1D-PGE-G001

PLANEACIÓN Y GERENCIA ESTRATÉGICA
Código: 1D-PGE-G001
Versión: 3
Guía metodológica de formulación y seguimiento de
planes de gestión
VERSIÓN i
1
2
3
Vigencia desde:
27 de octubre de 2014
CONTROL DE CAMBIOS
FECHA
DESCRIPCIÓN DE LA MODIFICACIÓN
24 de junio de 2011
Primera emisión del documento.
Actualización de las etapas desarrolladas en la formulación,
7 de mayo de 2014
ejecución, seguimiento y evaluación de los planes de gestión
Se hacen aclaraciones respecto a, parámetros de medición de
indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad, así como con
27 de octubre de 2014
respecto a la reprogramación de metas con anualización
constante
Página 1 de 23
PLANEACIÓN Y GERENCIA ESTRATÉGICA
Código: 1D-PGE-G001
Versión: 3
Guía metodológica de formulación y seguimiento de
planes de gestión
Vigencia desde:
27 de octubre de 2014
1. INFORMACIÓN GENERAL
Propósito de la Guía:
Orientar metodológicamente la gestión institucional mediante la formulación y el seguimiento de los planes de gestión
por procesos, que permitan articular los diferentes niveles de la planeación hacia el logro de los objetivos estratégicos
de la Secretaría Distrital de Gobierno.
2. DESCRIPCIÓN DE LA GUÍA
PRESENTACIÓN
En un mundo globalizado donde los recursos son escasos, las necesidades y expectativas de los usuarios aumentan
rápidamente y lo único constante es el cambio, se hace imperioso y necesario que las organizaciones diseñen e
implementen estrategias que les permitan maximizar sus beneficios y administrar eficientemente sus recursos.
Dentro de este contexto, y en cumplimiento de lo establecido en las leyes 87 de 1993 y 872 de 2003, la entidad adoptó
un modelo integrado de gestión, cuya estructura está basada en un enfoque de operación por procesos que define las
interacciones, mediante las cuales se logra la transformación de unos insumos para obtener un producto o servicio con
las características que previamente se han especificado, de acuerdo con los requerimientos de los clientes o interesados.
La estructura por procesos, no solo se constituye en una estrategia que facilita la gestión integral de la entidad sino que
puede representar ahorros considerables en términos económicos y organizacionales, por cuanto evita reprocesos,
administra riesgos y fomenta el control de todas las actividades desarrolladas en la organización, generando
oportunidades para optimizar el uso racional de los recursos y mejorar la productividad.
No obstante, transformar el paradigma de operación funcional tradicional de las organizaciones a un modelo de
operación por procesos, no es fácil y representa un esfuerzo conjunto que la entidad debe realizar en aras de fortalecer y
fomentar el trabajo en equipo, entendiendo que en este nuevo esquema, la institución es concebida como una red de
procesos que interactúan entre si generando productos que se convierten en insumos para otros procesos, donde la
coordinación, la cooperación y la articulación se constituyen en factores claves de éxito.
De acuerdo a lo anterior, la Dirección de Planeación y Sistemas de Información, en aras de garantizar que el Sistema
Integrado de Gestión se implemente de manera efectiva en la organización, pone a disposición esta guía, en la cual se
brindan los lineamientos necesarios para estructurar la planeación de la operación institucional, a partir de un enfoque
por procesos, de tal modo que permita articular y orientar los recursos y las acciones hacia el logro de los objetivos
institucionales, en cumplimiento de su cometido misional.
Nota: Si este documento se encuentra impreso, se considera “Copia no Controlada”. La versión vigente se encuentra publicada en la intranet de la Secretaría Distrital de
Gobierno.
Página 2 de 23
PLANEACIÓN Y GERENCIA ESTRATÉGICA
Código: 1D-PGE-G001
Versión: 3
Guía metodológica de formulación y seguimiento de
planes de gestión
Vigencia desde:
27 de octubre de 2014
MARCO CONCEPTUAL
Premisas Básicas para la Planeación de la Gestión:
La planificación es cálculo, pero también es acción, es preveer y actuar. Entre otros se debe tener en cuenta las
siguientes premisas:
-
La gestión de la entidad está organizada con el enfoque de procesos.
La gestión de cada proceso para cada vigencia, exige un ejercicio de planeación que incluya una análisis
prospectivo y que determine los resultados esperados.
La evaluación de la gestión de cada proceso solo es posible hacerla en relación con los resultados esperados.
El liderazgo de cada proceso exige una mirada prospectiva de la gestión.
La participación en la planeación de la gestión de quienes hacen parte del proceso, es un factor determinante
de la calidad de la misma.
Una vez analizados los insumos anteriores, el líder de cada proceso y/o responsable de dependencia, designa a
los servidores públicos que conformarán las mesas de trabajo así como los roles que tendrá cada uno frente a
la formulación del plan.
La planeación institucional involucra diferentes niveles, que de acuerdo a su alcance, se interrelacionan para orientar el
cumplimiento de la Misión de la Entidad. tales niveles son:
a)
b)
c)
Estratégico: Es desarrollado por el nivel directivo, en él se fija el rumbo de la entidad, mediante instrumentos
como: misión, visión, objetivos estratégicos, etc.
Táctico: En este nivel se define “qué se va a realizar” para dar cumplimiento al rumbo definido en el nivel
estratégico.
Operativo: Cuando se sabe “qué se va a realizar” es importante definir “cómo”, por tal razón en este nivel, se
desagrega la manera de alcanzar las metas establecidas en el nivel táctico.
Dentro de este contexto, los Planes de Gestión se constituyen en una herramienta del nivel táctico, en donde se
establecen las estrategias que de manera conjunta en todos los procesos permiten cumplir con los objetivos estratégicos
de la Entidad.
Una vez definidas estas metas en el nivel táctico, se precisa del aporte de cada una de las dependencias involucradas en
la consecución de los logros establecidos en cada una de las metas del proceso. De acuerdo a lo anterior, cada
dependencia define, de acuerdo a sus posibilidades, el aporte (en términos de una magnitud numérica) a la meta proceso
ya establecida. De esta manera, en el plan de gestión por proceso se presenta de manera implícita la gestión que
desarrolla cada dependencia, de tal manera que este se constituye en un instrumento que representa la cadena de valor
agregado.
El Instrumento mediante el cual se puede visualizar de manera explicita el aporte de cada una de las dependencias a las
metas del plan de gestión por procesos, es el plan de gestión por dependencia. En este instrumento se presenta los
logros de tal manera que este sirve de insumo para la evaluación de la dependencia y de los funcionarios a través de la
calificación del desempeño.
Así, los Planes de Gestión por Proceso y por Dependencia, son herramientas que permiten establecer la manera
mediante la cual la entidad aporta al logro de los objetivos estratégicos a través de los procesos siguiendo la lógica de la
alineación estratégica.
