6.1 Desempeño Humano y recompensas

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
UD.3.Subsistema de Administración de RR.HH.
Página de Introducción
Estimado (a) Alumno (a):
Bienvenido a la unidad Subsistema de Recursos Humanos, que te permitirá conocer
como detectar las necesidades en la empresa, reclutar y seleccionar el personal.
Además, te entregará técnicas para realizar análisis y evaluación de cargos,
incluyendo la evaluación de desempeño, los beneficios y las formas capacitación, y
finalmente como desvincular al personal de la organización.
Ingresa y descubre este mundo lleno de respuestas a tus inquietudes. Interactúa
con tu tutor virtual y compañeros de otras sedes, en foros y Chat.
¡Cuenta con nosotros!
Saludos cordiales y te esperamos
Tutores Virtuales.
A lo largo del curso te encontrarás con dos personajes Di Capo y Titania, quiénes
son estudiantes en práctica que asumen su función en una destacada empresa en
el área de Recursos Humanos.
Objetivos:
Emplear técnicas y herramientas que faciliten la consecución de Recursos Humanos
para la satisfacción de las necesidades de la empresa, usar alternativas de
compensación para el trabajador, analizar y preparar programas de promoción,
ascenso, traslado y desvinculación de RR.HH. en las organizaciones.
I. PLANIFICACION
T: Lo primero, primerísimo es decir: ¡QUÉ BUENA OFICINA!, ¿no Di Capo?
¡Que bueno que estemos haciendo la práctica juntos!
D: Sí, claro pero apliquemos de inmediato lo aprendido en clases.
La primera tarea que nos han encomendado en nuestra práctica es determinar
el índice de rotación del personal
T: El cálculo es sencillo conversé con una secretaria amiga y me dio los datos
del total del personal de planta y cuántos trabajadores se fueron. Por cierto es
preliminar…
D: Por supuesto, porque ahora debemos pedir los datos por las vías
institucionales.
T: Pareces jefe
1.- CONSECUCION Y OBTENCION DEL RECURSO HUMANO
1.1.
LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS COMO PROCESO BÁSICO.
Una de las grandes interrogantes que posee toda empresa antes de efectuar cualquier
actividad o proceso interno, es el saber con cuánta gente dispone para lograr los
objetivos organizacionales.
La planificación de recursos humanos y el análisis de puestos de trabajo conforman
lo que hemos acordado denominar procesos básicos de gestión de recursos humanos.
Se caracterizan éstos por constituir la piedra angular que permite desencadenar con
garantías los restantes procesos propios de recursos humanos, tal como puede observarse
en el gráfico 1.
Gráfico 1
La planificación de recursos humanos es una técnica para determinar de forma
sistemática la provisión y demanda de trabajadores que una organización
enfrentará en un futuro más o menos próximo. Al determinar el número y el tipo de
personas que serán necesarios, el Departamento de Recursos Humanos puede planear sus
labores de reclutamiento, selección, capacitación y otras.
Es importante resolver la ecuación “Requerimientos=Gestión de Recursos Humanos”
considerando que su resultado debe estar alineado con las estrategias corporativas, el
modelo de negocio y los objetivos estratégicos, ya que será la única manera de lograr una
adecuada evaluación del desempeño de la gestión en si misma.
En un sentido estricto “Planificación del recurso humano” no implica solo lograr disponibilidad
de horas hombre; implica asegurar la consecución de resultados de valor para la
organización, sus integrantes y sus clientes.
La planificación de recursos humanos, como guía general de la política social de la Empresa,
incide en la obtención, evaluación, desarrollo y compensación de las personas que forman o
formarán parte de la misma.
1.2.
EL CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La planificación de los recursos humanos debe compaginar dos aspectos divergentes:
-
-
Una visión colectiva: estructura de efectivos, evolución general del
empleo, pirámide de las clasificaciones, categorías profesionales de los
trabajadores.
Los deseos individuales: reconocimiento de los derechos adquiridos y de
los proyectos personales; puestos que permitan adquirir nuevas
calificaciones; posibilidad para cada asalariado de ser el “agente de su
propio desarrollo".
Esta integración de metas individuales y organizacionales nos permite distinguir dos grandes
etapas en el proceso de planificación de los recursos humanos, tal como puede observarse
en el gráfico 2.
La planificación de los recursos humanos debe compaginar dos aspectos divergentes:
-
-
Una visión colectiva: estructura de efectivos, evolución general del
empleo, pirámide de las clasificaciones, categorías profesionales de los
trabajadores.
Los deseos individuales: reconocimiento de los derechos adquiridos y de
los proyectos personales; puestos que permitan adquirir nuevas
calificaciones; posibilidad para cada asalariado de ser el “agente de su
propio desarrollo".
Esta integración de metas individuales y organizacionales nos permite distinguir dos grandes
etapas en el proceso de planificación de los recursos humanos, tal como puede observarse
en el gráfico 2.
PLANIFICACIÓN
DE
RECURSOS
HUMANOS
DIMENSIÓN
COLECTIVA
PLANIFICACIÓN
DE EFECTIVOS
Gráfico 2.
DIMENSIÓN
INDIVIDUAL
PLANIFICACIÓN
DE CARRERAS
1. La primera tiene un marcado carácter colectivo; la recogemos en el
presente capítulo bajo la denominación de planificación de efectivos. En ésta
priman básicamente los intereses organizativos.
2. La segunda, individualizada, que denominaremos planificación de las
carreras profesionales o, más resumidamente, planificación de carreras,
acomete el reto de compatibilizar los objetivos individuales con los
organizativos, incidiendo, para ello, en la evolución profesional de los
miembros de la organización.
1.3.
DETECCION DE NECESIDADES DE RECURSOS HUMANOS.
Toda organización que desea implementar un proceso de planificación de mano de obra,
deberá determinar sus necesidades de recurso humano. Detectar necesidades significa
cuantificar las carencias y falencias de personal perteneciente a una organización en un
momento determinado.
Estas necesidades pueden ser cuantitativas y cualitativas. Necesidad cuantitativa es cuando
se mide una carencia de personal, específicamente se ocupan valores nominales en dicha
cuantificación. Para lograr esta medición se debe calcular el nivel de rotación de personal
existente en una empresa, departamento o sección en un periodo de tiempo asignado.
El índice de rotación nos entregará información sobre el nivel de fluctuación o flujo de
trabajadores desde el mercado hacia la organización y viceversa. Este indicador es de vital
importancia para conocer el nivel de estabilidad y mantención que una organización
desarrolla con sus trabajadores. Un nivel de rotación alto es indicador negativo para la
empresa, ya que determina una carencia de estabilidad de los trabajadores en sus
respectivos cargos operacionales.
1.3.1. Índice de rotación de personal.
Una manera de calcularlo es utilizando la siguiente fórmula
Donde:
A = Admisiones de personal durante el periodo considerado (entradas)
D = Desvinculaciones de personal (por iniciativa de la empresa o por decisión de los
empleados) durante el periodo considerado.
PE = Promedio efectivo del periodo considerado. Se obtiene sumando los trabajadores
existentes al comienzo y al final del periodo y dividiendo entre dos.
Este indicador expresa un valor porcentual de empleados que rotan en la organización con
relación al promedio de empleados. Por ejemplo, si el índice de rotación es de un 3%, esto
indica que la organización cuenta con el 97% de su fuerza laboral en un periodo.
El periodo de evaluación de un índice de rotación puede ser anual, trimestral o
Esto depende de las necesidades de evaluación de rotación que posea la empresa.
mensual.
Consideraciones a la interpretación del índice:
La rotación del personal es un fenómeno esperado en toda organización, prácticamente es la
manera en que la empresa “mide” su salud laboral y le permite planificar estrategias de
reclutamiento, capacitación y desarrollo personal de sus trabajadores de acuerdo con la
estrategia de negocios de la organización.
Un índice de rotación de personal igual a cero, demostraría un estado total de estancamiento
de la organización, aunque por otro lado, un índice de rotación demasiado elevado, reflejaría
un estado de flujo de personas tan alto que no podría asimilar y retener adecuadamente su
personal (sobre todo donde la cultura y la especialización del personal es tan importante).
Puede darse el caso de un índice negativo (-%) lo que implica que la organización ha variado
su planta de efectivos a un número menor por algún motivo; nuevas tecnologías, reducción
de operaciones, otras situaciones que motivan reducción de personal.
Por eso, el índice ideal sería aquel que permita a la organización retener el capital humano
de óptima calidad, sustituyendo a aquel que presenta distorsiones de desempeño difíciles de
ser corregidas dentro de una programación factible y económica.
De hecho, no existe un número que defina el índice de rotación ideal, sino una situación
específica que cada organización en función de sus problemas y la propia situación externa
del mercado deberá evaluar.
El análisis del Índice y su interpretación deben estar alineados con los objetivos de la
organización, su modelo de negocios, sus metas en el corto, medio y largo plazo y las
estrategias definidas en la dirección. El índice solo mide pero no da soluciones y por si solo
no dice nada; es solo un número.
1.3.2. Índice de ausentismo: Relación porcentual entre las horas hombre perdidas por
ausencias y el total de horas hombres trabajadas en un periodo determinado.
Índice ausentismo
Una empresa posee una dotación de 120 trabajadores, los cuales trabajan al mes 180 horas
mensuales (45 horas x 4 semanas). Durante un mes determinado se obtiene la siguiente
información por ausentismo:
Motivo
Licencias médicas
Accidentes de trabajo
Permisos especiales
Total ausentismo el mes
Días ausentismo
50
30
20
100
Para efectos de cálculo debemos considerar todo en horas hombres: Son 45 horas semanales
repartidas de lunes a sábado (7,5 horas diarias de trabajo):
Ausentismo: 100 x 7.5 (horas diarias) =
750 horas hombres
Trabajadas: 120(trabajadores) x 180 = 21.600 horas hombres trabajadas
750
Índice de ausentismo=
X 100 = 3.47%
21.600
Consideraciones a la interpretación del índice:
En este ejemplo estamos considerando un total de horas trabajadas “flat” o sea; las que la
ley dispone y las que se supone tenemos disponibles en una semana.
En realidad es importante considerar “Horas Disponibles” que puede ser un número menor
en algunos momentos.
A modo de ejemplo: en una empacadora de frutas los turnos regulares pueden ser de 8
horas pero si por algún motivo el proceso se detiene (falta de insumos para empacar, falta
de definición de áreas de cosecha, etc.) y el motivo es producto una falla logística ajena al
personal, el total de horas realmente productivas disminuye pero se deben pagar
igualmente. En este caso el índice de ausentismo calculado en base a horas “flat” no refleja
la realidad ya que no se trabajaron 45 horas a la semana. Conviene entonces definir “Horas
Disponibles” como parte del cálculo asumiendo las realmente productivas en la operación.
Situaciones similares ocurren en todas las organizaciones y son producto, nuevamente, de su
modelo de negocio, su estrategia corporativa y los objetivos planteados a distintos plazos.
Nuevamente el análisis del índice y su interpretación nos van a dar pistas de la gestión de
personas cuando lo alineamos con los objetivos de la organización; fuera de eso no tiene
sentido y no aporta a la planificación.
Una mirada en Pesos
Ambos índices nos dan idea acerca de un valor estadístico y generan la necesidad de buscar
el origen de ese valor. Pero lo importante es comprender que en las organizaciones estos
índices impactan en sus operaciones con algo más que un número; se trata de dinero.
Una alta rotación implica reemplazar personal que debe ser entrenado, capacitado y
preparado para realizar sus labores. Esto genera gastos y momentos de poca productividad
que no se recuperan con facilidad, a lo mejor nunca, es una inversión que deberá medirse en
al largo plazo. Mientras más rota el personal, más gastos para lograr un equipo productivo
estable e integrado.
Lo mismo ocurre con el ausentismo, no tener productividad en horas disponibles implica no
alcanzar metas de venta y por consiguiente quedar cortos en los ingresos esperados. El
presupuesto de la organización puede verse seriamente afectado en períodos cortos si el
ausentismo toma la delantera y no se resuelve.
El objetivo de la gestión del recurso personas es lograr el control de los índices de manera de
asegurar la correcta inversión en el personal y lograr operativizar al máximo la estrategia de
la organización desde su gestión.
Bien, ahora debes descargar y realizar la Guía de Trabajo Nº1 “Rotación de
Personal”
Guia1_Rotación.doc
II. RECLUTAMIENTO
J: Buenos días ¿analizando al personal?
Deben saber que la apariencia o el aspecto íntimo de los postulantes nos
interesan sólo si se les permite aumentar sus posibilidades en el proceso de
selección.
Es decir, si aquello responde a los exámenes o antecedentes, por ejemplo,
que la empresa exige.
D: Es verdad, destacábamos sus virtudes…
J: Mmmm, mejor concéntrese en su primer proceso de reclutamiento y
selección de personal, hemos observado que para la aplicación corporativa,
debemos abrir a concurso cuatro nuevos puestos de trabajo.
D y T: Tomamos nota de inmediato…
J: Necesitamos un nuevo gerente, un jefe de proyecto, un contador y un
asistente contable. No es mi intención aburrirles, sólo deben tener claro algo
básico: esta es una organización que atraerá, buscará y ubicará a los mejores
postulantes para ocupar los cargos que les describí.
D: Sólo una pregunta ¿el reclutamiento los haremos nosotros o lo derivamos a
una entidad externa?
J: Les diré que en el mercado de los recursos humanos, es improbable que
dos personas sean contratadas con buenos sueldos para una misma área
¿responde eso tu pregunta?
T: Estamos preparados para iniciar y llevar hasta el final un proceso de
selección de personal y conducir las capacitaciones de ellos, así como todos
los funcionarios de la empresa.
ETAPAS DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO
De la misma manera que los individuos seleccionan las organizaciones,
informándose y haciéndose opiniones acerca de ellas, las organizaciones tratan de
atraer, buscar y ubicar postulantes aptos para ocupar cargos vacantes.
Salarios ofrecidos
Beneficios
Imagen, cargos
Reacciones ante salarios.
Reacciones ante beneficios.
Imagen percibida interés por
sus cargos
Organización
Mercado
1. El reclutador identifica la vacante mediante: La requisición del personal.
1.1.
Requisición de personal:
Es un proceso que tiene por objetivo establecer las características generales del
cargo (descripción y especificación), las condiciones en las cuales se originó la
vacante y otros antecedentes que son necesarios en el proceso de reclutamiento
y selección.
La requisición de personal, la realiza el jefe directo del cargo vacante, quien la
envía al Dpto. RR.HH., para que comience el proceso de reclutamiento.
2. Identificación de las fuentes del proceso de reclutamiento:
2.1.
Fuente directa:
Consiste en que la propia empresa realiza el proceso de reclutamiento, es decir,
no le entrega atribuciones a terceras personas en el proceso de reclutamiento.
Se puede comunicar directamente con centros de enseñanza, otras empresas
(robos de cabeza) y otras fuentes (Internet o base de datos de candidatos).
2.2.
Fuente indirecta:
Consiste en que la organización primaria entrega atribuciones a terceras
personas en el proceso de reclutamiento (empresas externas). Le puede
entregar atribuciones a oficinas municipales de colocación (OMC), gremios de
profesionales, empresas externas especializadas, etc.
3. Identificación de los medios del proceso de reclutamiento:
Independiente de la fuente que determine la organización primaria, toda
empresa debe elegir un medio de donde se obtendrán los postulantes para
llenar la vacante.
3.1.
Medio externo:
Consiste en ubicar a candidatos provenientes del mercado para llenar la
vacante, mediante:





