Manejo Forestal Sostenible: ¿Gestión de Bosques o de Personas

Manejo Forestal Sostenible: ¿Gestión de Bosques o de Personas?
Por: Rodrigo Arce Rojas1
Cuando hablamos Manejo Forestal Sostenible (MFS) todos estamos haciendo
referencia a la gestión de los bosques (entendidos como ecosistemas). Siempre
lo hemos entendido así y tal parece que no hay más discusión. Es decir, nuestro
foco es el bosque y a todas luces esto nos parece loable y plausible. Además, es
la razón central por la cual nos hemos formado los ingenieros forestales en el
mundo. Pero hagamos una interpretación más profunda de lo que implica el
Manejo Forestal Sostenible.
Según la Comunidad Europea (1997) el Manejo Forestal Sostenible significa “la
gestión y utilización de los bosques y de los terrenos arbolados de un modo y con
una intensidad tales que conserven su diversidad biológica, su productividad, su
capacidad de regeneración, su vitalidad y su capacidad de cumplir, en el presente
y en el futuro, las funciones ecológicas, económicas y sociales pertinentes, a
escala local, nacional y mundial, sin causar perjuicio alguno a otros ecosistemas”
De la lectura cuidadosa de la definición podemos extraer varias constataciones:
1. La palabra manejo es equiparada con la gestión. Tengamos presente que
en el inglés el verbo manage tiene los significados de administrar,
gestionar, dirigir, manejar, gobernar. Así mismo la palabra management
significa gestión, administración, gerencia.
2. El motivo de la gestión es el bosque pero los que hacen la gestión son las
personas para mantener los procesos ecológicos, incrementar
productividad o para garantizar que los bosques cumplan sus funciones
sociales.
3. La gestión debe garantizar que los bosques cumplan sus funciones en
todas las escalas espaciales y temporales lo que da cuenta de la
responsabilidad a nivel global y de preocupación intergeneracional
La palabra gestión hace alusión al arte de combinar factores que hagan más
eficiente un proceso de acuerdo a unos objetivos predefinidos. Quiere decir que la
gestión es una actividad estrictamente humana, es deliberada, tiene
intencionalidad. Así como se gestionan bosques, también se gestionan las aguas,
los suelos, las Áreas Protegidas. La gestión está orientada por tanto al recurso y a
las unidades territoriales pero son las personas las que determinan el carácter de
la gestión.
Consideramos por tanto que hasta ahora los forestales hemos prestado bastante
atención al componente técnico de la gestión pero aún no hemos prestado
suficiente atención a los otros componentes que hacen de la gestión un todo
integrado. Si bien es cierto existe una administración forestal, existen empresas
forestales, existen algunas experiencias sobre manejo forestal comunitario, se han
1
Ingeniero Forestal. Consultor forestal y de facilitación de procesos sociales. [email protected]
1
desarrollado metodologías participativas, se han conformado comités de gestión
de bosques y de Áreas Protegidas, funciona la Mesa Nacional de Concertación
Forestal y algunas Mesas Regionales, entre otras expresiones, aún no hemos
prestado suficiente atención a las personas y a los grupos humanos que en buena
cuenta son los que definen el carácter de la gestión forestal.
El manejo forestal sostenible no es sólo producto de los actores directamente
involucrados tales como ingenieros, funcionarios, empresarios, concesionarios,
comercializadores, entre otros, sino también de otros procesos mayores políticos,
legales, institucionales, culturales que escapan de largo del control forestal. Una
Ley Forestal, por más buena o mejor intencionada que sea, no es suficiente si es
que no existe una institucionalidad que la sustente o una cultura forestal o
ambiental sólida y sabemos que ése, no es el caso peruano. La corrupción, la falta
de desconfianza generalizada, la pérdida de fe en la democracia, entre otros, son
factores que también afectan a los forestales.