La razón de ser para desarrollar la planeación mediante la operación por proceso consiste en realizar la gestión
institucional de tal manera que tienda a satisfacer las necesidades de la ciudadanía de manera sistemática, mediante el
Nota: Si este documento se encuentra impreso, se considera “Copia no Controlada”. La versión vigente se encuentra publicada en la intranet de la Secretaría Distrital de
Gobierno.
Página 3 de 23
PLANEACIÓN Y GERENCIA ESTRATÉGICA
Código: 1D-PGE-G001
Versión: 3
Guía metodológica de formulación y seguimiento de
planes de gestión
Vigencia desde:
27 de octubre de 2014
logro de los elementos inmersos en el marco estratégico de la entidad (Políticas, Misión, Visión, Objetivos, etc.). A
continuación se presenta un gráfico que permite establecer la relación y articulación del plan de gestión por proceso
frente al contexto estratégico que orienta la entidad.
Visión de Desarrollo – Necesidades de la Ciudadanía
Contexto
Plan de Desarrollo Distrital
Misión
Visión
Plataforma
Estratégica
Objetivos Estratégicos
Objetivo del Proceso
Plan de
gestión por
procesos y
por
dependencia
Construcción del
Plan de gestión
Metas Proceso
Metas dependencia – Aporte a metas proceso
Aporte estratégico
Del plan de gestión
Figura 1. Construcción Sistemática del plan de gestión en base a su aporte estratégico.
De esta forma, los planes de gestión por proceso y por dependencia orientan el conjunto de decisiones y acciones
continuas en el marco del ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar); el cual consiste en un ejercicio sistémico que
permite tomar decisiones a lo largo del proceso de ejecución de los planes para el logro de los objetivos propuestos,
para que a través de la optimización de los recursos disponibles y el fortalecimiento de la autoevaluación y el
autocontrol, se propicien acciones que permitan a la entidad el mejoramiento continuo de los procesos. En este sentido
Las etapas del ciclo PHVA se sintetizan en el siguiente esquema:
Nota: Si este documento se encuentra impreso, se considera “Copia no Controlada”. La versión vigente se encuentra publicada en la intranet de la Secretaría Distrital de
Gobierno.
Página 4 de 23
PLANEACIÓN Y GERENCIA ESTRATÉGICA
Código: 1D-PGE-G001
Versión: 3
Guía metodológica de formulación y seguimiento de
planes de gestión
Vigencia desde:
27 de octubre de 2014
Figura 2 Etapas del Plan de Gestión
En el presente documento se describe de manera detallada cada una de estas etapas, brindando los elementos para su
comprensión y desarrollo.
Nota: Si este documento se encuentra impreso, se considera “Copia no Controlada”. La versión vigente se encuentra publicada en la intranet de la Secretaría Distrital de
Gobierno.
Página 5 de 23
PLANEACIÓN Y GERENCIA ESTRATÉGICA
Código: 1D-PGE-G001
Versión: 3
Guía metodológica de formulación y seguimiento de
planes de gestión
Vigencia desde:
27 de octubre de 2014
METODOLOGÍA
A continuación se presentan los lineamientos a seguir para desarrollar cada una de las etapas de los Planes de Gestión,
previa a la definición del cronograma de trabajo establecido por la Dirección de Planeación y Sistemas de Información y
la designación de los servidores públicos que asumirán los siguientes roles y responsabilidades.
TABLA 1 Roles y Responsabilidades del Plan de Gestión
1. FORMULACIÓN
Con base en las estrategias definidas por la alta dirección, en esta etapa se definen los logros que se desean alcanzar
durante la vigencia, a través de la definición de metas que permitan su cumplimiento y los indicadores para medirlas.
La formulación de los planes de gestión está a cargo del líder del proceso, quien en coordinación con los equipos de
trabajo conformados para tal fin y la asesoría metodológica de la Dirección de Planeación y Sistemas de Información,
elabora el Plan de Gestión, considerando para ello el que hacer de los servidores públicos que interactúan en la gestión
del proceso, el cronograma de trabajo establecido y divulgado previamente y el conocimiento y análisis de los insumos
que se relacionan en Las siguientes etapas:
1.1 Primera etapa: definición de resultados e impactos, servicios o productos por proceso y por dependencia
Mirada prospectiva a cargo del líder del proceso.
La primera etapa de la presente metodología requiere que el líder del proceso realice un ejercicio de visión prospectiva
(mirada hacia el futuro) de los resultados que desea obtener de su proceso. Esta visión debe ser concertada con los
equipos de trabajo que hacen parte del proceso.
Nota: Si este documento se encuentra impreso, se considera “Copia no Controlada”. La versión vigente se encuentra publicada en la intranet de la Secretaría Distrital de
Gobierno.
Página 6 de 23
PLANEACIÓN Y GERENCIA ESTRATÉGICA
Código: 1D-PGE-G001
Versión: 3
Guía metodológica de formulación y seguimiento de
planes de gestión
Vigencia desde:
27 de octubre de 2014
Para el ejercicio de proyectar la visión deseada del proceso, el líder debe plantearse los siguientes interrogantes:
•
¿Qué productos o servicios se requieren para cumplir con el objetivo del proceso? (VALIDACIÓN DE
PRODUCTOS Y SERVICIOS)
•
¿Cómo generar los productos y servicios que requiere el proceso? (Visualización del recurso humano y su
cualificación; manejo del equipo tecnológico; conocimiento del recurso financiero y de infraestructura;
visualice la combinación de estos recursos para generar los productos y servicios requeridos en el proceso).
•
¿A qué tipo de usuario final (Usuario Interno; Usuario Externo) y/o a que población va dirigida los productos
y servicios generados por el proceso? (IDENTIFIQUE LA POBLACIÓN OBJETIVO)
•
¿Cuál sería el impacto o resultado esperado de los productos y de los servicios generados por el proceso?
(POR PRODUCTO DETERMINE EL IMPACTO O RESULTADO ESPERADO EN LA POBLACIÓN
OBJETIVO)
•
¿Cuáles podrían ser los criterios de evaluación para medir la satisfacción de los usuarios acerca de los
productos y servicios generados por el proceso? (POR PRODUCTO O SERVICIO DETERMINE LOS
CRITERIOS DE EVALUACIÓN – CANTIDAD, FORMA DE PRESENTACIÒN, OPORTUNIDAD
EN LA ENTREGA, ETC.)
•
Desde su visión, ¿Qué acciones podrían contribuir a mejorar el proceso?
La base documental de esta labor es la caracterización del proceso:
I. Los productos y servicios a generar, según la visión prospectiva, se relacionan con las salidas.
II. La forma de generarlos se relaciona con las actividades de la caracterización y los procedimientos asociados
(Visualización de la combinación de los recursos disponibles).
III. Los usuarios finales se relacionan con los destinatarios (Visualización de los impactos que se pretenden
generar, Ej. Evaluación de la calidad del bien o servicio por parte de los usuarios o destinatarios del proceso).