Avisos en diarios.
Internet (sitios especializados, como www.laborum.com o bien de la
propia empresa).
Contactos externos.
Propagandas de la organización.
Otros.
3.2.
Medio interno:
Consiste en una reubicación de los propios trabajadores pertenecientes a cada
organización, para llenar la vacante mediante:




Promoción.
Ascensos.
Transferencias.
Transferencias con ascenso.
CURRICULUM VITAE
Resumen escrito y ordenado de las experiencias formativas y laborales.
Objetivos:
o Presentarse.
o Demostrar que el(la) postulante es idóneo(a) para desempeñarse en el
cargo.
o Generar una entrevista de trabajo.
o Concentrar la atención sobre los aspectos más relevantes de la propia
personalidad, y el recorrido académico y laboral.
o
Recordar los datos que mejor describen a la persona (después de la
entrevista).
Tipos:
Cronológico: los antecedentes van desde lo más antiguo a lo más reciente.
o No se recomienda si se ha cambiado de trabajo con frecuencia.
o Pone de relieve la estabilidad y evolución ascendente de la carrera.
o Ofrece un esquema ideal para enfocar la entrevista personal.
Inverso: destaca la experiencia laboral reciente, recomendable si esta tiene
relación con el cargo al que se postula.
Temático o funcional: ordena la información
recomienda cuando la experiencia es muy extensa.
o
por bloques temáticos, se
Atractivo como marketing, porque permite seleccionar la información más
pertinente y omitir períodos sin trabajo o cambios de trabajo frecuentes.
Antes de elaborar el Currículum, es necesario autoanalizarse, porque es vital
conocerse bien, para entregar los antecedentes que permitan relacionar al
postulante con las características del cargo al cual postula.
¿En qué pensar?, a modo de sugerencia, se presentan los siguientes aspectos:
Actitudes: Son elementos condicionantes de la conducta (innatos y adquiridos);
patrones a través de los cuales la conducta se adapta, se ajusta al medio.
Aptitudes: Es la predisposición para llevar a cabo una actividad física o mental,
son en su mayor parte innatas, pero se potencian y desarrollan, o por el contrario,
se atrofian en función de los estímulos que le ofrezcamos.
Puntos fuertes y débiles: Son las partes a aprovechar o desechar de nuestro
comportamiento. Su localización, se obtiene haciendo un análisis exhaustivo de los
dos puntos anteriores y de nuestra trayectoria personal, y su conocimiento se basa
en la experiencia y en la capacidad de ser crítico con uno mismo.
Hábitos: Son mecanismos automáticos de conducta que habitualmente realizamos
en tareas intrascendentes. Por ejemplo: orden, minuciosidad, etc.
Logros: Se trata de hacer una recapitulación de todo lo que hemos conseguido en
nuestra trayectoria.
(Ver ejercicios de autoevaluación en Guía Nº2 de Reclutamiento).
Incluir además, aspectos de la formación técnica o profesional que puedan influir
positivamente para el cargo al que se postula: títulos, cursos, idiomas, otros
aspectos.
Como segunda gran tarea, traducir resultados de análisis en una matriz FODA:
FORTALEZA:
OPORTUNIDADES:
DEBILIDADES:
AMENAZAS:
El análisis FODA se realiza para:
o Destacar las fortalezas.
o Tener claros los puntos que es necesario mejorar.
Reglas para elaborar un buen Currículum:
1. Extensión breve (1 ó 2 páginas).
2. expresar sólo una idea en cada frase.
3. Usar palabras, frases y párrafos cortos.
4. Reflejar que se reúnen los requisitos que el cargo demanda.
5. Enviar siempre el original (momentáneamente es el único espejo de quien lo
emite).
6. A usar fotografía digital, asegúrese de que tenga buena resolución.
7. Usar papel tamaño carta, el cual puede ser de colores suaves.
8. Debe estar bien estructurado.
9. Idealmente indicar fecha.
10. Se firma sólo si va a por mano y sin carta de presentación.
11. Destacar las cualidades personales sin caer en mentiras.
12. No debe incluir errores y/o correcciones.
13. Dejar espacios y márgenes amplios.
14. Resaltar aspectos más relevantes (subrayar o ennegrecer).
15. Incluir información actualizada.
16. Ser honesto(a) y positivo(a).
17. Debe estar ordenado y limpio.
18. Si no se exige, no incluir pretensiones de renta.
19. Si no se tiene experiencia laboral, compensar con actividades prácticas,
relacionadas al área o cargo.
20. Adaptarlo al cargo específico.
Componentes del Currículum Vitae
1. Datos personales: Nombre y apellidos, lugar y fecha de nacimiento, estado
civil, dirección personal, número telefónico de contacto, dirección de correo
electrónico, etc.
2. Formación académica: Estudios que has realizado, indicando fechas,
centro y lugar donde han sido realizados.
3. Otros Títulos y Seminarios: Estudios realizados complementarios a los
universitarios, que mejoran tu formación universitaria, indicando las fechas,
el centro y el lugar donde fueron realizados.
4. Experiencia Profesional: Experiencia laboral relacionada con los estudios
universitarios o que puedan ser de interés para la empresa que desea
contratarte. No olvides señalar las fechas, la empresa dónde trabajaste y las
funciones y tareas llevadas a cabo.
5. Idiomas: En este apartado mencionarás los idiomas que conoces y tu nivel.
Si obtuviste algún título reconocido, como por ejemplo el “First Certificate”,
que acredite tus conocimientos en estos ámbitos, indícalo.
6. Informática: Señala aquellos conocimientos informáticos que poseas:
sistemas operativos, procesadores de texto, hojas de cálculo, bases de
datos, diseño gráfico, Internet, etc.
7. Otros Datos de Interés: En este último apartado, señala todos aquellos
aspectos que no han sido incluidos todavía, tales como: carné de conducir,
disponibilidad, etc.
8. Referencias: Señalar nombres, teléfonos y/o lugares de trabajo de
personas que puedan avalar los antecedentes expuestos.
Ahora puedes practicar realizando los siguientes ejercicios, que aumentarán tus
habilidades para enfrentar este tipo de situaciones. Lee con atención cada texto y
resuelve según las circunstancias los ejercicios de la Guía de Trabajo Nº 2
“Reclutamiento”.
Guia_2_Reclutamient
o.doc
III. SELECCIÓN
T: Pensamos en usted precisamente porque conoce el funcionamiento de casi todas
la áreas.
P: ¿Hay más postulantes?
T: Hubo. Los antecedentes y currículos fueron comparados para ir depurando el
cargo, ¿qué le hizo postular al cargo?
P: El deseo de superación señorita, es algo permanente en profesionales de mi
estilo. Llevo 5 años en mi actual puesto y con esa experiencia, siento que desde
una gerencia puedo alcanzar objetivos corporativos y personales de mayor calidad
T: Me pude decir Titania…
P: …Señorita Titania, no hay problema.
T: Nosotros la hemos seleccionado entre varios currículos como le dije. Pero es
ahora la sicóloga la que debe hablar con usted y para eso también es esta reunión.
P: Como a usted le parezca.
T: Renia, ya puedes pasar… ahora las dejo solas para que comience el examen
sicológico.
S: Seguro que tienen una imagen perfecta de cómo son las sicólogas.
P: Nada en verdad, sólo que me generan algo de nerviosismo.
3.- PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
Concepto:
Selección de personal, es el proceso destinado a encontrar a la persona idónea (puesto),
en el lugar adecuado (cargo) y en el momento oportuno (tiempo).
La selección de personal es fundamental para determinar quien es la persona más apta
para ocupar un cargo vacante.
Objetivos del proceso de selección de personal
Dentro de la Planificación de la gestión de personas las Selección es vital para lograr un
adecuado reclutamiento de personas, profesionales o no, de acuerdo a los objetivos de la
organización.
Se enmarca dentro del proceso básico “Gestión del Empleo” y responde, a priori, al logro
de objetivos estratégicos para la organización.
En el proceso se determina la factibilidad de admitir o no a un postulante y se proyecta su
desarrollo dentro de la empresa.
La Selección de personal debe estar apoyada por un requerimiento que defina un “Perfil
Estratégico del Cargo” (PEC). Este debe contener definiciones claves:

Definición del Cargo: Objetivos, funciones, expectativas y resultados deseados
en el desempeño de l cargo. Hace relación con el “Qué” se espera como resultado.

Áreas de Resultados Claves de carácter Técnico (ARCT): Todo lo referente a
las habilidades duras del postulante que son esperadas en su desempeño y que
impactan en el “Como” se hacen las cosas para lograr los objetivos del cargo.
Generalmente se trata de entrenamiento previo logrado a través del conocimiento
y la práctica; experiencia.

Áreas de resultados Calves de Managment (ARCM): Todo lo referente a
habilidades blandas en el desempeño del cargo; Liderazgo, Integración,
Motivación, Tolerancia a la Frustración, Capacidad para Trabajo Bajo Presión,
Trabajo en Equipo y otras además de algunas competencias sociales de acuerdo
al PEC. También tiene relación con el “Como”, pero observando desde la relación
con el entorno y las personas más que con la técnica empleada.
A modo de ejemplo; la selección para el departamento de ventas de cualquier
organización está claramente diferenciada de la selección para el área de cobranzas; hay
diferencias claras en las habilidades tanto duras como blandas en cada caso, sin embargo
ambos pueden compartir objetivos y metas además de interactuar con la misma persona;
el cliente.
Veamos algunas posibilidades
Objetivo
Habilidad del Vendedor
Habilidad del Cobrador
Asegurar el ingreso de
dinero en la organización
Lograr ventas adecuadas y
dentro de objetivos del
presupuesto de ventas
(Cantidad y Tiempo)
Lograr cobranzas en el
volumen definido dentro del
presupuesto de finanzas del
período
Asegurar satisfacción del
cliente
Entregar un producto y/o
Servicio de manera
identificando sus
necesidades de manera
precisa. Que sienta que es
un socio y no un
aprovechador.
Interactuar con el cliente
apoyando su gestión con un
servicio apropiado para el
cliente, que sienta que lo
ayuda y no que lo acosa.
No sobrevender a un
cliente para mantenerlo con
un stock adecuado a sus
requerimientos.
No permitir que el cliente se
endeude inadecuadamente
manteniéndolo al día en sus
pagos con información
pertinente.
Manejar cuentas de manera
responsable
Ambos funcionarios deben tener una clara Orientación al Cliente pero sus habilidades se
diferencian por el entrenamiento previo y la experiencia para manejar situaciones
distintas e incluso en distinto contexto, pero con la misma persona.
3.1. Etapas del proceso de selección.
En la gestión del recurso humano debe considerarse para que se requiere el personal y a
partir de ahí diseñar el instrumento que permitirá una selección formal adecuada. Una
parte se logra si existe un PEC formal, si no es así hay que definir con el requirente la
mejor manera de seleccionar al postulante adecuado.
Para desarrollar un proceso de selección en forma eficiente, se deben cumplir once etapas.
Estas se adecuan a cada cargo vacante.
1.- Revisión de currículum. (el especialista de Recursos Humanos, debe recolectar todos
los antecedentes personales recibidos)
2.- Comparación de currículum con el cargo (se compara experiencia y conocimientos)
(Alineación con ARCT)
3.- Revisión de antecedentes del postulantes (comerciales, académicos y personales)
4.- Entrevista del Departamento de Recursos Humanos (en esta etapa se miden las
características personales del postulante, además del comportamiento verbal y no verbal,
utilizando pauta de entrevista) (Alineación con ARCM)
5.- Confección de carpeta para el jefe directo (en esta carpeta se debe incluir; currículum
del postulante e informe de la entrevista)
6.- Entrevista del jefe directo del cargo vacante (en esta etapa el jefe directo efectúa una
entrevista al postulante , determinando los conocimientos especializados de este en
relación al cargo)
7.- Aplicación de baterías de pruebas, de acuerdo a las características del cargo. Por
ejemplo, Test:

Psicológicos.
 Inteligencias.
 Habilidades.
 Aptitudes.
 Conocimientos.
 Culturales.
 Otros
8.- Aplicación de exámenes médicos, de acuerdo a las características del cargo. Por ejemplo,
exámenes:
 De Sangre (sólo si corresponde).
 De Droga (test de pelo)
9.- Decisión final (se debe definir una terna o quina de postulantes para que el jefe directo
decida a quien se contrata)
10.- Contratación (firma de documentos legales)
11.- Inducción o socialización (se debe inducir al nuevo trabajador a su empresa, cargo y
compañeros)
3.2 HERRAMIENTA DE SELECCIÓN: ENTREVISTA DE TRABAJO
3.2.1. Tipos de Entrevistas.
Según el grado de estructuración de la entrevista
1. Estructurada: con pauta previa.
• Ventaja: nos garantiza objetividad del proceso, en el sentido que se formularán las
mismas preguntas a todos los entrevistados.
• Desventaja: es un proceso tan rígido que puede impedir al entrevistado expresar
sus puntos fuertes, lo que posiblemente no permitirá diferenciarlos
2. No Estructurada
• Ventaja: posibilita un clima más distendido donde el entrevistado puede expresarse
con mayor facilidad.
• Desventaja: es menos objetivo que el anterior método. Se puede utilizar para
cargos que requieren una gran capacidad de estructuración, iniciativa y facilidad de
comunicación del entrevistado.
3. Semi-estructurada: es el método más utilizado.
El eje de la entrevista es un guión sobre temas a tratar. A raíz de esto, la entrevista
se adapta a cada entrevistado.
Por el modo de llevarlas a cabo
1. Normales:
Son entrevistas en las que se trata de crear un clima que facilite la comunicación
entre ambas partes. Su objetivo es la obtención de la mayor cantidad posible de
información de parte del entrevistado, con el fin de tomar la mejor decisión.
Ahora puedes desarrollar la guía N°3 de “Selección”
Guia_3_Seleccion.do
c
IV. ANALISIS DE CARGOS
J: Después de la urgencia de las nuevas áreas y de los cargos que estuvieron
vacantes, deberán dedicarse ahora a analizar los demás cargos de la empresa. Esto
les servirá para planificar los recursos humanos.
D: Tenemos a nuestro alcance el documento sobre descripción y análisis de cargos,
que revisaré de inmediato.
J: ¿Y Titania?
D: Está en reunión con el abogado para definir los contratos, vuelve en la tarde.
4.- DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS
Las necesidades básicas de recursos humanos para la organización se establecen
mediante un esquema de descripción y especificación de cargos. La descripción del
cargo se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto
que el análisis del cargo se ocupa de los requisitos que el ocupante necesita
cumplir.
Por lo tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y análisis. El
ocupante del cargo debe tener características compatibles con las especificaciones
del cargo y el papel que deberá desempeñar es el contenido del cargo registrado en
la descripción. La descripción del cargo presenta el contenido de éste de manera
impersonal, y las especificaciones suministran la percepción que tiene la
organización respecto de las características humanas que se requieren para
ejecutar el trabajo.
El concepto de cargo. Nociones fundamentales:

Tarea: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante
del cargo, en general hace referencia a cargos simples y rutinarios
(trabajadores por hora u obreros).