Por ello, ya hace mucho tiempo, se viene insistiendo que los problemas forestales
no se resuelven única y estrictamente en el campo forestal. Tanto la gestión
ambiental como la gestión forestal en buena cuenta son procesos políticos
económicos y por tanto merecen ser tratados como tales.
De todo lo anteriormente expresado se concluye que para hacer más eficiente el
Manejo Forestal Sostenible, sin perder el foco del bosque, hay que definir un
nuevo foco y se refiere a entender mejor la naturaleza y dinámica de las personas
y de los grupos humanos que son en buena cuenta los que están involucrados en
la gestión sea un rol activo, pasivo, indiferente o contrario. En esa perspectiva
tratamos de dar algunos alcances.
Este enfoque nos obliga a explorar un poco más campos profesionales que hasta
ahora poco o nada conocemos los forestales. Si bien es cierto que muchos
colegas ya se han empezado a preocupar por profundizar en la sociología o la
antropología todavía muchas disciplinas aparecen como esotéricas. Por ejemplo
en el campo de la psicología existe una veta muy grande, citemos como ejemplos
la psicología social, la psicología comunitaria, la psicología organizacional, entre
otros. En el campo de la administración también existen una diversidad de
disciplinas a los que tendríamos que prestar mayor atención, mencionamos por
ejemplo el desarrollo organizacional, el comportamiento organizacional, el cambio
organizacional, entre otros. El menú es muy grande y no estamos pretendiendo
que los forestales se conviertan en sabelotodos, además porque ya no es posible
tener conocimientos enciclopédicos en esta era de la información. Lo que estamos
diciendo es que tenemos que tener mayor apertura por explorar nuevos enfoques,
aportes conceptuales y metodológicos de otras disciplinas, tener mayor apertura
para interactuar con especialistas de otras disciplinas y tener mayor predisposición
mental para escuchar y respetar nuevas ideas. La pretendida territorialidad
forestal, hace rato que dejó de ser.
2
Si hablamos de personas, en buena cuenta estamos hablando de gestión de
ideas, gestión de información, gestión de procesos de interaprendizaje gestión de
procesos sociales, gestión de procesos de cambio y desarrollo organizacional,
entre otros. Consecuentemente tenemos que saber manejarnos con estas
variables.
El Manejo Forestal Sostenible corresponde a un proceso social en el que están
involucrados una diversidad de actores. Cada uno de los actores tienen intereses,
posiciones y necesidades y están tratando de hacer prevalecer sus intereses. Los
intereses son expresiones humanas y no tendríamos por qué esconderlas o
temerlas. Lo importante es cómo hacemos la gestión de los diversos intereses
para lograr que el vector mayor sea dirigido en el sentido del bienestar general en
tanto satisfaga intereses personales. Como no es posible satisfacer plenamente
ambas direcciones lo que se trata es de conseguir un equilibrio razonable para el
bosque, la sociedad y los actores. Consecuentemente estamos hablando de un
proceso de negociación. Esto es lo que se llama una solución de compromiso en
la que los impactos negativos tratan de ser reducidos al máximo y eventualmente
eliminados. Idealmente lo que buscamos son procesos de consenso pero hay que
reconocer que esto no siempre es posible y ahí nos corresponde administrar los
disensos.
Por lo menos a nivel conceptual ya superamos el enfoque de la participación como
la expresión primaria o superficial de lo que queremos. La facilitación de procesos
sociales de participación trata de la gestión del poder y por tanto mejorar la calidad
de los procesos de toma de decisión. Consecuentemente, corresponde a la
necesidad de fortalecer las capacidades de gestión de las ideas. No es la
participación de asistencia física al evento o participación de tarjetas y papelotes,
sino aquella que tiene un sentido transformacional de roles y relaciones de poder
para reducir las diferencias. Esta es la diferencia entre participación instrumental,
al cual se acude mucho, y la participación transformacional.
