Manual de Planeación Institucional

PLANEACIÓN Y GERENCIA ESTRATÉGICA
Código: 1D-PGE-M008
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7 de diciembre de
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DESARROLLO DEL MANUAL
Objetivo General
Presentar los lineamientos metodológicos y conceptuales, para llevar a cabo la planeación
estratégica y operacional de la entidad, con un enfoque de gestión integrada orientada a resultados.
De igual manera se presentan los conceptos y las metodologías para la medición, seguimiento,
control y evaluación del desempeño institucional.
Alcance
El presente documento aplica al comité directivo; a todos los procesos de la secretaría Distrital De
Gobierno (Primer nivel Direccionamiento y Control; Segundo Nivel Desarrollo Local; Segundo
Nivel Personas Privadas de la Libertad; Segundo Nivel NUSE); a los proyectos de inversión y los
demás planes operativos que conforman la gestión de la entidad. Este inicia con la definición de la
planeación estratégica institucional (a partir del modelo de gerencia de la SDG) y termina con la
definición de los planes operativos y su relación con los contratos y acuerdos de gestión.
Responsable del Documento
Director/a de Planeación y Sistemas de Información
Glosario
Cadena de valor: Modelo en donde se identifica el valor que se agregan a los productos a partir de
un conjunto de actividades que transforman insumos. Este modelo se constituye en una
herramienta que permite evaluar política pública.
Comité Institucional de Desarrollo Administrativo: Instancia institucional cuya función es la de
realizar el acompañamiento técnico a la alta dirección en los procesos de planeación, seguimiento y
evaluación institucional.
Eficacia: Valoración del desempeño institucional frente al logro de las metas en términos, de
cantidad, cobertura y oportunidad en la provisión de productos.
Eficiencia: Valoración del desempeño institucional frente al uso eficiente de los recursos. En este
sentido la eficiencia se define como la situación en donde no es factible incrementar la cantidad de
producto sin antes incrementar la cantidad de producto.
Efectividad: Valoración del desempeño institucional frente al logro del efecto esperado por la
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entidad o sector. En este sentido la efectividad es equivalente al resultado o impacto esperado.
Estrategia: Definición del cómo se va a alcanzar un determinado objetivo.
Gestión orientada a Resultados: Modelo de Planeación en donde las operaciones se desarrollan
en torno a los resultados esperados por la entidad, los cuales se encuentran plasmados en los
objetivos estratégicos.
Indicador de Resultado: Instrumento de medición de los efectos generados en una población
objetivo como consecuencia de la provisión de productos institucionales.
Indicador de Impacto: Instrumento de medición de los cambios en el bienestar de la población
en el largo plazo o una vez haya finalizado una intervención pública.
Meta: Definición de la/s magnitud/es cuantitativa/as o cualitativa/as de un objetivo
Modelo Integrado de Planeación y Gestión: Modelo de Planeación que articula la gestión
misional y de gobierno con los resultados esperados en términos de la mejora institucional. Este
modelo implica el desarrollo de las cinco políticas de desarrollo administrativo.
Objetivo: Manifestación de la transformación deseada en una entidad o sector de la
administración.
Políticas de Desarrollo Administrativo: Conjunto de políticas, Componentes y Subtemas, los
cuales se implementan en un ejercicio de planeación y gestión integrada. Las Políticas de desarrollo
administrativo son:
1. Gestión Misional y de Gobierno
2. Transparencia, Participación y Servicio al Ciudadano
3. Gestión del talento Humano
4. Eficiencia Administrativa
5. Gestión Financiera
Plan Estratégico Sectorial: Herramienta de planeación en donde se establece: la Misión, Visión,
Objetivos estratégicos, Mapa estratégico, estrategias, indicadores de resultado o impacto y metas
plurianuales asociadas a un sector de la administración. Las metas del plan estratégico sectorial, así
como sus objetivos se definen generalmente para los periodos de vigencia de los planes de
desarrollo.
Plan Estratégico Institucional: Herramienta de planeación en donde se establece: la Misión,
Visión, Objetivos estratégicos, Mapa Estratégico, estrategias, indicadores de resultado o impacto y
metas plurianuales asociadas a una entidad. Las metas del plan estratégico institucional, así como
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sus objetivos se definen generalmente para los periodos de vigencia de los planes de desarrollo.
Adicionalmente, este instrumento se articula al plan estratégico sectorial.
Plan de Acción Anual: Herramienta de planeación en donde se despliegan los objetivos
estratégicos institucionales mediante la definición de metas e indicadores que se caracterizan por
tener cortes de seguimiento inferiores a un año. Dichas metas están asociadas a la planificación de
las operaciones para el logro de objetivos estratégicos en el corto plazo.
Presupuesto Orientado a Resultados: Modelo de Planeación en donde se asigna de manera
eficiente los recursos financieros en torno a los resultados esperados por la entidad.
Producto – Meta – Resultado: Instrumento de medición de los costos, la cantidad y cobertura de
los productos institucionales y los impactos que estos generan sobre la población.
Proceso: Función de producción en donde los insumos se transforman en productos a través del
desarrollo de un conjunto de actividades. Los productos de los procesos pueden ser finales o
intermedios.
Producto: Elemento de valor agregado que se genera de los procesos. El producto puede ser un
bien (Salida Tangible del proceso) o un servicio (Salida intangible de un proceso).
Valor Público: Hace referencia al impacto generado por el desempeño institucional, generalmente
se asocia a los cambios generados en indicadores de bienestar.
Plan operativo: Conjunto de actividades y tareas en donde se asignan recursos a un responsable en
un periodo de tiempo definido para su cumplimiento. El plan operativo se constituye en el
despliegue de las metas definidas en el plan de acción anual.
Siglas
DPSI: Dirección de Planeación y Sistemas de Información.
MECI: Modelo Estándar de Control Interno.
SIG: Sistema Integrado de Gestión
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Introducción
Las entidades públicas tienen su razón de ser bajo el paradigma del cumplimiento de los fines del
estado. En este sentido las entidades públicas tienen un deber en términos de dar soluciones a la
las problemáticas de los ciudadanos y donde dichas problemáticas no pueden ser solucionadas
bajo las lógicas del mercado. Lo anterior implica que el sector privado en el mercado no encuentra
rentabilidad económica en la provisión de la mayoría de los bienes y servicios públicos.
Dado lo anterior, las entidades del estado utilizan los recursos públicos con el fin de generar una
rentabilidad social entendida como la generación de bienestar en los ciudadanos, los cuales
establecen a través de un mandato, la priorización en la generación de dicho bienestar y esto se
traducen en los planes de desarrollo.
En este sentido, el propósito de la presente guía consiste en formular los lineamientos generales
para desarrollar los procesos de planeación y la gestión de la secretaría de gobierno con base en las
cinco políticas de desarrollo administrativo establecidas con fundamento en la ley 489 de 1998, el
decreto 2482 de 2012 y el decreto 3622 de 2015. Dichas políticas son:
1.
2.
3.
4.
5.
Gestión Misional y de Gobierno
Transparencia, Participación y Servicio al Ciudadano
Gestión del Talento Humano
Gestión Administrativa
Gestión Financiera
Para las políticas de desarrollo administrativos existen dos componentes transversales los cuales
son: El modelo Estándar de Control Interno y Gobierno en línea.
Para lo anterior, se diseñó un modelo de gerencia para la secretaría de gobierno en la cual se trate
de incluir los la mayor parte de las política y de los elementos que le permitan a la entidad cumplir
con su misión, los compromisos adquiridos por la administración y el fortalecimiento
institucional.
Dado que el objeto de las entidades del estado y de la Secretaría de Gobierno Consiste en
Solucionar las problemáticas o mejorar las condiciones socioeconómicas de la ciudadanía en
términos de la generación de bienestar, la presente guía también se enfoca en los conceptos de
valor público la cadena de valor.
Con base en estos elementos, la presente guía pretende articular el sistema de planeación
institucional para generar impactos en el bienestar de los habitantes del Distrito Capital.
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Parte 1. Componente Estratégico
Figura 1. Modelo de gerencia de la Secretaría Distrital De Gobierno
Fuente: Elaboración Propia
El presente modelo se fundamenta en tres conceptos fundamentales, los cuales están
interrelacionados:
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•
Gestión orientada a resultados (GOR): La planeación y la gestión pública se orientan a
obtener resultados en términos de mejorar las condiciones de bienestar de una población
en el mediano y largo plazo.
•
Presupuesto orientado a resultados (POR): Los resultados o impactos que se generen en la
población solo se producen si previamente las entidades desarrollan ejercicios de
asignación de recursos escasos hacia un conjunto de problemáticas priorizadas. En este
sentido la gestión orientada a resultados se complementa con la asignación de recursos
bajo el concepto de presupuesto orientado a resultados (Secretaría de Hacienda 2011).
•
Valor Público y cadena de valor: el valor público consiste en la solución de las
problemáticas sociales o mejoramiento en las condiciones de vida de los individuos de una
sociedad, con base en la provisión de bienes y servicios públicos de valor agregado, los
cuales se generan a partir de la transformación de insumos por medio de actividades
(DNP 2012; 2014).
Los tres conceptos en los que se fundamenta el modelo son equivalentes en el sentido de que los
tres tienden hacia el mejoramiento de las condiciones del bienestar o simplemente se enfocan en
que la gestión pública tienda a obtener resultados o impactos en la población. Con lo anterior es
claro que el enfoque que orienta toda entidad pública en la actualidad en aquel en donde las
actividades se orienten a resultados esperados y con base en la asignación eficiente de recursos.
Inicialmente, el modelo presenta tres espacios de acción, los cuales dependen de la gobernabilidad
de la entidad y del grado de aporte a resultados e impactos de mediano y largo plazo (Sanín 1999):
Metaespacio:
Este espacio se compone de los resultados que se quieren a nivel global en el plan de desarrollo y
a nivel de programas sectoriales (En base a sus objetivos, estrategias y programas), es decir que el
metaespacio se compone de los propósitos y de los resultados cargo de los gobernantes y que por
lo general son los resultados que presentan en su rendición de cuentas.
Para el metaespacio se desarrolla la metaevaluación, que corresponde al análisis del nivel de
cumplimiento de los objetivos generales del plan de desarrollo, del cumplimiento de las estrategias
y las metas de los programas.
Mesoespacio:
Este espacio se compone de los resultados a nivel de territorio (Cuando el enfoque es de plan de
desarrollo nacional) o a nivel de entidad, de tal manera que los resultados particulares obtenidos
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por estos aportan con el cumplimiento de los objetivos a nivel global (a nivel del plan de
desarrollo).
Microespacio:
Espacio compuesto por los objetivos trazados a nivel de procesos y proyectos de inversión, esta
dimensión hace parte de la operación de las entidades públicas en donde se desarrolla seguimiento
a la gerencia de procesos y a la gerencia de proyectos, los cuales, su concepción operativa en su
planeación y contribución está enfocada al cumplimiento de los objetivos (Resultados) de la
entidad.
Dados esto tres espacios, en el modelo de gerencia de la Secretaría de Gobierno se especifica que
la planeación se desarrolla en un proceso que comprende los objetivos generales del plan de
desarrollo, de las políticas públicas y el plan estratégico sectorial (Metaespacio). Estos elementos
se constituyen en el lineamiento para la formulación de los resultados que debe generar la entidad
para aportar al cumplimiento de los objetivos globales anteriormente descritos (Mesoespacio).
Finalmente para que la entidad logre generar estos resultados, debe desarrollar de manera
sistemática todas sus operaciones de tal manera que logre generar los productos necesarios y de
manera eficiente para el logro de los objetivos institucionales (Microespacio).
Como puede observarse, el proceso de planeación se desarrolla de arriba a abajo, es decir
tomando los elementos del metaespacio hasta llegar a la determinación de los objetivos y metas en
el microespacio. En contraposición, la gestión es entonces un proceso que se desarrolla de abajo
hacia arriba, mostrando la contribución de las operaciones a los resultados de la entidad y esta a su
vez a los resultados sectoriales, de política pública y del plan de desarrollo. Por un lado la
planeación no dice el que vamos a hacer, por otro lado, la gestión nos dice que estamos haciendo
y en la práctica, que es los que estamos logrando.
Una vez se ha hecho precisión frente a los espacios que componen el modelo, ahora podemos
introducirnos en el concepto de valor público y cadena de valor.
Por un lado, el valor público es un concepto que se enfoca en la solución de problemáticas o en el
mejoramiento de las condiciones de vida de una población a través de un conjunto de pasos
secuenciales denominados cadena de valor. Esta secuencia es la que permite visualizar el valor
agregado de los productos generados por las entidades y son las que permiten obtener resultados,
ya que dicha secuencia está mostrando el desarrollo de procesos de transformación. Como puede
observarse, estos dos conceptos están ligados
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Figura 2. Valor Público y Cadena de valor
Fuente: Imagen tomada de la Guía metodológica para el Seguimiento y Evaluación de Políticas públicas DNP
Esta parte de la guía se enfoca en el componente estratégico de la Secretaría Distrital de
Gobierno, en donde se establecen los lineamientos generales que permiten definir los resultados o
impactos esperados por la entidad a partir de su componente misional. Estos lineamientos se van
a fundamentar en los conceptos presentados en esta sección. En este sentido los resultados o
impactos esperados por la entidad partirán de las políticas públicas, el plan de desarrollo y el plan
estratégico sectorial.
1.1 Escenarios propuestos para el desarrollo de mesas de trabajo
La revisión del marco estratégico institucional así como y la formulación del plan estratégico
institucional se desarrollan en tres momentos:
Momento 1: Mesas de trabajo para el diagnóstico institucional.
Momento 2: Mesa de trabajo de construcción – revisión del macro estratégico.
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Este se constituye en un espacio o momento participativo donde los actores principales son los
directivos de la entidad (Incluyendo los alcaldes locales) y los funcionarios que conforman el
Comité Institucional de Desarrollo Administrativo. En este espacio los actores con la ayuda de un
orientador plasman sus ideas de tal manera que todos las puedan visualizar y retroalimentar.
Momento 3: Mesa de trabajo del Comité Institucional de Desarrollo Administrativo
En este espacio o momento el Comité Institucional de Desarrollo Administrativo sistematiza la
información generada del momento 1, con esta sistematización se esperan los siguientes
resultados:
-
Propuesta de marco estratégico:
Misión
Visión
Objetivos estratégicos
Valores institucionales
Política de calidad
-
Plan estratégico Institucional:
Misión
Visión
Objetivos estratégicos
Mapa Estratégico
Definición de estrategias
Indicadores de Objetivo estratégico (líneas base y metas plurianuales) (Indicadores PMR e
indicadores de resultado orientados e mejora institucional)
Momento 4: Mesa de trabajo de validación – aprobación. En este espacio el comité directivo toma
decisiones para aprobar o validar el marco estratégico y el plan estratégico institucional con base
en información sistematizada por el Comité Institucional de Desarrollo Administrativo.
Las mesas de trabajo son coordinadas por el Comité Institucional de Desarrollo Administrativo
conformado por 2 :
•
•
•
Asesor/a de planeación de la Secretaría Distrital de Gobierno
Subsecretaria/o de Planeación
Director/a de Planeación y Sistemas de Información
2 El comité institucional de desarrollo administrativo es la instancia encargada de la implementación del modelo integrado de planeación y gestión
a través de la definición de metodologías para formulación, seguimiento y evaluación de todos los componentes del sistema de planeación
(Planeación Estratégica, Planes de Gestión, Proyectos de Inversión y Sistema Integrado de Gestión)
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Profesionales de apoyo delegados desde la subsecretaría de Planeación y Gestión y de la
Dirección de Planeación y Sistemas de Información
La secretaría técnica será asumida por la Dirección de Planeación y Sistemas de Información.
1.2 Análisis estratégico de la entidad DOFA
El Comité Institucional de Desarrollo Administrativo elabora un borrador para presentarlo en las
mesas de trabajo de diagnostico institucional, en dicho borrador se identifican las fortalezas y
debilidades institucionales así como las amenazas y oportunidades del medio externo. Para lo
anterior el comité podrá utilizar diagnósticos elaborados en vigencias anteriores así como el
contexto estratégico de los riesgos asociados a la entidad en el Subsistema de Gestión del Riesgo.
En las mesas de trabajo de diagnóstico institucional, la alta dirección desarrolla el ejercicio
mediante el análisis DOFA 3 . Para lo anterior el comité directivo establece, en un ejercicio
participativo (a través de la metodología meta-plan) y bajo la coordinación del Comité
Institucional de Desarrollo administrativo, las debilidades y las fortalezas institucionales (Visto
desde la perspectiva interna de la entidad), de igual manera define las oportunidades y amenazas
que ofrece del medio externo (Visto desde el punto de vista del entorno). Para la orientación del
ejercicio se pueden tener en cuenta los siguientes criterios:
Para el análisis Interno definición de Fortalezas y Debilidades
•
•
•
•
•
•
Recurso Humano
Recursos Tecnológico o Informáticos
Tecnología (Conocimientos, procedimientos, instructivos protocolos entre otros que
sustentan la operación para el cumplimiento de la misión)
Normatividad interna
Cultura organizacional
Riesgos detectados en el Subsistema de Gestión del Riesgo.
3 Para efectos del presente documento se propone inicialmente el análisis DOFA dado que es una de las metodologías más sencillas y conocidas.
Sin embrago, el comité Institucional de Desarrollo Administrativo previo al desarrollo de la mesa de trabajo, podrá definir la metodología más
pertinente (Árbol de problema por ejemplo). De igual manera podrá determinar si es más pertinente utilizar un diagnóstico que se haya elaborado
recientemente para la entidad sin que lo anterior signifique que dicho diagnóstico no sea revisado en comité directivo.
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Para el análisis Externo definición de Oportunidades y Amenazas
•
•
•
•
Hallazgos de los organismos de control
Normatividad vigente (Leyes, Acuerdos, Decretos, Resoluciones)
Políticas , planes y programas Distritales
Políticas Nacionales
Posteriormente se desarrolla el cruce de las cuatro dimensiones para la construcción de las
estrategias de la siguiente manera 4 :
1.
2.
3.
4.