1.2 Segunda etapa: alineación estratégica
Relación de la mirada prospectiva con la alineación estratégica de la entidad.
El segundo paso consiste en organizar la mirada prospectiva del líder del proceso en función de la alineación estratégica
de la entidad. En este orden de ideas se debe tener en cuenta la siguiente estructura:
Sentido de la
Alineación
Estratégica
Sentido de la
Contribución del
Proceso
Nota: Si este documento se encuentra impreso, se considera “Copia no Controlada”. La versión vigente se encuentra publicada en la intranet de la Secretaría Distrital de
Gobierno.
Página 7 de 23
PLANEACIÓN Y GERENCIA ESTRATÉGICA
Código: 1D-PGE-G001
Versión: 3
Guía metodológica de formulación y seguimiento de
planes de gestión
•
•
•
•
•
•
•
Vigencia desde:
27 de octubre de 2014
Planes maestros (si aplica)
Plan de Desarrollo
Misión de la Entidad
Visión de la Entidad
Objetivos Estratégicos
Caracterización del proceso
Objetivos de Calidad
Una vez establecidos los productos y servicios del proceso, la forma de generarlos y los usuarios a los que van dirigidos,
el líder del proceso y los responsables de la dependencia establecerán la relación entre los productos y su aporte al
cumplimiento de los objetivos estratégicos y de los objetivos de calidad.
1.3 Tercera etapa: formulación y programación de metas e indicadores del plan de gestión por proceso
a) Formulación de metas de proceso.
Las metas son una magnitud o nivel específico de los resultados que se esperan alcanzar durante una vigencia y la suma
de las mismas permiten el cumplimiento del objetivo del proceso. Las metas deben ser alcanzables, claras, medibles y
verificables, considerando para ello el talento humano (servidores públicos), los recursos físicos, tecnológicos y
presupuestales disponibles.
Para formular una meta, es indispensable considerar la línea base, la cual se define como los datos e información que
describe la situación previa a una intervención o el punto de partida antes de adelantar las acciones que se plasmen en el
plan de gestión; esta línea base permite establecer la magnitud que se desea lograr, analizando la pertinencia de
mantener, disminuir o incrementarla según la naturaleza de la meta, el entorno y los recursos disponibles.
Considerando lo anterior y una vez definidos los productos del proceso, debe determinarse cuánto se debe producir y
cuándo se debe entregar. Los productos definidos serán el punto de partida para la formulación de las metas del
proceso. En este sentido las metas que se construyan deben tener los siguientes criterios:
a. La meta debe estar redactada de manera simple y clara, para permitir:
1. Una adecuada personalización ya que se leerá dentro de un listado, entre muchas otras metas.
2. El entendimiento por parte del ciudadano común.
3. La acción comunicacional de sus logros (que sea de fácil demostración).
b. La meta debe expresar un punto concreto a alcanzar, no un deseo.
c.
La redacción de la meta debe expresar claramente qué se va a hacer y hasta qué punto se quiere llegar.
Los siguientes son los elementos componentes de una meta:
-
Cantidad: Cuantifica hasta donde se pretende llegar con la meta. Ejemplo: 1.000.
Unidad de medida: Acota a lo que se refiere la cantidad. Ejemplo: servidores públicos.
Verbo en participio: Indica la acción que se pretende realizar. Ejemplo: capacitados.
Horizonte temporal: Indica el rango de tiempo para cumplir las metas. Ejemplo: a diciembre de 2014.
Verbo en infinitivo + Magnitud + Unidad de medida + Descripción del logro que se espera obtener
Nota: Si este documento se encuentra impreso, se considera “Copia no Controlada”. La versión vigente se encuentra publicada en la intranet de la Secretaría Distrital de
Gobierno.
Página 8 de 23
PLANEACIÓN Y GERENCIA ESTRATÉGICA
Código: 1D-PGE-G001
Versión: 3
Guía metodológica de formulación y seguimiento de
planes de gestión
Vigencia desde:
27 de octubre de 2014
Ejemplos:
Verbo
Magnitud
Unidad de
medida
Capacitar
11.000
Personas
Divulgar a
1.500
Servidores
Públicos de
la Entidad
Realizar
216
Requisas
Descripción del logro que se espera obtener
En temáticas propias de derechos humanos en el
Distrito Capital, mediante su participación en la
Cátedra de Derechos Humanos
Los conceptos del Sistema Integrado de Gestión
a través de la realización de la olimpiada
"Comprometidos por la certificación".
En busca de elementos prohibidos al interior de la
Cárcel Distrital en los diferentes pabellones y demás áreas del
reclusorio.
Una vez creadas las metas del proceso según estructura, se procede a establecer la forma en la cual se mide el logro de la
meta proceso mediante la construcción de los indicadores.
b). Indicador de meta:
Un indicador es un instrumento que permite medir cuantitativamente los resultados de las metas, se define para
monitorear los factores claves de éxito del proceso y determinar el nivel de cumplimiento total o parcial de la meta
definida, facilitando de esta manera, la toma de decisiones de forma oportuna, con el fin de garantizar el cumplimiento
de los objetivos establecidos.
Los indicadores son el resultado de la relación de dos o más variables las cuales una vez identificadas, se definen de
manera precisa, asignándole un sentido unívoco y claro, para evitar que se originen ambigüedades y discusiones sobre
sus resultados.
Los indicadores se formulan teniendo en cuenta la relación existente entre las variables, de tal manera, que permitan
determinar el nivel de eficacia (logro), de eficiencia (gestión de recursos) y de efectividad (impacto) de las metas
planteadas, tal como se señala a continuación:
Categoría de los indicadores:
Eficacia (Logro): Es la capacidad para lograr los resultados, guardando relación con las metas planteadas. Ejemplo: Nº
de conciliadores capacitados / Nº de conciliadores por capacitar *100
Eficiencia (Gestión de Recursos): Es la maximización de los insumos empleados para generar productos o servicios; ya
sea que con recursos iguales se obtengan mayores resultados o que con resultados iguales se ejecuten menores recursos.
Ejemplo: Presupuesto invertido en capacitación / Nº de conciliadores capacitados*100.
Efectividad (Impacto o efecto): Es el grado en que se logran los objetivos y se satisface la necesidad o se resuelve el
problema para el cual fue formulada la meta. Ejemplo: Nº de conciliaciones realizadas/ Nº de quejas radicadas *100.
Lo anterior, no implica que cada proceso este obligado registrar indicadores en el plan de gestión para todas las
categorías antes mencionadas a menos que sea posible la medición de estos tres tipos; se recomienda que se defina al
menos indicadores de eficacia para cada uno de los planes de gestión por proceso, de tal manera que se asegure la
medición de los resultados planificados por parte del líder del proceso en términos de oportunidad, calidad y cantidad.
Se aclara que la definición de estas categorías está dada por el interés de medir el cumplimiento de lo planeado, el
Nota: Si este documento se encuentra impreso, se considera “Copia no Controlada”. La versión vigente se encuentra publicada en la intranet de la Secretaría Distrital de
Gobierno.