Atribución: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la
persona que ocupa el cargo. Se refiere a cargos que incluyen actividades
más diferenciadas (trabajadores por meses o los funcionarios).

Función: es el conjunto de tareas (cargos por hora) o atribuciones (cargos
por mes) que el ocupante del cargo ejerce de manera sistemática y
reiterada, o un individuo que, sin ocupar un cargo, desempeña una función
de manera transitoria o definitiva. Para que un conjunto de tareas o
atribuciones constituya una función, se requiere que haya repetición al
ejecutarlas.

Cargo: es un conjunto de funciones con posición definida dentro de la
estructura organizacional (organigrama). Ubicar un cargo en el organigrama
implica definir cuatro aspectos: el nivel jerárquico, el área o departamento
en que está localizado, el superior jerárquico (ante quién responde) y los
subordinados (sobre los que ejerce autoridad).
"Un cargo puede definirse como un conjunto de funciones que ocupa una
posición formal dentro del organigrama"
Descripción de cargos
La descripción de cargos es un proceso que consiste en enumerar las tareas o
atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que
existen en la empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del
cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los
métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (cómo lo hace) y
los objetivos del cargo (por qué lo hace).
"La descripción de cargos está orientada hacia los aspectos intrínsecos de
los cargos"
Análisis de cargos
Una vez que se identifica el contenido del cargo (aspectos intrínsecos), se pasa a
analizar el cargo en relación con los aspectos extrínsecos, es decir, con los
requisitos que el cargo exige a su ocupante. La descripción de cargos y el análisis
de cargos están estrechamente relacionados en sus finalidades y el proceso de
obtención de datos; a pesar de ello, están perfectamente diferenciados entre sí: la
descripción se ocupa del contenido del cargo, en tanto que el análisis pretende
estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las
condiciones que el cargo exige, para poder desempeñarlo de manera adecuada.
En la gráfica anterior se observa la relación entre los elementos básicos de la
Gestión de Recursos Humanos. Cada uno aporta para lograr un apoyo concreto en
la gestión y permite establecer estrategias de Selección, Reclutamiento,
Capacitación, Sistemas de Recompensas, Remuneraciones, entre otros, y además
evaluar la Gestión de Personas en si misma al integrar el área al proceso productivo
de manera concreta y medible.
Estructura del análisis de cargos.
La descripción de cargos es una simple exposición de las tareas o atribuciones que
el ocupante de un cargo desempeña, en tanto que el análisis de cargos es una
verificación comparativa de las exigencias que dichas tareas o atribuciones imponen
al ocupante.
Por lo general, el análisis de cargos se refiere a cuatro áreas de requisitos; cada
una de las cuales se encuentra dividida en varios factores de especificaciones, los
cuales son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos
de manera objetiva. Las cuatro áreas de requisitos se refieren a:



Requisitos Intelectuales: tiene que ver con las exigencias del cargo, los
requisitos intelectuales que el aspirante debe poseer para desempeñar el
cargo de manera adecuada.
o Instrucción básica.
o Experiencia básica anterior.
o Adaptabilidad al cargo.
o Iniciativa necesaria.
o Aptitudes necesarias.
Requisitos Físicos: tienen que ver con la cantidad y la continuidad de
energía y de esfuerzos físico y mental requeridos para desempeñar el cargo
adecuadamente:
o Esfuerzo físico necesario.
o Capacidad visual.
o Destreza o habilidad.
o Complexión física necesaria.
Responsabilidades Implícitas: se refiere a la responsabilidad que el
ocupante del cargo tiene, además del trabajo normal y de sus atribuciones.

4.1.
o Supervisión de personal.
o Material, herramientas o equipo.
o Dinero, títulos o documentos.
o Contactos internos o externos.
o Información confidencial.
Condiciones de trabajo: se refiere a las condiciones ambientales del lugar
donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores. Evalúan el grado de
adaptación del elemento humano al ambiente y al equipo, y facilitan su
desempeño.
o Ambiente de trabajo.
o Riesgos.
Métodos de descripción y análisis de cargos
La descripción y el análisis de cargos son responsabilidades de línea y función de
staff, es decir, las responsabilidades por las informaciones que se dan es de línea
únicamente, en tanto que la prestación de servicios de obtención y manejo de
información es responsabilidad de staff (analista de cargos). El analista de cargos
puede ser un funcionario especializado del staff, como el jefe de departamento en
el que está localizado el cargo que va a describirse y a analizarse, como también
puede ser el propio ocupante del cargo.
Los métodos que más se utilizan en la descripción y el análisis de cargos son:
1.- Observación Directa
Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser el más antiguo como por su
eficiencia. Su aplicación resulta muy eficaz cuando se consideran estudios de
micromovimientos, de tiempos y de métodos. El análisis del cargo se efectúa
mediante la observación directa y dinámica del ocupante del cargo, en pleno
ejercicio de sus funciones, en tanto que el analista de cargos anota los puntos
claves de su observación en la hoja de análisis de cargos. Como no siempre
responde a todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general la
observación va acompañada de entrevista y discusión con el ocupante o con su
supervisor.
Características
 El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante la
observación de las actividades que realiza el ocupante.
 La participación del analista de cargos en la recolección de la información es
activa; la del ocupante es pasiva.
Ventajas
 Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola
fuente y al hecho de que esto sea ajeno a los intereses de quien ejecuta el
trabajo.
 No requiere que el ocupante deje de realizar sus labores.
 Método ideal para aplicarlo en cargos simples y repetitivos de
correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del
análisis de cargos.
Desventajas
 Costo elevado, pues para que el método sea completo el analista de cargos
requiere invertir bastante tiempo.

La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante, no
permite obtener datos realmente importantes para el análisis.

No se recomienda que se aplique en cargos que no sean simples o
repetitivos.
2.- Cuestionario
El análisis se realiza solicitando al personal (generalmente los que ejercen el cargo
que será analizado o sus jefes o supervisores) que llene un cuestionario de análisis
de cargos, o que responda a las preguntas relacionadas con todas las indicaciones
posibles acerca del cargo, su contenido y sus características.
Características
 La recolección de datos se efectúa mediante un cuestionario de análisis del
cargo que llena el ocupante o su supervisor.

La participación del analista de cargos en la recolección es pasiva (recibe el
cuestionario); la del ocupante es activa (llena el cuestionario).
Ventajas
 Proporciona una visión más amplia de su contenido y de sus características,
 además de que participan varias dependencias de la empresa.
 Este método es el más económico para el análisis de cargos.
 Es el que más abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los
ocupantes de cargos, y devuelto con relativa rapidez tan pronto como lo
hayan respondido. Esto no ocurre con los otros métodos.
 Es el método ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni
las actividades de los ejecutivos.
Desventajas
 No se recomienda su aplicación en cargos de bajo nivel en el que el
ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
 Exige que se planee y se elabore con cuidado.
 Tiende a ser superficial o distorsionado, en lo que se refiere a la calidad de
las respuestas escritas.
3.- Entrevista Directa
Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual
permite la eliminación de dudas y desconfianzas. Se basa totalmente en el contacto
y en los mecanismos de colaboración y de participación.
Características
 La recolección de datos se hace mediante una entrevista del analista con el
ocupante del cargo, en la que se hacen preguntas y se dan respuestas
verbales.
 La participación del analista y del ocupante es activa.
 Ventajas
 Los datos relativos a un cargo se obtienen a partir de quienes lo conocen
mejor.
 Hay posibilidad de dialogar y aclarar todas las dudas.
 Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento
en el análisis, debido a la manera racional como se obtienen los datos.
 Puede aplicarse a cualquier tipo de cargos.
Desventajas
 Una entrevista mal dirigida puede conducir a que el personal reaccione
negativamente, lo que resulta en falta de comprensión y no aceptación de
sus objetivos.
 Puede generar confusión entre opiniones y hechos.
 Si el analista no se preparó bien para realizarla, se pierde demasiado
tiempo.
 Costo operativo elevado: exige analistas expertos y que el ocupante deje de
hacer su trabajo.
4.- Métodos Mixtos
Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las
ventajas, se recomienda utilizar métodos mixtos. Éstos son combinaciones
eclécticas de dos o más métodos de análisis. Los más utilizados son:







Cuestionario y entrevista: en principio el ocupante llena el cuestionario y
después se hace una entrevista rápida; el cuestionario se tendrá como
referencia.
Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para profundizar y
aclarar los datos obtenidos.
Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.
Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante.
Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, etc.
La elección de estas combinaciones se hará según las particularidades de cada
empresa, tiempo, objetivos del análisis y descripción de cargos.
Objetivos
La aplicación de los resultados del análisis de cargos es muy amplia. Los objetivos
del análisis y la descripción de cargos en realidad son muchos, pero se pueden
considerar algunos como los más frecuentes y de alto impacto en la organización:
 Base para reclutamiento de personal.
 Base para la selección de personal.
 Base para la capacitación.
 Base para la administración de salarios.
 Facilita la evaluación de desempeño y verifica el mérito funcional.
 Sirve de guía del supervisor y del empleado para el desempeño de sus
funciones.
 Suministra datos relacionados con higiene y seguridad industrial.
Es parte fundamental en la estrategia de planificación de Recursos Humanos y
entrega una visión del know how de la organización permitiendo valorar metas de
largo plazo cuando la organización desea crecer o ampliar su influencia.
2. Tensionadas:
Son aquellas en las que el entrevistador adopta una postura hostil, pues el objetivo
de la misma es ver como el entrevistado reacciona ante situaciones de estrés.
3.2.2. Tipos de preguntas
Directas: en ella se pide de manera explícita la información deseada. Ej.: "¿Cuál es
su nivel de conocimientos de informática? El entrevistado debe ser cooperador y
entregar la mayor información que solicite.
Indirectas: la información se obtiene por deducción a partir de respuestas que
tienen un contenido aparentemente diferente.
De respuesta cerrada: conducen a una respuesta de sí o no, Ej.: "¿Conoce nuestra
empresa?". Una habilidad muy útil para el entrevistado es contestar con algo más
que un sí o no, pero sin dar información irrelevante o superflua.
Abiertas: dejan al entrevistado la posibilidad de una respuesta personal y percibir
mejor lo que piensa. Ej.: "¿Qué opina usted de un sistema de evaluación por
objetivos?". La respuesta ha de ser razonada o fundamentada, bien estructurada y
centrada en lo que se pregunta.
De seguimiento: es una forma de volver sobre cuestiones ya tratadas buscando
una mayor matización. "¿Podría usted desarrollar más lo que me dijo antes
sobre...?". El entrevistado no debería asustarse y desdecirse.
3.2.3 El entrevistador
Errores en el desarrollo de la entrevista:

Efecto Halo: consiste en valorar todo el conjunto en función de un único
rasgo apreciado favorablemente. Por ejemplo: es inteligente y ya por eso
valora positivamente todas las demás características.

Estereotipos y Generalizaciones: aunque no nos demos cuenta todos
tenemos una serie de valores culturales y personales que rigen nuestra
conducta. Por ejemplo: por ser gitano debe ser...

Efecto Horn: consiste en valorar todo el conjunto por un rasgo concreto que
no nos guste.

Efecto Proyección: sobrevalorar a los entrevistados o aspectos concretos de
estos, por coincidir con la forma de pensar del seleccionador.

Efecto Contraste: comparar un entrevistado con el que acaba de salir.

Efecto Recencia: dar más valor a las últimas informaciones que se dan que a
las primeras.

Efecto Greespon: dar más valor a las respuestas donde el entrevistado ha
usado más gestos o ha puesto mayor hincapié.
3.2.4. Preparación de la entrevista
A continuación damos a conocer, como apoyo a tu formación personal, como debes
enfrentar una entrevista de trabajo para lo cual debes considerar los siguiente
puntos.
¿Qué aporto a la entrevista? ¿Cuáles son mis puntos fuertes y cuáles los
débiles?
Todo estos datos nos ayudarán a contestar muchas de las preguntas que nos
planteen (¿qué consideras que aportarías a esta empresa que no puedan aportar
otros candidatos?. En breves palabras define, ¿Cuáles son tus defectos?, ¿Cuáles son
tus fortalezas?) Demuestra una actitud segura durante la entrevista.
Información sobre la empresa

¿Qué tipo de empresa es?

¿Cuáles son sus líneas de negocio?

¿A quién pertenece?

¿Cuántos empleados tiene?

¿Qué estructura formal tiene?

¿Tiene proyectos de expansión?

¿Cuál es su política de personal?

¿Cuál es su cultura

¿Qué valores tratan de trasmitir y fomentar entre sus empleados?

Averigua en la página Web de la empresa lo anterior
Información sobre el cargo

¿Qué cargo va ha cubrir?

¿Cuáles serán sus principales funciones?

