SOLUCIONANDO PROBLEMAS EN SALUD (1)
ANÁLISIS DE SITUACIÓN
Dr. Jaime Otero M. (*)(**)
Dr. Jaime I. Otero I.(*)(**)
Obst. Kety Almirón (**)
(PERÚ)
http://www.gerenciasalud.com/art54.htm
* MIEMBROS FUNDADORES DE LA ASOCIACIÓN PANAMERICANA DE GERENCIA
DE SERVICIOS DE SALUD.
* Egresados de la Maestría de Gerencia de Servicios de Salud de la Facultad de
Medicina de la Universidad Nacional Mayor de san Marcos de Lima.
Palabra clave: Gerencia en Salud. Solución de problemas.
La especialidad de la Gestión o Gerencia de Servicios de Salud ha sido concebida y
estructurada para solucionar los problemas que se presenten en nuestro entorno
profesional. Esta es su razón fundamental de ser. Por supuesto que tiene una serie
muy grande de campos de acción adicionales, pero como lo más importante es
lograr eficiencia y eficacia en todas nuestras labores, la gerencia debe estar
siempre encaminada a prevenir y/o solucionar problemas.(1)
GERENCIA DE SALUD = * SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
* EFICIENCIA Y EFICACIA
Un problema es un hecho que ha sido definido por David B. Gleicher (2) como “algo
que pone en peligro la capacidad de la organización (empresa) para alcanzar sus
objetivos. En contraposición, una Oportunidad es algo que brinda la posibilidad de
superarlos ”.
Prevención y Planificación de Problemas.- Prevenir los problemas es un hecho
difícil, no imposible, que exige una acción de anticipación bastante refinada ya que
muchas veces ellos (los problemas), se presentan de manera brusca, explosiva,
impensada y no siempre es posible preverlos o evitarlos. Teóricamente esto no le
debería suceder a un buen gerente pues precisamente la Previsión, la Programación
y la Planificación deben lograr que nunca suceda o al menos, que ocurran con la
menor frecuencia posible o que sucedan por causas absolutamente fuera de nuestro
control (imprevistos o emergencias).
Es bueno tener presente que la Planificación se ejecuta a través del documento que
se debe elaborar, denominado “Plan Estratégico” y todo lo relacionado a la
Programación, por medio del llamado “Plan Operativo”. Trabajar sin Plan
Estratégico o sin Plan Operativo es como navegar sin una carta marítima o
trasladarse de un lugar a otro, sin un mapa de carreteras.
PLANIFICACIÓN =
PROGRAMACIÓN =
PLAN ESTRATÉGICO
PLAN OPERATIVO
Control de los Problemas.- Las correspondientes acciones de Control
(indispensable en toda empresa) se deben ejecutar a través de la Supervisión, el
Monitoreo y la Evaluación. Durante la ejecución de las actividades que realicemos
para solucionar los problemas que se hayan identificado dentro de nuestra unidad
de Servicios, a toda acción de Supervisión que se ejecute para comprobar el grado
de avance o progreso que estemos obteniendo, se le denomina como Monitoreo. El
Monitoreo permite identificar el grado en que se están alcanzando las metas u
objetivos previamente impuestos.
CONTROL = SUPERVISIÓN + MONITOREO + EVALUACIÓN
El Plan Operativo constituye una etapa del estadío inicial de nuestras labores y será
a través de la aplicación del Plan Estratégico que hayamos elaborado, que vayamos
progresando y alcanzando las metas u objetivos que nos hayamos propuesto. Sin
objetivos o metas es muy difícil alcanzar el progreso pues desconoceríamos adónde
deseamos llegar o qué queremos alcanzar.
Para efectuar nuestro Plan Operativo y Plan Estratégico, antes deberemos conocer
el estado de nuestra empresa, pues mal podríamos trazarnos una ruta sin conocer
las características del terreno que nos rodea y por la cual debemos transitar. Para
trabajar, de preferencia lo debemos hacer sin problemas o al menos, conociéndolos
para que ellos no nos sorprendan.(2)
Para saber qué tenemos a nuestro alrededor debemos seguir un proceso que
consiste en identificar los problemas, luego priorizarlos y posteriormente
analizarlos.