Estrategias derivadas de las Fortalezas y Oportunidades (FO)
Estrategias derivadas de las Debilidades y Amenazas (DA)
Estrategias derivadas de las Fortalezas y Amenazas (FA)
Estrategias derivadas de las Debilidades y Oportunidades (DO)
Para cada cruce se determinan las siguientes tipos de estrategia:
Estrategias FO: Estrategias donde se usan las fortalezas para aprovechar la oportunidades.
Estrategias DA: Estrategias donde se trabaja sobre las debilidades para evitar las amenazas.
Estrategias FA: Estrategias donde se usan las fortalezas para evitar las amenazas
Estrategias DO: Estrategias donde se trabaja sobre las debilidades para aprovechar las
oportunidades.
Figura 3. Esquema cruce de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas para
determinación de estrategias
4 La definición de los cruces de las dimensiones y las estrategias que de allí se derivan se toman del ILPES 2009
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Fuente: Elaboración Propia adaptada de Ilpes
http://www.cepal.org/cgibin/getprod.asp?xml=/ilpes/noticias/paginas/0/36340/P36340.xml&xsl=/ilpes/tpl/p18f.xsl&base=/ilpes/tpl/topbottom.xsl
Con la información sistematizada, el Comité Institucional de Desarrollo Administrativo analiza la
frecuencia, prioridad y pertinencia de las estrategias planteadas, de esta manera selecciona el
conjunto de estrategias con las elabora el documento que establece la situación actual de la
entidad.
1.3 Revisión Marco Estratégico
El marco estratégico de la entidad es el mecanismo de referencia permite planificar las acciones
para el cumplimiento de la misión y la visión. Lo anterior se logra con base en el cumplimiento de
los objetivos estratégicos y el desarrollo de un conjunto estrategias. Este ejercicio es liderado
fundamentalmente por el comité directivo dado que los componentes del marco estratégico son
decisiones tomadas desde esta instancia.
Para la revisión del marco estratégico el comité directivo en mesas de trabajo desarrolla el ejercicio
de planeación estratégica con base en los siguientes insumos:
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Políticas Públicas
POT
Planes maestros
Plan estratégico Sectorial
Plan de desarrollo (metas y asignación de recursos mediante el plan plurianual de
inversiones o marco de gasto de mediano plazo)
Acuerdo 257 de 2006
Decreto 539 de 2006
Acuerdo 101 de 2010
Políticas de Desarrollo Administrativo
Análisis estratégico institucional o sectorial (Inicialmente Análisis DOFA)
Documentos elaborados por los centros de estudios y observatorios
Boletín estadístico Sectorial
El proceso de revisión del marco estratégico debe desarrollarse previo a la armonización de los
proyectos de inversión con el nuevo plan de desarrollo. En el ejercicio el propósito consiste en
revisar los cinco componentes básicos: Misión, Visión, Objetivos estratégicos, Estrategias y
Valores así como la revisión de la política de calidad con sus respectivos objetivos y estrategias.
Finalmente el propósito consiste en articular la implementación de las cinco políticas de desarrollo
administrativo con el componente estratégico.
1.3.1 Misión
La misión hace referencia al propósito o la razón de ser de una entidad mediante la definición del
que hace 5 , del para quien o para qué 6 , la construcción de una misión puede darse como
consecuencia de la necesidad resolver una necesidad manifiesta o la problemática de un grupo de
personas o de un conjunto de individuos. De igual manera una misión puede darse como
consecuencia de las obligaciones normativas dada la necesidad de los estados de contar con
instituciones diseñadas para afrontar determinadas problemáticas o satisfacer necesidades las
cuales el mercado o las empresas privadas no pueden resolver 7 . Sin embrago, la misión que es
dada solo por la norma tiene la desventaja de no proporcionar los resultados esperados por la
ciudadanía expresados fundamentalmente en los planes de desarrollo.
5 El que hace la entidad se refiere a la generación de los productos finales (Armijo 2011) o los productos requeridos por el plan estratégico
sectorial desde la perspectiva del modelo integrado de planeación y gestión.
6 El para quien o para qué hace referencia a resultados que espera de la entidad un conjunto de usuarios o la ciudadanía
7 Para el sector privado la generación de valor público no es rentable en el sentido financiero, en este contexto es que tiene su razón de ser la
acción estatal ya que con el gasto público se busca generar bienestar social como complemento a las soluciones que se generan desde la lógica del
mercado.
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La misión de una entidad cabeza de sector se define de tal manera que logre agrupar el propósito
o misión de los programas, estos a su vez permiten cumplir con los objetivos definidos en las
políticas públicas (Armijo 2011). En este sentido, la misión de una entidad cabeza de sector se
enfoca en los lineamientos de implementación de políticas públicas y de esta manera logra
articularse con el plan de desarrollo. De igual manera esta se articula con la misión de entidades
adscritas y vinculadas las cuales se constituyen, en principio, como entidades ejecutoras de
programas.
Para construir o revisar la misión el comité directivo resuelve las siguientes preguntas inductoras
en la mesa de trabajo de construcción - revisión del marco estratégico:
•
•
•
•
•
¿Quienes somos?
¿Qué hacemos y/o que producimos? (Que hace la entidad - Determinación de bienes y
servicios finales o misionales)
¿Para quienes? (Identificación de grupos de interés, usuarios o población que se beneficia
de nuestra gestión)
Con que finalidad (Efecto, resultado o impacto final que se espera de la gestión)
Como lo hacemos
Estas preguntas las resuelve el comité directivo en la mesa de trabajo mediante la metodología
meta – plan y bajo la coordinación del comité Institucional de Desarrollo Administrativo 8 . Con la
información recolectada el comité Institucional de Desarrollo Administrativo procede a
desarrollar ejercicios coherencia con base en los insumos definidos en la parte inicial de este
apartado. De esta manera se busca detectar si la misión definida en la mesa de trabajo es
consistente con las políticas públicas, el POT, los planes maestros, el plan de desarrollo y
normatividad que aplica en la entidad, es decir, que se debe determinar si los elementos
anteriormente mencionados son consistentes con lo que realmente se está haciendo en la práctica
(Armijo 2011).
El ejercicio de coherencia se desarrolla con base en los siguientes elementos:
8 El espacio para las mesas de trabajo y la logística será coordinado por el Comité de Desarrollo Administrativo.
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Figura 4. Ejercicio de coherencia de los componentes estructurales de la misión
Fuente: Elaboración Propia
Una vez se consolide la información en el vector de elementos estructurales de la misión, el
Comité Institucional de Desarrollo Administrativo redacta la propuesta de Misión, la cual será
validada o aprobada por el comité directivo en la mesa de trabajo de validación – aprobación.
1.3.2 Visión
La visión corresponde a un sueño, es decir, que corresponde al como quiere ser vista o reconocida
la entidad en el futuro por parte de la ciudadanía, los organismos de control, el concejo de Bogotá
y por otras entidades. Este reconocimiento o visión se determina para un periodo de tiempo el
cual puede abarcar varios años. Sin embargo, no existe un periodo de tiempo estándar en las
definiciones de la visión ya que la alta dirección de las organizaciones o entidades tienen diferentes
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formas de proyectarse y la definición del tiempo dependerá de lo ambicioso que sea el sueño. Para
las entidades públicas, por lo general, la visión se proyecta en un términos de tres a cuatro años de
tal manera que la visión sea consistente con los periodos de gobierno o con la vigencia de los
planes de desarrollo.
El ejercicio de definición de la visión no se constituye en una formalidad, la visión es el
compromiso que asume y que se debe cumplir para la transformación deseada de la entidad
(Armijo 2011).
En la mesa de trabajo de construcción – revisión del marco estratégico, una vez se desarrolle el
ejercicio de definición de la misión y bajo la misma metodología, el comité directivo resuelve las
siguientes preguntas orientadoras para la definición de la visión (Armijo 2011):
•
•
•
¿Cómo quiere que sea reconocida la entidad en tres o cuatro años por parte de la
ciudadanía?
¿Con qué valores nos debe percibir la ciudadanía?
¿Con que resultados nos comprometemos?
Vale la pena resaltar que las preguntas se resuelven con base en el sueño que se tiene de la entidad,
la intención es poder construir una visión que tenga la misma temporalidad del plan de desarrollo
de tal manera que se pueda materializar en el mediano plazo.
El comité Institucional de desarrollo administrativo sistematiza la información y redacta la visión
para ser aprobada en comité directivo en la mesa de trabajo de aprobación – validación.
1.3.3 Objetivos Estratégicos
Los objetivos se definen como situaciones deseadas o como la representación del logro que se
quiere alcanzar (Armijo 2011), dichas situaciones o logros se constituyen en la pretensión a la cual
quiere llegar la organización como consecuencia de la gestión desarrollada en términos de generar
y proveer productos 9 a un grupo de beneficiarios o usuarios finales.
En este sentido, los objetivos estratégicos pueden definirse como la representación de los logros
que la entidad quiere y debe presentar a la ciudadanía, organismos de control y organismos de
control político, los cuales reflejan cambios en el entorno o cambios en la condición
socioeconómica de la población, de tal manera que dichos cambios sean consistentes con los
9 Los productos se definen como bienes y servicios provistos por una entidad u organización a través de sus procesos.
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compromisos plasmados plan de desarrollo, de igual manera, los objetivos estratégicos son los
que permiten cumplir con la misión y la visión institucional.
Los objetivos estratégicos, son entonces el instrumento mediante el cual se establecen los
resultados o impactos generados por la entidad y son el medio para la medición del desempeño de
la alta dirección. Sin embargo, para el logro de los objetivos estratégicos se debe tener en cuenta
que estos deben estar articulados a los procesos y proyectos de la entidad (Sanín 1999).
Para la construcción de los objetivos se recomienda utilizar la metodología SMART la cual
contiene los criterios básicos para la construcción de objetivos. Los criterios son los siguientes 10 :
•
Específico: el objetivo debe determinar con precisión la manera en que se va a llegar a la
situación deseada.
•
Medible: el objetivo debe permitir la generación de indicadores para su medición y que
demuestren el cambio a la situación deseada.
•
Realizable: El objetivo debe ser alcanzable por la entidad con base en sus limitaciones y
potencialidades.
•
Relevante: el objetivo debe ser pertinente
•
Limitado en el Tiempo: el objetivo debe alcanzarse en un periodo de tiempo definido.
Bajo estos criterios se define un objetivo el cual en términos generales cuenta con un verbo rector
(verbo en infinitivo) el cual refleje la acción que se va a ejecutar y un objeto (Variable) sobre el
cual se va a ejecutar la acción. Adicionalmente se puede incluir una descripción complementaria
que acote el objetivo en términos temporales y espaciales. Por ejemplo:
Mejorar las condiciones de acceso a la justicia en las localidades que presentan los mayores índices de conflictividades
y delitos.
10 La descripción de los criterios se adaptan de la Guía Tipos de Evaluación del DNP.
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Teniendo en cuenta lo anterior, se procede a utilizar una serie de insumos para la construcción de
los objetivos estratégicos. Los insumos clave para la construcción de los objetivos estratégicos
son: la visión, el diagnóstico institucional a partir de un análisis estratégico de la situación actual
de la entidad (inicialmente mediante un análisis DOFA) y las metas a las que se compromete la
administración las cuales se encuentran plasmadas en los planes de desarrollo.
Por un lado, el cumplimiento de los objetivos estratégicos permite lograr la visión institucional y
las metas de la administración, por lo que la construcción de los objetivos debe estar en función
de estos dos elementos, por otro lado, el análisis de la situación de la entidad o diagnóstico
permite definir cuál es el conjunto de estrategias que va a permitir el logro de los objetivos
planteados.
En las mesas de trabajo de construcción – revisión del marco estratégico, el comité directivo
resuelve las siguientes preguntas orientadoras mediante la metodología meta – plan:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
¿Qué debemos logar como entidad para el cumplimiento de la visión? (En un periodo de
tres a cuatro años)
¿Qué resultados y/o impactos debe generar la entidad en materia de seguridad y
convivencia?
¿Qué resultados y/o impactos que debe generar la entidad en materia de Derechos
Humanos?
¿Qué resultados y/o impactos que debe generar la entidad en materia de acceso a la
justicia formal y no formal?
¿Qué resultados y/o impactos se esperan en materia de descentralización,
desconcentración, gobernabilidad y gobernanza?
¿Qué resultados se requieren para fortalecer la gestión local?
¿Qué resultados se esperan en materia de inspección, vigilancia y control?
¿Qué resultados se esperan en materia de las relaciones políticas del distrito y la difusión
del desempeño de la secretaría?
¿Qué resultados se esperan de la participación de la ciudadanía en la formulación,
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•
•
•
•
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ejecución, seguimiento y evaluación de los planes, programas y proyectos?
¿Qué resultados se esperan del manejo de la infraestructura física y tecnológica de la
entidad?
¿Qué resultados se esperan de la gestión del talento humano?
¿Qué resultados se esperan en la generación del conocimiento?
¿Qué resultados se esperan de la atención y del servicio que se presta a la ciudadanía?
Con el resultado de las preguntas inductoras, en la mesa de trabajo el comité directivo propone un
primer paquete de objetivos estratégicos, en los cuales se vea reflejado el resultado esperado por la
entidad desde la perspectiva de la alta dirección.
Con el resultado de estas preguntas inductoras y la propuesta de objetivos estratégicos, el Comité
Institucional de Desarrollo Administrativo desarrollara un ejercicio de coherencia de los
resultados y/o impactos esperados por la alta dirección y los resultados y/o impactos establecidos
en los siguientes insumos:
•
Políticas Públicas (objetivos establecidos en las Políticas Publicas)
•
1.
2.
3.
4.
Convivencia y Seguridad Ciudadana (decreto 657 de 2011)
Participación Incidente para el Distrito Capital (decreto 503 de 2011)
Prevención y Atención de Emergencias para Bogotá D.C (decreto 423 de 2006)
Política Pública para los Pueblos Indígenas de Bogotá D.C (decreto 543 de 2011)
Política Pública para el reconocimiento de la diversidad cultural, garantía,
protección y el restablecimientos de los derechos de la población raizal en Bogotá
(decreto 554 de 2011)
5. Política Publica Distrital para el Grupo Étnico Rrom o Gitano en el Distrito
Capital (decreto 582 de 2011)
6. Política Pública Distrital y el Plan Integral de Acciones Afirmativas, para el
Reconocimiento de la Diversidad Cultural y la Garantía de los Derechos de los
Afrodescendientes (decretos 151 de 2008; decreto 403 de 2008; Acuerdo 175 de
2005)
7. Planes Maestros
8. Seguridad Ciudadana
9. Defensa y Justicia
10. Plan Maestro de Espacio Público
11. Plan de desarrollo (Objetivos de las políticas establecidas en el plan de desarrollo)
12. Plan Estratégico Sectorial (Objetivos estratégicos)
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Figura 5. Ejercicio de coherencia entre los resultados e impactos desde la perspectiva de la alta
dirección y lo establecido en las políticas públicas, plan de desarrollo, planes maestros y el plan
estratégico sectorial
Fuente: Elaboración Propia
Con el vector de resultados e impactos el Comité de Desarrollo Administrativo evalúa la
pertinencia de los objetivos estratégicos propuestos por la alta dirección en términos de la
coherencia de los verbos rectores, definición espacial y temporal así como la consistencia del
objetivo con los resultados o impactos esperados en las políticas públicas, los planes maestros, el
plan de desarrollo y el plan estratégico sectorial. De ser necesario, el Comité Institucional de
Desarrollo Administrativo podrá proponer los ajustes pertinentes para su presentación ante el
comité directivo en las mesas de trabajo de validación – aprobación.
1.3.3.1 Indicadores de los objetivos estratégicos (Conceptos Básicos).
En términos generales, los indicadores son instrumentos que permiten medir el grado de avance
de un objetivo o de una meta, en este sentido el objeto de un indicador consiste de establecer la
trayectoria en los resultados esperados o en la ejecución planes, programas y proyectos frente a un
parámetro previamente establecido o valor esperado.
Bajo el criterio de la cadena de valor existe una tipología de indicadores que según su nivel, van
dando cuenta de grado en que se solucionan las problemáticas de la ciudadanía y dan cuenta del
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valor que se agrega a los productos generados por las entidades. La tipología contaría entonces
con los siguientes indicadores:
•
•
•
•
•
Impacto
Resultado
Producto
Actividades
Insumo
Para el caso de los objetivos estratégicos, se contaría en principio con dos tipos de indicadores:
indicadores, los Indicadores de Impacto e Indicadores de Resultado.
Los Indicadores de Impacto miden los efectos de largo plazo en las condiciones de bienestar de
la población generalmente después de finalizar los procesos de intervención o una vez finalice la
ejecución de programas. Los impactos pueden verse como una consecuencia en el tiempo de los
resultados generados en los programas.
Frente a las evaluaciones de impacto se utilizan este tipo de indicadores realizando comparaciones
entre poblaciones beneficiarias y poblaciones de control (Poblaciones que no han sido
beneficiadas) mediante diferentes mecanismos de muestreo 11 de tal manera que se pueda
determinar el grado de impacto atribuible directamente a la intervención de una entidad o
programa (DNP 2012, DNP 2014) 12 .
Los indicadores de resultado son aquellos que miden el nivel de satisfacción, los cambios de
percepción, la obtención de conocimientos y habilidades, los cambios de comportamiento en los
individuos o cambios en las condiciones o problemáticas en el corto plazo, lo anterior como
consecuencia de la provisión y consumo de los productos generados por una entidad o programa,
en este sentido se puede afirmar que los resultados son consecuencias o efectos de los productos
generados en la entidad a través de sus planes, programas y proyectos (DNP 2012, DNP 2014).
En términos de la valoración del desempeño de una entidad, existe una tipología de indicadores
que permite establecer el grado de eficacia, eficiencia o efectividad de la gestión. En este sentido
para los objetivos estratégicos se asume que el logro de los resultados esperados o efectos de
corto y largo plazo se constituye en la efectividad de la gestión (La eficacia de los resultados)
(Armijo 2011). Otro criterio de efectividad hace referencia al logro de los objetivos haciendo uso
de los recursos de manera eficiente (NTCGP 1000:2009).
11 Existen métodos como el muestreo aleatorio en donde los individuos de la muestra tienen la misma probabilidad de selección.
12 Guía para la Evaluación de Políticas Pública (SINERGIA) 2012, Guía metodológica para el Seguimiento y la Evaluación a Políticas Públicas
(SINERGIA) 2014
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Dependiendo de la cadena de valor, los indicadores de resultado pueden clasificarse como
indicadores de resultado intermedio o de resultado final, de igual manera se pueden clasificar los
indicadores según su temporalidad en corto, mediano y largo plazo.