¿Qué características personales debería poseer la persona que desempeñará
el cargo?
Preparación antes de la Entrevista








Averigua todo lo que puedas de la empresa
Estudia tus aptitudes, tu experiencia y tu educación
Lleva el currículum y conócelo perfectamente, ya que se basarán en él
Haz una relación de tus puntos débiles
Si te citan por escrito, lo correcto es que llames para confirmar tu
asistencia
No acudas con lentes oscuros, comprueba tu apariencia (evita ropa
llamativa; bien vestido/a, limpio/a y afeitado)
Asiste solo/a
Llega a tiempo (5 minutos antes), prepara la entrevista, el seleccionador va
ha hacerlo también
Durante la Entrevista












Saluda al entrevistador de manera formal: “Buenas tardes Sr. Ruiz”
Siéntate derecho/a, no al borde de la silla (demuestra inseguridad), sin
perder una buena postura que demuestre interés por el cargo y el
entrevistador.
No seas el/la primero/a en extender la mano
Saluda con un apretón de manos y sonríe, mirándole a los ojos
No te sientes hasta que te lo digan
No tutees si no te lo indican
Sea atento/a y simpático/a
Evita ponerte nervioso/a y los gestos que lo indiquen como morderte las
uñas, golpear con el lápiz en la mesa, agitarte en el asiento.
No fumes
No interrumpas
Mira al entrevistador a los ojos, pero sin intimidar
Deja que él tome la iniciativa






3.2.5

No hables mucho, ni poco
Cuida tu lenguaje
No peques de agresivo/a ni de emotivo/a
No te aproximes mucho al entrevistador
No pongas los codos encima de la mesa del entrevistador
No cruces los brazos, puede parecer que estás a la defensiva
Preguntas más frecuentes
Formación académica







¿Cuáles han sido las asignaturas en las que has obtenido mejores resultados?
¿Las que más te gustaron?
¿Cuál ha sido tu reacción ante los profesores?
¿Cuál ha sido tu nivel de calificación?
¿A qué atribuyes estos resultados?
¿Estás satisfecho con los resultados obtenidos?
¿Qué te motivó a elegir esos estudios?
¿Cuáles han sido los principales logros y dificultades de tu formación?
¿Piensas seguir estudiando? ¿En qué áreas?











Experiencia profesional
¿Cuál fue el proceso de ingreso a las anteriores empresas?
¿Qué cargos ocupaste y que actividades realizaste?
¿Qué te agradó más del trabajo?, ¿Por qué los dejaste?
¿Qué opinión crees que tenían tus compañeros de ti?
¿Cómo prefieres trabajar?
¿Éxitos más importantes de tu trabajo?
¿Qué recuerdas de tu primer cargo?
¿Qué problemas tuviste en tus anteriores empleos y como los solucionaste?
Describe a tu jefe/compañero/subordinado ideal
¿Cuál es tu objetivo profesional?
¿Piensas que el cargo tiene importancia social?





Motivación
¿Qué te aporta este empleo en relación al anterior/actual?
¿Qué buscas en esta empresa?
¿Qué es para ti un ambiente ideal de trabajo?
¿Qué metas inmediatas y a largo plazo te has fijado?
¿Cuáles son tus pretensiones económicas?














Actividades e intereses actuales
¿Qué lees de los periódicos?
¿Qué deseas que no hayas logrado todavía?
¿Qué te gusta hacer en tu tiempo libre?
¿Qué tipo de actividades sociales prefieres?
¿Perteneces a alguna asociación?
¿En qué aspectos de tu profesión desearías
profundizar?
¿Qué haces los fines de semana?
Personalidad
¿Por qué te interesa este trabajo?
¿Qué puedes aportar a tu trabajo?
¿Cuáles son tus limitaciones?
¿Qué aspectos necesitas mejorar?
Describe los puntos fuertes y los débiles de tu personalidad
¿Qué aportarías a la empresa si te contratara?
¿Cómo ha sido hasta ahora tu relación con los compañeros de trabajo?
3.2.6. Piensa antes de contestar

Responde clara y brevemente











Di siempre la verdad
Si te preguntan sobre ti, enfatiza tu formación, experiencia y resultado de
tus trabajos
No uses palabras rebuscadas
No respondas con evasivas o dudas, ni con monosílabos
No esperes demasiado tiempo para responder, podría parecer síntoma
de distracción
No utilices expresiones tajantes "siempre, nunca", ni utilices muletillas "o
sea", "este", "bueno"...
Muestra entusiasmo por el trabajo, pero no supliques
No hables mal de las empresas y de los empleadores en las que has
trabajado
No te niegues a responder preguntas
No pidas el cargo como si fuera una limosna
No digas que necesitas terriblemente el trabajo
Ejemplo: No digas, "acabo de terminar mis estudios y no tengo experiencia
profesional". Enfocado de otra manera la respuesta correcta sería "estoy
disponible para trabajar y dispuesto/a a poner en práctica todos los
conocimientos que he adquirido en mis estudios”.
Pregunta:

Sobre las posibilidades de promoción en la empresa o en futuros cargos

Expresa tu agradecimiento
CUIDADO. ¡TUS ACTOS REFLEJAN INFORMACIÓN IMPORTANTE AL
ENTREVISTADOR!
ACTO
LO QUE REFLEJA
Acariciarse la quijada
Toma de decisiones
Entrelazar los dedos
Autoridad
Dar un tirón al oído
Inseguridad
Mirar hacia abajo
No creer en lo que se escucha
Frotarse las manos
Impaciencia
Apretarse la nariz
Evaluación negativa
Golpear ligeramente los dedos
Impaciencia
Inclinar la cabeza
Interés
Palma de la mano abierta
Sinceridad, franqueza e inocencia
Caminar erguido
Confianza y seguridad en sí mismo
Jugar con el cabello
Falta de confianza en sí mismo e inseguridad
Comerse las uñas
Inseguridad o nervios
La cabeza descansando sobre las manos o
mirar hacia el piso
Aburrimiento
Unir los tobillos
Aprensión
Cruzar las piernas, balanceando ligeramente el Aburrimiento
pie
Brazos cruzados a la altura del pecho
Actitud a la defensiva
Caminar con las manos en los bolsillos o con
los hombros encorvados
Abatimiento
Manos en las mejillas
Evaluación
Frotarse un ojo
Dudas
Tocarse ligeramente la nariz
Mentir, dudar o rechazar algo
Una vez leído los apuntes, estás en condiciones de realizar la Guía de Trabajo Nº4
“Análisis de Cargo”
Guia_4_Analisis_de_
Cargo.doc
V. EVALUACIÓN DE CARGOS
T: Es un buen momento para evaluar los cargos, porque he sentido un ambiente
negativo sobre las remuneraciones.
D: Puede que no estén bien delimitadas las funciones y responsabilidades.
T: Veamos cómo debemos hacerlo.
EVALUACIÓN DE CARGOS
Entendemos por evaluación de cargos, a un sistema técnico y sistemático con el fin
de determinar la importancia de cada cargo en relación a los demás cargos de la
organización, a fin de lograr la correcta organización y remuneración del personal.
El fin inmediato de la evaluación de cargos, es establecer la situación de cada
cargo, superior o inferior con respecto a los demás. Se entiende por la importancia
a la valía o utilidad que genera ese cargo para la organización, es decir, sólo vale
para la empresa en la que se realizó la evaluación, ya que un cambio cualquier en
el contenido de los cargos, puede alterar su jerarquía.
Ej: Como orientación simple una Secretaria tiene menor importancia que un
contador, pero en alguna empresa concreta, puede tener obligaciones que
establezcan su cargo de mayor importancia que el de Contador.
La evaluación de cargos, es la base y el marco de referencia para determinar
futuras remuneraciones.
Objetivos de la Evaluación de Cargos
La jerarquización apropiada de cargos.
Para organizar al personal de una empresa, es esencial establecer una apropiada
jerarquía dentro de la misma. Cada trabajador debe estar ubicado en el nivel que le
corresponde respecto a los demás. Si el cargo está en una posición que no
corresponde a la importancia de ese cargo para la organización, provoca trastornos
en el cargo, como también injusticias en la asignación de sueldos.
La jerarquización de los salarios.
La Evaluación de cargos, por si sola no determina la justicia en el monto de los
salarios absolutos, pero si señala las injusticias en los salarios relativos, es decir, no
determina cuánto debe pagarse a un trabajador, si no que sólo indica si lo que se
paga tiene la debida relación con lo que reciben los demás.
Debe existir una justicia en la asignación de salarios, sobre todo si existe una
igualdad de niveles jerárquicos, el sueldo base debe ser el mismo, si existe una
variación de cargos de igual nivel jerárquico, esta diferencia sólo debe ser por la
contribución de cada individuo al logro de los objetivos (evaluación del
desempeño).
La creación de un cargo nuevo
Al crearse un nuevo cargo, ni la empresa, ni los trabajadores tienen elementos
objetivos y seguros para fijar su posición y su salario. Su remuneración se
establece sin base técnica, si no sólo en apreciaciones subjetivas.
La evaluación de cargos establece desde un principio, y en forma segura, la
ubicación y el salario que deben señalarse al nuevo cargo.
Ajuste permanente de salarios.
Un sistema de sueldos bien administrado, permite hacer ajustes de salarios cada
vez que se necesiten, evitando que se acumulen injusticias y descontentos entre los
trabajadores y con ello conflictos y caos dentro de la organización.
Para que la evaluación rinda su fruto, es necesario precisar las finalidades concretas
a las que se destina. Estas finalidades deben estar descritas dentro de las políticas
del departamento de recursos humanos.
5. EVALUACIÓN DE CARGOS.
Entendemos por evaluación de cargos, a un sistema técnico y sistemático con el fin
de determinar la importancia de cada cargo en relación a los demás cargos de la
organización, a fin de lograr la correcta organización y remuneración del personal.
El fin inmediato de la evaluación de cargos es establecer la situación de cada cargo,
superior o inferior con respecto a los demás. Se entiende por la importancia a la valía o
utilidad que genera ese cargo para la organización, es decir, sólo vale para la empresa en la
que se realizó la evaluación, ya que un cambio cualquiera en el contenido de los cargos,
puede alterar su jerarquía.
Aplicación
La evaluación de cargos, como su nombre lo indica consiste en conocer correctamente la
función de todos los involucrados en una organización para determinar hacia dónde se va y
cómo se está haciendo. Además es una fuente de información básica para toda la planeación
de recursos humanos. Es necesaria para la selección, el adiestramiento, la carga de trabajo,
los incentivos y la administración salarial.
También se puede definir como el término genérico que abarca un número de técnicas por
intermedio de las cuales se aplican criterios comunes de comparación de cargos para
conseguirse una estructura lógica, equitativa, justa y aceptable de cargos.
La evaluación de cargos es “el proceso de analizar y de comparar el contenido de los cargos,
para colocarlos en un orden de clases, que sirvan de base a un sistema de remuneración. Sin
embargo, es simplemente una técnica proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva
estructura de salarios que define las relatividades entre los cargos sobre una base
consistente y sistemática.
METODOS DE EVALUACION DE CARGOS
Existen varias maneras de determinar y administrar sistemas de pago. La evaluación de
cargos está relacionada con la obtención de datos que permiten una conclusión acerca del
precio de un cargo.
El proceso de análisis y evaluación muestra las diferencias esenciales entre los cargos, ya
sea cuantitativo o cualitativamente. Algunas veces la evaluación de cargos es
complementada por otros procedimientos como son las negociaciones con los sindicatos.
Generalmente constituye uno de los únicos elementos arbitrarios de las dimensiones de la
remuneración.
Los métodos de evaluación de cargos pueden ser divididos en dos grandes grupos:
Métodos no cuantitativos.

Jerarquización de cargos.

Categorías predeterminadas (o clasificación).
Métodos Cuantitativos.

Evaluación por puntos.

Comparación por factores.
El punto de partida para cualquier esquema de evaluación de cargos es el de obtener la
información respecto de los cargos concernientes a través de la descripción y análisis
comparativo de los mismos (PEC) y establecer criterios definitivos.
La evaluación de cargos enfatiza en la naturaleza y el contenido de los cargos y no en las
características de las personas que los ocupan.
Cuadro de Comparación de sistemas de evaluación de cargos.
Base para comparación
Cargo versus Cargo
Cargo versus Escala
TABLA DE COMPARACION
Cargo como un todo
Partes del cargo o factores
1. Sistema de
Sistema de comparación por
escalonamiento de
factores.
cargos.
2. Sistema de categorías Sistema de puntos.
predeterminadas.
METODO DE LA COMPARACION SIMPLE O DE JERARQUIZACION
Consiste en la comparación y en la clasificación de los cargos, según su importancia, ya sea
en orden creciente o decreciente. Desde el punto de vista administrativo, el método de
Jerarquización de cargos es probablemente el más simple para aplicar, debido que no exige
muchos detalles en el análisis de cargos y puede ejecutarse con relativa rapidez y con un
mínimo de costo de tiempo, energía y recursos. Aunque conlleva una estructura de cargos
poco discriminativa, el método proporciona una base aceptable para la discusión y la
negociación.
Es un método no analítico, en el que los cargos no son detallados en sus elementos
componentes y requisitos, para una cuidadosa evaluación y comparación, sino comparados
como “todos”.
Es un método no cuantitativo, porque no da ninguna indicación de grado de diferencia entre
los cargos, sino que simplemente indica si un cargo requiere, mas o menos de un individuo,
o si es mas o menos importante para la organización que otro. Tal como su nombre lo indica,
este método produce un orden de Jerarquización de cargos.
METODO DE LAS CATEGORIAS PREDETERMINADAS O DE CLASIFICACION
El método de las categorías predeterminadas o método de grados predeterminados es
también llamado por los americanos “sistema de descripción de grados” o por los ingleses
“método de clasificación de cargos”.
Es básicamente una operación de jerarquización porque proporciona una estructura de
cargos en categorías colectivas. Sin embargo, el procedimiento es
opuesto al método de
jerarquización simple. El enfoque del método de las categorías predeterminadas es más
centralizado, autocrático y estrechamente relacionado con el diseño organizacional. Es un
método que surgió en 1992 en el Bureau of Personnel Research, del Carnegie Institute oh
Technology.
Se inicia con la predeterminación de las categorías y sus clases asociados de salarios para
toda la organización. La jerarquía de cargos se divide en categorías con definiciones precisas
para cada grado, de tal manera que la escala prefijada se vuelve un estándar contra el que
los cargos son evaluados. Las definiciones de categorías marcan las diferentes habilidades y
responsabilidades entre los cargos de manera muy amplia.
Tal como en la jerarquía, los cargos son tratados como “todos” y colocados en su estructura,
generalmente, con base en las opiniones de los evaluadores tomadas aisladamente o en
conjunto dentro de una comisión.
El método de las categorías predeterminadas proporciona oportunidades para una
organización planeada. Tomado globalmente, este método da la impresión de arbitrariedad,
situación que no se da realmente. No obstante, es un método que, una vez implantado,
puede volverse inflexible y poco sensitivo a los cambios de la naturaleza y contenido de los
cargos.
MÉTODO DE EVALUACION POR PUNTOS
Es también denominada método de evaluación por factores y puntos. En 1926 el americano
Merril R. Lott describió genéricamente la primera aplicación del sistema de puntos, tal como
fue desarrollado en la Sperry Gyroscope Co. Con algunos refinamientos introducidos a lo
largo del tiempo, el método de evaluación por puntos actualmente es el mas usado de los
métodos de evaluación de cargos en América y en Inglaterra y puede asumir una gran
variedad de formas alrededor de un tema original.
La técnica es analítica: los cargos son divididos en sus partes componentes con el propósito
de hacer comparaciones entre ellas. Es también una técnica cuantitativa: son atribuidos
valores numéricos a cada elemento constituyente de un cargo y un valor total para el cargo
es obtenido por la suma de los valores numéricos (conteo de puntos), atribuido a cada
elemento particular o factor del cargo.
El sistema de puntos obliga a definir muy claramente una serie de criterios predeterminados
que actúan como esquema estándar. Los criterios que se decide utilizar son derivados de la
consideración y determinación de los elementos más esenciales y comunes a la amplitud de
cargos que deben ser evaluados.
El desarrollo de un plan de puntos generalmente tiene el siguiente proceso:


Establecimiento de una comisión de evaluación representativa con responsabilidad
para evaluar los cargos dentro de las líneas anteriormente mencionadas.
Análisis de una significativa muestra de cargos, preparación de las descripciones y
especificaciones de las mismas o aún de las fichas de información sobre los cargos.