TRATAMIENTO DE LOS PROBLEMAS: a). IDENTIFICACIÓN
b). PRIORIZACIÓN
c). ANÁLISIS
a) Identificación de los Problemas.- Luego de conocer cuál es la Misión y la
Visión de nuestra organización de salud, deberemos tener la capacidad de
identificar qué problemas se nos presentan en el desarrollo de nuestro trabajo, ya
que permanentemente se debe hacer análisis de lo que ocurre en nuestro centro de
labores.
William Punds (2) sostiene que “el proceso de identificación de problemas suele ser
informar e intuitivo”, ya que es una habilidad innata en un buen gerente. Se puede
potencializar esta habilidad a través de la capacitación, pero se estima que debe
existir un fondo de habilidad innata y propia del individuo.
Expresa el mismo autor que son 4 las situaciones que generalmente le indican al
gerente sobre la existencia de posibles problemas, cuando:
a) Se produce un alejamiento de la experiencia pasada.
b) Se produce una desviación de un plan fijado.
c) Terceras personas presentan problemas al gerente.
d) Los competidores actúan mejor que nuestra empresa
Ejemplos de ello:
a) Se atienden menos pacientes en el Servicio
b) La gente espera 3 horas y no 1 como planificamos
c) Los pacientes se quejan que se demoran mucho para
atenderlos en consultorios externos.
d) En otro Hospital la gente solamente espera 10 minutos
para ser atendidas.
Cuando un buen gerente realiza supervisión permanente de muchas áreas
operativas de su empresa, no hay necesidad que los problemas se expresen de
manera muy grosera, objetiva, para que se efectúen correcciones para evitar que
las situaciones complicadas sean muy manifiesta. El buen gerente se anticipa a los
problemas, los evita, realiza correcciones a sus Planes Estratégicos antes que ellos
fallen de manera muy grande.
Kiesle y Sproull (2) han precisado algunos errores en el proceso de identificación de
los problemas, que son cometidos por algunos gerentes:
a) Asociaciones falsas de acontecimientos
b) expectativas falsas de hechos
c) falsa autopercepción e imagen social
Ejemplos de ello:
a) Suponer que el sistema de admisión del hospital
permitiría realizar los trámites de recepción de pacientes
en 10 minutos
b) No haber realizado físicamente el proceso de recojo de
información que se le exige a los nuevos pacientes, ya que
este acto toma unos 20 minutos como promedio.
c) Suponer que unas personas como las que están en este
momento en el área de admisión, tengan la habilidad de
obtener la información necesaria derivada de problemas
médicos, empleando una lengua que ellas no dominan y
que es propia de la gente que asiste a ese Servicio.
Si no se identifican “problemas” en nuestro trabajo cotidiano, es probable que no
estemos entrenados para percibirlos o que nuestros sistemas de gerencia sean de
una eficiencia realmente extraordinaria por lo cual deberíamos felicitarnos. Por
supuesto que “un problema” puede ser detectado en alguna de sus fases iniciales,
en las cuales se debe tener una gran habilidad o un “gran olfato” para lograr
establecer que a partir de la simple observación de una tendencia que se aparte de
los parámetros deseados, podremos estar frente a un verdadero problema en muy
corto tiempo. Esta fase que puede pasar desapercibida, podrá constituirse en un
problema que deberá ser identificado, priorizado, analizado, y para el que se
deberán tomar muchas precauciones para evitar su incremento y ejecutar a tiempo
las correcciones necesarias. Por ello los Planes Estratégicos deben ser
permanentemente reevaluados y en caso necesario, modificados o redireccionados.