Página 9 de 23
PLANEACIÓN Y GERENCIA ESTRATÉGICA
Código: 1D-PGE-G001
Versión: 3
Guía metodológica de formulación y seguimiento de
planes de gestión
Vigencia desde:
27 de octubre de 2014
manejo eficiente de los recursos disponibles y la satisfacción de las expectativas y necesidades de los usuarios así como
del efecto o impacto esperado de la gestión, teniendo en cuenta que este ultimo criterio se puede medir por proceso,
por conjunto de procesos o para todo el sistema.
Una vez identificado el objetivo a alcanzar a través de la construcción de la meta proceso, se construye el indicador, de
tal manera que permita medir los avances y el alcance de las metas asociadas a los procesos. En este sentido se utiliza
una estructura general, la cual brinda coherencia entre el logro de la meta y la forma de medir su alcance.
Para la construcción del indicador es necesario tener en cuenta la siguiente estructura general 1
A. El objeto a cuantificar (Sujeto): Asociado a la unidad de medida de la meta proceso.
B. Verbo en Participio: Verbo rector de la meta proceso expresado ahora en participio.
C. La condición deseada del objeto: Elemento adicional que acota la medición en términos espaciales o
temporales entre otros.
+ Verbo en Participio+ condición deseada del objeto
Ejemplo:
Para la meta: Realizar 20 acciones pedagógicas en las UPZ con mayor índice de conflictividad orientadas a la disminución de la
conflictividad
El indicador de la meta se construye entonces de la siguiente manera:
Acciones pedagógicas realizadas en las UPZ con mayor índice de conflictividad.
es igual a
es igual a
es igual a
1
El término estructura general, hace referencia a que se utiliza este mecanismo en la mayoría de los casos, mas no quiere decir que se utilice en
todos, es decir que pueden existir excepciones dependiendo de la naturaleza de la meta. Ejemplo: para el indicador Tiempo promedio para la
realización de las audiencias de conciliación, en este caso el indicador no posee la estructura general pero define claramente la medición
Nota: Si este documento se encuentra impreso, se considera “Copia no Controlada”. La versión vigente se encuentra publicada en la intranet de la Secretaría Distrital de
Gobierno.
Página 10 de 23
PLANEACIÓN Y GERENCIA ESTRATÉGICA
Código: 1D-PGE-G001
Versión: 3
Guía metodológica de formulación y seguimiento de
planes de gestión
Vigencia desde:
27 de octubre de 2014
Acciones pedagógicas = Sujeto
realizadas = Verbo en Participio
en las UPZ con mayor índice de conflictividad = condición deseada del objeto (Acotación temporal)
En el ejemplo anterior la medición se realiza sobre acciones pedagógicas que se realicen en un espacio definido, para
este caso la medición se acota espacialmente a las UPZ con mayor índice de conflictividad.
Tomemos un ejemplo de un indicador que no cumple con los criterios generales:
Adelantar 20 acciones pedagógicas en las UPZ con mayor índice de conflictividad.
Para tener en cuenta:
1.
2.
3.
Los Indicadores no llevan magnitudes, ya que estos se presentan en la magnitud de la meta.
Los verbos deben ir en participio. En este ejemplo se presenta un verbo en infinitivo, lo cual no permite
definir de manera clara el indicador.
Todo indicador debe tener el orden de la estructura general, de lo contrario se puede generar ambigüedades.
Definido el indicador, se procede a establecer las variables para la medición los cuales deben ser coherentes con el
sujeto del indicador y la unidad de medida de la meta del proceso, en este sentido y retomando nuestro ejemplo, las
variables se definen en función de las acciones pedagógicas realizadas y las acciones pedagógicas programadas durante
la vigencia.
Ejemplo:
N° acciones pedagógicas realizadas en las UPZ con mayor índice de conflictividad/N° acciones pedagógicas
programadas en las UPZ priorizadas.
Para una meta determinada, se pueden construir uno o mas indicadores, los cuales pueden expresar la evolución y el
cumplimiento del objetivo planteado, Desde este punto de vista existe un método el cual permite seleccionar el
indicador mas adecuado para la medición de la meta proceso, el cual se basa en el cumplimiento de los siguientes
criterios 2 :
Claridad: el indicador debe ser preciso e inequívoco.
Relevancia: el indicador debe ser importante para el logro de la meta.
Economía: la información para generarlo debe estar disponible a un costo razonable.
Monitoreable: Fácil acceso a la información que alimenta el indicador.
Adecuado: el indicador debe aportar una base suficiente para evaluar el resultado.
Para cada indicador que se construya se evalúa con una calificación de 1 a 5 cada uno de estos criterios, de tal manera
que la calificación promedio mas alta se constituirá en el parámetro para la selección del indicador.
Ejemplo:
2
Fuente: Guía Metodológica para la formulación de Indicadores DNP
Nota: Si este documento se encuentra impreso, se considera “Copia no Controlada”. La versión vigente se encuentra publicada en la intranet de la Secretaría Distrital de
Gobierno.
Página 11 de 23
PLANEACIÓN Y GERENCIA ESTRATÉGICA
Código: 1D-PGE-G001
Versión: 3
Guía metodológica de formulación y seguimiento de
planes de gestión
Vigencia desde:
27 de octubre de 2014
c). Programación de las metas.
Las metas se formulan para una vigencia, no obstante, su magnitud se programa por trimestres a fin de facilitar su
seguimiento y la toma oportuna de decisiones. De acuerdo con lo anterior, es necesario determinar los Tipos de
Anualización (Efecto Meta), así como los Tipos de Programación (Asociados a la forma de expresión numérica de la
magnitud de la meta proceso), donde se determina la entrega oportuna y con calidad de los productos, la evolución en
la prestación oportuna de servicios, la evaluación de la satisfacción del usuario y el reporte en el manejo de los recursos
disponibles.
Tipos de Programación:
•
Cantidad: Tipo de programación asociado a metas proceso cuya magnitud se expresa como una cantidad
entera o decimal.
Ejemplo:
Capacitar a 10.000 ciudadanos en el tema de Abordaje Pacífico de Conflictos en el Distrito Capital. En este sentido se
programa en cantidad ya que la magnitud se expresa como un número entero.
Ejemplo:
Lograr 4,5 de calificación promedio en las evaluaciones de los talleristas que dictan los talleres de abordaje pacifico de
conflictos.
•
Porcentaje: Tipo de programación asociado a metas proceso cuya magnitud se expresa como proporción
(Porcentaje).
Ejemplo:
Girar el 80% de las Obligaciones por Pagar de la vigencia 2012 y anteriores.
Nota: Si este documento se encuentra impreso, se considera “Copia no Controlada”. La versión vigente se encuentra publicada en la intranet de la Secretaría Distrital de
Gobierno.