Selección y definición de los factores considerados más críticos en la determinación
de los grados relativos de dificultad y responsabilidad entre los cargos. La
identificación de los factores es muy importante. Lo ideal seria reducir a pocos
factores el poder discriminatorio de la técnica ya que muchos de ellos traerán el
problema de la variedad.
MÉTODO DE LA COMPARACIÓN DE FACTORES
Comparación de factores es una técnica que reúne los principios de la clasificación por
puntos, con el principio de escalonamiento. Es una técnica analítica, pues los cargos son
divididos en factores. Utiliza pocos factores en comparación con el sistema de puntos para
propiciar rapidez y sencillez. El método, sin embargo, puede tener complicaciones en su
aplicación y exige muchas veces la necesidad de reconciliar dos conjuntos independientes de
escalonamiento.
La creación del método de comparación por factores es atribuida a Eugene Benge que
trabajo en Estados Unidos y experimento algunas modificaciones en los sistemas hasta
entonces propuestos por Mitten, Lott, Kress y otros. Benge subdividió los cargos en cinco
factores genéricos:

Requisitos mentales.

Habilidades requeridas.

Requisitos físicos.

Responsabilidad.

Condiciones de trabajo.
Benge seleccionó los cinco factores teniendo en cuenta los cargos por hora; sin embargo, el
método puede ser tranquilamente aplicado a cargos por mes.
Comúnmente, el método de comparación de factores es más apropiado para cargos no
calificados y otros menos complejos en general. Puede ser adaptado para cargos calificados.
Es el método que ha provocado un sinnúmero de críticas. Sus dificultades operacionales son
bien aparentes. Es una técnica fácilmente variable por la posibilidad de errores en el
escalonamiento, así como por la subjetividad.
NOCIONES FUNDAMENTALES DE EVALUACIÓN DE CARGO
El conocimiento esencial de medir el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un
orden de clases, sirva de base para un sistema de remuneración inclusive es simplemente
una técnica proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que
defina las correlaciones entre los cargos sobre una base consistente y sistemática.
Una técnica bien desarrollada de evaluación de cargos tiene obvias ventajas para lograr una
estructura interna, la evaluación de los cargos establece el conjunto de tareas que el
ocupante del cargo deberá desempeñar y determinar que cargo este dentro de la estructura
organizacional, y, por tanto la posición relativa de cada cargo dentro de la estructura de
cargos de la organización.
En sentido estricto, la valuación de cargos intenta determinar la posición relativa de cada
cargo con los demás las diferencias significativas entre los diversos cargos se colocan en una
base comparativa con el fin de permitir una distribución equitativa de los salarios dentro de
una organización, para neutralizar cualquier arbitrariedad, por lo tanto hay que especializar y
centralizar el proceso de determinar las diferencias con la ayuda de analistas de staff
procurando formar acuerdo entre varios funcionarios administrativos y entre los
representantes del sindicato y así establecer un marco de motivación alcanzando niveles más
altos de desempeño.
Ahora procede a responder la guía N°5 “Evaluación de cargos”
Guia_5_Beneficios.d
oc
VI. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
D: Ahora, deberíamos saber si el desempeño de la gente está acorde al área de la
empresa.
T: En todo caso, aplicaría diferentes instrumentos, para procesos distintos.
D: Por ejemplo…
T: En producción, haría una evaluación en 360º, porque lo que piensen o actúen los
demás sobre el trabajador influye en el rendimiento.
D: Y una evaluación sobre el superior directo es más atinada en el área
administrativa.
T: Correcto
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Es un proceso dinámico (ya que siempre se evalúa con cierta continuidad) que
consiste en la apreciación del desempeño presente y futuro de un individuo en un
cargo determinado.
Desempeño Humano
No estamos interesados en el desempeño general, sino en el desempeño de los
individuos en relación a un cargo determinado. El desempeño de un cargo varía de
un cargo a otro y de una persona a otra, y depende de una serie de variables que
influyen en su desempeño.
Valor de las
recompensas
Esfuerzo Individual
Percepción de las
recompensas
Capacidades del
individuo
Desempeño del cargo
Percepción acerca
del desempeño
RESPONSABILIDADES DE LA EVALUACIÓN
Comisión de evaluación
En algunas organizaciones, la evaluación del desempeño se asigna a una comisión
especialmente asignada para este fin y constituida por funcionarios pertenecientes
a diversas dependencias o Dpto., en este caso la evaluación es colectiva y cada
miembro tendrá igual participación y responsabilidad en los juicios.
La autoevaluación
Algunas organizaciones utilizan la autoevaluación como método de evaluación del
desempeño. Consiste en que el propio empleado llena un cuestionario y luego se lo
presenta a su superior para que conjuntamente analicen los resultados.
Este método, sólo debe utilizarse cuando el grupo de trabajo está compuesto por
personas de buen nivel cultural. No obstante, la evaluación de desempeño, no
puede ser responsabilidad del empleado, porque:
1.
2.
3.
Los empleados no siempre tienen condiciones para la autoevaluación, lo
que provocaría distorsiones y pérdida de exactitud de los mismos.
Los puntos de vista de los empleados, difícilmente coinciden con los de sus
superiores acerca de la evaluación.
Los objetivos de la evaluación pueden volverse demasiado personales.
El superior directo
Las funciones del Departamento de Recursos Humanos son de staff, por lo tanto la
responsabilidad de la evaluación de desempeño la tiene el superior del cargo a
evaluar (función de línea), porque es el propio jefe el que posee las condiciones
para acompañar y verificar el desempeño de cada empleado, señalando sus
fortalezas y debilidades.
Sin embargo, los jefes directos no tienen conocimientos especializados para poder
proyectar, mantener y desarrollar un sistema de evaluación de desempeño.
La asesoría cuenta con la orientación e instrucciones necesarias para la buena
aplicación del sistema.
Evaluación de 360º
Es una nueva evaluación, que consiste en la apreciación del desempeño según la
cual, cada persona es evaluada por las personas de su entorno, esto significa que
cualquier persona o cargo que posea una interacción de relación o canal de
comunicación, participa en la evaluación. Esta evaluación refleja los distintos
puntos de vista involucrados en el trabajo de la persona, ya sea el superior, sus
pares, los clientes y proveedores, de modo que la evaluación refleje los puntos de
vista de cada cargo. Que tiene relación con el cargo a evaluar.
ETAPAS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN
La evaluación del desempeño, comprende tres pasos: definir el puesto (análisis y
descripción de cargo), evaluar el desempeño y ofrecer retroalimentación.
1. Definición de cargos: consiste en que tanto el supervisor y el subordinado
estén de acuerdo en lo que se espera que realicen y con base en qué
estándares se evaluará el desempeño de las personas. La evaluación del
desempeño significa comparar el rendimiento real del subordinado con los
requerimientos que exige el cargo.
Es decir, preguntarse ¿Qué se espera que realice el trabajador?
La descripción de cargos, refiere las actividades y funciones de un grupo de
cargos, debido a que las descripciones de cargos no se aplican para cargos
específicos. Por ejemplo, los cargos de gerentes deben analizar y resolver los
problemas, estas son actividades para todos los cargos de gerentes. Pero a
pesar de esta tendencia, en general, la descripción de cargos es un punto de
referencia o marco de medida para evaluar el desempeño de las personas.
2. Métodos de evaluación del desempeño.
2.1. Introducción y recomendaciones.
Concepto: Son medios o herramientas para obtener datos e información que
puedan registrarse y procesarse para la toma de decisión, que busquen mejorar
e incrementar el desempeño humano dentro de la organización.
Los métodos de evaluación de desempeño son sumamente diversos, tanto en su
presentación, como en aspectos relacionados con su propia evaluación, ya que
cada organización los ajusta a sus necesidades y expectativas. Es muy común
encontrar organizaciones en las que funcionan tres o cuatro sistemas de
evaluación del desempeño. Para trabajos por hora o para distintos niveles
organizacionales o distintos cargos.
En resumen, los métodos de evaluación del desempeño pueden variar
notoriamente, no sólo de una empresa a otra, sino dentro de una misma
organización.
3. Retroalimentación: El proceso de retroalimentación es necesario aplicar
a
todos los procesos de la organización, sin embargo en el caso de la evaluación
de desempeño, esta está asociado a la formación del personal. El empleado
tiene derecho a conocer sus fortalezas y debilidades y a ser informado de sus
mejoras y retrocesos para avanzar en su desarrollo laboral.
Cada método sirve para determinados objetivos específicos y a determinadas
características de las diversas categorías de personal. Hay varios métodos de
evaluación cada uno presenta ventajas y desventajas y determinada adecuación
a diferentes tipos de cargos y situaciones.
6.- EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
La evaluación del rendimiento o desempeño laboral de los colaboradores es un
proceso técnico a través del cual, en forma integral, sistemática y continua
realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes,
rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeño de su
cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos de oportunidad, cantidad y
calidad de los servicios producidos.
Es un proceso dinámico (ya que siempre se evalúa con cierta continuidad) que
consiste en la apreciación y proyección del desempeño presente y futuro de un
individuo en un cargo determinado.
Su objetivo básico es determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en
que están desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora.
Cuando se realiza adecuadamente la evaluación de personal no solo hacen saber a
los colaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel
futuro de esfuerzo y en el desempeño correcto de sus tareas. Si el refuerzo del
colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento.
6.1 Desempeño Humano y recompensas
Uno de los usos más comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la toma de
decisiones administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y aumentos salariales.
El valor de la recompensa esta directamente relacionada con el logro de objetivos del cargo y
del esfuerzo individual de cada trabajador en su obtención. A su vez estas dependen de las
habilidades y capacidades de cada individuo y la percepción del rol en el desempeño de su
cargo.
En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como están desempeñando
sus puestos y proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o
conocimientos. En tal sentido les aclaran las expectativas de la empresa en relación con
el puesto.
La evaluación sirve también para determinar las necesidades de formación y desarrollo,
tanto para el uso individual como de la organización y además fomenta la mejora de
resultados.
En el modelo señalado más arriba la evaluación corresponde a la
comparación entre el PEC y las conductas deseadas para el desempeño del cargo de
acuerdo a un análisis conductual y de resultados.
La clave de este modelo reside en que la organización gestiona un sistema
de recompensas claramente amarrado a un sistema de evaluación de desempeño,
esto permite generar la motivación por la mejora y los resultados.
6.2 Objetivos de la evaluación
La evaluación del desempeño de los colaboradores, indicará si la selección y el
entrenamiento han sido adecuados mediante las actividades de las personas en sus
tareas, para en caso de hacer necesario tomar las medidas respectivas.
Sirve de control y se utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar
los mejores elementos y recompensarlos, jugando ésta detección un papel vital en
el desarrollo y crecimiento de la organización, identificar, personas de poca
eficiencia, para entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto.
Además justifica el monto de remuneración establecida por escala salarial, por el
gerente o jefe.
Busca una oportunidad (de carácter motivacional) para que el jefe inmediato
reexamine el desempeño del subordinado y fomente la discusión acerca de la
necesidad de supervisión, con este fin el gerente o jefe programa planes y objetivos
para mejorar el desempeño del subordinado.
En forma específica los objetivos de la evaluación de los colaboradores sirven para:
 El mejoramiento del desempeño laboral
 Reajustar las remuneraciones
 Ubicar a los colaboradores en puestos o cargos compatibles con sus
conocimientos habilidades y destrezas


La rotación y promoción de colaboradores
Detectar necesidades de capacitación de los colaboradores
6.3 Responsabilidad en la Evaluación de Colaboradores
De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la organización, la
responsabilidad en la evaluación de los colaboradores puede atribuirse al gerente, al mismo
colaborador, jefe de área o departamento de recursos humanos,
o a una comisión de
evaluación del desempeño.
Cada uno de estas alternativas implica una filosofía de acción.