Las tipologías de los indicadores anteriormente mencionadas se pueden asumir conjuntamente
dependiendo los objetivos, por ejemplo se pueden tener indicadores de resultado intermedio de
mediano plazo los cuales contribuyen a un resultado final en el largo plazo.
Los indicadores para los objetivos estratégicos pueden construirse por dos vías. Una de ellas
consiste en tomar los indicadores de impacto o de resultado asociados a los objetivos de las
políticas públicas que estén asociados de manera directa o que sean responsabilidad directa de la
entidad. A los indicadores que son el producto de esta práctica se denominan trazadores. La otra
vía consiste en formular los indicadores derivados de las estrategias, dichas estrategias establecen
el cómo se va a logar cada uno de los objetivos estratégicos propuestos. Por cualquiera de las dos
vías, es claro que los indicadores deben estar alienados con la política pública, los planes maestros,
el plan de desarrollo y el plan estratégico sectorial.
Con el fin de hacer seguimiento y evaluar el desempeño institucional cada indicador de objetivo
estratégico debe contar con una línea base. La línea base se concibe como la descripción de una
situación actual o inicial a través de la información que arroja un indicador (DANE 2013). En este
sentido la línea base permite establecer la situación inicial previa a la intervención y permite
proyectar la situación final o esperada como insumo para la toma de decisiones, es decir, que se
pueden establecer las metas y las acciones a partir de los cambios que se esperan en la línea base
(Cambio de la situación inicial).
Por último, el sistema de seguimiento y evaluación determina el estado actual de la intervención y
valora el resultado o impacto de la gestión con fundamento en la trayectoria frente a la línea base
y la meta establecida como parámetro del desempeño esperado (DANE 2013). De igual forma el
sistema de seguimiento y evaluación permite establecer el costo de los resultados e impactos
esperados sobre una población beneficiaria mediante el PMR – POR (Presupuesto orientado a
resultados) el cual es la base para la asignación de los recursos financieros en funcionamiento e
inversión.
1.3.3.2 Construcción de los indicadores de los objetivos estratégicos (Metodología en
mesas de trabajo).
La alta dirección en la mesa de trabajo de construcción – revisión, para cada objetivo estratégico
ajustado por el Comité Institucional de Desarrollo Administrativo determina las estrategias
correspondientes para el cumplimiento de cada objetivo estratégico. La estrategia entonces se
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define en términos del cómo se va a lograr el objetivo estratégico. En caso de que los objetivos
estratégicos requieran de indicadores trazadores, entonces no será necesario establecer una
estrategia ya que el resultado de dichos indicadores va a depender de factores que trascienden las
estrategias que la entidad pueda adoptar.
Figura 6. Esquema para la construcción de indicadores a partir de objetivos estratégicos
Fuente: Elaboración Propia
Por cada una de las estrategias el Comité Institucional de Desarrollo Administrativo selecciona los
indicadores más pertinentes de la batería de indicadores disponibles en los siguientes documentos,
centros de estudios y observatorios:
•
•
•
•
•
•
Indicadores de resultado e impacto de las políticas públicas a cargo de la secretaría de
gobierno.
Indicadores de Impacto o resultado establecidos Plan de Desarrollo
PICS.
Boletín Estadístico.
Indicadores (Impacto, resultado o producto) de los planes maestros.
Indicadores de objetivo estratégico del Plan Estratégico Sectorial (Indicadores de
Resultado y/o Impacto).
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•
•
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Indicadores de los observatorios:
• Asuntos Políticos
• Descentralización y Participación
• Sectorial de Transparencia
• CEACSC
Indicadores de ciudad (Acuerdo 067 de 2002)
La selección de indicadores se desarrolla con base en la pertinencia que tienen estos para la
medición del logro de los objetivos estratégicos, la medición en el grado de avance de las
estrategias establecidas y la capacidad que tienen para desarrollar ejercicios de seguimiento y
evaluación de resultados e impactos. De igual manera se evalúa la capacidad que tienen para
ofrecer información que permita tomar decisiones frente a las acciones a ejecutar de tal manera
que permitan visualizar el cumplimiento de la misionalidad, el cumplimiento de las metas de
gobierno y los compromisos asumidos con la ciudadanía en ejercicios de planeación con
participación ciudadana.
La selección de indicadores debe permitir obtener información de los logros de la entidad en
diferentes periodos de tiempo con el fin de ofrecer información a la ciudadanía y las partes
interesadas en los ejercicios de rendición de cuentas sin perjuicio de los requisitos establecidos en
los componentes asociados a en la política de Transparencia, Participación y Servicio al ciudadano
frente a la oferta de datos abiertos, plan anticorrupción entre otros 13 .
Si los indicadores de la batería no son los suficientemente consistentes con los objetivos, entonces
el Comité Institucional de Desarrollo Administrativo podrá formular los indicadores más
pertinentes 14 de tal manera que reflejen los resultados o impactos esperados en cada objetivo
estratégico.
Se podrá hacer uso de la metodología CREMA en la cual se evalúa los siguientes criterios por
cada indicador de la batería o los que sean formulados y propuestos por el Comité Institucional de
Desarrollo Administrativo:
•
•
•
•
Claridad
Relevancia
Economía
Medible
13 Los componentes y subcomponentes asociados a esta política pueden observarse con mayor detalle en la metodología de implementación de
modelo Integrado de Planeación y Gestión. De igual manera, estos componentes y subcomponentes hacen parte del decreto 2482 del 2012 y la ley
1474 de 2011.
14 Para lo anterior se recomienda hacer uso de la Guía metodológica para la formulación de indicadores del DNP (2010) o la Guía para la
Construcción de Indicadores de Gestión del departamento de la función pública (2012).
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Adecuado
Para cada indicador se podrá evaluar cada criterio con un valor numérico. El de mayor puntaje se
convertirá en el indicador seleccionado.
Una vez obtenidos los indicadores de impacto y/o de resultado asociados a los objetivos
estratégicos, se procede a la elaboración de las línea base, las cuales describen la situación inicial
frente cada indicador de objetivo estratégico. Las fuentes de información para la elaboración de
las líneas base pueden extraerse de los siguientes aplicativos, centros de estudio y documentos:
- Aplicativos:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
SIGOB
SIJC
SIDICCO
SISIPEC
SI ACTÚA
SIUP
TERRITORIOS DE VIDA Y PAZ
JACD
SERVICIO A LA CIUDADANÍA
SEGPLAN
SIPSE
SI CAPITAL
- Investigaciones, estudios y diagnósticos elaborados por Centros de estudios y Observatorios:
•
•
•
•
Asuntos Políticos
Descentralización y Participación
Sectorial de Transparencia
CEACSC
- Tendencias históricas de los indicadores de ciudad y los establecidos en el Boletín Estadístico.
Con este insumo (selección de indicadores y determinación de líneas base) se procede a
desarrollar un ejercicio de georreferenciación (con el apoyo del sistema de georreferenciación
desarrollado en el DPSI). El objeto consiste en ubicar las localidades, barrios, UPZs, o territorios
en donde existe el mayor nivel de incidencia o densidad en el valor de la línea base del indicador.
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De esta manera se podrá obtener información georreferenciada de la situación actual a través de
mecanismos tales como mapas de calor 15 .
El producto de este ejercicio se remite a la alta dirección para complementarlo con la
identificación poblacional que compone la línea base de los indicadores de objetivo estratégico de
tal manera que se logre establecer:
- Población Potencial: Población que presenta la necesidad o problemática (Armijo 2011). En este
sentido, sería la población cuyas características los hace elegibles para la intervención y a los cuales
aplicaría los indicadores de impacto o resultado.
- Población Objetivo: Es el conjunto de individuos de la población potencial a los cuales se tiene
proyectado intervenir, en este sentido se esperaría que la población beneficiaria al final de la
intervención de la entidad sea la misma población objetivo o población proyectada.
Una vez establecida la identificación poblacional para cada indicador, los directivos responsables
establecen los resultados esperados en el indicador para cada vigencia y para el cuatrienio a partir
de la línea base (con su respectiva georreferenciación e identificación poblacional). En este sentido
se puede afirmar que los directivos responsables de los objetivos estratégicos definen el resultado
esperado como parte de la transformación de una condición inicial definida a partir de una línea
base y tomando como fundamento los objetivos de la política pública, el plan estratégico sectorial
y el plan de desarrollo.
Posteriormente, se realiza una socialización en la mesa de construcción – revisión del plan
estratégico en la cual la alta dirección logre visualizar cuales son los indicadores de resultado y/o
impacto que permiten medir los objetivos estratégicos trazados para los cuatro años, la situación
inicial a partir de las líneas de base, la georreferenciación de las líneas de base, la identificación
poblacional y las metas a las que se compromete cada directivo por cada vigencia y en el
cuatrenio.
15 En caso de no contar con el desarrollo pleno del sistema de georreferenciación, o sí simplemente no se puede contar con la aplicación en las
mesas de trabajo, el Comité Institucional de Desarrollo Administrativo dispondrá de los medios necesarios para identificar los puntos geográficos
del indicador.
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Figura 7. Esquema para la identificación geográfica y poblacional de indicadores de objetivos
estratégicos (Misionales)
Fuente: Elaboración Propia – adaptado de Armijo 2011
Finalmente, el comité Institucional de Desarrollo Administrativo solicita a cada responsable del
indicador información concerniente a la hoja de vida del indicador la cual debe contener como
mínimo la siguiente información:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Objetivo Estratégico
Estrategia
Nombre del indicador
Variables del indicador
Formula (Forma de Calculo)
Unidad de Medida
Tipo de anualización (Denominado también como Tipo de acumulación (DNP 2014))
Línea Base
Desagregación geográfica
Desagregación por criterios poblacionales
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•
•
•
•
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Magnitud de meta
Rangos de cumplimiento.
Fuente de datos del indicador
Responsable de medición
1.3.3.3 Indicadores de objetivo estratégico
El PMR se fundamenta en el concepto de presupuesto orientado a resultados. Bajo este
paradigma, el presupuesto orientado a resultados (POR) consta de tres componentes
interdependientes: El PMR (Producto – Meta – Resultado); el marco de gasto de mediano plazo y
el sistema de costeo. Dado lo anterior, el presupuesto orientado a resultados se encuentra ligado
al concepto de gestión orientada a resultados y a los conceptos de cadena de valor y generación de
valor público (A través de la definición de resultados e impactos), en este sentido, ambos
conceptos se fundamentan en la consecución de resultados por parte de una entidad, sin embargo,
el presupuesto orientado a resultados se establece como el costo que asume una entidad o que
asume el gobierno para lograr los resultados esperados en términos de una transformación de una
realidad o problemática. En consecuencia, el presupuesto orientado a resultados permite articular
la planeación y la gestión con el costo que se asume para llevar a cabo trasformaciones de
situaciones problemáticas o el aprovechamiento de situaciones potenciales en la sociedad.
De igual manera el presupuesto orientado a resultados permite generar procesos de asignación de
recursos de manera eficiente con base en los resultados e impactos esperados por la entidad, con
base en los impactos esperados a nivel de políticas públicas y los planes de desarrollo. El criterio
de eficiencia en el cual se asignan recursos para cada resultado se define de la siguiente manera: Se
asignan los recursos de tal manera que la asignación para el logro un resultado, no
termine por afectar la asignación para el logro de otro (Criterio de eficiencia de Pareto).
Dentro de los insumos básicos para la formulación de indicadores PMR se encuentran: La política
pública; el plan de Desarrollo Distrital; el marco de gasto de mediano plazo y el marco estratégico
de una entidad.
En la Política pública se establecen las problemáticas o potencialidades en una sociedad, las
cuales son priorizadas para su transformación a través de la intervención pública de tal manera
que se identifique una población objetivo la cual es la más susceptible frente al problema,
condición social o potencialidad. Para la solución del problema la política pública está articulada a
las metas de gobierno a través de la formulación e implementación de las políticas definidas en el
plan de desarrollo.
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El marco de gasto de mediano plazo es el instrumento de planeación en donde se establecen los
costos o las proyecciones de gasto de los programas gubernamentales a nivel de entidades, de
igual manera, en este instrumento se establecen los resultados o impactos esperados por el
gobierno a nivel de programas. En principio, estos programas son los que permiten cumplir los
objetivos de las políticas públicas de tal manera que estas deben estar articuladas a los planes de
desarrollo. De igual manera, se esperaría que la ejecución de un plan de desarrollo en el alcance de
sus metas permita tener algún efecto en los indicadores de efecto establecidos para la política
pública.
Otro de los insumos básicos, lo constituye el marco estratégico de la entidad (Misión, Visión y
objetivos estratégicos) el cual responde al cumplimiento de las funciones establecidas en las
normas que le dan su carácter misional y los compromisos asumidos en el plan de desarrollo.
Fundamentalmente a nivel de objetivos estratégicos es donde inicia el proceso de formulación de
indicadores de resultado asociados al PMR los cuales deben permitir la articulación entre los
objetivos de las políticas públicas, las metas establecidas en el plan de desarrollo y el componente
misional de la entidad. Es decir, que el proceso de formulación de los indicadores de los objetivos
estratégicos a nivel de resultado da como resultado el conjunto de indicadores PMR (Indicadores
de objetivo).
Figura 8. Esquema para la identificación geográfica y poblacional de indicadores de objetivos
estratégicos (Misionales)
Fuente: Elaboración Propia
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Con base en los indicadores estratégicos o de objetivo PMR, se puede desarrollar ejercicios de
evaluación frente a los resultados generados a nivel de entidad y el costo asociado en inversión y
funcionamiento para el logro de dicho resultado mediante la evaluación de costo efectividad.
CostoEfectividad=
valordeindicadorderesultado
Σcostodeproductosasociadosalresultado
1.3.4 Valores institucionales
Los valores éticos institucionales que rigen la conducta de los servidores públicos se fundamentan
en los lineamientos establecidos en el acuerdo distrital 244 de 2006 mediante el cual se establecen
los principios y valores para el ejercicio de la función pública.
En este acuerdo se presentan los siguientes valores éticos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Probidad
Respeto
Responsabilidad
Solidaridad
Trabajo en equipo
Servicio
Con fundamento en estos valores éticos se pretende que la administración pública genere
confianza en la ciudadanía en el desarrollo de sus actividades.
En las mesas de trabajo de construcción – revisión, el comité directivo revisara cada uno de los
valores éticos institucionales mediante un ejercicio de participación desarrollado por los gestores
de ética de la entidad.
Los valores éticos revisados por la alta dirección, se validarán en la mesa de trabajo de validación
– aprobación los cuales se adoptarán por resolución en el marco estratégico. Los gestores de ética
de la secretaría será la instancia encargada de su difusión, seguimiento a los planes, programas y
proyectos asociados al tema ético en la entidad así como de la evaluación de los resultados.
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1.3.5 Política y objetivos de calidad 16
Nota: La política de calidad así como sus objetivos se definen solo después de la aprobación del
mapa de procesos por parte de la alta dirección.
La política de calidad se define como el compromiso de la alta dirección de una entidad frente a
los criterios de calidad con los cuales se van a proveer los bienes y servicios a los usuarios, ya sean
estos externos (Ciudadanía) o internos (funcionarios o los procesos de la entidad).
Para el cumplimiento de los compromisos asumidos por la alta dirección frente a la calidad, se
deben establecer una serie de condiciones deseadas en esta materia, los cuales se materializan en la
construcción de los objetivos de calidad, los cuales mediante un despliegue, se cumplen a través
de la definición de actividades, tareas y responsables.
La alta dirección de las entidades públicas es la encargada de establecer los lineamientos y
directrices para la satisfacción de las necesidades y las expectativas de los usuarios así como de la
definición de las soluciones de los problemas que se desprenden en la prestación de bienes y
servicios (Secretaría General 2006). De esta manera se define la planificación estratégica de la
calidad en las entidades públicas del distrito.
La planificación estratégica de la calidad se concibe operativamente como una serie de pasos
secuenciales que inician con la definición de los productos generados por la entidad y finaliza con
la definición, adopción y socialización de la política de calidad, sus directrices y objetivos.
Los pasos a seguir en la definición y adopción de la política de calidad se resumen en lo siguiente
(Secretaría General 2006):
1. Identificación de productos.
2. Identificación de usuarios.
3. Identificación de necesidades, expectativas y problemas presentados en la prestación de
bienes y servicios.
4. Estructuración de las directrices de calidad.
5. Definición de objetivos de calidad.
6. Despliegue de objetivos de calidad.
7. Configuración de la política de calidad.
8. Divulgación y socialización de la política y objetivos de calidad.
16 Para un mayor nivel de detalle conceptual y metodológico se recomienda revisar la Guía de la Planificación Estratégica de la Calidad en
Entidades Distritales; Secretaría General 2006
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1. Identificación de productos.
La identificación de productos, fundamentalmente misionales, se origina como consecuencia de la
definición de los productos necesarios para el cumplimiento de los objetivos estratégicos
definidos en el marco estratégico y en el plan estratégico institucional. En este sentido es
fundamental que para la definición de la política de calidad y de sus objetivos, que la entidad haya
surtido el proceso de definición de los objetivos estratégicos.
Los productos que genera una entidad tienen doble naturaleza, es decir que los productos pueden
ser bienes o servicios. A su vez, estos bienes y servicios pueden agruparse en cuatro tipos de
procesos dependiendo del tipo de producto y del usuario al que vaya dirigido:
-
Procesos Misionales: Procesos asociados a la razón de ser de la entidad cuyos productos
van dirigidos a usuarios externos (En este caso a la ciudadanía).
-
Procesos Estratégicos: Son los encargados de ofrecer productos relacionados con la
planeación y las comunicaciones internas y externas de la entidad.
-
De Apoyo: Son los proceso encargados de proveer recursos a todos los procesos de la
entidad.
-
De Evaluación o Transversales: Son los procesos que se encargan de generar productos
relacionados con la medición, seguimiento y evaluación del desempeño institucional.
En la Guía de Planificación estratégica de la calidad, se propone asociar cada producto con el
proceso que lo pueda generar, lo anterior aplica fundamentalmente para los productos misionales.