Página 12 de 23
PLANEACIÓN Y GERENCIA ESTRATÉGICA
Código: 1D-PGE-G001
Versión: 3
Guía metodológica de formulación y seguimiento de
planes de gestión
Vigencia desde:
27 de octubre de 2014
Ejemplo:
Efecto Meta:
-
Suma: La magnitud anual prevista se distribuye trimestralmente, de tal manera que la sumatoria trimestral sea
igual a la magnitud de la meta proceso.
-
Constante: las programaciones serán iguales para los cuatro trimestres e iguales a la magnitud de la meta
global.
Ejemplo:
1.4. Sistematización de las Metas Proceso Formuladas.
Ya establecidas las metas proceso; sus indicadores y su programación trimestral, el siguiente paso consiste en establecer
la alineación estratégica de tal manera que se pueda visualizar el aporte de dicha meta a los logros de los objetivos
institucionales, de igual manera establecen los escenarios probables en los cuales se puede lograr el cumplimiento
satisfactorio del objetivo, así como los elementos del medio externo que pueden afectar positiva o negativamente la
ejecución proyectada.
En este sentido, todos estos elementos se sistematizan, para una mayor compresión de la meta proceso, en el siguiente
formato:
Nota: Si este documento se encuentra impreso, se considera “Copia no Controlada”. La versión vigente se encuentra publicada en la intranet de la Secretaría Distrital de
Gobierno.
Página 13 de 23
PLANEACIÓN Y GERENCIA ESTRATÉGICA
Código: 1D-PGE-G001
Versión: 3
Guía metodológica de formulación y seguimiento de
planes de gestión
Vigencia desde:
27 de octubre de 2014
Instructivo de diligenciamiento:
(1) Objetivo Estratégico: Para asegurar la alineación estratégica del proceso, relacione la meta creada con el objetivo
estratégico al cual se está aportando. El objetivo estratégico hace parte del marco estratégico (plan estratégico) de la
entidad.
Nota: Los objetivos estratégicos pueden consultarse en la intranet en el banner de Marco Estratégico
(2) Nombre del proceso: Consulte en la intranet el documento de caracterización del proceso correspondiente.
(3) Objetivo del proceso: Consulte en la intranet el documento de caracterización del proceso correspondiente.
Nota: Si este documento se encuentra impreso, se considera “Copia no Controlada”. La versión vigente se encuentra publicada en la intranet de la Secretaría Distrital de
Gobierno.
Página 14 de 23
PLANEACIÓN Y GERENCIA ESTRATÉGICA
Código: 1D-PGE-G001
Versión: 3
Guía metodológica de formulación y seguimiento de
planes de gestión
Vigencia desde:
27 de octubre de 2014
(5) Producto: escriba el nombre de un producto identificado. Diligencie un formato por producto.
(5) Meta: Diligencie el campo con la meta creada.
(6) Ponderación: Asigne el peso relativo (un valor porcentual) que va a tener en el plan de gestión la meta. Para esto
compare todas las metas entre sí y distribuya su nivel de importancia. Recuerde que la suma de la ponderación de todas
las metas no puede superar el 100%. Si se cumplen todas las metas, entonces, se logrará el cumplimiento total del
objetivo del proceso.
(7) Programación Trimestral: Visualice en que periodos o fechas se puede entregar el o los productos generados, en que
periodos se puede hacer seguimiento al uso de los recursos, en que periodos o fechas se puede obtener información
acerca de la evaluación de los productos o servicios del proceso, en que periodos o fechas se puede obtener
información acerca del impacto esperado de la gestión o en que fechas se espera realizar las actividades que permiten
cumplir la meta.
Luego de esta visualización, Identifique y relacione el trimestre en el que se pueden agrupar estos periodos. Asigne una
magnitud por cantidad o una magnitud porcentual a cada trimestre, de tal manera que refleje el avance esperado de la
meta. El producto de este ejercicio dará como resultado la programación trimestral.
(8) Total anual: Asigne una magnitud que refleje el valor esperado para el cumplimiento de la meta en el 2014. Recuerde
que esta magnitud anual debe ser igual a la magnitud de la meta creada.
(9) Proponga un indicador mediante el cual se pueda medir la evolución de la meta.
(10) Establezca las variables matemáticas que permitan expresar el indicador.
(11) Proyecto de inversión asociado: Identifique el proyecto de inversión con el que se relaciona la meta de proceso.
(12) Relacione la meta del proceso con el proyecto de Inversión asociado diligenciando el código, el nombre y la meta
del proyecto.
(13) Establezca los elementos del medio interno o externo del proceso que pueden afectar de manera positiva o
negativa la consecución de la meta:
1.
Para las condiciones internas se debe relacionar la cantidad y la permanencia del equipo de trabajo con el que
se cuenta para la ejecución de la meta, la disponibilidad de recursos financieros y la disponibilidad del equipo
tecnológico.
2.
Para los supuestos a nivel interno se debe establecer el escenario en el cual la meta se puede cumplir. Además
se deben establecer los elementos que pueden generar un cambio en escenario inicial. Recuerde que el
escenario a nivel interno es aquel que es controlable por el equipo de trabajo del proceso.
3.
Para los elementos externos se debe relacionar los insumos que se requieren para llevar a cabo la meta.
4.
Para los supuestos a nivel externo se debe establecer un escenario que permita el cumplimiento de la meta, sin
embargo tenga en cuenta que este escenario no es controlable por el proceso. De igual manera establezca los
elementos del medio externo que puedan afectar el cumplimiento.
(14) Objetivo de Calidad: Relacione la meta con el Objetivo de calidad del marco estratégico de la entidad (solo si
aplica). Para este campo es necesario analizar si el indicador definido por cada una de las metas le aporta a cumplir los
Nota: Si este documento se encuentra impreso, se considera “Copia no Controlada”. La versión vigente se encuentra publicada en la intranet de la Secretaría Distrital de
Gobierno.
Página 15 de 23
PLANEACIÓN Y GERENCIA ESTRATÉGICA
Código: 1D-PGE-G001
Versión: 3
Guía metodológica de formulación y seguimiento de
planes de gestión
Vigencia desde:
27 de octubre de 2014
objetivos de calidad de la entidad, identificando para ellos si con ellos se ha de dar respuesta a la necesidad de cumplir
los requisitos para el producto de manera que se determine la conformidad del mismo y se asegure el mejoramiento
continuo del sistema de gestión de calidad.
Nota: La consulta de los objetivos de calidad se puede hacer en la intranet, en el banner de Marco estratégico.
(15) Use el campo observaciones para realizar cualquier anotación adicional que considere pertinente y que permite aclarar
el contenido de la meta a través de la definición de las unidades de medida, así como las fuentes de información de los
indicadores, medios de verificación, líneas base, población objetivo entre otros.
Por último establezca la relación de las metas creadas con el objetivo planteado en la caracterización del proceso,
verifique que se esté cumpliendo a cabalidad con este objetivo.