El gerente o supervisor inmediato: En la mayor parte de las organizaciones, el
gerente es responsable del desempeño de sus subordinados y de su evaluación.
Así quien evalúa el desempeño del personal es el propio gerente o supervisor, con
la asesoría de los órganos de gestión de recursos humanos, que establece los medios
y los criterios para tal evaluación. Dado que el gerente o el supervisor no tienen
conocimiento especializado para proyectar , mantener y desarrollar un plan
sistemático de evaluación del desempeño personal , se recurre al órgano de
recursos humanos, con función de staff para establecer , acompañar y controlar el
sistema , en tanto que cada jefe mantiene su autoridad de línea evaluando el
trabajo de los subordinados, mediante el esquema trazado por el sistema de
trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad , con miras que cada gerente sea
gestor de su personal.
El colaborador. Algunas organizaciones más democráticas permiten que al
mismo individuo responda por su desempeño y realice su auto evaluación. En
estas
organizaciones cada colaborador autoevalúa su desempeño, eficiencia y
eficacia, teniendo
en cuenta
parámetros
establecidos por el gerente o la
organización.
El equipo de trabajo: El equipo de trabajo del área administrativa también puede
evaluar el desempeño de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de
ellos las medidas necesarias para mejorarlo cada vez mas. En este caso, el equipo
responde por la evaluación del desempeño de sus miembros y define sus objetivos
y metas.
El área de gestión personal Es una alternativa más corriente en la organización,
más conservadoras, aunque están dejando de practicarla por su carácter centralista
y burocrático en extremo. En este caso, el área de recursos humanos o de personal,
responde por la evaluación
del desempeño de todos los miembros de la
organización. Cada gerente proporciona la información del desempeño de cada
empleado, la cual se procesa e interpreta para enviar informes o programas de
pasos coordinados por el órgano de gestión de recursos humanos. Como todo
proceso centralista, exige normas y reglas burocráticas que coartan la libertad y la
flexibilidad
de las personas involucradas
en el sistema. Además, presenta
desventaja de trabajar con medias y medianas, y no con el desempeño individual y
singular de cada persona. Se basa en lo genérico y no en lo particular.
Comisión de evaluación. En algunas organizaciones, la evaluación del desempeño
corresponde a un comité o comisión nombrado para este fin, y constituido por
colaboradores permanentes o contratados que ocupen de preferencia jefaturas,
pertenecientes a diversas dependencias o unidades administrativas. En este caso la
evaluación
es colectiva y la realiza un grupo de personas. Los miembros
permanentes o estables (como el presidente de la organización o su representante,
el director del área de gestión de personal y el especialista de evaluación del
desempeño) participan en todos la evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio
de los juicios, el acatamiento de los estándares y la permanencia del sistema. Los
miembros transitorios son el gerente de cada evaluado o su supervisor. Pese a la
evidente distribución de fuerzas, esta alternativa también recibe criticas por su
aspecto centralizador y por su espíritu de juzgamiento, en lugar de utilizarse en la
orientación y mejoramiento continuo del desempeño.
Evaluación de 360°
Es una nueva evaluación, que consiste en la apreciación del desempeño según la cual
cada persona es evaluada por las personas de su entorno. Esto significa que
cualquier persona o cargo que posea una interacción de relación o canal de
comunicación, participa en la evaluación. Esta evaluación refleja los distintos puntos
de vista involucrados en el trabajo de la persona, ya sea el superior, sus pares, los
clientes y proveedores, y sus subordinados de modo que la evaluación refleje los
puntos de vista de distintas personas que tienen relación con el cargo a evaluar.
6.4.
Proceso de evaluación del desempeño
ETAPAS DEL PROCESO DE EVALUACION
La evaluación del desempeño comprende tres pasos: definición de objetivos a
alcanzar y conocimientos de las funciones del cargo, evaluación de desempeño y
retroalimentación
1.- Definición de objetivos a alcanzar y conocimientos de las funciones del
cargo: consiste en que tanto el supervisor y el subordinado estén de acuerdo en lo
que este último realiza y los estándares con que se evaluará su desempeño. La
evaluación del desempeño significa comparar el rendimiento real del subordinado
con los requerimientos que exige el cargo.
Es decir, preguntarse ¿en que medida cumple con los estándares exigidos para el
cargo, en un periodo de tiempo determinado?
2.- Evaluación de desempeño.
2.1.- Introducción y recomendaciones.
Concepto: Son medios o herramientas para obtener datos e información que
puedan registrarse y procesarse para la toma de decisión, que busquen
mejorar e incrementar el desempeño humano dentro de la organización.
Los métodos de evaluación de desempeño son sumamente diversos tanto en
su presentación como en aspectos relacionados con su propia evaluación, ya
que cada organización los ajusta a sus necesidades y expectativas. Es muy
común encontrar organizaciones en las que funcionan tres o cuatro sistemas
de evaluación del desempeño. Para trabajos por hora o para distintos niveles
organizacionales o distintos cargos.
En resumen, los métodos de evaluación del desempeño pueden variar
notoriamente, no sólo de una empresa a otra, sino dentro de una misma
organización.
Cada método sirve para determinados objetivos específicos y a determinadas
características de las diversas categorías de personal. Hay varios métodos de
evaluación cada uno presenta ventajas y desventajas y determinada
adecuación a diferentes tipos de cargos y situaciones.
El siguiente gráfico muestra una tabla ejemplo para evaluar desempeño a
través de una escala indicada en grados y valores para cada grado
En el gráfico anterior cada respuesta contiene un valor que se va sumando para
llegar a la evaluación final, de esta manera lo que parece ser cualitativo
(Responsabilidad, Iniciativa, Trabajo en equipo) pasa a tener un valor concreto en la
evaluación y es un elemento que complementa el resultado final. También se puede
observar que cada “Factor de Valorización” tiene distintos valores en la escala,
determinando de esta manera un peso específico para cada uno de ellos. Así se
distinguen los más relevantes para la organización
3.- Retroalimentación: el proceso de retroalimentación es necesario aplicar a
todos los procesos de la organización, sin embargo en el caso de la evaluación de
desempeño, esta está asociado a la formación del personal. El empleado tiene
derecho a conocer sus fortalezas y debilidades y a ser informado de sus mejoras y
retrocesos para avanzar en su desarrollo laboral.
Por lo general si el evaluado va a ser notificado de un resultado positivo y merecedor
de recompensa, la retroalimentación suele ser muy fácil ya que su efecto es
motivador y gratificador.
En el otro caso, cuando la evaluación resulta por debajo de lo esperado y lo que se
requiere es una retroalimentación orientada a la mejora del colaborador, la situación
puede tornarse compleja para el que comunica la evaluación. En este sentido es
importante tomar una actitud motivadora de la comunicación y generadora de
espacios de conversación que permitan avanzar en la búsqueda de acciones de
mejora. Hablamos entonces de entregar una Retroalimentación Positiva.
Requisitos Para entregar una retroalimentación positiva
Empatía
Se requiere este estado en los dos sujetos de la comunicación, para optimizar la
calidad del envío del mensaje. Esto significa proyectarse en el proceso psicológico del
interlocutor, mostrar un interés real y sostenido por las observaciones expresadas
por el otro, anticipar las acciones y las respuestas de éste, frente a nuestras propias
acciones y respuestas.
Centrarse en el mensaje
Hay que tener claro este concepto, para no realizar inferencias o una interpretación
de los motivos de la otra parte. Hay que separarlo del concepto de vida o de persona.
Es la observación verificable del comportamiento la que puede producir un efecto útil
y benéfico, y no las conclusiones sobre la persona misma o las evaluaciones de su
vida.
Neutralidad
Hay que mantenerla lo más posible. Se debe suscitar la búsqueda de alternativas en
lugar de orientarse hacia soluciones formadas de antemano (recetas) y favorecer el
intercambio de ideas en vez de transmitir una función de juez o de consejero.
Especificidad y actualidad
La observación debe estar ligada a puntos o aspectos específicos de la situación
actual (aquí y ahora) y no a generalidades o comportamientos abstractos o pasados.
Generalidad
La retroalimentación es útil, pero pudiera ser dolorosa. Es una situación en la que se
corren grandes riesgos.
Pasos para brindarla
Realmente es difícil considerarse con derecho para abordar a una persona y
preguntarle si desea recibir retroalimentación o plantearle que nos gustaría
brindársela. El gran riesgo que corrernos es que la persona rechace absolutamente la
oferta y perdamos así nuestra posibilidad de comunicación, la confianza de esa
persona y hasta nuestra autoridad e imagen.
El camino de entrega debe ser indirecto, creando así el espacio favorable para que la
persona a la cual creemos le haga falta la retroalimentación se sienta impulsada a
solicitarla.
En este sentido podemos seguir los siguientes pasos(a modo de ejemplo
para iniciar la conversación):
•
Plantearle a la persona que necesitamos su opinión sobre cómo
actuar en una determinada situación que le vamos a relatar.
•
Si la persona accede a brindarnos su opinión, exponerle una situación
hipotética próxima o similar ha la que esta causando la necesidad de
retroalimentación.
Cuando se establezca el clima de confianza, avanzar poco a poco
hacia el punto en que uno le brinda algunas apreciaciones sobre su
conducta.
Hablarle de cosas modificables (comportamiento) y no de cosas
inmodificables, tales como su altura, la forma de su rostro o el
tamaño de sus pies.
No presionar ni ahogar con demasiada información (apabullar) a la
persona.
Motivarla a brindarnos, a su vez, retroalimentación sobre nuestra
forma de actuar.
•
•
•
•
VII. BENEFICIOS
J: Los hice venir a mi oficina, por que son ustedes los primeros en saber que
logramos un acuerdo institucional que beneficiará al personal. Y en verdad, nos trae
buena imagen para la empresa.
D: A propósito, esa información la debemos divulgar.
J: sólo administrar, existe un departamento de comunicaciones a cargo de las
comunicaciones externas e internas.
T: Perfecto.
SUBSISTEMA DE MANTENCIÓN DE PERSONAL
BENEFICIOS SOCIALES
Una de las funciones más importantes del departamento de recursos humanos y en
general de toda la empresa, es el de mantener en forma adecuada a los
trabajadores que pertenecen a una organización. Para lograr tal propósito, existen
una gama de actividades orientadas a lograr una estabilidad y madurez del
trabajador en su lugar de trabajo.
Entre ellas se encuentra la asignación de una gama de concesiones sociales por
parte de la empresa hacia los trabajadores, estas pueden ser obligatorias o
voluntarias y asignadas fuera del lugar de trabajo o cuando el trabajador está
ejerciendo sus labores.
Con los programas de beneficios sociales, se logra crear y estimular la moral y
motivación de los trabajadores, mediante la entrega de una gama de
recompensas que son complementarias al sueldo directo que puede recibir un
trabajador en el desempeño de sus labores.
Los beneficios sociales pueden ser clasificados bajos la función de
manutención de los empleados dentro de la empresa. Los mismos funcionan
más como factores de manutención que como factores de motivación.
Una considerable parte de la remuneración total está integrada por servicios
sociales y beneficios sociales, que constituyen costo de mantenimiento del
personal.
Naturaleza de los servicios de los empleados
La empresa brinda a sus empleados conveniencias, ventajas y servicios para
ahorrar esfuerzos y preocupaciones para los mismos, son todos los gastos
asignados al programa de beneficios a los empleados fuera de los salarios regulares
e incentivos monetarios directos, relacionados con la producción.
Entre las categorías más sobresalientes de tales beneficios se cuentan las
siguientes:



Pago por tiempo no trabajado: incluyen pagos de períodos de
descanso, almuerzo, enfermedad, vacaciones, días festivos, ausencias
por razones personales.
Servicios a los empleados: tales servicios incluyen vivienda, comida,
recreación, etc. Las organizaciones los brindan a través de programas
de provisión de cafetería, asesoría legal, becas, préstamo a bajo costo,
exámenes médicos, etc.
Pagos legalmente requeridos: legalmente hay gastos que las
compañías deben hacer en el área de la protección a los empleados,
sin tener en cuenta sus propias políticas, por ejemplo: compensación
por empleo, seguros colectivos para los trabajadores, seguros para la
vejez y para la protección de los supervivientes, seguro social y
cuidados médicos.
Para saber más, descarga el archivo “Beneficios”.
7.- SUBSISTEMA DE MANTENCIÓN DE PERSONAL
7.1.
BENEFICIOS SOCIALES
Una de las funciones más importantes del Departamento de Recursos Humanos y en
general de toda la empresa, es el de mantener en forma adecuada a los trabajadores
que pertenecen a una organización. Para lograr tal propósito existe una gama de
actividades orientadas a lograr una estabilidad y madurez del trabajador en su lugar
de trabajo. Entre ellas se encuentra la asignación de una gama de concesiones
sociales por parte de la empresa hacia los trabajadores, las que pueden ser
obligatorias o voluntarias y asignadas fuera del lugar de trabajo o cuando el
trabajador está ejerciendo sus labores.
Con los programas de beneficios sociales, se logra crear y estimular la moral,
identidad e integración de los trabajadores, mediante la entrega de una gama de
privilegios que son complementarias al sueldo directo que puede recibir un
trabajador en el desempeño de sus labores
Los beneficios sociales pueden ser clasificados bajo la función de mantenimiento de
los trabajadores dentro de la empresa. Los mismos funcionan más como factores de
mantención que como factores de motivación.
Una considerable parte de la remuneración total está integrada por servicios sociales
y beneficios sociales, que constituyen costo de mantenimiento del personal.
Naturaleza de los servicios de los trabajadores
La empresa brinda a sus trabajadores conveniencias, ventajas y servicios para
ahorrar esfuerzos y preocupaciones para los mismos. Son todos los gastos asignados
al programa de beneficios a los empleados fuera de los salarios regulares e
incentivos monetarios directos relacionados con la producción.
Entre las categorías más sobresalientes de tales beneficios se cuentan las siguientes:



Pago por tiempo no trabajado: incluyen pagos de períodos de descanso,
almuerzo, enfermedad, vacaciones, días festivos, ausencias por razones
personales.
Servicios a los empleados: incluyen vivienda, comida, recreación, etc. Las
organizaciones los brindan a través de programas de provisión de cafetería,
asesoría legal, becas, préstamo a bajo costo, exámenes médicos, etc.
Pagos legalmente requeridos: legalmente hay gastos que las compañías deben
hacer en el área de la protección a los empleados, sin tener en cuenta sus
propias políticas, por ejemplo: compensación por empleo, seguros colectivos para
los trabajadores, seguros para la vejez y para la protección de los supervivientes,
seguro social y cuidados médicos.
VIII. REMUNERACIONES
T: Dicapo, deberíamos revisar las remuneraciones de los funcionarios, nuevamente
he escuchado rumores de insatisfacción al respecto.
D: Mmmm, bien.
T: Es recomendable hacer un análisis de mercado para comparar los niveles de
sueldos y revisar además cómo están compuestas las liquidaciones de sueldos.
8. REMUNERACIÓN
En torno a la remuneración líquida a pagar, existen numerosas normas que al interactuar
entre sí nos permiten determinar el monto final a percibir por el trabajador y saber por qué
un mes puede haber ganado más, habiendo desempeñado el mismo trabajo.
Solemos estar tan acostumbrados a recibir nuestro sueldo a fin de mes y poco nos
preocupamos en saber cómo se origina esa tan ansiada remuneración líquida a pagar. Al
respecto, sabemos lo básico: que dependiendo de nuestro nivel de rentas estaremos afectos
al pago de impuesto; sabemos que cada mes debemos aportar una determinada cantidad a
AFP, Salud y Seguro de Cesantía, cuando corresponda (Descuentos Previsionales) y que
nuestro empleador seguramente nos incluirá algunos aportes en colación y movilización (no
son obligatorios). Veamos qué hay detrás de ello.
8.1.
ALGUNOS CONCEPTOS BÁSICOS.
Cuando hablamos de remuneración es muy importante que comencemos por
distinguir algunos conceptos básicos que nos serán muy útiles; estos son:
Remuneración Imponible, Remuneración Tributable, Remuneración No Imponible y
Sueldo líquido a pagar. Antes de empezar, revisa estos conceptos en el Glosario
antes de empezar.
LIQUIDACIÓN DE SUELDOS
Para efectos de realizar una liquidación de sueldos debemos tener en cuenta los
siguientes aspectos:
El Código del Trabajo (artículos 41 y 42) establece los conceptos que deben ser
considerados:
a. Remuneración (artículo 42):
a) Sueldos (ver nota al pie de este documento)
b) Sobresueldos (Horas extraordinarias)
c) Comisiones
d) Participaciones
e) Gratificaciones
f) Cualquier otro ingreso pactado entre el empleador y el trabajador que no
sea incluido en lo definido como No remuneración.
Por ejemplo: Bonos de Puntualidad, Bono de Producción, entre otros.
b. No remuneración (artículo 41):
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
Asignación familiar
Asignación de movilización
Asignación de colación
Viáticos
Asignación pérdida de caja
Asignación desgaste de herramienta
Indemnización por años de servicios
La importancia de esta clasificación es que los conceptos considerados
REMUNERACIÓN están afectos a una serie de descuentos, para determinar los
aportes que debe realizar el trabajador para financiar su futura vejez (Administradora
de Fondos de Pensiones AFP ), salud (Instituciones de Salud Provisional ISAPRE o
Fondo Nacional de Salud FONASA) y cesantía (Administradora de Fondos de Cesantía
AFC).Estos montos constituyen lo que se denomina sueldo o renta imponible, es decir, que
están afectos a los descuentos antes mencionados.Los conceptos considerados como NO REMUNERACION no están afectos a estos
descuentos (Ingresos No Imponibles).
El aporte que debe efectuar el trabajador son los siguientes:
1. VEJEZ: Los descuentos efectuados al trabajador por este concepto son
depositados en la AFP
Estos descuentos son un porcentaje del sueldo y varían de acuerdo a cada AFP:
El máximo permitido por la Ley es un 14% sobre el Sueldo Imponible o Renta
Imponible con tope de 60 U.F. mensual.
Por ejemplo: Un trabajador que cotice en la AFP Provida es porcentaje es
12,25%. De los cuales un 10% va a la cuenta individual capitalización individual
del trabajador y un 2,25% a la AFP, para el pago de gastos de administración de
la AFP; y el seguro de invalidez y sobrevivencia.
2. SALUD: Los descuentos efectuados al trabajador por este concepto son
depositados en una ISAPRE o en FONASA, de acuerdo a la elección efectuada por
el trabajador. El monto a descontar, es generalmente y para nuestros efectos un
7% sobre el Sueldo Imponible o Renta Imponible con tope de 60 U.F. mensual.
3. CESANTÍA (a solicitar opcionalmente por el Trabajador a la Empresa):
descuentos efectuados al trabajador por este concepto son depositados en la
AFC. Actualmente son manejados los fondos por las AFP.
Los montos del descuento dependerán del Tipo de Contrato del Trabajador y de
la fecha de contratación:
a) Trabajadores con Contrato de Trabajo anterior al 01 de Octubre de 2002 es
Voluntario el pago del Seguro de Cesantía.
b) Trabajadores con Contrato de Trabajo posterior al 01 de Octubre de 2002 es
Obligatorio el pago del Seguro de Cesantía:
1. Con Contrato de Trabajo INDEFINIDO el descuento es de un 0,6%
sobre el Sueldo Imponible con tope de 90 U.F.
2. Con Contrato de Trabajo a PLAZO FIJO el descuento es de un 0%.
Los trabajadores deben pagar, también, un impuesto a la renta por su Ingresos
Tributables o Remuneración Tributable que esta afecta al Impuesto Único de
Segunda Categoría en forma mensual. Para estos efectos, mensualmente se publica
una tabla en donde se establece los impuestos que debe cancelar el trabajador
dependiendo del monto de sus remuneraciones tributables.
Para el cálculo del impuesto debemos considerar el sueldo imponible del trabajador y
descontar los aportes realizados a la AFP, ISAPRE o FONASA y AFC. El valor
resultante debe ubicarse en la tabla de impuestos, sacar el monto del impuesto y
descontar el monto a rebajar establecido en el tramo correspondiente.
Para mejor comprensión, desarrollaremos a continuación, un ejercicio de liquidación
de remuneraciones que nos permitirá una mejor comprensión de este tema:
Para calcular la remuneración debemos considerar lo siguiente:
1. Identificar los conceptos que son REMUNERACION
y los que son NO
REMUNERACIÓN.
2. La suma de las REMUNERACIONES nos dará el SUELDO IMPONIBLE, que es el
valor sobre el cual debemos descontar el aporte del trabajador a la AFP, FONASA
o ISAPRE y la AFC.
3. Para calcular el impuesto se debe sacar el Sueldo Tributable o Base Imponible
que es la diferencia entre el SUELDO IMPONIBLE, debemos descontar los montos
aportados por el trabajador a la AFP, ISAPRE o FONASA y AFC. El valor resultante
debemos ubicarlo en la tabla de impuesto y calcular el porcentaje que
corresponda y a dicho monto descontar la rebaja establecida en el respectivo
tramo, obteniendo de esta manera el monto del impuesto que debe pagar el
trabajador.
4. Para obtener el SUELDO LIQUIDO, es decir, el monto que el trabajador recibirá a
pago, al total de haberes, debemos descontar, el aporte del trabajador a la AFP,
ISAPRE o FONASA y el impuesto.
EJERCICIO RESUELTO DE LIQUIDACIÓN DE REMUNERACIONES:
Un trabajador percibió durante el mes de julio de 2006 las siguientes remuneraciones:
Sueldo base:
Gratificación mensual garantizada
anticipada mensual.
Horas extras:
Asignación movilización:
Asignación de colación:
Total Haberes:
$ 400.000.$ 53.438.-Es pagada por el empleador en forma
$ 50.000.$ 30.000.$ 20.000.$553.438.-
Datos importantes para la liquidación de remuneraciones:
1. El trabajador se encuentra afiliado a una AFP PROVIDA que debe aportar el 12.25% ,
para efectos de salud, se encuentra afiliado a FONASA, por lo tanto , debe aportar un
7% y para la cesantía debe cancelar un 0,6% porque tiene contrato de Trabajo
Indefinido desde el 01 de Noviembre de 2004.2. La tabla de impuesto, para el mes de Julio de 2006, es la siguiente:
ME
NSU
AL
MONTO DE CALCULO DEL IMPUESTO UNICO DE SEGUNDA CATEGORIA Y GLOBAL
COMPLEMENTARIO
Julio 2006
Cantidad a rebajar Tasa de
(No
incluye Impuesto
crédito 10% de Efectiva,
Monto de la renta líquida
Períodos
Factor 1 UTM derogado máxima
imponible
por N° 3 Art. Único por cada
Ley N° 19.753, tramo de
D.O. 28.09.2001) Renta
Desde
Hasta
Factor
-.$430.042,50
0,00
$0,00
Exento
$430.042,51
$955.650,00
0,05
$21.502,13
3%
$955.650,01
$1.592.750,00
0,10
$69.284,63
6%
$1.592.750,01
$2.229.850,01
$2.866.950,01
$3.822.600,01
$2.229.850,00
$2.866.950,00
$3.822.600,00
$4.778.250,00
0,15
0,25
0,32
0,37
$148.922,13
$371.907,13
$572.593,63
$763.723,63
$4.778.250,01
y más
0,40
$907.071,13
8%
12%
17%
21%
Más
21%
de
CÁLCULO REMUNERACIÓN
1. Conceptos REMUNERACIÓN:
a)
Sueldo base:
$400.000.b)
Gratificación:
$ 53.438.c)
Horas extras:
$ 50.000.TOTAL
$503.438.2. Conceptos NO REMUNERACIÓN:
a)
Asignación de movilización:
$ 30.000.b)
Asignación de colación:
$ 20.000.TOTAL
$ 50.000.TOTAL HABERES
$553.438.Haberes = (Concepto remuneración +Concepto no remuneración)
3. Total remuneración , $ 503.438.- , calculamos:
a)
AFP:
12.25% de $ 503.438.- =
$ 61.671.b)
FONASA: 7% de $ 503.438.- =
$ 35.241.c)
AFC:
0,6% de $ 503.438.- =
$ 3.021.TOTAL
= $ 99.933.4. Cálculo impuesto:
(Total remuneración - aportes trabajador)
$ 503.438 – $ 99.933 = $ 403.505.Ver en Tabla Impuesto: $ 403.505 x 0% = $ 0
5. Sueldo líquido: Total haberes – ( Aporte trabajador + impuesto )
$ 553.438 - ($ 99.933 + $ 0) = $453.505.6. De un total de $ 553.438.- el trabajador recibirá a pago $ 453.505.
Sueldos
Semana Corrida (Ley 20.281). Propuesta en relación a la remuneración bruta mensual de
los trabajadores que, por lo general, laboran en turnos distribuidos durante la semana.
El tema principal de esta legislación es que a estos trabajadores, a diferencia de los que
están contratados como apatronados, solo se les cancelaban los días efectivamente
trabajados, por lo mismo, si no trabajaban el domingo o el sábado, estos no afectaban la
remuneración pactada.
Con la nueva legislación se entiende que a estos empleados, contratados por turnos, se le
remuneraran los días domingos y festivos al igual que los trabajadores con contrato de
trabajo con descanso los fines de semana.
En general los más afectados con esta ley son los empleados del comercio o del retail, cuyos
sueldos son variables en cierta proporción. Ahora el empleador deberá calcular la parte fija
del sueldo considerando los días no trabajados (sábados, domingos y festivos)
Para efectos de cómo se calcula y sus alternativas de administración visite el siguiente link
http://www.mosesrojas.cl/blog/index.php/?p=91
Y otros relacionados con esta nueva disposición legal.
Guia_6_Remuneracio
nes.doc
IX. CAPACITACIÓN
P: Después de cuatro meses, es urgente capacitar a diez operarios de mi área en el
uso de una nueva base de datos.
D: Comprendemos absolutamente que los cambios en la empresa, requieren una
capacitación.
T: Seguramente el Jefe de Proyectos le anticipó no sólo el tipo de capacitación, sino
además los costos, ¿Tiene alguna idea de cuánto alcanza este ítem?
P: Casi 2 millones de pesos.
D: Uff…
T: Sí, es mucho
P: Lo siento, pero es necesario.
T: Transmitiremos la urgencia a Gerencia General.
P: Pero son ustedes los que lo deben resolver
D: Por montos inferiores a 650 mil por capacitación, si son superiores es una
decisión que trabajamos con Gerencia General.
T: Dicapo, revisemos los documentos sobre capacitación del personal.
CAPACITACIÓN DE PERSONAL
Toda organización independiente de su tamaño o sector industrial, enfrenta
constantes cambios provenientes en su gran mayoría del medio externo. Para
lograr adaptarse a estos grandes cambios, toda organización deberá buscar un
equilibrio, tanto interno como externo, ejecutando para ello los ajustes
correspondientes que le permitan responder eficientemente al medio en donde está
inserto.
Desde el punto de vista de los sistemas sociales, la organización corresponde a un
sistema abierto que interactúa en forma permanente con su medio ambiente,
procesando la información que le permita una constante adaptación al medio.
ENTRADA
PROCESO
Recursos Materiales Transformación de
Recursos Humanos Insumo a producto.
Recursos Técnicos
SALIDA
Bienes y servicios.
Información al medio
La dinámica del cambio aludido requiere contar con personal capaz de adaptarse a
las nuevas condiciones. Para lograrlo, es preciso implementar intervenciones que
permitan los ajustes necesarios; entre los cuales se encuentra la capacitación, que
permite intervenir en el RR.HH. de cada organización.
Estas intervenciones tienen por objetivo aportar nuevos conocimientos,
desarrollar nuevas habilidades o lograr cambios de actitudes en los
trabajadores.
La organización requiere contar con un RR. HH., que le permita abordar
con propiedad sus proceso y métodos de trabajo.
Es importante para cada organización evaluar y describir las fortalezas y
debilidades que tiene la empresa en lo que respecta a su recurso humano, es decir,
hay que preguntarse:
 ¿Con qué tipo de trabajadores contamos?
 ¿Qué tipo de trabajadores es ideal para la empresa, según nuestros propios
objetivos y estrategias?
La herramienta apropiada para lograr un acercamiento entre los objetivos
organizacionales y las expectativas del personal, es la capacitación.
a) Concepto:
La capacitación es un proceso sistemático y organizado, mediante el cual las
personas adquieren conocimientos, aptitudes y habilidades en función de
objetivos definidos.
b) Capacitación como sistema.
ENTRADA
Necesidades de
Capacitación
PROCESO
Necesidades de
Capacitación
SALIDA
Conocimientos
Habilidades
Aptitudes
Evaluación de resultados
RETROALIMENTACIÓN
c) Etapas del proceso de Capacitación
1.
Objetivos de Capacitación:
Antes de iniciar los programas de capacitación propiamente tal, es
necesario definir cuáles son los objetivos que pretende cada organización
con el proceso de capacitación.
o
Ayuda a fomentar un clima laboral más fuerte entre los
trabajadores.
o
Ayuda a proporcionar motivación entre los trabajadores. Gracias
al aumento de autoestima y el mejor conocimiento y desarrollo de
las habilidades.
o
Reduce la necesidad de supervisión.
o
Ayuda a resolver los problemas de una organización defectuosa.
2.
Detección de Necesidades Capacitación:
Este concepto implica falta de capacitación. Al hablar de necesidades de
capacitación, se refiere a las carencias técnicas y de conocimientos
teóricos y prácticos que un trabajador tiene para desarrollar en forma
normal su trabajo dentro de una organización.
Entonces constituye la diferencia entre la conducta real y la conducta
requerida o esperada en una determinada actividad dentro de la empresa
(el desempeño de su cargo), y esta deferencia puede ser superada gracias
a la incorporación de conocimientos, habilidades que entrega la
capacitación.
Ejemplo:
Requisitos exigidos por
el cargo
Habilidades actuales
del ocupante del cargo
Necesidad de
Capacitación
La detección de necesidades de capacitación es una de las etapas más importantes
de la administración de la capacitación. Su objetivo es definir carencias, deficiencias
o síntomas respectos de los RR. HH., que pueden ser solucionados mediante la
capacitación.
3.
Implementación de la Capacitación.
Cuando se logra detectar las necesidades de capacitación que falta, se
deberán diseñar los programas y cursos de capacitación dirigidos hacia los
trabajadores. Estos pueden ser:


En el lugar de trabajo:
Que consiste en implementar los cursos de capacitación cuando el
trabajador este desempeñando sus labores y dentro de los límites
de la empresa.
Fuera del lugar de trabajo.
Que consiste en implementar los cursos de capacitación cuando el
trabajador no esté desempeñando sus labores y fuera de los
límites de la empresa.
4.
Evaluación y Control de la Capacitación.
Al término de los programas y cursos de capacitación, la organización y el
departamento de recursos humanos deberá evaluar si la capacitación se
ha cumplido con éxito. Cuando se evalúa una capacitación las necesidades
detectadas anteriormente se deberán haber eliminado, mediante el logro
de los objetivos asignados en la primera etapa del proceso de
capacitación.
Para saber más, descarga el archivo de “Capacitación”
9_Capacitacion.doc
P: ¡¡¡Pero necesito la capacitación completa para los 10 operarios!!!
T: No es necesaria la vehemencia en este caso, porque no hay autorización de
Gerencia General por los montos definidos por su jefe de proyecto.
D: En todo caso, la alternativa del mismo jefe de proyecto es más viable. Es decir,
capacitar a las 10 personas en un curso y que él asuma las demás operaciones.
P: Pero, eso no me parece.
X. DESVINCULACIÓN
P: Hola Titania, tengo que contarte buenas noticias, me han ofrecido hacerme cargo
de todo un proyecto nuevo en el extranjero, en una transnacional.
T: Es una excelente oportunidad para el desarrollo profesional, ¡¡felicidades!!
P: Los voy a echar mucho de menos.
T: Así es. Antes de que partas, es importante que pases por el proceso de
desvinculación.
ENTREVISTA DE DESVINCULACIÓN
Cuando se desea evaluar una gestión en particular o conocer si todas las
actividades que ha desarrollado la empresa han dado efecto, es conveniente
siempre efectuar medidas orientadas a recolectar información de las causas o
motivos por las cuales la empresa evalúa su funcionamiento.
Si lo anterior lo orientamos a los trabajadores, el departamento de personal
necesita poseer información sobre su propia gestión efectuada a sus trabajadores y
a través de esta información saber las carencias y fortalezas que genera sus
operaciones.
Para poder obtener esta información, una de las fuentes es a través de los
trabajadores que se desvincularon de una empresa.
La entrevista de retiro constituye uno de los principales medios de controlar y medir
los resultados de la política de recursos humanos desarrollada por la organización.
A menudo, es el principal medio utilizado para diagnosticar y determinar las causas
de la rotación de personal, por lo tanto éstas podrían ofrecer a la empresa un mejor
discernimiento en lo que está correcto, o lo que está equivocado, en los asuntos de
la compañía. Por supuesto, la suposición es que en vista de que el empleado
abandona la compañía podría ser sincero.
OBJETIVOS DE ENTREVISTA DE SALIDA O DESVINCULACIÓN
A través de la investigación de la información obtenida por medio de las entrevistas
de desvinculación, la organización debe diagnosticar las fallas y corregir las causas
que provocan el éxodo de personal. Cuando una organización desarrolla una política
inadecuada de recursos humanos, provoca igualmente una actitud negativa del
personal que predispone su retiro de la organización.
La información recogida a través de la entrevista de desvinculación y de otras
fuentes, permite un análisis de la organización, de su ambiente y, por consiguiente,
una evaluación de los efectos de la política de recursos humanos desarrollada por la
organización, para determinar los cambios necesarios, con el propósito de impulsar
nuevas estrategias que permitan disminuir sus efectos en la rotación de personal.
10.- ENTREVISTA DE DESVINCULACIÓN
Cuando se desea evaluar una gestión en particular o conocer si todas las
actividades que ha desarrollado la empresa han tenido efecto, es conveniente
siempre efectuar medidas orientadas a recolectar información de las causas o
motivos por las cuales la empresa evalúa su funcionamiento.
Si lo anterior lo orientamos a los trabajadores, el departamento de recursos
humanos necesita poseer información sobre su propia gestión efectuada a sus
trabajadores y a través de esta información saber las carencias y fortalezas que
genera sus operaciones.
Para obtener esta información, los trabajadores que se desvincularon de una
empresa, constituyen una fuente primaria.
10.1.
ENTREVISTA DE DESVINCULACIÓN
La entrevista de desvinculación, constituye uno de los principales medios para
controlar y medir los resultados de la política de recursos humanos desarrollada por
la organización. A menudo, es el principal medio utilizado para diagnosticar y
determinar las causas de la rotación de personal, por lo tanto, estas podrían
ofrecer a la empresa un mejor discernimiento en lo que está correcto, o lo que está
equivocado. La suposición es que en vista de que el trabajador abandona la
compañía podría ser sincero.
Que la persona será franca en la entrevista es cuestionable. El individuo podría
tener una queja y aprovechar para reiterarla, por ejemplo, y podría utilizar la
entrevista de desvinculación para tratar de ejercer represalias en contra de sus ex
adversarios o simplemente, no desea causar problemas que podrían surgir cuando
necesite referencias para un nuevo empleo.
10.2. OBJETIVOS DE ENTREVISTA DE DESVINCULACIÓN
A través de la investigación de la información obtenida por medio de las entrevistas
de desvinculación, la organización debe diagnosticar las fallas y corregir las causas
que provocan el éxodo de personal. Cuando una organización desarrolla una
política inadecuada de recursos humanos provoca igualmente una actitud negativa
del personal que predispone su retiro.
La información recogida a través de la entrevista de desvinculación y de otras
fuentes, permite un análisis de la organización, de su ambiente y, por consiguiente,
una evaluación de los efectos de la política de recursos humanos desarrollada por la
organización. A través de la información recolectada en la entrevista de
desvinculación, se podrán generar nuevas estrategias que permitan generar una
disminución en la rotación de personal.
10.3. ¿A QUIENES VA DIRIGIDA LA ENTREVISTA DESVINCULACIÓN?
La entrevista de desvinculación va dirigida a todos los trabajadores que salen de la
empresa por cualquier razón. Algunas organizaciones sólo aplican la entrevista de
desvinculación a los trabajadores que renuncian por iniciativa propia. Otras la
aplican indistintamente a todos los trabajadores que se desvinculan, tanto a los que
deciden retirarse como a los que son despedidos por motivos de la organización.
Debe aplicarse esta última modalidad para llevar una estadística completa acerca
de todas las causas de retiro.
10.4. ¿QUIÉNES SON RESPONSABLES DE SU DISEÑO Y PLICACIÓN?
Las entrevistas de desvinculación son realizadas y diseñadas por el departamento
de recursos humanos, ya que este es el encargado de analizar a los trabajadores,
como personas (dotadas de características propias de personalidad e individualidad,
aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales) y como
recursos (dotadas de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos
necesarios para la tarea organizacional).
10.5. DISEÑO DE ENTREVISTA DE DESVINCULACION
En términos generales, la entrevista de desvinculación debe abarcar los siguientes aspectos:
o
Motivo de retiro (por decisión de la empresa o del trabajador)
o
Opinión del empleado:

Respecto de la empresa

Acerca del cargo que ocupa en al organización.

Sobre su jefe directo

Acerca de su horario de trabajo.

Acerca de las condiciones físicas del ambiente en que desarrolla su
trabajo.

Sobre los beneficios sociales otorgados por la organización.

Sobre las relaciones humanas existentes en su sección.
o
Acerca de las oportunidades de progreso que le brindó la organización.
o
Respecto de la moral y la actitud de sus compañeros de trabajo.
o
Acerca de las oportunidades que encuentra en el mercado laboral.
En general, estos aspectos se resumen en un formulario de entrevista de
desvinculación, en donde se registra la información y las respuestas a las
preguntas. La opinión del trabajador refleja su percepción de la situación y permite
identificar los problemas existentes y las posibles disonancias que causan la
rotación de personal. Los datos obtenidos en la entrevista de desvinculación
pueden tabularse por sección, departamento, división o cargo para detectar mejor
la localización de los problemas existentes.
ENTREVISTA DE DESVINCULACIÓN
Fecha
de salida:________________________________________________
Motivo:__________________________________________________
Nombre:_________________________________________________
Fecha
de admisión:______________________________________________
Funciones ejercidas en la compañía:
Fecha: ________________
Funciones:
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
Última
función:_____________________________________________________
¿Cuáles son los puntos positivos de la empresa?
___________________________________________________________
___________________________________________________________
¿Cuáles son los puntos negativos de la empresa?
___________________________________________________________
___________________________________________________________
Opinión sobre su cargo
___________________________________________________________
___________________________________________________________
Opinión sobre su Jefe directo
___________________________________________________________
___________________________________________________________
Opinión acerca de su horario de trabajo
___________________________________________________________
___________________________________________________________
Opinión sobre condiciones físicas del ambiente de trabajo
___________________________________________________________
___________________________________________________________
Opinión sobre el departamento de bienestar de la empresa
___________________________________________________________
___________________________________________________________
Opinión sobre la sueldo v/s cargo
___________________________________________________________
___________________________________________________________
¿La empresa le brindó algún tipo de oportunidad de progreso en la
organización?
___________________________________________________________
___________________________________________________________
¡Gracias por su opinión!
En conjunto con la entrevista de desvinculación, existen, sin embargo, ciertos
aspectos que escapan totalmente a la percepción y al control de los trabajadores y
que deben ser recogidos dentro de la organización, a partir de registros que se
mantienen por el sistema de recursos humanos de la organización.
Esos datos son los siguientes:
1. Verificación de la fecha de admisión del trabajador y de su trayectoria profesional
dentro de la empresa.
2. Verificación de los resultados de la evaluación de desempeño;
3. Verificación de su comportamiento funcional relacionado con disciplina, puntualidad,
asistencia, etc;
4. Verificación de los resultados obtenidos en los test de selección;
5. Verificación de los resultados obtenidos en los programas de capacitación concedidos
por la organización;
6. Verificación de datos personales como:
edad, género, estado civil, dirección,
formación escolar, experiencia profesional, tiempo promedio de permanencia en los
empleos anteriores, etc., para fines estadísticos; y
7. Verificación de datos internos como:
sección donde trabaja, cargo que ocupa,
horario de trabajo, remuneración, utilización de beneficios sociales, proporcionados
por la organización, nombre del supervisor directo, etc.
Como nos podemos dar cuenta el análisis situacional permite poner en práctica una
efectiva y constante evaluación del funcionamiento de la política de recursos
humanos desarrollada por la organización, en cuanto a los procedimientos de:

Reclutamiento y selección

Integración del personal recién ingresado

Remuneración

Beneficios sociales

Capacitación

Movimiento planificado del personal (plan de carrera)

Higiene y seguridad del trabajo

Mantenimiento de disciplina y organización

Relaciones formales e informales con los trabajadores

Evaluación de desempeño
La evaluación de los resultados de la política de los recursos humanos de la
organización permite amplias posibilidades de ajuste en algunos aspectos ya
destacados o en todos ellos, en conjunto.
10.6.
COSTOS
INVOLUCRADOS
DESVINCULACION
EN
UNA
ENTREVISTA
DE
Si un sistema es eficaz en alcanzar los objetivos para los cuales fue diseñado, es
importante saber cómo se utilizan los recursos disponibles para alcanzarlos, es
decir, la eficiencia en la aplicación de dichos recursos. El sistema que economiza
sus recursos sin sacrificar los resultados y objetivos alcanzados tiene mayores
posibilidades de ganar continuidad y permanencia. Desde luego, uno de los
muchos objetivos de todo sistema es la autodefensa y supervivencia.
Uno de los problemas que afronta el ejecutivo de recursos humanos en una economía
competitiva es saber en qué medida vale la pena, por ejemplo, perder recursos humanos y
mantener una política salarial relativamente conservadora y “barata”. Muchas veces, puede
resultar mucho más costoso el flujo continuo de recursos humanos a través de una elevada
rotación de personal para mantener una política salarial restrictiva.
Por tanto, debe
evaluarse la alternativa menos costosa. Debemos saber hasta que nivel de rotación de
personal puede llegar una organización, sin verse muy afectada. Es un problema que cada
organización debe evaluar según sus propios cálculos y sus interese básicos.
10.6.1.
1.
COSTO DE DESVINCULACIÓN
Gastos de la dependencia de registro y documentación, relativos al proceso de
desvinculación
del
trabajador
(anotaciones,
registros,
comparendos
para
homologaciones, confirmaciones ante la inspección de Trabajo, sindicatos, gremios,
etc.), prorrateados por el número de trabajadores desvinculados.
2.
Costo de la entrevista de desvinculación (tiempo del entrevistador invertido en
entrevistas de desvinculación, costo de formularios, costo de la elaboración de los
informes correspondientes, etc.)
3.
Costo de las indemnizaciones por años de servicio.
4.
Costo del anticipo de pagos relacionados con vacaciones proporcionales, prima
proporcional,
preaviso
(no
importa
si
el
empleado
lleva
a
cabo
o
no
la
contraprestación), etc.
En esencia, los costos primarios constituyen la suma del costo de admisión más el
costo de desvinculación. El costo de admisión per cápita se calcula sumando los
ítems 1, 2 y 3, correspondientes a cierto periodo, y dividiendo el resultado entre el
número de empleados que ingresaron en ese periodo.
El costo de retiro per cápita se calcula sumando los datos de ítem 4
correspondiente a cierto periodo, y dividiendo el resultado entre el número de
trabajadores desvinculados (por su propia decisión o por la de la organización).
CONCLUSIÓN
T: Bueno, los últimos resultados de la evaluación de desempeño son geniales, la
nueva filial ya está afirmada.
D: Me alegro mucho, hicimos un buen trabajo, es una pena que Paz se haya
desvinculado.
T: Pues la verdad a veces no queda otra que marchar, con este trabajo me he dado
cuenta de lo difícil que es definir el futuro laboral. Y bueno, a parte de la partida de
Paz nadie más se fue y todos están contentos y ese es un gran logro para nosotros,
después de todo, una empresa exitosa tiene una escasa rotación de empleados y
eso lo hemos logrado.
D: Toda la razón Titania, además Paz no era para esta organización y ya encontró
un trabajo más adecuado a su personalidad y habilidad.
J: ¿Cómo? ¿ya se van?
T y D: Sí, no podemos esperar por nuestras vacaciones
J: Sí, y no los haré demorar, sólo los quería felicitar por esta misión lograr, la
simulación de reclutamiento y contratación estuvo genial, Felicidades y ahora a
disfrutar de la estabilidad laboral.
Si sientes que la unidad has comprendido, entonces felicitaciones, estás preparado
para tu prueba presencial, aunque quizá quieras revisar nuevamente todo el
material.