Autor Hitt, Michael A
Hitt, R Duane Ireland, Robert E Hoskisson Publicado en 2003
Thomson Learning Ibero
Business & Economics / Government & Business
ISBN 9706862889
Un conglomerado de servicios diversificado.
Cendant Corporation fue constituida en diciembre de 1997, tras la fusión de HFS. Inc.
y CUC International. La operación reunió a una compañía de marketing (CUC) y a
HFS, una empresa diversificada que vende franquicias en varias industrias, entre otras
las de bienes raíces, hotelería y servicios de renta de vehículos. Henry Silverman,
CEO de HFS. fue nombrado presidente de la nueva compañía. Las numerosas
irregularidades en la contabilidad de las actividades de la empresa de marketing
provocaron que las acciones de Cendant perdieran casi la mitad de su valor de
mercado cuatro meses después de la fusión. Además, algunos de los ejecutivos de
CliC fueron acusados, formalmente, de haber infringido la ley.
Cendant Corporation es dueña de una serie de diversos negocios de servicios que
operan mediante el pago de una tarifa en los campos de la hotelería, los bienes raices,
la preparación de declaraciones fiscales, la renta de autos, las tarjetas para flotillas y
combustible, la tramitación de hipotecas, la búsqueda de empleados y la renta y el
intercambio de tiempos compartidos para vacaciones. La empresa ha crecido por
medio de adquisiciones y también con base en sus recursos internos (por ejemplo,
creando líneas de productos nuevos) para implantar su estrategia de diversificación
con compañías relacionadas. Esta estrategia, que analizamos detenidamente en este
capítulo, mezcla la diversificación con empresas relacionadas y con otras que no lo
son. Cendant también recurre a las alianzas estratégicas y a las franquicias (tipos de
estrategias de cooperación que veremos en el capitulo 9) para alcanzar sus objetivos
de crecimiento.
La estrategia de las compañías de Cendant trata de lograr un crecimiento veloz
mediante la adquisición de marcas fuertes, bien posicionadas en el campo de los
servicios mediante el pago de una tarifa. Sus negocios normalmente requieren poco
capital, pero generan márgenes muy amplios, producen un elevado retorno sobre e)
capital y mucha liquidez. Además, emplea tecnologías actualizadas con el objetivo de
mejorar la productividad y reducir los costos. Algunas de las franquicias de Cendant en
el campo de los bienes raíces son Century 21, Coldwell Banker Commerce y ERA,
todas muy bien conocidas en el mercado de los corredores de bienes raíces, tanto
resdenciales como comerciales. Es más, en Estados Unidos, es una de las compañías
que origina más hipotecas para la venta minorista en el sector inmobiliario. También
cuenta con Cendant Mobility, un servicio para la reubicación.
Por lo que se refiere a los servicios turísticos, Cendant cuenta con toda una serie de
franquicias en el campo de la
Se supone que la estrategia corporativa le ayudará a la empresa a obtener ganancias
superiores al promedio porque crea valor, tal como ocurre en el caso de las estrategias
de los negocios de una firma diversificada.’ Hay quienes dicen que son pocas las
estrategias de las corporaciones que. de hecho, crean valor. Al final de cuentas, el
valor de la estrategia está determinado por la medida en que los negocios que
componen la cartera rengan más valor al estar administrados por la compañía que el
que tendrían si estuvieran sujetos a otro tipo cualquiera de dominio. Así pues, una
buena estrategia corporativa producirá ganancias acumuladas superiores en todas las
unidades de negocios a las que obtendrá sin ella y también contribuirá a la
competitividad estratégica de la empresa y a su capacidad para obtener ganancias
superiores al promedio.
Una estrategia corporativa principal, es la diversificación de sus productos. Se refiere
tanto a su alcance en las industrias y los mercados donde compite, como ‘... a la forma
en que los administradores compran, crean y venden distintos negocios con el
propósito de enlazar las habilidades y las fuerzas de la empresa y las oportunidades
que se le presentan”.
Se supone que una buena diversificación reducirá Las variaciones de la rentabilidad
de la empresa, porque varias unidades distintas generarán sus ingresos. Dado que
Las empresas sufragan los costos de vigilar y llevar a cabo la diversificación. La
cartera ideal de negocios debe equilibrar los gastos y1os beneficios que ésta Implica.