1.5. CONFORMACIÓN DE MESAS DE TRABAJO
La Dirección de Planeación y sistemas de Información organiza las mesas de trabajo en donde participan el líder del
proceso, el referente, el gestor de dependencia y los responsables de las diferentes temáticas. En estas mesas, se
desarrolla un ejercicio de retroalimentación con los analistas de planeación de tal manera que se pueda aprobar
metodológicamente las metas proceso y plasmar el resultado final en el formato de formulación de planes de gestión.
2. EJECUCIÓN
En esta etapa, el Líder del proceso, sus designados, el Responsable de Dependencia y los equipos de trabajo, desarrollan
las acciones determinadas en la formulación, de tal manera que permitan el cumplimiento de las metas programadas en
el plan de gestión, conforme a los atributos establecidos de calidad, oportunidad, cobertura, etc.
Es importante que al desarrollar las acciones del Plan de Gestión, se establezcan, construyan, conserven y se defina la
ubicación de las evidencias que se requieran, para dar cuenta de sus avances y cumplimiento con los criterios que deben
reunir los productos o servicios esperados, adicionalmente se debe establecer la fuente de información para alimentar
los valores numéricos del indicador, los cuales pueden ser los mismos medios de verificación, o pueden ser
instrumentos que permitan sistematizar los valores para el calculo del indicador.
Las evidencias que se generen deben ser veraces, suficientes, organizadas y pertinentes.
Ejemplos para el establecimiento de evidencias:
Ejemplo 1.
Meta: Socializar a 2.000 servidores públicos los contenidos de la Plataforma Estratégica a través de jornadas de
reinducción.
Evidencia: Como la meta se encuentra formulada en términos de “socializar”, el medio para verificar que se realizó esta
acción debe ser el listado de asistencia a las Jornadas de Inducción.
Ejemplo 2.
Meta: Obtener una nota promedio mínima del 70% en la divulgación a 1.500 Servidores Públicos de la Entidad de los
contenidos del Sistema Integrado de Gestión a través de la realización de la Olimpiada "Comprometidos por la
Nota: Si este documento se encuentra impreso, se considera “Copia no Controlada”. La versión vigente se encuentra publicada en la intranet de la Secretaría Distrital de
Gobierno.
Página 16 de 23
PLANEACIÓN Y GERENCIA ESTRATÉGICA
Código: 1D-PGE-G001
Versión: 3
Guía metodológica de formulación y seguimiento de
planes de gestión
Vigencia desde:
27 de octubre de 2014
certificación".
Evidencia: El medio de verificación no solo debe ser el listado de personas capacitadas, sino que además se deben
incluir las evaluaciones realizadas en donde se encuentre la calificación obtenida.
Fuente de Información del indicador: Se debe detallar el instrumento mediante el cual se logra obtener los valores
de las variables que permiten obtener el valor del indicador, así como su ubicación espacial. Por ejemplo, si se utiliza
una hoja de cálculo que permita realizar la sumatoria de las notas obtenidas con relación al puntaje máximo a obtener,
en este sentido la fuente de información se puede establecer de la siguiente manera: Dirección de Planeación y Sistemas
de Información, Formato de puntuación obtenida.
Ejemplo 3.
Meta: Solucionar el 100% de las necesidades de los usuarios en relación con los aplicativos y sistemas de información
misionales y de apoyo.
Evidencia: Como el propósito de la meta es solucionar las necesidades de los usuarios, la manera de evidenciar tal
gestión, es el listado de las solicitudes realizadas, la planilla de soportes técnicos realizados, y la firma de recibido a
satisfacción por parte de los usuarios.
Fuente de Información del indicador: mediante un instrumento de medición se puede evidenciar cuantas solicitudes
se generaron y cuantas solicitudes se respondieron, de tal manera que este instrumento puede arrojar los valores
numéricos para las variables del indicador, por lo tanto la fuente de información puede ser: Dirección de Planeación y
sistemas de información, Grupo soporte técnico, Aplicativo Aranda.
3. SEGUIMIENTO
En esta etapa, el Líder del proceso, sus designados, el Responsable de Dependencia y los equipos de trabajo, realizan
monitoreo y control constante al desarrollo y cumplimiento de las metas establecidas y de los objetivos de calidad,
como aporte a los planes de gestión de los diferentes procesos en que participan conforme al cronograma establecido
por la Dirección de Planeación y Sistemas de Información y al Procedimiento para el seguimiento de Planes de Gestión.
El propósito del seguimiento es verificar y analizar el desarrollo de las acciones en relación con los resultados
esperados, permitiendo detectar a tiempo las dificultades que se puedan presentar y tomar las medidas preventivas,
correctivas o de mejora que sean necesarias para cumplir con el objetivo del proceso correspondiente.
Una vez ejecutadas las acciones previstas para cada uno de los trimestres, el Gestor de dependencia compila y consolida
la información resultante de la ejecución y registra en el aplicativo SIPSE MODULO PLANES DE GESTION, dentro
de los 5 días hábiles posteriores a la culminación del trimestre, la información cuantitativa y cualitativa de las
contribuciones realizadas durante el período. Para tal fin, las observaciones y análisis efectuados, contemplan
información que refleja de una manera breve, concreta y explicativa, la causa de los retrasos y la consecución de los
logros.
Como evidencia de los avances realizados, es necesario registrar en el aplicativo SIPSE, el portafolio de evidencias
definido y elaborado en la etapa de ejecución. Para tal fin, se debe tener en cuenta además del producto, el nombre del
mismo, la ruta donde se encuentra, la carpeta dónde se archiva y el lugar físico dónde hallar la carpeta, de tal manera
que su ubicación se facilite para cualquier persona que lo requiera.
¿Qué hacer si no se registra la información en los plazos establecidos?
En caso de necesitarse abrir el aplicativo en una fecha diferente a la del cronograma, el líder de proceso o responsable
Nota: Si este documento se encuentra impreso, se considera “Copia no Controlada”. La versión vigente se encuentra publicada en la intranet de la Secretaría Distrital de
Gobierno.
Página 17 de 23
PLANEACIÓN Y GERENCIA ESTRATÉGICA
Código: 1D-PGE-G001
Versión: 3
Guía metodológica de formulación y seguimiento de
planes de gestión
Vigencia desde:
27 de octubre de 2014
de dependencia debe dirigir una comunicación (correo electrónico y MEMORANDO) al (a) Director de Planeación y
Sistemas DPSI, solicitando la apertura del aplicativo y las razones que impidieron el registro oportuno de la
información. Sin la debida justificación, no se habilita el sistema. Dentro del informe de seguimiento por parte del
DPSI, se hará la anotación del registro tardío.
Después del registro de las contribuciones de cada dependencia a las metas de los procesos, en el aplicativo SIPSE, el
Referente del proceso realiza un análisis de los avances obtenidos en el período, de tal manera que estos den cuenta de
la gestión realizada por proceso, en términos de los resultados obtenidos, del uso eficiente de los recursos (recursos
solicitados vs. recursos ejecutados) y de los impactos generados hacia los clientes internos y externos de la Entidad.