Si un “ Problema ” se conceptúa como “ la brecha existente entre una situación
deseada y otra existente ”,(1) la mejor manera de identificar cuáles son los
problemas que existen de manera tangible o latente en cualquier empresa (y
nuestra unidad de Servicios de Salud debe ser concebida de esa manera), es
realizando una reunión con todo el Personal, en un lugar y a una hora en la que no
se produzcan interrupciones y en la cual se pueda conversar con absoluta
tranquilidad. En esta reunión que deberá ser muy participativa, todas las opiniones
serán escuchadas por que son realmente muy importantes. Nunca deberemos dejar
de considerar que es nuestro personal quien tiene mayor contacto directo con los
pacientes o clientes y que es a ellos a quienes se les hacen las preguntas y quienes
reciben las quejas de los usuarios.
a) IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS:
REUNIONES CON EL PERSONAL : LLUVIA DE IDEAS
CARTULINAS
REUNIONES DE TODO EL PERSONAL,
POR GRUPOS,
POR SECCIONES
En las reuniones con todo el Personal, todas las expresiones tendrán mucho valor y
se buscará que la gente se exprese con toda libertad. También cabe la posibilidad
que estas reuniones se efectúen por grupos de personas, por áreas laborales
específicas o en pequeños grupos, dependiendo de aquello que Ud. estime será más
conveniente para el Servicio o la Unidad en la que todos trabajan.
EN LAS REUNIONES DEL PERSONAL,
TODOS PARTICIPAN,
TODAS LAS OPINIONES SON IMPORTANTES
Las opiniones o aportes se podrán hacer de manera individual o directa o a través
de la conformación de grupos de 4 a 6 personas. Se empleará el método de la lluvia
de ideas o se escribirán los problemas que cada grupo o persona identifique, en una
cartulina, que se colocará sobre un panel de corcho. Alguien actuará de Moderador
para encauzar el acopio de opiniones.
Los problemas que se logren identificar serán expresados en lenguaje sencillo,
concreto, ya que un problema no es la falta o ausencia de algo. Un problema es la
existencia de algo erróneo o perjudicial.
Los problemas deben ser establecidos como situaciones que tienen solución, ya que
si lo existente no puede ser solucionado, debe ser contemplado como una condición
mayor a nuestras fuerzas y deberá ser considerado como una condición propia del
entorno, del mercado, de las preferencias de los pacientes y no dependiente
directamente de nuestra capacidad o de nuestro trabajo y a ello deberemos
adaptarnos, ya que nunca lo podremos corregir.
Una de las características de un problema es que siempre deberá ser mensurable,
medible, capaz de que se le pueda establecer un valor de medida. La medición
podrá ser numérica, porcentual, de índole geográfica, social o ser medido en el
tiempo. Un problema es una situación que debe ser solucionada: no se pueden
cerrar los ojos ante ella. Si un problema no debe ser solucionado, es que no es
realmente un problema, sino una variación de una norma o un estandar
preestablecido.
PROBLEMAS: EXPRESARLOS CON LENGUAJE SENCILLO
COMO PROBLEMAS, NO COMO SOLUCIÓN
DEBEN SER SOLUCIONABLES
DEBEN SER MENSURABLES
NECESARIO QUE SE SOLUCIONEN
Los problemas se clasifican de muchísimas maneras, dependiendo de la naturaleza
y características de los mismos, pero nos puede ser de mucha utilidad el uso de la
siguiente clasificación:
a) por su Ubicación, pueden ser del tipo de la Oferta y de la Demanda, según
sean encuadrados como problemas desde la óptica de nosotros los
profesionales (oferta) o desde el punto de vista de los usuarios o enfermos
(demanda).
b) por su Vigencia, puede existir problemas Actuales y Potenciales. Los
Actuales son los tangibles, los reales, los concretos y los Potenciales son
aquellos que se podrán presentar como fruto de situaciones que no se
ejecutan o desarrollan de manera adecuada.
c) Por su Estructura, pueden ser Estructurados y Semi estructurados. Los
Estructurados son aquellos que se presentan cuando existe una relación
causa/efecto definida. Los Semi estructurados son los que solamente tienen
una relación probable de ocurrir sin razón o causa aparente, o mejor dicho,
sin que se pueda identificar en ellos una relación causa/efecto definida. En
ellos intervienen muchos factores, muchos de los cuales no pueden ser
controlados.
d) Por su naturaleza podrán ser Complejos y Simples.
e) Por su Urgencia podrán ser de Acción Inmediata y de Acción mediata según
el plazo de tiempo que deberá mediar entre su identificación y la adopción
de acciones correctivas.
f)
Por su extensión o compromiso: Podrán ser Totales y Parciales según las
áreas operativas que comprometan.