Quiere decir entonces que en un proceso participativo se ponen en juego diversos
conceptos, categorías, culturas, conocimientos, saberes, conciencias,
percepciones que forman parte de los elementos a tomar en cuenta para la
gestión de la diversidad. La interculturalidad implica facilitar el encuentro de todas
estas variables para lograr procesos horizontales de diálogo. No es posible lograr
un diálogo intercultural si es que no se favorecen procesos de autoestima
equilibrada. Actitudes arrogantes, sectarias, fundamentalistas, irrespetuosas y
prejuiciosas no contribuyen a favorecer procesos constructivos de diálogo.
Tenemos que tener presente que nuestras acciones en el fondo son producto de
nuestras creencias. Este es un círculo en el que se ponen en juego las creencias,
los pensamientos, los sentimientos y las acciones (Ventrella, 2004). Nosotros no
somos sino producto de nuestros paradigmas y creencias y todo nuestro accionar
están en función a ellas. El tema está en saber cuál es la consistencia témporoespacial y moral de nuestros paradigmas. ¿Qué pasaría si estuviéramos con los
paradigmas equivocados, fragmentados o distorsionados?.
3
Consecuentemente, si queremos avanzar hacia procesos de sinceramiento y
transparencia del diálogo tenemos que saber tratar con nuestros paradigmas. Ser
capaces de revisar nuestros propios paradigmas y estar dispuestos a escuchar,
entender y respetar otros paradigmas son imperativos para allanar el camino del
entendimiento. Caso contrario nuestras posiciones, que son la expresiones
verbales de nuestro sentir, serán intransigentes y poco proclives a un diálogo
constructivo. De ahí que se haya manifestado que los procesos de fortalecimiento
de capacidades no sólo deben estar dirigido a aprender sino también a
desaprender.
En la conservación por ejemplo en los extremos podríamos reconocer una escuela
dirigida a mantener el status quo, lo que vendría ser una ecología conservadora o
una escuela dirigida a integrar naturaleza y sociedad, lo que vendría ser una
ecología social. O también podríamos hablar de un paradigma de parques para los
parques a otro paradigma de parques para la gente y con la gente. Nos queda
claro que el paradigma en cuestión es el que define discursos, acciones y
metodologías de trabajo.
Afirma Covey (2003) que “la clave de los grandes avances no está sencillamente
en modificar el comportamiento. No basta con modificar la actitud, sino que es
necesario cambiar la manera de ver el mundo, el paradigma, los supuestos.
Cuando se desea hacer cambios graduales y pequeños se debe trabajar con el
comportamiento o la actitud.
Sin embargo, si lo que se busca es lograr
cambios o mejoras radicales, es preciso trabajar con los paradigmas”.
Es interesante conocer que la economía cognoscitiva o ley del mínimo esfuerzo
menciona que “c
cuando la información que llega al organismo no coincide con las
creencias que tenemos almacenadas en la memoria, resolvemos el conflicto a
favor de las creencias o esquemas ya instalados, es decir, nos hacemos trampa”
(Riso, 2004).
Al respecto, Marcum, Smith y Khalsa (2003) dan cuenta de los comportamientos
del ego frente a las ideas de los demás:
1.El ego exagera la información más allá de su importancia o significado
2.El ego filtra. El ego permite el paso de aquello que valida nuestro propio
pensamiento y experiencia. También tendemos a descartar convenientemente la
información contraria a nuestra posición
3.El ego altera. El ego tuerce o manipula la información que llega para apoyar
nuestras ideas o validar nuestra posición
4.El ego inventa. El ego crea información que nunca existió
También es importante conocer, lo que en psicología social se llama el
pensamiento grupal que es la mentalidad que busca llegar a un acuerdo a
cualquier costo, cuyo resultado son toma de decisiones ineficaces y conclusiones
deficientes (Hellriegel, Slocum y Woodman, 1999) . Este fenómeno es muy común
4
y genera un sentimiento de invulnerabilidad del grupo y autoconvencimiento que
son sus posiciones son las más correctas. Incluso hasta se llega a fundamentar
una nueva moral incuestionable. En este proceso las personas se autocensuran
sea por la presión social o por el temor de ser señalado en el grupo como alguien
que desentona.