Ejemplos:
Actividad
Redacción del Medio de Verificación
El archivo con los resultados de la Olimpiada se
Efectuar
operativamente
la
encuentra ubicado en el servidor con la siguiente ruta:
"Olimpiada del SIG - comprometidos
z:\sistema
integrado
de
gestion\varios\premio
por la certificación"
distrital\prueba virtual.xls
Consolidar tres (3) informes en el
año de los programas de la vigencia
a cargo de la Subsecretaria de
Asuntos para la
Convivencia
y
Seguridad
Ciudadana, con el fin de verificar los
avances de los mismos.
Informe en medio magnético denominado “Informe
Direcciones II Trimestre”, ubicado en: Computador de
José Farid Carrillo, Carpeta: SIPSE / consolidación de
informes actividad 111 y 112; y en medio físico en
carpeta legajadora denominada: planes de gestión avance SIPSE, ubicada en el archivo de la Subsecretaría.
Finalizado el registro de esta información, el equipo Planes de Gestión, de la Dirección de Planeación y Sistemas de
Información, realiza trimestralmente la revisión y análisis a la información reportada en el aplicativo SIPSE y solicita de
ser necesario, el ajuste de inconsistencias en la información registrada dentro de los 15 días hábiles siguientes a la fecha
de cierre del aplicativo. Una vez realizados los ajustes requeridos, elabora un informe en el que identifica el avance en la
ejecución de las metas que dan cumplimiento de los objetivos estratégicos y de calidad, retroalimentando a los actores
que intervienen en los procesos, sobre la necesidad de reorientar, reprogramar y/o reformular el desarrollo de las
acciones.
¿Se puede reprogramar el plan de gestión?
La planeación es dinámica, debido a que no se tiene un control total de las acciones que se ejecutan, por cuanto siempre
habrá circunstancias que pueden cambiar el rumbo de las mismas, como nuevas directrices, nuevas normas,
disminución o incremento de recursos, aumento o disminución de la población sujeto de atención, etc., que por
consiguiente, evidencian la necesidad de reformular o reprogramar las metas y actividades a la realidad del nuevo
contexto, y para lo cual se deben adelantar las siguientes acciones:
ƒ
Reformulación: Cuando es necesario adicionar o eliminar una meta del Plan de Gestión.
ƒ
Reprogramación: Cuando es necesario aumentar, disminuir o redistribuir la magnitud de una meta.
Esta acción se adelanta considerando que no es factible realizar modificaciones de magnitud en
trimestres a los que se haya reportado ejecución.
Para solicitar una reprogramación o una reformulación, los lideres de los procesos cuentan con un periodo de 15 días
calendario antes de la finalización del respectivo trimestre, esto teniendo en cuenta que las reprogramaciones en el
aplicativo SIPSE solo se realizan hacia delante en el tiempo, es decir que no se puede reprogramar las magnitudes de los
Nota: Si este documento se encuentra impreso, se considera “Copia no Controlada”. La versión vigente se encuentra publicada en la intranet de la Secretaría Distrital de
Gobierno.
Página 18 de 23
PLANEACIÓN Y GERENCIA ESTRATÉGICA
Código: 1D-PGE-G001
Versión: 3
Guía metodológica de formulación y seguimiento de
planes de gestión
Vigencia desde:
27 de octubre de 2014
trimestres que ya registraron ejecución
En este contexto, la necesidad de reprogramar y/o reformular el Plan de Gestión, puede ser identificada por el líder del
proceso, sus designados, responsables de las Dependencias o los equipos de trabajo, quienes al detectarla deben
adelantar este trámite con la debida justificación, ante el Equipo de Planes de Gestión de la Dirección de Planeación y
Sistemas de Información, quién realizará el análisis respectivo, valorando la pertinencia o no de la solicitud.
Es importante señalar que la necesidad de realizar la reformulación o reprogramación de un Plan de Gestión, también
puede ser detectada por el Equipo de Planes de Gestión de la Dirección de Planeación y Sistemas de Información y en
tal caso se informará al líder de proceso.
El respectivo análisis para la reformulación o reprogramación de una meta proceso, parte de los escenarios registrado
en el formato de formulación de metas, ya que este se constituye en el insumo primario para validar las solicitudes que
envíen los líderes de los procesos.
Caso especial: Metas con tipo de anualización (Efecto meta) Constante
Las metas cuya programación se hayan definido con un tipo de anualización Constante no se pueden reprogramar una
vez halla finalizado el primer trimestre de la vigencia. Lo anterior dado a que existe una restricción para su
reprogramación (Disminución o aumento de sus magnitudes trimestrales y por ende anuales). Dicha restricción consiste
en que en este tipo de anualización las magnitudes trimestrales y anuales son iguales, en consecuencia, el reporgramar
cualquier trimestre implica reprogramar trimestres vencidos, es decir que se cambiaría la programación de uno o varios
trimestres que ya cuentan con un reporte de ejecución ya validado, con lo cual se viola los principios de la planeación.
En este sentido se recomienda tener presente los supuestos y las condiciones establecidas en la etapa de formulación
para este tipo de metas y establecer una magnitud de meta acorde a los recursos disponibles, para que de esta manera
los líderes de proceso no remitan solicitudes que no sean técnicamente viables.
Para realizar el seguimiento en la fase de ejecución, se establece un sistema de alertas que funciona como un semáforo,
el cual facilita el control y monitoreo de la gestión, a través de la comparación entre el valor esperado y el valor
obtenido del indicador, estableciendo así niveles de alertas de acuerdo al avance de las metas, asignándole un color a
cada nivel dependiendo de su cumplimiento entre el 0% y el 100%, de la siguiente manera:
Nota: Si este documento se encuentra impreso, se considera “Copia no Controlada”. La versión vigente se encuentra publicada en la intranet de la Secretaría Distrital de
Gobierno.
Página 19 de 23
PLANEACIÓN Y GERENCIA ESTRATÉGICA
Código: 1D-PGE-G001
Versión: 3
Guía metodológica de formulación y seguimiento de
planes de gestión
Vigencia desde:
27 de octubre de 2014
TABLA 2. Sistema de Alarmas
Color
Verde
Amarillo
Rojo
Alerta
Explicación
Rango
Adelante
Denota cumplimiento satisfactorio de las metas
programadas.
≥ 90%
≤100%
Precaución
Es aplicable en 2 escenarios:
1. Cuando existen situaciones en las que la ejecución
no alcanza el umbral de cumplimiento mínimo debido
a situaciones que afectan la ejecución, por lo que se
requiere formular acciones de mejora.
2. Cuando la meta programada está siendo superada.
Es necesario identificar los motivos de tal avance para
establecer la pertinencia de una reprogramación o
reformulación. (Esto en caso de detectar una
programación que no sea acorde a la realidad
institucional)
Riesgo
No se está cumpliendo con la programación
establecida para la meta. Es necesario identificar los
motivos de retraso, para establecer la pertinencia de
una reprogramación o reformulación.