POR UBICACIÓN
AREA DE OFERTA
AREA DE DEMANDA
POR
NATURALEZA
COMPLEJOS
SIMPLES
POR VIGENCIA
ACTUALES
POTENCIALES
POR URGENCIA
POR ESTRUCTURA
ESTRUCTURADOS
SEMIESTRUCTURADOS
POR EXTENSIÓN
DE
ACCION TOTALES
INMEDIATA
DE ACCIÓN MEDIATA PARCIALES
Para identificar y priorizar los problemas que puedan existir en el entorno de
nuestra empresa de salud, hay que hacer primero un listado de aquellas
situaciones definidas como anormales, complicadas, que podamos identificar y
luego dar a cada una de ellas, un orden de importancia en relación a la situación
que deseemos resolver.
2. Priorización de los problemas: Luego de identificar los problemas de nuestra
empresa, deberemos priorizarlos de acuerdo a una serie de parámetros que iremos
analizando en las siguientes páginas, ya que es recomendable concentrar nuestro
trabajo y esfuerzo en solucionar los mayores o principales problemas, ya que con
ello lograremos solucionar un alto porcentaje de las situaciones anormales o
desfavorables que podamos estar observando o padeciendo. Pareto nos permitió
conocer que el 20 % de los problemas podrían estar originando el 80 % de los
cosas negativas que hay que solucionar.
Antes de empezar el proceso de priorización, será conveniente hacernos las
siguientes preguntas (2)
a) Es el problema fácil de manejar ?
La mayoría de problemas requieren poca atención cuando recién
se presentan
b) Puede el problema resolverse por sí mismo ?
Aunque parezca equivocado, muchos problemas se resuelven
solos con el tiempo o son solucionados por otras personas de
menor nivel que el gerente.
c) Me compete tomar una decisión para solucionar este problema
?
Las decisiones de solución deben ser tomadas por quienes más
cerca están del problema, por que lo conocen más.
Cuando hayamos decidido que debemos actuar frente a un problema lo
priorizaremos de acuerdo a estas características:
PRIORIZACIÓN DE LOS PROBLEMAS:
POR MAGNITUD
POR EXTENSIÓN
POR GRAVEDAD O IMPORTANCIA
Generalmente los profesionales de la salud, como nos encontramos ubicados en
el área de la “oferta” no nos preocupamos o no priorizamos los problemas que
pueden ser identificados desde el lado de la “demanda” (los pacientes).
Si en nuestro centro de trabajo identificamos un problema que puede ser
descrito por ejemplo como: “tiempo de espera prolongado de los pacientes” ,
nos encontraremos frente a una definición o descripción imprecisa, difícil de
describir en su contenido. Caso diferente sería si esa inconveniente situación
observada (problema) con las siguientes palabras: “ el 90% de los pacientes
deben esperar un promedio de 3 horas, antes de ser atendidos por el médico en
el área de consultas externas en el Hospital San Juan de la Loma”.
DESDE LA OFERTA: LOS PACIENTES DEBEN ESPERAR MUCHO
DESDE LA DEMANDA: NOS PRODUCE INSATISFACCIÓN ESPERAR
TRES HORAS
La percepción de un problema y la confrontación detallada con los hechos que
deberían ser conceptuados como favorables (norma con la cual se compara
nuestra realidad percibida), son dos circunstancias que nos ayudan a identificar
y definir con exactitud los problemas. Lógicamente que para que una situación
sea considerada como “ un problema ” deberá existir discrepancia entre lo
deseado y lo identificado.
Es muy importante lo que en este aspecto expresa Peter Druker (6) “ debemos
mediar antes que contar ”. No se debe realizar una comparación haciendo notar
las diferencias milimétricas entre dos resultados, por que muy bien se pueden
estar dando en dos entornos sociales muy diferentes. Lo importante es
comparar las tendencias de los hechos, la direccionalidad de los resultados,
antes que hacer mediciones frías entre dos cifras que si bien pueden referirse a
un mismo hecho, no son equivalentes pues se han dado bajo diferentes
circunstancias.