En este sentido se propone relacionar cada producto con cada proceso y clasificar cada producto
según su naturaleza en bien o servicio.
Ejemplo de productos procesos misionales:
1.
2.
3.
4.
Acceso a la justicia formal y no formal
Condiciones de seguridad y convivencia
Políticas Públicas
Condiciones para la Gobernanza
Ejemplos de productos procesos estratégicos:
1. Formulación de Objetivos
2. Formulación de Planes
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3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
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Estrategias para operación de diferentes planes
Estrategias de comunicación
Piezas comunicativas
Formulación de políticas
Normas
Metodologías
Proceso y procedimientos
Ejemplo productos Procesos de Apoyo:
1.
2.
3.
4.
5.
Giro de recursos financieros
Contratación
Defensa judicial
Capacitaciones o jornadas de inducción a funcionarios
Implementación de Programas de bienestar e incentivos
Ejemplo productos procesos de evaluación:
1. Indicadores de seguimiento
2. Plan de auditorias
3. Evaluaciones de planes, programas y proyectos
2. Identificación de usuarios.
Los usuarios se definen como las personas, organizaciones o entidades que reciben un bien o
servicio (Secretaría General 2006). Dado lo anterior, la identificación de usuarios puede
desarrollarse a partir de la definición poblacional asociada al ejercicio de definición de líneas de
base, georreferenciación e identificación poblacional (Población potencial, población objetivo y
población beneficiaria). En este sentido, los productos definidos para el cumplimiento de
objetivos estratégicos ya tendrían identificada a la población a la cual se va a proveer de los bienes
y servicios institucionales de tal manera que ahora se amplía el conjunto mediante la tipología
anteriormente mencionada.
Para cada producto (bien o servicio) se identifica a la usuarios con base en la identificación
poblacional definiendo si se trata de personas, organizaciones o entidades.
3. Identificación de necesidades, expectativas y problemas presentados en la prestación de bienes y servicios.
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A través de instrumentos tales como encuestas e información extraída del SDQS (Sistema
Distrital de Quejas y Soluciones) de la oficina de atención al ciudadano, se determinan las
necesidades, las expectativas, las quejas y reclamos de la ciudadanía. En este sentido, las
necesidades se entienden como los requisitos mínimos que deben tener los productos de la
entidad para que los usuarios tengan la precepción de quedar satisfechos con la provisión, las
expectativas hacen referencia a elementos adicionales a los requerimientos mínimos de los
productos los cuales generan un mayor valor agregado, las quejas hacen referencia a la actitud y
aptitud por parte de los funcionarios a la hora de prestar el servicio, por último, los reclamos
muestran la insatisfacción de los usuarios frente a los productos generados por la entidad.
Ejemplo:
En las encuestas se encontró que existen las siguientes necesidades para el servicio Acceso a la
Justicia formal, no formal y comunitaria:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Que los servicios de justicia estén cerca de mi casa
Que pueda conciliar en menos de una semana
Que los funcionarios de las casas de justicia respondan a mis inquietudes
Las casas de justicia deben tener lugares cómodos para que las personas puedan esperar
mientas las atienden
Tener un sitio cerca a mi casa en donde pueda conciliar los problemas con mis vecinos
Un funcionario me dejó esperando 2 horas para no resolverme el problema
La inspección de policía dio respuesta a mi problema después de 2 años ya cuando ya no
me interesa.
Que el avance de mi proceso se pueda ver en el internet.
4. Estructuración de las directrices de calidad.
En la Guía de Planificación Estratégica de la Calidad, se propone sistematizar y depurar la
información que resulta de la identificación de las necesidades, expectativas y problemáticas de tal
manera que se logre identificar y unificar cada una de ellas en una sola ideas. Es decir, dado que la
información generada del ejercicio tiende a repetirse en cada encuesta o en la información que se
extrae el SDQS, se hace necesario unificar los resultados de tal manera que se genere un conjunto
reducido de necesidades, expectativas y problemáticas que puedan ser representativas.
Como puede observarse, las necedades del ejemplo del apartado anterior, se agrupan en los
numerales 1, 2, 3 y 5. Las expectativas se agrupan en los numerales 4 y 8. Las quejas se observan
en el numeral 6 y los reclamos se observan en el numeral 7.
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En las necesidades se puede identificar que los numeral 1 y 5 son similares, en el proceso de
depuración se analiza cada uno de los resultados identificando las necesidades que tiene cierto
grado de similitud, de tal manera que se logre unificar la necesidad en una sola frase o idea. Para el
ejemplo, la necesidad se pude unificar y redactarse de la siguiente manera: Que los servicios de
justicia formal, no formal y comunitaria estén cerca de los sitos de residencia de los ciudadanos.
Este ejercicio de depuración se desarrolla para cada producto, posteriormente, se elabora un
listado de en el que se incluyen todas las necesidades, expectativas y problemáticas de todos los
proceso reiterando en la depuración con el fin de obtener un listado final.
Teniendo en cuenta la identificación de las necesidades, expectativas y las problemáticas en la
prestación de bienes y servicios, se estructuran las directrices de calidad, las cuales se construyen
con la misma lógica de un objetivo, en este sentido la directriz tendría un verbo en infinitivo el
cual representa una acción concreta, una variable u objeto de medición y una descripción
complementaria, esta última es la sistematización de la necesidad, expectativa o problemática. Con
esta estructura se busca que la redacción de la directriz se comprenda en términos de un
lineamiento.
Ejemplo:
Necesidad identificada: Que los servicios de justicia formal, no formal y comunitaria estén cerca de
los sitos de residencia de los ciudadanos.
Acción a realizar (Verbo): Acercar
Objeto: Los servicios de justicia formal, no formal y comunitaria
Descripción Complementaria: Ciudadanía
Directriz: Acercar los servicios de justicia formal, no formal y comunitaria a la ciudadanía
5. Definición de los objetivos de calidad
Los objetivos de calidad se derivan o se fundamentan en los lineamientos o directrices definidos
por la alta dirección frente a su compromiso con la satisfacción de las necesidades, expectativas y
solución de los problemas derivados de la provisión de productos. Lo anterior, bajo los
parámetros y estructura del apartado anterior. Al igual que los objetivos estratégicos, los objetivos
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de calidad deben contar con los mismos criterios para su definición y medición (deben ser Claros,
Relevantes, Económicos, Medibles y Adecuados), de igual manera cuentan con la misma
estructura de redacción: Verbo en Infinitivo; Objeto o unidad de medida y descripción
complementaria. Para cada lineamiento o directriz que defina la alta dirección se pueden construir
uno o más objetivos calidad.
Cada objetivo de calidad debe contar con la definición temporal para su cumplimiento, este
aspecto puede definirse directamente en el objetivo o hacerse de manera implícita mediante el
despliegue del objetivo.
6. Despliegue de los Objetivos de Calidad.
Cada objetivo de calidad, para su cumplimiento requiere del desarrollo de una o más actividades,
las cuales a su vez requieren de la ejecución de una serie de tareas que requieren llevarse a cabo de
manera coordinada. En este orden de ideas, el despliegue del objetivo de calidad consiste en
definir las actividades necesarias así como el conjunto y secuencia de tareas en donde,
adicionalmente se asocia a cada una de ellas un responsable y un periodo de tiempo o
cronograma.
Figura 8. Esquema para la identificación geográfica y poblacional de indicadores de objetivos
estratégicos (Misionales)
Fuente: Elaboración Propia
7. Construcción de la Política de calidad
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La política de calidad es entendida como la definición de los objetivos de calidad así como de la
definición de los procesos que se requieren para cumplirlos (NTCGP 1000:2004; Secretaria
General 2006). En este sentido y una vez se hayan desarrollado todas las fases para la
construcción de la política, el Comité de Desarrollo Administrativo y el Grupo SIG de la DPSI
presentará a la alta dirección a la propuesta para ser aprobada en las mesas de trabajo de
validación – aprobación.
La propuesta podrá contener el conjunto de directrices o un enunciado en el que se haga mención
de los compromisos adquiridos por la alta dirección en materia de calidad, lo anterior viene
acompañado de los objetivos de calidad que se esperan alcanzar.
1.3.6 Plan Estratégico Institucional
El Plan estratégico institucional es la herramienta con la que cuenta la alta dirección para hacer
seguimiento y evaluación de su gestión, en términos de que en la misma se plasman los siguientes
elementos:
•
•
•
•
•
•
•
Misión
Visión
Mapa Estratégico: En cual se visualiza la interacción de las estrategias para el logro de los
objetivos estratégicos
Objetivos estratégicos
Estrategias asociadas a los objetivos estratégicos y la dependencia responsable de la
estrategia.
Indicadores de los objetivos estratégicos (Indicadores trazadores o indicadores asociados a
las estrategias)
Metas Plurianuales, Metas anuales y líneas base
Con base en este plan estratégico, los diferentes procesos y sus dependencias asociadas pueden
planificar sus diferentes actividades, las cuales se articulan en los planes de gestión por procesos,
los cuales se despliegan en los planes de acción de los proyectos de inversión y en otros tipos de
planes operativos de los cuales se hará mención en la segunda parte de esta guía.
En este sentido, con base en el plan estratégico institucional, en cada vigencia se formulará el plan
de acción anual, el cual se constituye en la agregación de los planes de gestión por procesos y los
proyectos de inversión.
El plan estratégico institucional se publicará según los parámetros establecidos en la ley 1474 de
2011 y los lineamientos establecidos en el manual de Gobierno en Línea.
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1.3.7 Plan de Acción Anual
El plan de acción anual es la herramienta que permite definir y hacer seguimiento a las acciones
requeridas para el cumplimiento de los objetivos institucionales (Objetivos estratégicos, objetivos
de proceso y objetivos de los proyectos de inversión) a través de la articulación de los procesos y
la definición de los proyectos que los sustentan (Sanín 2009). Por lo anterior el plan de acción
anual comprende los siguientes componentes:
1. Objetivos estratégicos con sus respectivos indicadores (Indicadores PMR o indicadores de
objetivos estratégicos asociados a mejora Institucional).
2. Meta anual del indicador de Objetivo Estratégico
3. Metas Plan de Desarrollo asociadas al objetivo estratégico
4. Producto PMR asociado al indicador del objetivo estratégico
5. Objetivos de procesos
6. Proyectos de Inversión asociados
7. Metas Plan de gestión o Metas Proyecto de Inversión (Programación anual y trimestral)
8. Indicadores de las metas plan de gestión o metas proyectos de inversión
9. Categoría de los indicadores (Eficacia, Eficiencia o Efectividad)
10. Tipo de indicador según cadena de valor (Insumo, Actividad, Producto o resultado)
11. Política de desarrollo administrativo al cual aporta
Dado lo anterior, se puede afirmar que este instrumento de planeación agrega las metas y los
indicadores de todo el conjunto de planes de gestión de los procesos de la entidad, así como el
conjunto de metas e indicadores de los proyectos de inversión, de tal manera que la parte
operativa se encuentra alineada con el componente estratégico de la entidad.
El plan de acción anual se formulará una vez los procesos y los proyectos de inversión hayan
desarrollado todas las fases de sus procesos de planeación las cuales se verán con mayor detalle en
la segunda parte de la presente guía. El plan de acción publicara según los parámetros establecidos
en la ley 1474 de 2011 los lineamientos establecidos en el manual de Gobierno en Línea.
1.3.8 Tablero de control Gerencial
El tablero de control gerencial es un instrumento de seguimiento de los indicadores
institucionales. Sin embargo, la alta dirección de la entidad no puede desarrollar ejercicios de
seguimiento continuo a las operaciones. En este sentido el tablero de control gerencial del nivel
directivo cuenta entre su acervo de indicadores los siguientes:
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•
•
•
•
•
•
•
•
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Indicadores de los objetivos estratégicos (Indicadores Trazadores, Indicadores de objetivo
del PMR e Indicadores de objetivos estratégicos asociados a la mejora institucional)
Indicadores asociados al cumplimiento de los objetivos de las políticas de calidad
Principales indicadores del PMR asociados a productos (Cantidad y cobertura en
población objetivo)
Indicadores de avance en las meta plan de desarrollo
Indicadores de avance físico en los proyectos de inversión (Avance individual y agregado)
Indicadores de ejecución presupuestal
Indicadores de Costo efectividad de la gestión
Indicadores de efectividad de las acciones de mejora
Adicionalmente, el tablero de control gerencial debe contener elementos básicos de las hojas de
vida de los indicadores con el fin de obtener un mínimo de información acerca de la medición.
Estos elementos mínimos son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Nombre del Indicador
Metas trimestrales, anuales y plurianuales
Resultado del indicador trimestral, anual y plurianual
Rango de alerta (En función de los valores esperados).
Tipo de acumulación
Periodicidad de reporte
Fuente de datos del indicador
Ponderador del indicador por cada objetivo
Para determinar el grado de avance en el cumplimiento de los objetivos estratégicos, las metas
plan de desarrollo y los proyectos de inversión, el tablero de control del nivel directivo debe
permitir ponderar cada uno de los indicadores asociados a cada uno de estos elementos, de tal
manera, que al final se pueda contar con un porcentaje de avance en cada objetivo estratégico, en
cada proyecto de inversión y el avance un conjunto de proyectos de inversión por eje del plan de
desarrollo, así como el avance del conjunto de metas plan de desarrollo por eje. Es decir, que el
tablero de control debe permitir el desarrollo de ejercicios de agregación.
Para establecer los ponderadores en los tableros de control, la alta dirección puede de manera
subjetiva, o acudiendo a la asignación presupuestal, asignar el ponderador a cada indicador.
El propósito del tablero de control del nivel directivo, consiste en contar con elementos que
permitan identificar desviaciones en el logro de objetivos, lo anterior analizando la desviación de
la trayectoria de un indicador frente a una meta establecida, con lo cual pueden tomar acciones de
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tipo correctivo (Una vez se ocurra un evento que provoque la desviación) o de tipo preventivo
(Cuando se tenga previsto con un alto grado de probabilidad, la ocurrencia de un evento que
puede afectar el logro del objetivo). Para lo anterior, existe una herramienta muy útil, los mapas de
riesgo de los procesos.
Una vez se presenten las desviaciones, los planes de mejoramiento serán las herramientas que
permiten entonces retomar el rumbo, a través de la corrección de la trayectoria de los indicadores
hacia las metas. Dado lo anterior, el tablero de control gerencial del nivel directivo debe permitir
formular indicadores que midan la efectividad de las acciones de mejora que se hayan formulado
en los planes de mejoramiento.
Con base en este conjunto de indicadores, el nivel directivo realiza el seguimiento y la evaluación
de su desempeño. Sin embargo lo anterior no implica que el nivel directivo en un momento dado
pueda hacer seguimiento al tablero de control asociado a los procesos y los proyectos de inversión
en aras de realizar un ejercicio de seguimiento a las operaciones, de tal manera que se logre
identificar el punto en los procesos o proyectos de inversión, que no están permitiendo alcanzar
las metas establecidas en los objetivos.
Una vez consolidada la información relacionada con los indicadores de objetivos estratégicos, el
Comité Institucional de Desarrollo Administrativo introduce estos indicadores en el tablero de
control gerencial del nivel directivo con el fin de contar con una herramienta de seguimiento y
evaluación del componente estratégico de la entidad.
1.3.8.1 Compromisos de la alta dirección – Indicadores de resultado de Objetivos
estratégicos (PMR, Mejora institucional) y acuerdos de gestión.
En cada indicador de objetivo estratégico, ya sea un indicador de objetivo del PMR o ya sea
indicador de objetivo estratégico asociado a la mejora institucional tiene en su mayoría definidas
un conjunto de estrategias, las cuales son asumidas por alguna dependencia de la entidad. En este
sentido y con fundamento en lo establecido en el modelo estándar de control interno frente a los
compromiso adquiridos por la alta dirección, se asigna la responsabilidad por cada indicador a la
dependencia respectiva, dicha responsabilidad se podrá hacer visible en el documento Plan
Estratégico Institucional, de tal manera que estos indicadores queden incluidos en los acuerdos de
gestión de cada uno de los directivos.
1.4 Seguimiento y Evaluación
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Trimestralmente, cada proceso y proyecto de inversión realiza los reportes de ejecución en las
herramientas de planeación correspondientes, de tal manera que se logre obtener información del
avance de metas respecto a:
•
•
•
•
•
•
•
Indicadores de objetivo PMR (desagregados)
Indicadores de resultado de objetivos estratégicos asociados a mejora institucional
Metas plan de desarrollo
Indicadores de producto del PMR (Cantidad, cobertura y desagregación)
Indicadores de producto de los planes de gestión por procesos y proyectos de inversión
Ejecución presupuestal
Indicadores de resultado de corto plazo
En cada uno de los reportes, los referentes de los procesos coordinan el reporte de ejecución
junto con los referentes de calidad, los gestores/as de los procesos y los proyectos de inversión de
tal manera que se registren los datos de los indicadores con base en las fuentes de datos para el
indicador definidas en las hojas de vida de los mismos. En los análisis de avance se registran en
términos de los elementos del cómo y cuándo se realizaron las actividades, de igual manera se
registra la zona geográfica y la población que se intervino de tal manera que se pueda obtener
información completa del avance de la meta y de la coherencia con el indicador, así mismo se
registran las dificultades y oportunidades de mejora. De igual manera se registra la ubicación y la
forma (Física o Magnética) de los medios de verificación.
Los resultados de los indicadores se registran en los tableros de control gerencial del nivel
directivo y del nivel operativo, esta tarea es desarrollada por los analistas de la DPSI.
Esta información se sistematiza en los informes de gestión institucional en donde se evalúan los
cambios registrados en los indicadores de resultados, de tal manera que estos últimos se asocian
con la provisión de productos en cantidades, provisión a población objetivo (Cobertura) así
como la provisión de productos en el territorio. Lo anterior corresponde al análisis de los
indicadores de resultado y producto del PMR. De igual manera se realiza el mismo ejercicio para
los indicadores asociados a los objetivos estratégicos de mejora institucional y se realiza el análisis
de provisión de productos de los procesos estratégicos, de apoyo y misionales. De igual manera se
procede al desarrollar un análisis de evaluación ex – post de los proyectos de inversión con el fin
de identificar la trayectoria en la ejecución de los proyectos de inversión hacia los objetivos
establecidos en cada uno de los mismos en la evaluación ex - ante. Lo anterior hará parte del
análisis de la cadena de valor en el informe.