Cada vez son más las empresas de la economía ‘tradicional” que se diversifican con
negocios de la Internet y de comercio electrónico, en un intento por desarrollar una
cartera debidamente equilibrada.
La diversificación impone la necesidad de crear una estrategia corporativa, es decir, de
negocios múltiples, la cual con frecuencia entrañan una empresa involucrada en
muchos entornos industriales y distintos mercados de productos y, como explicaremos
más adelante, requieren estructuras organizacionales exclusivas. En el caso inicial
hablamos de Cendant. Empresa que aplica una estrategia de este tipo para competir
en los mercados de los bienes raíces, la hotelería, los viajes y los servicios de renta de
vehículos. En estos casos, la lógica dominante implica que la empresa se diversifica
en más mercados cuando tiene un excedente de recursos, capacidades y
competencias centrales, todos ellos con muchas aplicaciones para crear valor.
Su probabilidad de éxito es mayor cuando los administradores de alto nivel, antes de
escoger una estrategia corporativa y de ponerla en práctica comprueban si la empresa
tiene excedente de recursos, capacidades y competencias centrales que crean valor.
Iniciamos con el análisis de distintos grados (en escala ascendente) de diversificación.
A continuación estudiamos los motivos que las empresas tienen para emplear una
estrategia de diversificación que crea valor. Cuando el resultado de la diversificación
lleva a las compañías a competir al mismo tiempo, unas contra otras, en muchos
mercados, todas enfrentarán una competencia en muchos puntos Por ejemplo, se
supone que la fusión de Hewlett-Packard y Compaq Computer Corporation creará una
empresa capaz de competir contra IBM en los atractivos mercados de los servicios, así
como en el de Las PC y de los servidores, simultáneamente.
El documento también habla del uso de la estrategia de la integración vertical como
medio para tener más poder que las competidoras. A continuación, explicamos dos
tipos de estrategias de diversificación de grado moderado y muy alto: La relacionada y
la no relacionada. En el capítulo también se analizan los incentivos para diversificarse,
aparte del valor, así como los motivos que los administradores tienen para diversificar
a la empresa y que llegan a destruir su valor.
Niveles de diversificación
Las empresas diversificadas varían en cuanto a su nivel de diversificación y los nexos
entre sus negocios. La figura 6.1 enumera y define cinco categorías de negocios, de
acuerdo con Niveles cada vez más altos de diversificación. Desde este punto de vista,
las empresas se clasifican en las de una sola actividad y las de una actividad
dominante, así como en la categoría de diversificación relacionada y no relacionada.
Cuantos más nexos existan entre los negocios, tanto mis estrecha será la afinidad de
la diversificación. El término no relacionado se entiende como la ausencia de nexos
directos entre los negocios.
Grado escaso de diversificación
La empresa que trata de lograr un grado escaso de diversificación aplica una
estrategia para ello en una sola actividad o en una dominante. En el primer caso, están
las empresas cuya actividad central genera, por concepto de ventas, 95% o más de
sus ingresos. Por ejemplo, si hablamos del mercado de la goma de mascar, Wrigley Jr.
Company emplea la estrategia de una sola actividad y opera en relativamente pocos
mercados de productos.
Algunos nombres de chicles pertenecientes a la marca registrada Wrigley son
Spearmini, Doublemini y Juicy Fruit. Los chicles Hubba Bubba, Orbit y lce White, sin
azúcar, fueron añadidos en los años noventa. Su colaboración con Procter & Gamble
para producir un chicle dental ha provocado que se diversifique un poco más que
antes, a pesar de lo cual aún emplea la estrategia de diversificación en una sola
actividad, El chicle dental será comercializado con la marca Cresi de P&G.
En el caso de la estrategia corporativa para diversificarse en una actividad dominante,
la empresa genera entre 70%y 95% del total de sus ingresos en un solo campo de
actividad. Smith fleld Foods emplea este tipo de estrategia, como lo demuestra el
hecho de que la mayor parte de sus ventas proviene de la alianza y matanza de
cerdos. No obstante en fecha reciente la empresa se diversificó hacia el campo de la
carne empacada mediante la adquisición de Moyer Packing Co, una pequeña
empacadora de carne. Smithfield también trató de adquirir IBP, una empresa más
grande pero otras le ganó la jugada pues ofreció más dinero.