Para priorizar los problemas debemos considerar los siguientes factores o
parámetros:
a)
b)
c)
d)
e)
Magnitud
Tendencia
Frecuencia
Capacidad de solución
Compromiso del Equipo para resolverlo.
Por supuesto que un problema que compromete la eficacia de todo el personal
de la empresa, será priorizado antes que otro que solamente complica en parte
a una porción de personas. Si un problema o una situación problemática se
mantiene sin agravarse y sin producir alteraciones graves en la metodología
operativa de la empresa, será colocado en lugar posterior a otro que impide que
la gente trabaje adecuadamente como una inundación o una baja en la tensión
eléctrica que perjudica el desempeño de los equipos y maquinaria.
Si un problema de segundo orden se presenta de manera muy esporádica (cada
8 meses) no se le dará tanto valor como otro problema que se presente dos
veces a la semana.
3. ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS.En Gerencia se recomienda realizar la mayor descripción y por ende, el mayor
análisis posible de cada uno de los problemas que hayamos identificado y que
debamos solucionar, pues ellos en sí mismos y sus opciones de solución,
siempre obedecen a causas multifactoriales. Analizar consiste en descubrir esos
factores y sobre todo en medir el peso específico que cada cual tiene en la
presentación total del problema.
Primero se debe identificar y priorizar el problema y luego se analiza. No saltar
etapas pues mal se puede analizar lo que no se ha identificado y mal se haría en
tratar de encontrar solución a aquello que no es urgente de solucionar por que
existen otras situaciones que deben ser resueltas con antelación.
Antes de empezar a elucubrar soluciones teóricas, refinadas, exquisitas,
tratemos de ponernos “ dentro de los zapatos de quienes viven directamente el
problema ”, pues muchas veces solamente será necesario tener una óptica
diferente de los procedimientos que la persona ejecuta rutinariamente (por
orden nuestra), atreverse a cambiar las rutinas tradicionalmente aceptadas,
tener creatividad a toda prueba o “ ver las cosas del otro lado del mostrador ”
(4). En uno de los ejemplos que entregamos líneas arriba, en el cual la gente no
podía ser atendida en 10 minutos en la fase de recojo de información, de
repente todo ello es debido a que el local donde se recibe a la gente es
físicamente muy pequeño o la persona que escribe dispone de un teclado con
fallas mecánicas o no tiene un espacio lo suficientemente amplio para
entrevistar a la persona y peor aún, si ésta no se encuentra en un ambiente que
le permita sentirse con la debida intimidad para guardar la reserva de sus
respuestas.
Lo que deseamos significar es que no siempre la mejor solución es la más
complicada.(5)
LOS PROBLEMAS SON DERIVADOS DE SUS CIRCUNSTANCIAS
Se expresa (3) que para el análisis de los problemas que andan en el espectro
de la “oferta” y de “ la organización de la empresa de salud ” se recomienda
utilizar el método de la Espina de Ishikawa. También se aconseja usar este
método cuando el problema es específico, de causas fácilmente identificables.
Cuando los problemas se orientan más al área de la “ demanda ”, será más útil
emplear el método del “árbol de problemas”, métodos de los que nos
ocuparemos en una publicación posterior.
Para analizar las causas de un problema cualquiera que hayamos identificado,
deberemos emplear el llamado “ método del por qué ” e ir respondiendo
progresiva y ordenadamente a las “ razones ” o “ motivos ” que hayan originado
nuestro problema.
Cuando estemos analizando un problema, es aconsejable dividir las eventuales
soluciones que optemos mentalmente tomando el problema bajo dos grandes
áreas (2):
a) qué es lo “necesario” (indispensable) que debe corregirse
del problema ?
b) qué es lo “conveniente” a ser corregido ?