Para favorecer procesos de diálogo desgastantes, estériles y frustrantes ha
surgido una nueva corriente de trabajo que se llama diálogo generativo. El
diálogo generativo (Abogabir, 2004) “abre la oportunidad de involucrar a los
interesados en un proceso de co-construcción de una forma diferente de mirar la
situación de modo que puedan surgir: nuevos espacios, nuevos significados,
nuevas configuraciones de relaciones y nuevas articulaciones de acciones. El
objetivo de los diálogos generativos es crear una atmósfera de cambio positivo.
Para ello, es preciso: destrabar la imaginación, desencadenar el espíritu de
comunidad, e inspirar sentimientos de generosidad”
Lo que vemos entonces es un campo fecundo de posibilidades, enfoques,
conceptos y metodologías que podrían ayudarnos a mejorar los procesos de
concertación y negociación para el Manejo Forestal Sostenible.
Después del análisis concluimos entonces que el Manejo Forestal Sostenible es
en el fondo la gestión de las personas y por tanto tenemos el reto de abrir nuestra
agenda forestal a conocer mejor a las personas, a los grupos humanos, sus
dinámicas psicológicas, sus sociales y su cultura. Todas las ciencias sociales,
incluyendo la economía, en el fondo están orientadas a entender el
comportamiento de la gente. Tan importante como conocer el comportamiento de
los bosques es entonces conocer el comportamiento de la gente.
Para terminar, alcanzamos a ustedes los factores de éxito para una mesa de
concertación, desarrollados por Gamarra y Cruz (2001), que como podemos
apreciar, trata fundamentalmente de gestión humana. En nuestro caso dirigida al
bosque pero por la gente.
Factores de éxito de una Mesa de Concertación
-Voluntad institucional manifiesta de trabajar con otros
-Objetivos claros de cada uno de los actores
-Mecanismos e instrumentos adecuados, flexibles y permanentes de gestión del trabajo conjunto
-Compromiso real y operativo de asignar recursos humanos y financieros, expresado por un plan
conjunto con realismo en sus metas
-Valores y objetivos compartidos que se traducen en una actitud de cooperación
-Representatividad de las entidades (legitimidad), que se expresa en una capacidad de
convocatoria y liderazgo
-Indicadores de avance eficaces y seguimiento oportuno y adecuado
-Cada institución puede palpar beneficios claros para ella.
-Previsibilidad y transparencia en los actores
-Voluntad de cada uno de compartir las experiencias buenas y malas con los demás
-Una metodología práctica y operativa
-Planificación de éxitos a corto plazo para afianzar los procesos
Fuente: Gamarra, Alba y Martha Cruz. 2001
5
Literatura citada:
Abogabir, X. 2004
Diálogos Generativos: un instrumento para el cambio.
Enero, 2004
En: Revista Qué Pasa.
Covey, S. 2003.
En: Business Think. Principios para tomar decisiones acertadas en los negocios:
!ahora y en cualquier situación. Marcum, D.; Smith, S. Y M. Khalsa. Grupo Editorial
Norma. Bogotá
Gamarra, Alba y Martha Cruz. 2001
Guía de orientación: Funcionamiento de Mesas de Coordinación. MITINCI-GTZ.
Lima.
Hellriegel, D.; Slocum, J. y R. Woodman. 1999. Comportamiento organizacional.
Octava edición. International Thomson Editores, México.
Marcum, D.; Smith, S. Y M. Khalsa. 2003
Business Think. Principios para tomar decisiones acertadas en los negocios:
!ahora y en cualquier situación. Grupo Editorial Norma. Bogotá
Riso, W alter. 2004
Pensar bien, sentirse bien. Grupo Editorial Norma. Bogotá.
Ventrella, Scott. 2004
El poder del pensamiento positivo en las empresas. 10 rasgos para lograr
resultados óptimos. Grupo Editorial Norma. Bogotá.
6
7