Por otro lado, se desarrolla otro análisis frente a la eficacia, la eficiencia y la efectividad de los
procesos y los proyectos de inversión con base en los resultados de los indicadores y la
información obtenida en los análisis de avance.
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Los resultados obtenidos de los análisis presentados en el informe de gestión institucional, así
como el seguimiento de los tableros de control gerencial, se presentan después de los cortes
trimestrales ante el comité directivo o en su defecto, se presentan casa seis meses. De cualquier
manera, el informe de gestión institucional se constituye en el insumo para los líderes de proceso y
gerentes de proyecto para la formulación de los planes de mejoramiento.
Los planes de mejoramiento se formulan en los siguientes casos:
Caso 1: En el momento en que los indicadores arrojen semáforos en rojo, se procede a
formular el plan de mejoramiento respectivo. En este sentido se realiza el análisis de causas
utilizando los mapas de riesgo del proceso. De aquí se formulan indicadores que registren los
avances en las acciones correctivas, de igual manera se formulan indicadores que evalúen la
efectividad de las acciones de mejora los cuales se incluyen en el tablero de control de
procesos y proyectos.
Caso 2: en el momento en que los indicadores arrojen semáforos en amarillo, se procede a
analizar las características de los eventos que se están desarrollando y que no están
permitiendo el logro satisfactorio de las metas. De igual manera se analiza si se está
configurando un evento de riesgo. Con base en estos análisis, el líder de proceso o gerente del
proyecto toma la decisión de formular un plan de mejoramiento con acciones correctivas o
preventivas según el caso. Como en el caso anterior, se formulan los indicadores para la
medición del avance de las acciones de mejora y se definen los indicadores de efectividad de
las acciones.
Caso 3: En el momento en que los indicadores arrojen semáforos en verde, y el proceso o
proyecto identifiquen una oportunidad de innovación, se procede a formular un plan para
implementar dicha innovación en los procesos o proyectos
Los informes de gestión institucional así como los tableros de control, serán utilizados por el
Comité Institucional de Desarrollo Administrativo con el fin de elaborar los informes para la
rendición de cuentas.
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2. Procesos
En el modelo de operación por proceso, las entidades transforman un conjunto de insumos en
productos, los cuales se proveen a los usuarios para satisfacer sus necesidades y expectativas. Lo
anterior tiene su equivalente en el concepto de cadena de valor, en donde se transforman insumos
en productos a través de actividades que agregan valor y que termina por generar valor público 17 .
Figura 9. Relación entre cadena de valor y procesos
Fuente: DNP-DSEPP / Imagen tomada de la Guía metodológica para el Seguimiento y Evaluación de Políticas públicas
En esta parte de la guía se hará mención de los proceso como parte fundamental en las
operaciones de la entidad y como base para la obtención de resultados, de igual manera se hará
mención a los planes de gestión por procesos como herramienta de planeación que permite
articular los productos generados desde el enfoque de los procesos con el componente PMR
(Indicadores Producto), proyectos de inversión y demás planes operativos en el marco del sistema
integrado de gestión y el Modelo Estándar de Control Interno.
17 El valor Público es la transformación de una situación problemática o condición social la cual se mide a través de indicadores de resultado o
impacto.
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2.1 Indicadores de objetivo estratégico PMR (Indicadores de objetivo), Indicadores de
objetivos estratégicos asociados al mejoramiento institucional y el rol de los procesos
Para el logro de resultados o impactos se requiere generar productos. En primer lugar, los
productos se definen como bienes o servicios que genera la entidad, en este sentido los bienes se
definen como elementos tangibles mientas que los servicios se constituyen en elementos
intangibles. En segundo lugar, el logro de los resultados o de los impactos se fundamenta en los
efectos generados por los productos, en este sentido la definición de los bienes y servicios (o de
los productos institucionales) son una consecuencia de los resultados esperados por la entidad los
cuales se expresan en los objetivos estratégicos.
En ese orden de ideas, los productos institucionales se derivan de los objetivos estratégicos a
través de dos tipos de indicadores: el PMR (Indicadores de objetivo) cuando se trate de objetivos
estratégicos asociados a la misión y metas de gobierno, y los indicadores de los objetivos
estratégicos asociados al fortalecimiento institucional (Mejoramiento de la gestión).
Una vez definidos los indicadores de objetivo estratégico o indicadores PMR de objetivo, con su
respectiva georreferenciación y ubicación especial, los cuales van a medir los resultados del
componente misional y las metas de gobierno, la entidad define el conjunto de productos
institucionales con los cuales se espera que la entidad pueda inducir los resultados e impactos
esperados. Es decir, que la entidad define los productos que sea los más pertinentes y adecuados
para inducir efectos sobre la población objetivo. Los productos así generados son los que van a
conformar el PMR de producto.
De igual manera, para los indicadores de resultado de los objetivos estratégicos asociados a la
mejora institucional, se definen los productos que permiten logar el resultado esperado.
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Figura 10. Relación entre indicadores de objetivos estratégicos y productos de procesos y
proyectos
Fuente: Elaboración Propia
Para el caso de los productos institucionales asociados al PMR se definen un conjunto de
subproductos con sus respectivos indicadores los cuales dan cuenta de las cantidades y cobertura
del producto institucional, es decir que este conjunto se subproductos son los que componen el
producto institucional.
Para hacer operativo lo anterior, se procede a utilizar la georreferenciación y definición población
de los indicadores de resultado o indicadores de objetivo del PMR con el fin de definir el espacio
geográfico y la población sobre la cual se va a proveer cada uno de los subproductos para generar
el efecto esperado.
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Figura 11. Desagregación geográfica y poblacional de los indicadores PMR de Objetivo,
definición de productos PMR y productos de los procesos misionales en el territorio y sobre
población objetivo identificada.
Fuente: Elaboración Propia
Cada uno de los que aquí se han denominado subproductos, son en principio los productos
generados desde los procesos misionales o de los procesos que están articulados a las políticas
públicas. De aquí en adelante, los subproductos se denominarán productos de los procesos.
2.1.2 Articulación de los procesos con los productos PMR
Como se mencionó en la sección anterior, un conjunto de productos generados desde los
procesos son aquellos que conformarán el producto institucional PMR. En este sentido los
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productos institucionales del PMR se construirán fundamentalmente con los productos generados
en los procesos de tipo misional ya que este tipo de procesos son los encargados de generar los
productos hacia la ciudadanía. En este sentido, con cada producto institucional se establecen los
productos de los procesos misionales. De igual manera, los productos generados desde los
procesos estratégicos, de apoyo y transversales están en función de los indicadores de los
objetivos estratégicos y de los requerimientos para el desarrollo de los procesos misionales. La
relación entre los tipos de procesos se esquematiza en el mapa de procesos.
Figura 12. Articulación de los productos PMR con el mapa de procesos
Fuente: Elaboración Propia
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2.2 Procesos, Caracterización y Procedimientos
El proceso se concibe como una función de producción en el sentido económico de la palabra, en
donde se combinan una serie de insumos y a partir de una tecnología dada se generar un producto
(DNP 2014) el producto puede ser un bien o servicio. En este orden de ideas el proceso se
constituye como el conjunto de actividades que permiten transformar insumos en productos con
base en un conocimiento expresado a través de un procedimiento (Tecnología). El producto se
caracteriza entonces por tener un valor agregado (dado por el proceso de transformación) y donde
dicho valor agregado es reconocido por las partes interesadas ya que el producto satisface sus
necesidades y expectativas.
Como se mencionó en la construcción de la política de calidad, existen cuatro tipos de procesos,
cuya tipología depende de los productos que genera y al tipo de usuarios o destinatarios a los que
van dirigidos dichos productos 18 .
Cada uno de los procesos se sistematizan a través de la caracterización de proceso, este es un
documento en donde se establece el objetivo de proceso y su alcance, de igual manera la
caracterización permite visualizar el proceso de producción definiendo los proveedores, los
insumos, las actividades, las salidas (Productos: Bienes y servicios) y los destinatarios o usuarios, la
visualización del que se produce y del para quien es consistente con el concepto de cadena de
valor, de hecho, es en el proceso en donde se logra identificar dicha cadena en la generación de
productos. Finalmente la caracterización permite visualizar las salidas o productos requeridos bajo
el concepto del ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar).
En el objetivo del proceso se establece el logro que se quiere alcanzar o el efecto esperado a nivel
de proceso, los productos que este genera y el cómo y el para quien los genera. Para el logro del
objetivo del proceso y la mejora continua del mismo, el proceso requiere pasar por todo el ciclo
PHVA, donde en primer lugar se planea el proceso en términos de determinar las actividades, los
productos a generar, los destinatarios y la utilización de insumos (Planear). Posteriormente se
ejecutan las actividades planeadas transformando insumos y entregando los productos a los
destinatarios o usuarios (Hacer). Luego se verifica que lo ejecutado es consistente con lo que se
planeó inicialmente, es decir, que se verifica que se hayan utilizado los insumos requeridos de
manera eficiente para generar el productos en la cantidad y calidad requerida, y que dicho
producto haya sido entregado a los usuarios o destinatarios que corresponde 19 , de tal manera que
se logren los efectos esperados del proceso. Finalmente se toman decisiones frente a las
desviaciones detectadas en términos de la desviación en el tipo, calidad y calidad de insumos y
18 Para mayor nivel de destalle ver el aparatado de Política de calidad de la presente guía.
19 Para el caso de los procesos misionales, el objeto consiste en verificar que los productos hayan sido entregados a la población objetivo
inicialmente identificada.
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productos, cobertura en la provisión así como la desviación de los resultados obtenidos frente a
los resultados esperados del proceso, las decisiones que se tomen corresponden a tomar medidas
o acciones de tipo:
•
Correctivas: una vez se haya presentado la desviación.
•
Preventivas: Cuando se tenga prevista, con un alto grado de probabilidad, la ocurrencia de
una eventualidad que puede generar desviaciones.
•
De mejora: cuando se detecte una oportunidad para mejorar el desempeño del proceso a
través de innovaciones. Este conjunto de decisiones hacen parte del Actuar dentro del
proceso.
Para la construcción del proceso se parte del componente normativo, para el caso de la secretaría
de gobierno se parte del acuerdo 257 de 2006 y el decreto 539 de 2006 en el cual se establecen los
alcances funcionales de la secretaria para las dependencias que hacen parte de los procesos.
Figura 12. Construcción de los procesos a partir de las funciones del decreto 539 del 2006
Fuente: Elaboración Propia
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En segundo lugar, se definen los usuarios del proceso, que en términos generales ya se han
detectado en el ejercicio de definición poblacional de indicadores de objetivos estratégicos (Para
procesos misionales) y de la identificación de usuarios del ejercicio de definición de la política de
calidad. De igual manera se identifican los usuarios internos de la entidad.
Para cada usuario definido (Sea interno o externo) se define la salida del proceso dependiendo del
ciclo PHVA y asignando a cada salida el conjunto de actividades. Finalmente se definen el
conjunto de insumos para la generación del producto o salida con su respectivo proveedor.
Figura 13. Estructura para la construcción de las caracterizaciones delos procesos
Fuente: Elaboración Propia
La caracterización del proceso como se mencionó anteriormente permite visualizar la cadena de
valor del proceso, es decir, que la caracterización permite visualizar lo que se produce o se genera
en el proceso, son embargo, la caracterización no permite establecer el cómo se generan las
salidas. En este sentido, se requiere de la elaboración de los procedimientos.
Los procedimientos son instrumentos que permiten estandarizar el conjunto y la secuencia de las
tareas necesarias para llevar a cabo las actividades del proceso. En este sentido, en el
procedimiento se determina el cómo se desarrolla la actividad que permite generar el producto del
proceso, por lo anterior, se asume que el procedimiento se constituye en el conocimiento
estandarizado para la generación de productos.
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En cada uno de los procedimientos se establece una estructura en la cual se tiene en cuenta los
siguientes componentes:
1. Control de cambios: Donde se establece los cambios realizados al procedimiento así como
la relación de la fecha de modificación.
2. Información general:
3. Objetivo del procedimiento
4. Alcance: dependencia, proceso o producto al cual aplica el procedimiento.
5. Políticas de operación: Son definiciones de los límites y parámetros necesarios para
ejecutar las actividades y tareas de los procesos y procedimientos para el cumplimiento de
los planes, programas, proyectos y políticas de administración del riesgo (MECI 2014).
6. Glosario: Definiciones de los términos utilizados en el procedimiento.
7. Siglas
8. Salidas generadas del procedimiento: Producto, descripción de la actividad, usuario
9. Descripción de actividades del procedimientos: secuencia de actividades / tareas;
definición del responsable; descripción de la actividad / tarea; registro.
10. Documentos del Sistema Integrado de gestión Relacionados: conjunto de documentos
relacionados con el procedimiento (Guías, manuales, formatos, instructivos)
11. Normativa vigente: normatividad vigente asociada al proceso.
2.2.1 Racionalización de trámites
Una vez definidos o actualizados los procesos, con base en los productos necesarios para el logro
de los objetivos estratégicos, el siguiente paso consiste en desarrollar un ejercicio de revisión para
la racionalización de trámites. Este ejercicio consiste en la eliminación de pasos no funcionales en
los procedimientos y en los procesos con el fin de agilizar los trámites de la entidad, así como de
la incorporación de herramientas tecnológicas que permitan realizar trámites reduciendo los
costos para la entidad y para el ciudadano (Modelo integrado de Planeación y Gestión, 2012).
Para lo anterior se procede a desarrollar los siguientes pasos (Modelo integrado de Planeación y
Gestión, 2012):
1. Identificación de trámites y procedimientos administrativos: (definición del inventario
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institucional de trámites)
•
A partir de cada proceso se identifica los trámites que se asocian a cada producto
(Fundamentalmente en servicios que se prestan a la ciudadanía).
•
Análisis Normativo: para cada trámite se analiza la norma que la regula.
•
Priorización de trámites a intervenir: Una vez obtenido el inventario de trámites se
identifican aquellos que requieren mejora o su eliminación, lo anterior con el fin de
mejorar el desempeño institucional y satisfacer las necesidades y expectativas de los
usuarios.
•
Diagnóstico de los trámites a intervenir: análisis de factores internos o externos que
inciden en la realización de estos.
* Factores Internos:
- Complejidad: se analiza si existe un número excesivo de pasos o documentos en el
trámite o las tareas de los procedimientos para la generación de los productos.
- Costo: Análisis de la existencia de la cantidad innecesaria de recursos utilizados en los
trámites o procedimientos.
- Tiempo: Análisis de los tiempos que requiere el desarrollo del trámite o procedimiento,
este análisis busca identificar tiempos excesivos entre las tareas o actividades de los
procedimientos o los tiempos excesivos entre solicitudes de los ciudadanos o parte
interesadas y las entregas.
* Factores Externos:
- Pago: Análisis de la pertinencia de los cobros generados por el trámite.
- PQR: Análisis de las peticiones, quejas o reclamos que radican los ciudadanos frente al
desarrollo de los trámites.
- Auditorias: Análisis de los hallazgos o acciones de mejora producto de las auditorías
internas o externas frente a las actividades, tareas y documentación exigida en los
procedimientos o trámites.
- Consulta ciudadana: mecanismo de consulta a los ciudadanos frente a la percepción de
los productos generados en los procesos a través de los procedimiento o trámites.
El producto esperado del diagnóstico consiste en obtener el listado de procedimiento o
trámites a intervenir.
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•
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Racionalización de trámites: En este punto se procede a la depuración de los
procedimientos o tramites del listado de priorización y con base en la información
recolectada en la fase de diagnóstico. El objeto consiste en depurar los procedimientos y
los trámites de tal manera que se reduzcan los costos para la entidad y el usuario, se
eliminen los pasos innecesarios y se reduzcan el tiempo de respuesta y la cantidad de
documentos exigidos a los diferentes usuarios, en lo fundamental también se busca que
los trámites se desarrollen con el apoyo de las tecnologías de la información y las
telecomunicaciones. Los estrategias utilizados para la depuración son los siguientes:
* Simplificación: Aplicación de estrategias efectivas para que los trámites o procedimientos
sean simples, eficientes, directos y oportunos.
- Reducción de costos operativos de la entidad.
- Reducción de costos para el usuario
- Reducción de documentos
- Reducción de pasos en los procedimientos o trámites
- Reducción de requisitos
- Reducción del tiempo de duración del trámite o de las tareas en los procedimientos.
* Estandarización: Establecer trámites y procedimientos equivalentes cuyo propósito sea
igual entre diferentes entidades o instituciones.
* Eliminación: eliminación de pasos, trámites o procedimientos que no tengan sustento
jurídico o que carezcan de pertinencia frente a las operaciones y a los propósitos
misionales de la entidad.
* Optimización: Hace referencia a las actividades o iniciativas que permiten mejorar la
satisfacción de los usuarios frente a la estructura de tareas y pasos de los procedimientos
o trámites. Entre estas iniciativas se encuentran:
- Modernización de las comunicaciones
- Relaciones entre entidades
- Consultas entre áreas o dependencias de la entidad
- Aumento de Puntos de atención
- Reducción de tiempos en los puntos de atención
- Estrategias de seguimiento a los trámites en diferentes canales de comunicación
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* Automatización: Uso de las tecnologías de la información y de las comunicaciones para
la automatización y ampliación de las redes de diferentes actores que intervienen en los
procedimientos o trámites generados por la entidad y en la cual se utilizan los siguientes
mecanismos:
- Automatización parcial o total de procedimientos o trámites
Base de Datos de registro para el uso de medios electrónicos: la entidad debe contar con
una base de datos de los usuarios que hacen uso de los medios electrónicos de la entidad,
en este sentido, el ciudadano se registra por una sola vez y podrá acceder a los diferentes
medios electrónicos sin necesidad de repetir el proceso de registro.
Plazos de respuesta: El usuario es informado del plazo para la respuesta a su solicitud
cuando realiza un trámite por en canal electrónico.
Autenticación electrónica: mecanismos para la autenticación de usuarios que utilizan
medios electrónicos para la realización de trámites.
Avisos de confirmación: La entidad debe confirmar a los usuarios la recepción de
solicitudes o envíos de información mediante mensajes electrónicos de acuse de recibido,
de igual manera la entidad debe generar avisos de error cuando falle la entrega o recepción
de información dirigida a los usuarios.