En el caso del ejemplo señalado “ el 90% de los pacientes deben esperar un
promedio de 3 horas ... etc,” plantearemos como probables causas del
problema a las siguientes circunstancias o factores:
a) Las consultas externas empiezan muy tarde en la mañana, de acuerdo a los
usos y costumbres de la población.
b) Horario inadecuado para las necesidades de la población.
c) La persona encargada de abrir la puerta de ingreso de los pacientes, llega a
la misma hora que el resto del personal asistencial.
d) Existe gran concentración de personas para utilizar los servicios médicos en
el horario de la mañana, en contraposición a la poca asistencia en el turno
de la tarde.
e) Existe mucha demanda de parte de la población, por los servicios del
hospital.
f) Se dispone de poco personal médico para atender a los pacientes.
g) Se dispone de poco personal de enfermería para atender a los pacientes.
h) No existe una adecuada orientación a los usuarios sobre el sistema de
atención del Hospital.
i) Los pacientes acuden a consultorio externo de los especialistas, en vez de
hacerlo a los de medicina general.
j) Inexistencia de un adecuado Flujograma de los pacientes dentro del Hospital.
k) Falta de planificación u organización en el área de consultorios externos.
l) El proceso de atención de los pacientes es inadecuado, particularmente de
quienes acuden por primera vez, lo que origina una pérdida de tiempo por
tanto trámite administrativo que debe realizar la persona demandante.
Luego de realizar la enumeración e identificación de las razones que a nuestro
entender originan el problema que estamos analizando, debemos traducir el
problema a los ojos de los pacientes (de la demanda) y podríamos muy bien
estar cambiando la definición que habíamos realizado a una nueva: “ El 90 % de
los pacientes están insatisfechos por que ......”. Este enunciado nos permitirá
lograr mejores soluciones para los pacientes y no para nosotros.
Ahora empezamos nuevamente a emplear el “ método del por qué ” y
anotaremos las respuestas que vayamos obteniendo. Si los hacemos en una
reunión de todos los miembros del área de Planificación del hospital, será
mucho mejor por que a través de una “lluvia de ideas” se obtendrán mayores
causas o explicaciones al problema detectado.
La metodología que emplearemos para solucionar un problema luego de haberlo
identificado plenamente, será la realización de un conjunto de actividades
específicas. Cada uno de los problemas que hayamos identificado, se convertirá
en un Objetivo Específico del Plan Estratégico de nuestra organización. Por ello
en algunos medios se define al Objetivo específico como un “ resultado
esperado”.(5)
UN PROBLEMA PUEDE SER CONVERTIDO
EN UN OBJETIVO ESPECIFICO
Si deseo ser aún más explícito en la definición del problema que estamos
comentando, podremos expresarlo así: “ Solamente un 10 % de las personas
que se atienden ... se encuentran satisfechas etc.”. Se debe definir “ la situación
que deseamos cambiar ” en:
Cuánto: quiero transformarlo en un 50 % de personas
satisfechas:
Quiénes: los usuarios externos
Dónde: en el Hospital San Juan de la Loma
Cuándo: para el año 2,007. (por que los objetivos
específicos se plantean para ser alcanzados en un
plazo de 5 años)
Luego de definir el Objetivo específico en estos términos, “Debemos lograr que
el 50% de las personas ..... se encuentren satisfechas con la atención que
reciban, en el año 2,007”, se tamiza a través de las propiedades generales que
poseen los Objetivos y que se encuentran definidos a través del acróstico
AROMA por
Adecuados
Realistas
Oportunos
Mensurables o medibles
Alcanzables.
Plantear nuestros Objetivos siguiendo esta metodología, nos permite Planificar
nuestras actividades de manera secuencialmente ordenada, lógica y
racionalmente estructurada.
Complementaria a la Planificación que debemos efectuar, realizaremos la
Programación de nuestras labores. Al programas detallaremos todo aquello que
ejecutaremos para alcanzar un Objetivo específico.
Lógicamente no señalaremos absolutamente todas las actividades sino que las
enunciaremos, las priorizaremos y las escribiremos. Definiremos qué actividades
iremos realizando anualmente hasta el 2,007 para lograr nuestro Objetivo
Específico.