≥ 70% < 90%
> 100% *
< 70%
* Avances de ejecución superiores al 100% son permitidos en cada trimestre, sin embargo, el avance acumulado del año será máximo del 100%.
4. EVALUACIÓN
En esta etapa se realiza la verificación del cumplimiento de los Planes de Gestión; el desarrollo de esta etapa es
competencia de la Oficina de Control Interno, conforme al artículo 12 del Acuerdo 18 del 22 de Enero de 2008 de la
Comisión Nacional del Servicio Civil.
5. GLOSARIO
AJUSTES: Cuando en el Plan de Gestión se deben efectuar correcciones en los registros trimestrales, ya sea en la etapa
de formulación o de ejecución
APLICATIVO: Sistema de información que permite al usuario llevar a cabo las tareas para el registro y monitoreo de la
programación y avances de los planes de gestión.
CONTENIDOS TEMÁTICOS: Son los temas específicos que debe atenderse en la vigencia para lograr el objetivo del
proceso, éstos se materializan en las metas y actividades.
ESTRATEGIA: Conjunto de actividades definidas por los directivos de la organización, con el fin de facilitar al máximo
el logro de los objetivos corporativos, por lo tanto las estrategias se derivan de los objetivos globales corporativos y
Nota: Si este documento se encuentra impreso, se considera “Copia no Controlada”. La versión vigente se encuentra publicada en la intranet de la Secretaría Distrital de
Gobierno.
Página 20 de 23
PLANEACIÓN Y GERENCIA ESTRATÉGICA
Código: 1D-PGE-G001
Versión: 3
Guía metodológica de formulación y seguimiento de
planes de gestión
Vigencia desde:
27 de octubre de 2014
deben ser concordantes con la misión de la Entidad. Para establecer las estrategias hay que considerar las amenazas y
oportunidades del medio externo y las fortalezas y debilidades propias de la organización, identificadas en un diagnóstico
estratégico.
FORMULACIÓN: Etapa del Plan de Gestión Institucional en donde se definen para la vigencia, las metas con sus
respectivos indicadores, de acuerdo a las prioridades para la consecución del objetivo de cada proceso
GESTION: Sumatoria de las capacidades de los servidores públicos para direccionar, ejecutar y controlar actividades
coordinadas de manera eficiente, eficaz y efectiva.
GESTOR(A) DE DEPENDENCIA: Servidor(a) Público(a) designado o designada por el responsable de la dependencia
para consolidar la información de la formulación y de los seguimientos de las contribuciones a las metas proceso.
LINEAMIENTOS METODOLÓGICOS: Definición de las actividades necesarias, de las directrices que establecen los
limites y de las características dentro de las cuales se deben realizar la formulación y seguimiento a los planes de gestión.
PLAN DE GESTIÓN: Herramienta del nivel táctico, en la que se materializan los objetivos estratégicos de la Entidad, a
través de la definición y programación de metas que den cumplimiento al objetivo de un proceso durante una vigencia.
PROCESO: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de
entrada en resultados.
PRODUCTO: Resultante tangible (bien) o intangible (servicio) del desarrollo de un proceso o de una meta que satisface
una necesidad.
PROGRAMACIÓN: Acción contenida dentro de la Etapa de Formulación del Plan de Gestión Institucional, en donde
se cuantifican las metas que se esperan cumplir para cada uno de los periodos trimestrales.
REFERENTE DE PROCESO: Servidor(a) Público(a) designado o designada por el líder del proceso para consolidar la
información de la formulación y de los seguimientos de las metas establecidas en el plan de gestión de un proceso.
SERVIDOR PÚBLICO: Persona que presta sus servicios al Estado o a la administración pública, y a la comunidad, por
tal razón, sin importar la forma en que se encuentre vinculado (Funcionario, Contratista, Pasante, Practicante, etc.),
deben asistirlo compromisos consigo mismo, con la comunidad, la institución a la que presta sus servicios y al Estado.
Nota: Si este documento se encuentra impreso, se considera “Copia no Controlada”. La versión vigente se encuentra publicada en la intranet de la Secretaría Distrital de
Gobierno.
Página 21 de 23
PLANEACIÓN Y GERENCIA ESTRATÉGICA
Código: 1D-PGE-G001
Versión: 3
Guía metodológica de formulación y seguimiento de
planes de gestión
Vigencia desde:
27 de octubre de 2014
3. DOCUMENTOS RELACIONADOS
3.1 Documentos internos
CÓDIGO SIG
CÓDIGO
NOMBRE DOCUMENTO
N/A
3.2 Normatividad vigente
NORMA
AÑO
Ley 87
1993
Ley 872
2003
Ley 909
2004
Decreto 2145
1999
Decreto 1599
2005
Acuerdo Distrital 122
2004
Decreto 4485
2009
Acuerdo 136
2010
EPÍGRAFE
ARTÍCULO(S)
Por la cual se establecen normas
para el ejercicio del control
interno en las entidades y
organismos del Estado y se dictan
otras disposiciones
Creación del sistema de gestión de
calidad en la rama Ejecutiva del
Poder público y en otras
entidades prestadoras del servicio
Expedición de normas que
regulan el Empleo público, la
Carrera Administrativa, gerencia
pública y se dictan otras
disposiciones, en sus artículos 48
“Principios de la Función
Pública” y 50, “Acuerdos de
Gestión
Por el cual se dictan normas sobre
el sistema nacional de control
interno de las Entidades y
Organismos de la Administración
Pública del Orden Nacional y
Territorial y se dictan otras
disposiciones.
Por el cual ser adopta el Modelo
Estándar de Control Interno para
el Estado Colombiano
Por el cual se adopta en Bogotá,
D.C. el Sistema de Gestión de la
Calidad creado por la Ley 872 de
2003, reglamenta por el Decreto
387 del 2004.
Por medio de la cual se adopta la
actualización de la Norma Técnica
de Calidad en la Gestión Pública.
Lineamientos
evaluación
de
desempeño
Nota: Si este documento se encuentra impreso, se considera “Copia no Controlada”. La versión vigente se encuentra publicada en la intranet de la Secretaría Distrital de
Gobierno.
Página 22 de 23
PLANEACIÓN Y GERENCIA ESTRATÉGICA
Código: 1D-PGE-G001
Versión: 3
Guía metodológica de formulación y seguimiento de
planes de gestión
Vigencia desde:
27 de octubre de 2014
3.3. Documentos externos
NOMBRE
FECHA DE
PUBLICACIÓN O ENTIDAD QUE LO EMITE
VERSIÓN
MEDIO DE CONSULTA
N/A
Nota: Si este documento se encuentra impreso, se considera “Copia no Controlada”. La versión vigente se encuentra publicada en la intranet de la Secretaría Distrital de
Gobierno.
Página 23 de 23