Consulta del estado: la entidad debe generar mecanismos para que los usuarios puedan
hacer consulta del estado del trámite sin importar el medio por el cual realizó la solicitud,
en este sentido el usuario debe contar con la posibilidad de consultar el estado del trámite
por un medio electrónico y donde la solicitud tenga un numero de radicación.
Pago electrónico: la entidad debe contar con un medio de pago electrónico para los
trámites que así lo requieran.
Estampado electrónico: La entidad debe garantizar el estampado donde se registre la fecha
y hora de las transacciones que se realicen de manera electrónica para su archivo y
conservación.
Firma digital o electrónica: La entidad debe hacer uso de la firma digital en los servicios
solicitados por medios electrónicos.
Acto administrativo electrónico: Se refiere a la generación de los actos administrativos
productos de los servicios prestados por la entidad y el cual se genera por medio
electrónico.
Notificación electrónica: para los trámites o servicios que se han generado de manera
electrónica, la entidad debe adoptar mecanismos que permitan notificar a los ciudadanos
por medio electrónicos.
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-
Elaboración de certificaciones y constancias en línea: La entidad habilita los mecanismos
electrónicos que le permiten a los ciudadanos que hayan realizado algún tipo de
requerimiento, obtener certificados y constancias en línea teniendo en cuenta criterios de
seguridad de en la información de las personas o entidades que solicitan dichos
documentos.
-
Interoperabilidad: Hace referencia al ejercicio de intercambio de información y
conocimiento entre entidades o dependencias con el fin de facilitar la entrega de servicios
en línea. La interoperabilidad permite generar cadenas de información para que los
usuarios puedan realizar trámites y ser beneficiario de los servicios en los que actúa varias
dependencias o entidades. Las estrategias para implementar la interoperabilidad son las
siguientes:
* Optimización de implementación de cadenas de trámites: estrategia que se desarrolla con
fundamento en los lineamientos establecidos en el manual de implementación de gobierno en
línea y el cual permite desarrollar la conexión entre las diversas entidades involucradas en los
trámites, de tal manera que el usuario deba acudir solo a una entidad facilitando el servicio y
reduciendo los costo para el ciudadano (En desplazamiento, dinero y tiempo)
* Implementación de trámites en ventanilla única virtual: en esta estrategia se busca que las
distintas entidades que comparten procesos, procedimientos y trámites dada su afinidad misional,
cuente con una ventanilla única de atención en la cual se establezca una articulación entre dichas
entidades para la provisión de servicios de manera integral mediante la estrategia de
interoperabilidad.
Todos los elementos mencionados se incorporan en el plan anticorrupción en donde se
establecen las actividades, tiempos y responsables del componente Racionalización de
Tramites.
2.2.2 Gestión del Riesgo 20
La gestión de riesgos se constituye en un mecanismo para el control de los eventos que pueden
afectar el cumplimiento de la misionalidad y de los objetivos establecidos por la Secretaria de
Gobierno a nivel del componente estratégico, los procesos, los programas, los planes y los
proyectos de inversión, de igual manera la gestión del riesgo es un mecanismo de control que
afecte a los principios de la función administrativa. En este sentido la gestión del riesgo permite
valorar la probabilidad de ocurrencia y el impacto de los eventos asociados a un contexto, de tal
manera que por medio de la identificación y valoración de los mismos se pueda tomar decisiones
20 Para mayor detalle frente a la gestión del riesgo ver el documento Manual de Gestión del Riesgo 1D-PGE-M004.
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frente a los mecanismos que permitan evitar la ocurrencia del evento o mitigar el impacto de
ocurrencia del mismo.
Los riesgos a los que está expuesta la entidad se pueden clasificar en custro tipos:
1. Riesgos de gestión de los procesos: Son los riesgos cuyas eventualidades que afectan las
operaciones de los procesos, las cuales no permiten cumplir con los objetivos de la
entidad.
2. Riesgos de corrupción: Son los riesgos asociados a las eventualidades relacionadas con
acciones de los funcionarios públicos encaminadas al abuso de sus funciones y cuya
finalidad es la de beneficiar a un tercero.
3. Riesgos ambientales: Son los riesgos asociados a eventualidades cuya ocurrencia genera
impactos ambientales negativos o externalidades negativas.
4. Riesgos que afectan la participación ciudadana.
2.2.2.1 Política de Administración del Riesgo
La política de administración del riesgo corresponde al propósito o posición de la alta dirección
frente al manejo de los riesgos que afectan el desempeño institucional en términos de los
lineamientos que establece la alta dirección para su control y seguimiento. En este sentido la
política contiene los siguientes aspectos (MECI 2014):
•
El lineamiento general o propósito general de la alta dirección (o represéntate legal).
•
Los objetivos que se esperan alcanzar en la administración del riesgo
•
Las estrategias que se van a desarrollar en el largo, mediano y largo plazo.
•
Los riesgos que se van a controlar mediante la sistematización en los mapas de riesgos.
Entre los elementos constitutivos de los mapas de riego se contemplan:
* Causas (contexto estratégico)
* Evento de riesgo
* Consecuencias
* Análisis del riesgo
* Valoración del riesgo
* Tratamiento
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•
Seguimiento a la implementación de controles y acciones en el plan de mejora.
•
Evaluación de la efectividad de los controles y acciones en el plan de mejora.
La política de administración del riesgo se adopta mediante acto administrativo, el cual se difunde
mediante diverso mecanismos para que sea accesible y de conocimiento general, de tal manera que
cada funcionario conozca su rol frente a los diversos tipos de riesgo a los que se enfrenta la
entidad y la forma de mitigarlos.
2.2.2.2 Contexto Estratégico.
El contexto estratégico hace referencia al conjunto de elementos del contexto que a nivel interno
(Condiciones internas) y externo (Condiciones del entorno) de la entidad se constituyen en las
fuentes generadores de los eventos riesgo que pueden afectar el negativamente el cumplimiento
de la misión y de los objetivos institucionales (MECI 2014), así como los principios de la función
administrativa.
Entre los elementos internos podemos encontrar:
- Estructura organizacional y cultura
- Procesos y procedimientos
- Cumplimiento de planes, programas y proyectos.
- Sistemas de información
- Recursos (Humanos, financieros, de infraestructura y tecnológicos)
Entre los elementos externos podemos encontrar:
- Sociales
- Culturales
- Económicos
- Políticos
- Ambientales
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- legales.
Con fundamento en el análisis de cada uno de estos elementos ya sea de manera individual o
relacionada, se establecen el conjunto base de condiciones que potencialmente pueden generar los
eventos de riesgo asociados a los procesos, corrupción, ambientales y los asociados a la
participación ciudadana.
2.2.2.3 Identificación del riesgo.
La identificación de los eventos de riesgo consiste en un ejercicio en donde se determina la
posibilidad de ocurrencia de un evento que afecta el logro de los objetivos institucionales, los
objetivos de los procesos, los objetivos de los programas y proyectos, así como de los principios
de la función pública. La identificación del evento de riesgo se relaciona con el análisis de causas
identificadas en el análisis de contexto estratégico. Una vez identificado el evento de riesgo se
procede a analizar las consecuencias que se pueden generar una vez se haya materializado dicho
evento.
2.2.2.4 Análisis del riesgo (MECI 2014).
El análisis del riesgo consiste en el desarrollo de un ejercicio que permite obtener la probabilidad
de ocurrencia del evento de riesgo, ya sea utilizando un criterio de frecuencia si se ha
materializado en más de una ocasión en un periodo de tiempo determinado, o ya sea por medio
del grado de factibilidad dados los elementos del contexto. De igual manera, el ejercicio permite
establecer el impacto que tendría para la entidad la ocurrencia o materialización del evento de
riesgo.
Con fundamento en la relación de estos dos criterios se establece una calificación que permite
realizar la evaluación y establecer la zona de riesgo la cual define la prioridad para su tratamiento.
Según la clasificación del manual de gestión del riesgo del SIG, las zonas de riesgo y sus
características son las siguientes:
- Zona de riesgo aceptable: Resultado de la evaluación de un riesgo que tiene una baja
probabilidad de ocurrencia y las consecuencias pueden ser fácilmente remediadas.
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- Zona de riesgo moderada: El resultado de la evaluación muestra una compensación entre una
baja (alta) probabilidad de ocurrencia y una alta (baja) incidencia del impacto
- Zona de riesgo inaceptable: El resultado de la evaluación muestra una alta probabilidad de
ocurrencia y un alto nivel de impacto frente a la materialización del evento de riesgo.
2.2.2.5 Valoración del riesgo (MECI 2014).
Una vez analizados los riesgos y establecidas las zonas de riesgo se procede a establecer los
controles necesarios que permiten reducir la probabilidad de ocurrencia del riesgo (Control
preventivo) o que permiten mitigar el impacto generado por la materialización del mismo
(Control correctivo). En la valoración del riesgo se debe determinar si los controles son
documentos controlados, de igual manera es necesario establecer si dichos controles han sido
efectivos para la reducción de la probabilidad de ocurrencia del evento o efectivo en la mitigación
del impacto. Lo anterior se puede lograr a través de ejercicios de seguimiento que permitan
establecer la efectividad de los controles.
Adicionalmente y según el manual de gestión del riesgo del SIG, la administración del riesgo
puede generar un tratamiento a partir de la formulación de planes de tratamiento de riesgo, los
cuales son consecuencia de la evaluación del riesgo residual, Dicha evaluación se produce como
consecuencia de los controles aplicados a los riesgos en la valoración de los mismos.
Dependiendo de la zona de riesgo residual se procede a la formulación del plan de mejora bajo los
siguientes criterios:
- Zona de riesgo residual Aceptable: Si el riesgo se ubica en ésta zona, el riesgo no requiere de
tratamiento.
- Zona de riesgo residual Moderada: Si el riesgo se ubica en ésta zona, el riesgo requiere de
tratamiento, las acciones que se determinen para el tratamiento del riesgo se implementan para
reducir, compartir o transferir el riesgo. Las acciones se formularan en el plan de mejoramiento
del proceso.
- Zona de riesgo residual Inaceptable: Si el riesgo se ubica en ésta zona, el riesgo requiere de
tratamiento, las acciones que se determinen para el tratamiento del riesgo deben implementarse de
manera inmediata para reducir, compartir o transferir el riesgo. Las acciones se formularan en el
plan de mejoramiento del proceso.
Las acciones que se formulen pueden ser de tipo correctivo o preventivo, en el primer caso, las
acciones tienen como finalidad corregir o reducir los impactos derivados de la materialización del
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riesgo, en el segundo caso, las acciones van dirigidas a reducir la probabilidad de ocurrencia del
riesgo.
Figura 14. Componentes de los mapas de riesgos según las fases de identificación, análisis y
valoración
Fuente: Elaboración Propia
2.3 Plan de gestión por procesos 21
El plan de gestión se constituye como el instrumento de planeación que permite establecer la
eficacia, la eficiencia y la efectividad de los procesos, de tal manera, que con la operación de los
mismos se logre el cumplimiento de los objetivos institucionales (Objetivos de procesos,
Objetivos estratégicos, Objetivos de las políticas de calidad, de gestión del riesgo, Objetivos de
programas y de los proyectos de inversión).
De igual manera, el plan de gestión de los procesos permite la medición de los elementos que
intervienen y permiten generar valor agregado de los productos, es decir, que este instrumento
mide la generación de productos finales (En procesos misionales), productos intermedios (Solo
cuando sean insumo de otro proceso), relación entre insumos y productos, así como resultados de
corto plazo asociados a percepción del producto, cambios de comportamiento, adquisición de
habilidades o cambios de comportamientos.
Dado lo anterior, se puede inferir que los planes de gestión como herramienta de planeación no
deberían medir funciones, tareas, actividades de obligatorio cumplimiento legal o actividades las
actividades operacionales del día a día.
21 Para un mayor nivel de detalle sobre los planes de gestión por procesos, se puede consultar el documento Guía para la formulación y seguimiento de
Planes de Gestión. 1D-PGE-G1. De igual manera, para la formulación y seguimiento de los proyectos de inversión se puede consultar el manual
SEGPLAN.
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En este sentido, el plan de gestión permite articular el componente misional y estratégico de la
entidad con el componente operacional así como con el uso racional de los recursos a partir de la
planeación de los productos (productos de procesos y productos institucionales del PMR) en
función de los resultados esperados por la entidad a partir de los indicadores establecidos en los
objetivos estratégicos.
Como se puede observar, el plan de gestión por procesos permite planificar la provisión de
productos institucionales con fundamento en la perspectiva de la generación de valor público y la
cadena valor agregado. De igual manera permite la planificación con base en la cadena de entrega,
donde en el proceso de planificación se establecen las interacciones entre los diversos actores que
participan en la provisión de productos (La Interacción se define en la caracterización de
procesos, aunque su análisis requiere de un ejercicio más profundo en el que se pueda identificar
los problemas de provisión por parte de la entidad).
Como se definió en la parte estratégica, los indicadores de resultado o impacto del componente
misional se construyen o se actualizan con base en un ejercicio de georreferenciación y definición
poblacional. Una vez definido el resultado a través de los indicadores PMR de objetivo se definen
los productos institucionales PMR los cuales requieren un despliegue a través de los productos de
los procesos.
Con base en la información de georreferenciación e identificación poblacional el proceso o
conjunto de procesos misionales identifican los resultados esperados a nivel territorial, luego
identifican los productos del proceso que se deben proveer en la zona así como la población
objetivo, lo anterior teniendo en cuanta el valor público que se pretende generar (El impacto de la
intervención). Con lo anterior se busaca determinar la cantidad de producto requerido para lograr
el resultado esperado en el territorio así como identificar el grado de cobertura sobre la población
objetivo. El despliegue del producto institucional PMR en una zona específica permite desplegar
el conjunto de productos de los procesos misionales de manera articulada.
Una vez identificada la cantidad de producto y su cobertura sobre la población, el proceso o el
conjunto de procesos establecen los periodos de tiempo para proveer los productos dependiendo
de las secuencias que se requieran para el logro del resultado en el territorio. Ejemplos:
Ejemplo 1: Se identifica que para el logro del resultado en el terreno se requiere proveer un
primero un producto en la población objetivo de un proceso misional cualquiera antes de
implementar el segundo producto.
Ejemplo 2: Se identifica que para el logro del resultado en el terreno se requiere proveer dos
productos de manera simultánea en la población objetivo por parte de dos procesos, de tal
manera que se logre un mayor impacto.
Ejemplo 3: Se identifica que para el logro del resultado en dos zonas distintas se requiere proveer
el mismo producto de manera simultánea a la población objetivo.
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Para el caso de los indicadores de resultado asociados a objetivos de mejoramiento institucional, el
proceso o conjunto de procesos de apoyo, estratégicos y transversales, determinan de manera
individual o conjunta la cantidad de productos a generar, la periodicidad y la secuencia en la
provisión de los productos con la misma lógica del apartado anterior.
Una vez identificados los productos, cobertura y tiempos de entrega, cada proceso procede a
identificar y relacionar el producto con las actividades establecidas en la caracterización del
proceso. El objeto consiste en desplegar las actividades de la caracterización en un conjunto
secuencial de tareas 22 o en un conjunto secuencial de pasos. Las tareas o pasos secuenciales que en
este ejercicio se definan, pasaran a constituirse en los denominados planes operativos 23 .
Teniendo que los planes operativos tienen una relación directa con las actividades de la
caracterización de los procesos y con los productos de los procesos, el desarrollo de cada plan
operativo debe dar cuenta de la ejecución de una meta en el plan de gestión.
Así mismo, cada plan operativo debe contener:
•
Identificación de Producto y actividad (Con fundamento en la caracterización del proceso)
•
La tarea a desarrollar (Descripción)
•
Determinación de la secuencia: en este punto se determina el número de secuencia de la
tarea con el fin de identificar si para el desarrollo de la misma se requiere de la ejecución
de tareas previas o de tareas simultáneas.
•
Responsables
•
Recursos
•
Tiempos
22 Las tareas deben ser consistentes con los pasos establecidos en los procedimientos de los procesos.
23 Lo que se ha denominado aquí planes operativos se constituye en un término genérico que aplica a los planes de acción de los proyectos de
inversión y a otro tipo de planes en donde se plasmen el conjunto de tareas secuenciales para el logro de las metas de los planes de gestión por
procesos o las metas asociadas a los proyectos de inversión.
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Figura 14. Despliegue de las metas de los planes de gestión y de los proyectos de inversión en los
planes operativos.
Fuente: Elaboración Propia
Nota: La DPSI tiene como función apoyar metodológicamente la formulación de los diferentes
planes, programas y proyectos. En este sentido podrá realizar acciones encaminadas para apoyar la
formulación y seguimiento de los planes operativos de tal manera que los líderes de procesos y los
gerentes de proyecto y los demás directivos cuenten con insumos para la toma de decisiones a
nivel de las operaciones y del desempeño de los funcionarios y contratistas.
En este sentido los planes operativos son la base para la asignación de los recursos en inversión y
funcionamiento que a su vez permiten la formulación de los planes de adquisiciones. Finalmente
el despliegue finaliza cuando se elaboran los estudios previos de los contratos y se definen los
compromisos de los funcionarios de planta en los formatos de concertación de objetivos.
Figura 15. Despliegue de las metas de los planes de gestión y de los proyectos para la definición
de obligaciones contractuales en los estudios previos de los contratos de prestación de servicios y
la concertación de objetivos de funcionarios de planta.
Fuente: Elaboración Propia
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2.3.1 Planes operativos 24
Los planes operativos que se constituyen en el fundamento de los planes de gestión por procesos
son los siguientes:
•
Plan de acción de los proyectos de inversión: en estos instrumentos de planeación se
establecen las actividades o tareas para el cumplimiento de la meta del proyecto de
inversión. Cada actividad o tareas tiene un peso que determina que determina la
ponderación en conjunto para el cumplimiento de la meta (Ponderación Vertical). Por
otro lado cada actividad o tarea tiene un periodo de tiempo para su cumplimiento, cada
programación en el avance de la actividad o tarea tiene a su vez un peso que permite
establecer la ponderación en el cumplimiento de dicha actividad (Ponderación
Horizontal).
En las metas de los proyectos de inversión así como en su despliegue a través de los
planes de acción, se desarrolla el proceso mediante el cual se definen las adquisiciones para
el desarrollo de las acciones, en tal sentido se origina el plan anual de adquisiciones (En
inversión).