Si bien la empresa aún emplea la estrategia de diversificación en una actividad
dominante, el hecho de que haya agregado el negocio de la carne empacada sugiere
que está ampliando su cartera. Si Smithfield se diversificara aún más, una descripción
más exacta de su estrategia corporativa sería la de una diversificación moderada.
.
Moderados y altos niveles de diversificación
La empresa que emplea una estrategia corporativa de diversificación relacionada
genera más de 30% de sus ingresos por concepto de ventas con una actividad que no
es la dominante y, además, tiene negocios que. de alguna manera, están vinculados
entre sí. Cuando los nexos entre los negocios diversificados de la empresa son
directos, se puede inferir que ha empleado una estrategia de diversificación
relacionada estrechamente.
Ejemplos de aplicación de este tipo de estrategia son Campbell Soup. Procter &
Cambie. Xerox y Merck & Company. Todos los negocios de la empresa que están
estrechamente relacionados comparten una serie de recursos y actividades.
La compañía diversificada que tiene una cartera de negocios que sólo están enlazados
por unos pocos vínculos, o sea una empresa mixta, con negocios relacionados y no
relacionados, emplea la estrategia de diversificación relacionada vinculada (véase
figura 6.1) la cual es aplicada por empresas como Johnson & Johnson, General
Electric y Schlumberger.
En comparación con las corporaciones que tienen negocios estrechamente
relacionados, aquellas que tienen negocios relacionados vinculados comparten menos
recursos y activos, pero en cambio transfieren conocimientos y competencias entre
ellos.
Lina empresa muy diversificada, que tiene negocios no relacionados emplea una
estrategia de diversificación no vinculada. Textron y Samsung son ejemplos de
empresas que aplican este tipo de estrategia corporativa. Si bien muchas empresas
estadounidenses que en la actualidad emplean la estrategia de diversificación no
relacionada tratan de no diversificarse hasta grados extremos, otras aún lo están. En
Ame- rica Latina y otras economías emergentes como las de China. Corea e India, los
conglomerados (empresas que emplean la estrategia de diversificación no
relacionada) todavía dominan en el sector privado. Por ejemplo, en Taiwan, los 100
grupos de mayor tamaño produjeron una tercera parte del PNB en los pasados 20
años.
En India, estas compañías, normalmente controladas por una familia, representan el
mayor porcentaje de las empresas privadas. Asimismo, los conglomerados de
negocios más grandes de Brasil, México, Argentina y Colombia son empresas
diversificadas, también propiedades familiares. No obstante, la viabilidad de estos
grandes conglomerados de negocios diversificados ha sido cuestionada, sobre todo en
economías desarrolladas, como la de Japón.
Motivos para diversificarse.
Las empresas emplean una estrategia corporativa de diversificación por numerosos
motivos (véase tabla 6.1). Normalmente, la aplican para aumentar su valor y mejorar
su desempeño general. La empresa crea valor mediante una diversificación con
unidades de negocios relacionados o no, a las cuales la estrategia permite aumentar
sus ingresos o bajar sus costos, al mismo tiempo que aplica la estrategia de cada
negocio en particular. Otro motivo para diversificarse es lograr más poder en el
mercado que el de las competidoras. Muchas veces la diversificación se hace por
medio de una integración vertical.
Otros motivos para emplear una estrategia de diversificación pueden no aumentar el
valor de la empresa. De hecho, la misma podría no tener efecto alguno en ella, e
Incluso podrá aumentar sus costos o reducir sus ingresos y su valor. Algunos de estos
motivos serian la diversificación a efectos de igualar para neutralizar la fuerza de una
competidora en el mercado (por ejemplo, neutralizar la ventaja de otra empresa por
medio de la adquisición de una distribuidora similar a la del rival) y de ampliar la
cartera de negocios de la empresa para disminuir el nesgo que corre el empleo de los
administradores (si uno de los negocios de una empresa diversificada quiebra. su
ejecutivo máximo no perderá su empleo). Como la diversificación aumenta el tamaño
de la empresa y, por ello, la remuneración de los administradores, éstos tienen motivo
para diversificada hasta el grado en que comienza a disminuir su valor. Más adelante,
en otra sección, analizaremos la lógica de la diversificación que no tiene efecto alguno
en el valor de la empresa o que podría tener uno negativo.
