atos); en Portugal (para la Sharan, VW); en Argentina (Derby para VW), en Brasil
(Pointer y Jetta para VW) o en Chile (Peugeot) conforme a un portafolios de inversión para optimizar
ensamble y reducción de riesgos.
En cuanto a autopartes, si bien relación de la balanza comercial las autopartes “más competitivas”
(o de mejor saldo neto) son los sistemas eléctricos, los paneles de instrumentos, parabrisas y
limpiadores, transmisiones y motores armados; el hecho de que retenes (Federal –Mogul), sellos
(Federal Mogul), estampados (Unik), trenes motrices (Unik), cigüeñales, entre otras, sean producto de
empresas globales líderes radicadas en el Estado de México, con tecnología de punta, establece otro
espacio de oportunidad.
Como lo muestra la gráfica relativa a la Inversión Extranjera Anual en la Industria Automotriz y de
Autopartes, entre 1991-1994 la inversión automotriz/autotransporte superó la inversión en autopartes.
Entre 1995-1999 esta tendencia se invirtió favoreciendo a las autopartes para volver a cambiar a partir
del último año. Las estadísticas más recientes establecen la inversión extranjera anual en activos fijos
en 2.12 miles de millones de dólares (Automotriz) y 1.5 miles de millones de dólares (Autopartes).
Con un valor de exportación (2002) de 15.1 miles de millones, 48,000 empleos directos y 300,000
indirectos y una participación en el PIB del 1.5%, la industria de autopartes recalca su importancia y peso
en la economía nacional.
En el año 2000 la producción de autopartes de los países del TLC (NAFTA) correspondió al 31.7%
del total mundial. La expectativa es que en el 2005 la participación de NAFTA disminuirá al 29.3%; la
reducción de participación se distribuirá en Europa, América del Sur y Asia lo que significa una ligera
disminución en la tasa de inversión anual en EEUU y México. En este contexto las alianzas estratégicas
y los socios tecnológicos de las empresas líderes de autopartes serán definitivos para conservar nichos
de mercado. Así lo entiende Unicorp vía Unik que ha establecido una red de alianzas estratégicas con
socios tecnológicos que, además, le inyectan capital. A esta estrategia se le aúna la adquisición de
activos fijos en los EEUU que completan circuitos productivos.
Según los especialistas de las industrias automovilísticas y de autopartes hay 7 factores básicos –
o centrales– que las empresas estratégicas deben tomar en cuenta. Son las siguientes: (a) incrementar
la capacidad de sistemas (tecnológicos, sociotécnicos y de producción); (b) crecer en forma
geográficamente diversificada, aprovechando las nuevas oportunidades de mercado. En ese sentido se
mencionaron los mercados –y centros de producción– de China, India (en Asia); así como de Portugal y
Polonia (en Europa); (c) crear un nuevo núcleo estratégico (una especie de centro motriz); (d) desarrollar
predominios tecnológicos/técnicos con avances sucesivos y flexibles; (e) conseguir sinergias en costo e
integración vertical; (f) obtener y consolidar valores financieros; y (g) adelantar integraciones no
previstas. Todo esto afianzará la posición competitiva de la empresa y, desde luego, del cluster
detonante en el que está inscrita.