El plan de acción así definido permite desarrollar ejercicios de seguimiento y evaluación
con base en el avance físico de las metas y en términos de la ejecución presupuestal de los
proyectos con fundamento en los objetivos establecidos en las fichas EBI (Objetivos del
proyecto; Aporte a planes maestros y a políticas públicas).
•
Plan Anual de Adquisiciones y PAC: estos planes permiten planificar y hacer seguimiento
a la ejecución presupuestal de los recursos en inversión y funcionamiento de la entidad.
En principio, estos planes permiten desplegar los costos (Plan de adquisiciones) y
programar los pagos mensuales para la generación de los productos de los procesos y los
productos institucionales (Productos del PMR), de tal manera que se constituyen en la
base para determinar si los costos incurridos están generando los resultados esperados por
la entidad y sí los recursos fueron asignados de manera eficiente (Asignar los recursos de
tal manera que un resultado esperado no termine por afectar la obtención de otro
resultado).
•
Plan anticorrupción: Según la ley 1474 de 2011, cada entidad pública formula el plan
anticorrupción el cual contiene los siguientes componentes:
24 Cada uno de los planes operativos que aquí se incluyen permiten implementar, hacer seguimiento y evaluar la implementación de las políticas de
desarrollo administrativo. Para un mayor nivel de detalle de los productos o requerimientos de las políticas y de los planes operativos, consultar la
Guía par a la Implementación del Modelo Integrado de Planeación y Gestión.
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ƒ
Mapas de riesgo de corrupción: se identifican, califican y valoran los riegos de
corrupción que se pueden generar al interior de la entidad.
ƒ
Racionalización de trámites
ƒ
Rendición de cuentas: acciones requeridas para que la entidad y sus funcionarios
rindan cuentas a la ciudadanía con los resultados obtenidos de los indicadores de
resultado y/o impacto provenientes del plan estratégico institucional y con
fundamento en las políticas públicas y el plan de desarrollo.
De igual manera se establecen las acciones necesarias para desarrollar la difusión sobre
rendición de cuentas en distintos canales de comunicación, desarrollo de los eventos
de rendición de cuentas y elaboración de las memorias y de la evaluación de las
mismas. En este proceso las entidades deben generar información primaria para que
los ciudadanos y partes interesadas puedan procesarlas y tengan elementos de juicio
para validar o controvertir la información presentada en el ejercicio de rendición de
cuentas.
La entidad define o debe hacer uso de los canales más adecuados para los procesos de
rendición de cuentas, el cual inicia con la consulta a los ciudadanos de los temas
prioritarios a tratar en el desarrollo del ejercicio de rendición respondiendo las
inquietudes de la ciudadanía en tiempo real.
Acciones definidas en el proceso de rendición de cuentas: Elaboración de memorias;
presentación de los impactos; Documento de evaluación de la rendición de cuentas.
Para el caso de la Secretaría de Gobierno, el proceso de rendición de cuentas en el
nivel local se desarrolla con fundamento en la ISO 18091 - 2014 en la que se basan los
observatorios ciudadanos. Los componentes de esta norma se resumen en lo
siguiente:
- Lineamientos técnicos para la aplicación de la ISO 18091: especificación de los
lineamientos para un sistema de gestión de la calidad en función de los productos
clave de los gobiernos locales. (Sitio web: Viendo por Bogotá)
- Anexo A Procesos para la gestión integral de la calidad de los gobiernos locales:
Conjunto de procesos clave para la gestión de la calidad en los gobiernos locales para
la satisfacción de los beneficiarios en el territorio.
- Anexo B Sistema Integral de Diagnóstico, Evaluación, verificación y seguimiento
para gobierno locales confiables: Sistemas de seguimiento, verificación y evaluación de
la gestión local a través de sistemas de indicadores y sub indicadores, los cuales
evalúan 4 dimensiones: Desarrollo Institucional para un Buen Gobierno; Desarrollo
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Económico Sustentable; Desarrollo Social Incluyente y Desarrollo Ambiental
Sustentable.
Servicio al ciudadano: Política que garantiza el acceso a la ciudadanía a los trámites y
servicios de las entidades públicas. Esta política incluye una serie de requerimientos los
cuales permiten generar un acceso de la ciudadanía a los trámites y servicios mediante
canales electrónicos y no electrónicos. Así mismo se debe definir un sistema de
información que permita a la entidad y a los ciudadanos hacer seguimiento de las
quejas, reclamos, sugerencias y denuncias.
•
Plan estratégico de las tecnologías de la información y las comunicaciones: en este plan se
establecen las acciones necesarias para la implementación de la política de desarrollo
administrativo asociadas a la Transparencia, Participación Ciudadana y Servicio al
Ciudadano, así como la política asociada de desarrollo administrativo asociada a la
eficiencia administrativa. El mejoramiento continuo o la actualización de las entidades en
la implementación de las tecnologías de la información y las comunicaciones debe permitir
a los ciudadanos acceder a la información con el fin de desarrollar ejercicios de
seguimiento a la gestión pública, así como el seguimiento a las solicitudes de información
por parte de la ciudadanía. De igual manera, las acciones desarrolladas en este tipo de
planes debe permitir el uso de medios electrónicos para el desarrollo de los trámites,
canales de comunicación para la rendición de cuentas entre otros.
Las acciones esenciales en este tipo de plan pueden resumirse en lo siguiente:
-
Uso de medios electrónicos en el proceso de planeación y formulación de políticas de la
entidad: mecanismos electrónicos para someter a consulta o retroalimentación los planes,
programas y proyectos a cargo de la entidad.
-
Consulta en línea para solución de problemas: Canales de comunicación en medios
electrónicos para que la ciudadanía pueda aportar a la solución de problemas en los
territorios.
-
Identificación de necesidades de población objetivo y presentación de los resultados de la
intervención a través del uso de las TICS.
-
Implementación de apertura de datos: acciones encaminadas a que la entidad generar los
mecanismos necesarios para que la entidad disponga de datos primarios, los cuales serán
de utilizados y procesados por la ciudadanía, de tal manera que los ciudadanos y partes
interesadas cuentes con información para los ejercicios de rendición de cuentas.
-
Uso de medios electrónicos como mecanismo de interacción de la ciudadanía con la
entidad mediante comunicación en línea.
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-
Ventanilla única de atención (Canal Electrónico)
-
Acciones requeridas para la interoperabilidad de los trámites en red con otras
dependencias o entidades. De igual manera las acciones deben dirigirse a la conexión entre
el SDQS y los aplicativos de la entidad.
-
Análisis de los riegos que se puedan presentar en el adecuado funcionamiento de la
infraestructura tecnológica.
-
Elaboración del protocolo IPV6
-
Implementación del subsistema de seguridad de la información.
-
Implementación de servicios de intercambio de información RAVEC.
•
Planes de acción asociados al fortalecimiento del talento Humano: Estos planes se asocian
a la política orientada al desarrollo y cualificación del talento humano los cuales buscan el
cumplimiento del principio de mérito, vocación del servicio, desarrollo de competencias,
aplicación de estímulos y el enfoque de una gerencia pública orientada a resultados.
La herramienta fundamental es el plan estratégico de recursos humanos, la cual integra y
articula el plan anual de vacantes, el plan institucional de capacitación y el programa de
bienestar e incentivos. El objeto de estos planes consiste en proveer de la cantidad y de la
calidad del talento humano que requiere la entidad. La provisión, cualificación y el
bienestar e incentivos se fundamentan en los objetivos institucionales establecidos en el
componente misional y estratégico de la entidad. En este sentido, los planes anteriormente
mencionados se formulan con base en los resultados esperados por la entidad.
•
Planes operativos para la implementación de la Política de Cero Papel: En este punto la
entidad debe desarrollar un análisis de los trámites, procesos y procedimientos más
complejos con el fin de automatizarlos y eliminar duplicidades de las funciones. Este
análisis también contempla el control en el uso de los recursos y la racionalización de
procesos con el fin de verificar la eficiencia en la prestación de los servicios.
En cuanto a cero papel, el objeto consiste en remplazar la producción documental en
papel con documentación electrónica, de tal manera que la entidad puede analizar los
procesos que generan más consumo de papel, intervenirlos mediante la implementación
de sistemas de información que generen documentación electrónica y se haga un
seguimiento del consumo de papel con una línea base y el seguimiento a la
implementación y operación del sistema de información documental.
•
Planes operativos para la Gestión Documental: los planes operativos para la gestión
documental implica desarrollar el conjunto de documentos que producen o recibe la
entidad en función de su componente misional. En este sentido el proceso de la gestión
documental implica el desarrollo de los flujos documentales en función de la misión,
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visión, objetivos estratégicos y fundamentalmente de los flujos documentales que se
derivan de los procesos y los procedimientos en el marco del sistema integrado de gestión.
De igual manera, el proceso de la gestión documental implica establecer el manejo que se
dará a los documentos desde su recepción y generación hasta su disposición final según las
8 fases del proceso:
o Planificación
o Producción
o Gestión y trámite
o Organización
o Transferencia
o Disposición
o Preservación a largo Plazo
o Valoración
2.3.2 Proyectos de Inversión
Los proyectos de inversión son herramientas de planeación orientadas a solucionar un problema
concreto. En este sentido los proyectos de inversión también transforma insumos en productos
mediante el desarrollo de un conjunto de actividades o tareas.
Los productos generados por los proyectos de inversión pueden ser de dos tipos (Sanín 1999):
•
Los Productos destinados a conformar la capacidad instalada que se requiere en la
provisión de los productos institucionales. En este punto el proyecto se encuentra en la
fase de inversión.
•
Los Productos destinados a la provisión propiamente dicha: en este punto el proyecto se
encuentra en la fase de operaciones.
Una vez el proyecto de inversión se encuentre en la etapa de operaciones, generará los productos
que se requieren tal y como si fuese una función de producción, lo anterior permite que el
proyecto de inversión haga parte de los procesos y por ende, los resultados de las metas y los
productos de los proyectos tendrán un papel preponderante en los resultados de los planes de
gestión de los procesos.
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En éste contexto es pertinente considerar los siguientes elementos y circunstancias que se
requieren en la formulación y ejecución de los proyectos de inversión en el marco de la planeación
institucional:
3.3.2.1. El rol o la incidencia de los proyectos de inversión en el proceso de planeación
institucional
Para identificar el rol de los proyectos de inversión en la planeación estratégica institucional, o los
elementos de planeación para la guía de planeación estratégica institucional, que se general desde
la formulación, ejecución y seguimiento a los proyectos de inversión de la entidad es importante
considerar:
a) El mapa de procesos institucional y su asociación por dependencia
b) Que cada dependencia cuenta proyectos de inversión, los cuales representa el presupuesto
para el cumplimiento de los objetivos, componentes misionales y metas plan de desarrollo
asignadas.
c) Los propósitos y resultados de la formulación ejecución y seguimiento a los proyectos de
inversión como son: el cumplimiento de las metas proyecto y plan de desarrollo así como
los productos institucionales PMR, definidos y programados, enmarcados en un contexto
de política pública pertinente.
En este contexto la formulación, ejecución y seguimiento a los proyectos de inversión de la
entidad, juegan un rol preponderante para el cumplimiento o resultados en materia de:
• Metas Plan de desarrollo.
•
Objetivos misionales institucionales
•
Resultados en materia de política pública, mediante los indicadores PMR, con sus
respectivos beneficios e impactos
•
Desempeño y fortalecimiento institucional.
2.3.2.2. Elementos a considerar desde el grupo proyectos
estratégica de la entidad.
de inversión en la planeación
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Teniendo en cuenta los aspectos de planeación mencionados en este documento, no resulta
conveniente establecer un capitulo proyectos en la Guía de Planeación Estratégica de la entidad,
pero si es necesario identificar y documentar los elementos relevantes a considerar desde el grupo
proyectos de inversión, para la construcción de un escenario de planeación estratégica integral
institucional.
Desde la mirada del grupo proyectos de Inversión, se identifican cinco (5) elementos claves:
I. El Posicionamiento del Producto Meta Resultado (PMR), como una herramienta,
preponderante, para el ejercicio de planeación estratégica
Posicionar el Producto Meta Resultado (PMR), como una herramienta, preponderante, para el
ejercicio de planeación estratégica,
que
puede articular y direccionar la gestión institucional en un proceso proactivo, que se anticipa a los
resultados a obtener en un contexto de política pública institucional; considerando que tanto los
gastos de funcionamiento, como los de inversión de la entidad se enmarcan en productos
Institucionales PMR., los cuales se reflejan en indicadores, y representan el presupuesto de la
entidad.
El posicionamiento del PMR, en el proceso de planeación estratégica implica, para su definición
desde su estructura una alineación o asociación entre objetivos del PMR y objetivos misionales o
estratégicos institucionales, en un contexto de políticas públicas pertinentes.
Para la definición y priorización objetiva de los PMR institucionales, resulta conveniente instalar
una mesa de trabajo o un Comité Directivo, en el cual la alta gerencia de la entidad y los directivos
consideren los propósitos misionales institucionales y los debes de cada dependencia, pero
además teniendo en cuenta los tres elementos estructurantes de la planeación institucional de la
entidad como son:
a) El SIG y la definición de procesos misionales y su correspondiente portafolio de servicios
institucionales.
b) Planeación estratégicas- objetivos estratégicos
c) La formulación y seguimiento a los proyectos de inversión- resultados
II. La articulación desde la formulación de los Proyectos de Inversión al proceso de
gestión Institucional
Se plantea una necesidad de articular la formulación de los proyectos de inversión al proceso de
gestión institucional en un contexto de componentes misionales y las políticas públicas
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pertinentes, articulación que se debe dar desde los objetivos generales y específicos determinados
en los proyectos de inversión y su coherencia con los objetivos misionales y/o estratégicos del o
los componentes misionales de la dependencia que formula y ejecuta el proyecto, en el marco del
cumplimiento de la meta plan de desarrollo y aporte a los Productos Metas Resultados, de la
entidad.
III. La importancia del seguimiento oportuno a los proyectos de inversión
El seguimiento a los proyectos de inversión, debe ser oportuno y permitir una retroalimentación
proactiva objetiva en el contexto del cumplimiento de las metas plan de desarrollo y demás
propósitos generados a partir de estas. Ello implica una generación de información oportuna,
pertinente y con calidad desde los roles de gerencia de proyectos y líder de procesos.
IV. La definición de mecanismos de articulación intra e inter institucional
La definición e implementación de mecanismos de articulación entre procesos, dependencias,
políticas públicas e indicadores PMR, que permitan orientar y consolidar la inversión institucional
en resultados de política pública, desde los bienes y servicios generados representados en
resultados PMR. La articulación debe definir, producto a alcanzar, participación y actor y fuentes
de verificación.
V. La importancia y claridad de la definición de los roles en el proceso de planeación
institucional.
La definición de los actores institucionales, los roles tiempos, escenarios y productos a generar
desde las dependencias en el marco de los procesos que lideran y desde la ejecución de los
proyectos de inversión, reflejados en un plan de gestión institucional integral, que aborde el
componente misional, la meta plan de desarrollo y el PMR, tomando como elemento de
articulación el PMR, definido y priorizado de manera objetiva, y la ruta de cumplimiento a estos
propósitos definidos, consistente con una pertinente y oportuna ejecución del proyecto de
inversión, como fuente de financiación para el logro de todos los propósitos institucionales.
En éste contexto, se requiere fomentar el liderazgo en el proceso de planeación institucional,
desde la Subsecretaría de Planeación y Gestión, como máxima autoridad en materia de planeación
institucional.
2.3.3 Criterios de eficacia, eficiencia y efectividad de los procesos.
Eficacia: Criterio en donde se establece la capacidad institucional para lograr lo planeado en
términos de cantidades de producto, tiempos de entrega y cobertura hacia población objetivo.
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En las secciones anteriores vimos como a partir de los resultados esperados por la entidad se
despenden productos institucionales, de procesos, ubicación espacial e identificación poblacional,
y como de estos se desprenden criterios de planificación. Dado lo anterior, dentro de la
planificación del plan de gestión por procesos bajo el criterio de eficacia se tiene en cuenta:
•
Cantidad de producto destinado a población objetivo.
•
Cobertura con base en la definición de la población objetivo.
•
Tiempos de entrega con base en la definición de secuencias (Programación trimestral)
Eficiencia: Donde se establece el uso racional o eficiente de los recursos bajo una relación entre
insumo – producto. La eficiencia en los procesos se determina bajo el siguiente criterio: La
generación de un producto es eficiente en una situación en donde ya no es posible generar más producto sin antes
incrementar la cantidad de insumos, o situación en donde ya no es posible incrementar la cantidad de insumo
utilizado dado que ya se ha generado la unidad de producto necesaria (Criterio Pareto óptimo).
Con base en los criterios de eficiencia, el plan de gestión por procesos debe permitir el desarrollo
de seguimiento y evaluación de las relaciones entre insumo y producto en los procesos. En este
sentido se pueden desarrollar ejercicios de evaluación de eficiencia con base en las relaciones entre
el costo de la generación de los productos de los procesos y el costo eficiente.
Eficiencia = (Cantidad de producto / Costo) / costos eficiente por unidad de producto
Si la relación de esta ecuación es:
> 1; entonces existe una ineficiencia en la generación del producto
= 1; entonces los recursos se están utilizando de manera eficiente en relación con el parámetro.
< 1; entonces los recursos se están utilizando de manera más eficiente en relación al parámetro
debido algún cambio técnico, (mejora en los procedimientos, uso de insumos de mejor calidad
entre otros).
Efectividad: Se logra algún cambio de percepción, obtención de habilidades, cambios de
comportamiento o percepción de calidad de los productos por parte en los beneficiarios de los
productos generados desde los procesos (ya sean estos usuarios internos o externos). Las metas e
indicadores asociados se pueden establecer en los planes de gestión por procesos a nivel del
resultado generado por el producto del proceso en términos individuales.
Los resultados esperados por la entidad se constituyen en la efectividad si se trata de un conjunto
de procesos, los cuales pueden ser medidos a través de los indicadores de Objetivo PMR o
mediante los indicadores de resultado de los objetivos de mejoramiento institucional.
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2.3.4 Tablero de control gerencial para procesos y proyectos de inversión.