Cada actividad será igualmente analizada bajo el sistema de:
a) Situación a cambiar
b) En quiénes
c) Dónde
d) Cuándo
e) Cuánto
Esta es la mejor manera de “aterrizar” la consecución de nuestros Objetivos, a
través de la realización de actividades concretas.
Este hecho constituye el proceso de elaboración del Plan Operativo en el cual
indicaremos en columnas:
a) La Actividad a ser realizada: (ej: Talleres de Capacitación para las
Asistentas Sociales).
b) La Unidad de Medida de la Actividad (clases de tantas horas).
c) Número de las Unidades de Medida necesarias para la ejecución de la
Actividad.
d) Descripción de la Actividad.
e) Cronograma de ejecución (tal acción para tal fecha).
f)
Persona Responsable de cada paso de la actividad (identificando a la
persona no al cargo que ostenta)
El desarrollo del Plan Operativo nos exige ejecutar los siguientes elementos o
etapas:
a) Definición de la Actividad
b) Diseño
c) Implementación
d) Monitoreo
e) Evaluación
En nuestro análisis gerencial, identificaremos los atributos o carencias de
nuestros productos o servicios, a través de la ejecución del llamado análisis
F.O.D.A. (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Las Fortalezas y
Debilidades son características o consecuencias del Intorno de nuestra empresa
(o el espacio anteriormente conocido como el Entorno Interno). Las
Oportunidades y las Amenazas se identifican luego de analizar el Entorno o
medio ambiente en el cual se desarrolla nuestra empresa de salud).
Complementariamente a lo descrito, se deberá realizar el Análisis de los
problemas por los medios ya descritos.
Luego de haber establecido los diversos Objetivos específicos y de haberle
señalado 4 o 5 actividades a cada uno de ellos, planteamos el Objetivo General,
que es lo que esperamos en el largo o mediano plazo, luego de haber alcanzado
los Objetivos específicos.
OBJETIVO
OBJETIVO
OBJETIVO
OBJETIVO
ESPECIFICO +
ESPECIFICO +
ESPECIFICO +
ESPECIFICO =
OBJETIVO GENERAL
Cada empresa se planteará sus propios Objetivos y ellos estarán de acuerdo al
sentido que los propietarios deseen darle según su propia visión de las cosas.
Constituirán problemas distintos y por ende, generarán Objetivos diferentes si
ante una misma situación como puede ser la disminución de pacientes o
clientes, unos ejecutivos o gerentes de una empresa deciden ampliar su ámbito
de acción conquistando nuevos mercados, mientras que otros se dedicarán a
reconquistar a sus antiguos clientes. Otro ejecutivo podrá plantearse la
alternativa de venderle más servicios a cada uno de los clientes actuales, etc.,
etc.
No es que una alternativa sea mejor que la otra. Son simplemente diferentes
maneras de orientar una empresa, de acuerdo al estilo y a los deseos de
quienes la dirigen. (5)
Bibliografía.1.
Hidalgo Jara, René Luisa, Curso “Supervisión, Monitoreo y
Evaluación”. Maestría de Gerencia de Servicios de Salud. Unidad de
Post Grado de la Facultad de Medicina de la Universidad Nacional
Mayor de San Marcos.
2. Morán Tello, Andrés; Ugarte Ubilluz, Oscar; Tavera Colonna, Jazmín.
“Diseño, Gestión y Evaluación de Proyectos en Salud” . Publicación de
la Maestría de Gerencia de Servicios de Salud. Unidad de Post Grado
de la Facultad de Medicina de la Universidad Nacional Mayor de San
Marcos.
3.
Stoner, James; Freeman, Edward. “Administración” Quinta Edición.
Prentice may Hispanoamericana S.A., México.
4.
Cornejo, Miguel Angel. “Todos los secretos de la excelencia” Serie
Mayor Grijalbo.
5.
Kotler, Philip; Bloom, Paul. “ Mercadeo de Servicios Profesionales”
Serie Empresarial Legis
DIRECCIÓN ELECTRÓNICA DE LOS AUTORES:
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TEMA 8 LA TOMA DE DECISIONES Ventajas:

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