El nivel directivo de la entidad requiere información de los resultados obtenidos de la gestión, lo
anterior implica que el comité directivo visualiza lo que se está logrando a nivel de objetivos
estratégicos. Sin embrago, el nivel directivo también necesita visualizar el desarrollo de las
operaciones que están permitiendo el alcance del logro esperado, en este sentido el tablero de
control gerencial responde a preguntas tales como: ¿Qué se está alcanzando? y ¿Cómo se está
logrando? (Sanín 1999). Como se vio en la sección relacionada con el tablero de control del
componente estratégico, este instrumento le permite a la alta dirección hacer seguimiento y
evaluar el desempeño del nivel directivo.
Sin embargo, también se puede desarrollar tableros de control que le permitan a los directivos
controlar la gestión a nivel de los procesos y los proyectos de inversión para un directivo en
particular. En este sentido el tablero de control para los procesos y los proyectos de inversión
permiten identificar el grado de desviación en:
•
Los objetivos establecidos en los procesos y los proyectos de inversión
•
Las metas asociadas a cantidad de productos, desviación en cobertura
•
De los criterios de eficiencia en el uso de los recursos
•
Deviaciones en los resultados esperados a nivel de procesos y proyectos en términos
de habilidades adquiridas por los beneficiarios, percepción de mejora o percepción de
calidad de productos y cambios de comportamientos.
•
Desviaciones en las proyecciones de gasto den los recursos financieros de la entidad.
Para lo anterior se acude a los indicadores, en los cuales se evalúa cada una de estas desviaciones
con respecto a un patrón de referencia establecido generalmente en la magnitud de meta. Como
se observó en la parte estratégica de la presente guía los elementos básicos de la hoja de vida de
los indicadores del tablero de control son los siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
El objetivo estratégico
los objetivos de área asociados al objetivo estratégico.
Indicador.
Tipo de acumulación
Rango de alerta (En función de los valores esperados).
Agregación
Frecuencia
Fuente
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Con base en los tableros de control asociados a procesos y proyectos se puede establecer los
costos asociados a los productos institucionales del PMR por medio de la ejecución presupuestal
en inversión y funcionamiento. También en los tableros de control a este nivel se puede establecer
la ejecución presupuestal por meta proyecto y por el proyecto agregado. Con la información que
aquí se arroje, se complementa la información que genera el tablero de control gerencial de la alta
dirección ya que permite agregar la ejecución presupuestal y relacionarla con los indicadores de
resultado.
2.4 Mesas de trabajo. Escenario: Revisión y Aprobación del mapa de procesos y
estructura organizacional.
Actores:
•
Secretaria / Secretario de Gobierno
•
Líderes de procesos
•
Gerentes de proyectos
•
Comité Institucional de Desarrollo Administrativo
•
Analistas de la DPSI
Con fundamento en el plan estratégico institucional (en el cual se sintetiza las metas de gobierno
establecidas en el plan de desarrollo, las políticas públicas y los planes maestros; así como los
resultados esperados en términos de la mejora institucional) la alta dirección revisa los productos
institucionales establecidos en el PMR metas de producto y establece si los mismos son
consistentes con los resultados esperados a nivel misional.
Posteriormente revisa si los productos establecidos en los procesos, estratégicos, de apoyo y
transversales son consistentes con los resultados establecidos en los objetivos estratégicos que
hacen referencia al mejoramiento institucional.
Para los dos casos mencionados anteriormente, se definen los productos (Bienes y servicios) que
permiten el cumplimiento de los objetivos estratégicos en caso de que sean pertinentes para influir
en los indicadores de los objetivos estratégicos.
Para lo anterior se definen las siguientes preguntas inductoras:
•
Con base en el resultado esperado por la entidad, ¿Cuál es el producto que permite
alcanzar el resultado esperado en términos de inducir algún tipo de cambio o
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comportamiento en el indicador de resultado?
•
¿A quiénes se les debe proveer?
•
¿Cuáles son los criterios que debe tener el producto para que los beneficiarios se sientan
satisfechos con la provisión? ¿Qué criterios debería el producto para llenar la expectativa
de los usuarios?
Con la respuesta a estas preguntas se sistematiza la información y se clasifican los productos en:
•
Productos Institucionales (PMR): son los productos que van dirigidos a la ciudadanía y
cuyo propósito consiste en generar algún cambio en alguna situación problemática o
generar cambios para aprovechar una situación potencial. Lo anterior se refleja en los
cambios esperados en los indicadores de resultado del PMR (Indicadores de objetivo).
•
Productos de proceso: Los productos institucionales PMR se despliegan a través de un
conjunto de procesos generados en los procesos misionales. Sin embargo, para los
productos que implican una mejora institucional, también se clasifican como productos de
procesos asociados a procesos estratégicos, de apoyo y transversales.
•
Productos finales (Misionales) y productos intermedios.
Con base en la línea de productos definida y su clasificación, el Comité de Desarrollo
Administrativo (y el grupo SIG de la DPSI) revisan y ajustan el mapa de procesos. En este
ejercicio se busca que el mapa de procesos contenga toda la información relacionada con la
interacción entre los productos generados entre los procesos para generar finalmente los
productos del PMR.
Los analistas del grupo SIG, los analistas del grupo planeación estratégica y los analistas de los
proyectos de inversión revisan y realizan el acompañamiento metodológico a cada uno de los
líderes de proceso y gerentes de proyecto en las caracterizaciones de los procesos:
•
Objetivo del proceso: Estructura del objetivo en términos de que se hace (Productos del
proceso clave del proceso); el cómo; el para quien (Descripción de los principales
destinatarios) y el para qué (Resultado final del proceso)
Alcance
•
Normatividad asociada
•
Clico PHVA
•
Para cada producto se revisa y/o ajusta los proveedores; los insumos, las actividades, las
salidas y los beneficiarios.
•
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•
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Políticas de operación y procedimientos.
Para cada objetivo del proceso, el Comité Institucional de Desarrollo Administrativo, realizará un
ejercicio de coherencia con los objetivos estratégicos de la entidad. El resultado de este ejercicio
permitirá retroalimentar el ejercicio de definición o actualización de los objetivos de los procesos.
Figura 16. Ejercicio de coherencia institucional entre indicadores de objetivos estratégicos e
indicadores de procesos.
Fuente: Adaptado de la Guía de la Planeación Estratégica de la Calidad, Secretaría General 2006.
Debido a que ya se cuenta con el conjunto de productos, el Comité Institucional de Desarrollo
Administrativo y el grupo SIG de la DPSI podrán adelantar la tarea relacionada con la
formulación de la política de calidad.
En sesión posterior, el Comité Institucional de Desarrollo Administrativo presentará al comité
directivo la propuesta de mapa de procesos, en donde se muestre la generación de productos
institucionales del PMR y su articulación con objetivos estratégicos a través de indicadores de
resultado, articulación del mismo con la estructura orgánica de la entidad y la presentación de la
política de calidad. Dicha propuesta será validada y aprobada en comité directivo.
2.4.1 Mesas de trabajo. Escenario: Formulación de los planes de gestión por procesos.
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Actores:
•
Líder o líderes de proceso
•
Analistas: Planeación Estratégica, Proyectos de inversión y analista del Sistema Integrado
de Gestión.
•
Referente de calidad, Referente y gestor/es/as del plan de gestión y gestor/es/as del/los
proyectos de inversión.
El punto de partida para la formulación de los planes de gestión consiste en tomar el plan
estratégico institucional, el cual es la herramienta que contiene los resultados esperados por la
entidad que se expresan en términos de indicadores de resultado o impacto, dichos indicadores
son aquellos que componen el conjunto de indicadores de objetivo para el PMR así como los
indicadores que miden la mejora institucional.
Ya sea que se tomen los indicadores PMR de objetivo, o ya sea que se tomen los indicadores
asociados a mejora institucional, se desarrollan las mesas de trabajo identificando al conjunto de
procesos que pueden contribuir al efecto esperado en los indicadores de resultado con el fin de
lograr una planeación articulada en territorio a nivel de un resultado que requiera una intervención
conjunta.
Con base en lo anterior se definen las siguientes preguntas inductoras 25 :
•
¿Cuál es el objetivo estratégico al cual aporta? ¿Cuál es el resultado esperado en términos
del indicador de resultado (PMR o indicador de mejora institucional)?
•
¿Con qué producto institucional PMR se identifica el proceso?
•
¿Cuál es programa al cual está aportando y cuál es su indicador de resultado o impacto?
•
¿Cuál es la meta plan de desarrollo a la cual apunta el proceso?
•
¿Cuál es el objetivo de política pública y el indicador de resultado o impacto asociado?
•
¿Cuáles son los resultados inmediatos (En la Vigencia) que se esperan del proceso?
•
¿Cómo esperan que perciba os usuarios la calidad del producto? ¿Cuáles serían los
cambios de comportamiento que se esperan después de la provisión de los productos? ¿Se
espera algún cambio en las habilidades o conocimientos de la población objetivo?
•
¿Cuál es la población objetivo de la intervención? ¿En dónde se ubican?
•
¿Con qué productos se podrían alcanzar los resultados esperados a nivel de política
25 La pertinencia de las preguntas inductoras dependerá del conjunto de procesos citados a las mesas de trabajo.
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pública, Plan de desarrollo y objetivos estratégicos institucionales?
•
¿Con qué frecuencia se debe proveer los productos del proceso?
•
¿Qué insumos o productos de otros procesos o entidades requiere para llevar a cabo la
provisión?
A partir de la respuesta a las preguntas inductoras, se espera obtener la siguiente información:
•
La identificación territorial y poblacional de resultados asociados a cada proceso a través
de los indicadores PMR de Objetivo, identificación con el producto institucional del PMR.
•
Definición de los productos de los procesos a nivel territorial así como la identificación de
la población objetivo a la quién se hará la provisión,
•
Identificación de las interacciones entre procesos para la generación de productos
dirigidos a usuarios internos o externos.
•
Identificación de secuencias en la generación de productos entre el proceso o entre
procesos.
Con base en esta información se formula la meta del plan de gestión con la siguiente estructura:
•
Verbo en infinitivo: la cual describe la acción a desarrollar
•
Magnitud: Valor numérico expresado como un valor discreto, continuo o como un
porcentaje.
•
Variable o unidad de medida: objeto sobre el cual se desarrollará a acción, de igual manera,
este objeto es la base sobre la cual se realizará la medición.
•
Descripción complementaria: acotación temporal y espacial de la meta
Junto con la definición de la secuencia de la provisión y los tiempos de entrega de los productos
se procede a determinar la programación trimestral. En este sentido la programación trimestral
aplica también a los periodos de tiempo en los cuales se programa el reporte de datos relacionados
con resultados esperados a nivel de los procesos, datos para la medición de los criterios de
eficiencia y los datos para el seguimiento de ejecución presupuestal.
La programación dependerá también del tipo de acumulación en los resultados del indicador en
cada uno de los trimestres y del como estos a su vez acumulan el resultado del indicador a nivel
anual, para lo anterior se tienen los siguientes tipos de acumulación o de anualización de las metas:
•
Suma: Cuando la sumatoria de las magnitudes programadas trimestralmente son iguales a
la magnitud de meta anual.
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•
Constante: Cuando las magnitudes de meta trimestral son iguales entre sí e iguales a la
magnitud de meta anual.
•
Creciente: Cuando las magnitudes de meta trimestrales muestran un comportamiento que
crece a medida que pasa el tiempo. En consecuencia, la magnitud de meta del cuarto
trimestre es igual a la magnitud de meta anual.
•
Decreciente: Cuando las magnitudes de meta trimestrales muestran un comportamiento
que decrece a medida que pasa el tiempo. En consecuencia, la magnitud de meta del
cuarto trimestre es igual a la magnitud de meta anual.
Finalmente, con cada referente, gestores de proceso y gestores de proyectos se procede a
diligenciar los campos que requiere la hoja de vida del indicador:
•
Nombre del indicador
•
Definición
•
Variables y forma de calculo
•
Línea base
•
Tipo de indicador (Si es de eficiencia, eficacia o efectividad)
•
Desagregación geográfica
•
Normatividad relacionada
•
Componente estratégico del indicador (Sí aporta a política pública, plan de desarrollo,
PMR)
•
Tipo de acumulación
•
Responsable de la medición
Una vez recolectada esta información en las mesas de trabajo, los referentes de los procesos junto
con los analistas del grupo planeación estratégica y los analistas de los proyectos de inversión,
diligencian los formatos de formulación de metas (Formato 1D – PGE- F040 versión 2) así como
el diligenciamiento o actualización de las fichas EBI de los proyectos de inversión. Para el primer
caso, las metas del plan de gestión se van a constituir en aquellas que contengan los productos
finales del proceso, las cuales pueden ser equivalentes a las del proyecto de inversión sí este se
encuentra en la fase de operaciones. Por otra parte, la meta del plan de gestión puede ser una
derivación de un conjunto de productos asociados al proyecto de inversión en la fase de
operación. De cualquier manera, se debe tener presente que los productos definidos en la
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programación del plan de gestión debe ser aquellos que se caractericen por contener el mayor
valor agregado posible.
Como se mencionó anteriormente, el plan de gestión de los procesos se convertirá en un insumo
calve para la definición de los planes operativos. En este sentido, cada directivo tendrá control
sobre las operaciones con base en cada meta del plan de gestión.
Con base en los planes operativos, los líderes, referentes y gestores de proceso; los gerentes de
los proyectos y sus gestores, formularan con el acompañamiento metodológico de los analistas del
grupo planeación estratégica y de los proyectos de inversión el plan de adquisición en donde se
plasmen las compras planeadas con base en las actividades o tareas establecidas en los planes
operativos.
Con la definición de metas, actividades y tareas, cada líder de proceso y el gestor de proyecto
podrán establecer las obligaciones de los contratos de prestación de servicios así como los
compromisos de los funcionarios de planta en los acuerdos de gestión. El objeto consiste en que
la contratación y la concertación de objetivos se enfoquen hacia los resultados esperados por la
entidad y los cuales se plasman en los objetivos institucionales.
Finalmente, con la definición de las metas del plan de gestión y la definición de las metas de los
proyectos de inversión, cada líder y gerente de proyecto podrá complementar los compromisos
asumidos en sus acuerdos de gestión.
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3. Consideraciones Finales
a)
El grupo SIG, se debe articular a la definición de los productos institucionales que
conforman el portafolio de servicios de la entidad, considerando en las salidas de la
caracterización de los procesos misionales, los o el PMR, pertinentes, propiciando así la
articulación proyectos de inversión, resultados de gestión institucional y bienes y servicios
a entregar o entregados a la ciudadanía.
b) Tanto en el grupo en el grupo proyectos de inversión, como en el grupo de planeación
estratégica, predominan los indicadores Producto Meta Resultado (PMR), que representan
los resultados de la inversión en términos de política pública, direccionada a la ciudadanía
desde los gastos de inversión y al fortalecimiento institucional, desde los gastos de
funcionamiento, ello implica una necesaria articulación entre resultados de gestión,
productos de portafolio, PMR y metas Plan de Desarrollo.
c)
El comité directivo, la o el Secretaria (o) deben concebir e implementar una mirada
integral a la gestión institucional, tomando como puntos de referencia, la priorización del
PMR y la definición de los proyectos de inversión (los objetivos generales y específicos de
los proyecto), en el marco de los resultados a obtener en materia de política pública y de
gestión institucional.
d)
Se requiere el Fomento del liderazgo en el proceso de planeación desde la Subsecretaria de
planeación y gestión, como máxima autoridad en materia de planeación institucional, en
un contexto, que permita articular los diferentes procesos institucionales con la inversión
institucional en la línea del fortalecimiento institucional, productos bienes y servicios a
entregar a la ciudadanía y resultados de metas plan de desarrollo, que redunde en los
resultados de gestión y desempeño institucional.
e)
Se requiere definir y precisar los diferentes roles a nivel individual y funciones por
dependencias asociadas a productos o etapas claras en proceso y resultados de planeación,
así como la definición de mecanismos de articulación, con sus respectivos actores
involucrados, etapas y definición de la participación para el logro de resultados esperados
en las diferentes etapas del proceso de planeación.
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4. Normatividad Vigente
NORMA
AÑO
EPÍGRAFE
ARTÍCULOS
Ley 489
1998
Por la cual se dictan normas sobre la
organización y funcionamiento de
las entidades del orden nacional, se
expiden las disposiciones, principios
y reglas generales para el ejercicio de
las atribuciones previstas en los
numerales 15 y 16 del artículo 189
de la Constitución Política y se
dictan otras disposiciones.
Ley 152
1994
Por la cual se establece la Ley
Orgánica del Plan de Desarrollo
Decreto 3622
2005
Por el cual se adoptan las políticas
de desarrollo administrativo y se
reglamenta el Capítulo Cuarto de la
Ley 489 de 1998 en lo referente al
Sistema
de
Desarrollo
Administrativo
Ley 872
2003
Por la cual se crea el sistema de
gestión de la calidad en la Rama
Ejecutiva del Poder Público y en
otras entidades prestadoras de
servicios
Ley 1474
2011
Por la cual se dictan normas
orientadas
a
fortalecer
los
mecanismos
de
prevención,
investigación y sanción de actos de
corrupción y la efectividad del
control de la gestión pública.
Decreto 4110
2004
Como mecanismo para facilitar la Art. 3
evaluación por parte de la alta
dirección, de los ciudadanos y de los
organismos de control de la
aplicación Sistema de Gestión de la
Calidad, entidad con fundamento en
el literal h del artículo 4° de la Ley
872 de
2003, deberá diseñar un
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NORMA
AÑO
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EPÍGRAFE
ARTÍCULOS
sistema seguimiento que incluya
indicadores de eficacia, eficiencia y
efectividad.
Decreto 651
2011
Sistema Integrado
Distrital
de
Gestión
Decreto 652
2011
Adopción de la Norma Técnica
Distrital del Sistema Integrado de
Gestión
Distrital
NTD-SIG
001:2011
Decreto 943
2014
Por el cual se actualiza el Modelo de
Control Interno -MECI
Resolución 440
2011
Adopción Manual de Calidad,
Código de buen Gobierno, Manual
de Procesos y Procedimientos
Resolución 379
2013
Marco Estratégico
Directiva 001
2014
Procedimiento de formulación,
implementación, seguimiento y
evaluación de políticas públicas
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