Tabla 6.1
La figura 6.2 presenta un resumen de las estrategias de diversificación que crean valor
y ejemplifica la relación entre las operaciones y entre las compañías. El análisis de
estas dimensiones de las conexiones aisladas subraya la importancia de los recursos
y las competencias fundamentales.
La dimensión vertical de la figura señala las actividades compartidas (relación entre las
operaciones), mientras que la horizontal describe las capacidades de la corporación
para transferir conocimientos (relación entre las compañías). La empresa que tiene
gran capacidad para administrar la sinergia de sus operaciones. Sobre todo para que
sus negocios compartan activos, se ubica en el cuadro superior del lado izquierdo que
también representa los activos compartidos por vía de la integración vertical. El cuadro
inferior del lado derecho representa una enorme capacidad de la empresa para
transferir una habilidad a todos los negocios. Esta capacidad se encuentra,
principalmente en la oficina corporativa El uso de la relación entre las operaciones o
entre las compañías se basa en considerar el conocimiento como activo que la
empresa puede compartir o transferir.
La figura 6.2 también ilustra la diversificación con negocios no relacionados en el
cuadro inferior del lado izquierdo. Como podemos ver la estrategia de diversificación
no relacionada crea valor por vía de las economías financieras y no por la relación
entre las operaciones ni entre las compañías de las unidades de negocios.
Figura 6.2
Diversificación relacionada.
Cuando la empresa emplea la estrategia corporativa de una diversificación relacionada
aprovecha o amplía sus recursos, capacidades y competencias centrales para crear
valor. La compañía que emplea esta estrategia trata de desarrollar y explotar las
economías de alcance entre sus unidades de negocios. Las economías de alcance
representan el ahorro de costos que logra la empresa cuando transfiere algunas de las
capacidades y las competencias desarrolladas en uno de sus negocios a otros
negocios también de su propiedad, que están al alcance de las compañías que operan
en muchas industrias o mercados de productos.
(Las economías de alcance representan el ahorro de costos que logra la empresa
cuando transfiere algunas de las capacidades y las competencias desarrolladas en
uno de sus negocios a otros de su propiedad.)
Como ilustra la figura 6.2, las empresas intentan crear valor con las economías de
alcance mediante dos tipos básicos de economías operacionales: compartiendo
actividades (operaciones relacionadas) y transfiriendo habilidades o competencias
centrales de la corporación (compañías relacionadas). La diferencia entre compartir
actividades y transferir competencias radica en la forma en que los recursos
independientes son usados mancomunadamente para crear economías de alcance.
Con frecuencia, la corporación debe compartir los recursos tangibles como la planta, el
equipo u otros activos materiales de la unidad de negocios para crear economías de
alcance. No obstante, cuando la empresa transfiere conocimiento técnico a actividades
independientes, sin que haya un recurso tangible o material involucrado, traspasa una
de sus competencias centrales, en lugar de compartir las operaciones de las
actividades.
Operaciones relacionadas: Compartir actividades
Las empresas pueden crear conexiones entre sus operaciones cuando comparten una
actividad principal (por ejemplo, los sistemas de entrega de inventarios) o una
actividad de apoyo (por ejemplo, los métodos de compra). Las empresas comparten
actividades con bastante frecuencia, sobre todo las que están estrechamente
relacionadas, los negocios de las servilletas de papel y el de pañales.
Por ejemplo, en la actualidad, HP y Compaq coordinan sus actividades en el campo de
las PC, los servidores y los servicios. Los ingresos sumados de las dos compañías son
casi iguales a los de IBM. La empresa fusionada seguramente competirá directamente
con esta en el mercado de los servidores y también seguirá aumentando su división de
servicios.
El ejemplo anterior ilustra el potencial de la dinámica de la competencia en muchos
puntos. La decisión de 1W y Compaq de fusionarse como medida estratégica es, en
parte, una respuesta competitiva al éxito de IBM en el campo de los servidores y los
servicios.
Los contraataques no son frecuentes en la competencia en muchos puntos porque la
amenaza de uno de ellos puede impedir que las empresas tomen medidas
estratégicas o, muy probablemente suelen provocar que éstas se retracten de sus
medidas estratégicas cuando afrontan dicha forma frecuente de respuesta es el
empleo de una estrategia equiparable es decir que la empresa provocada tome la
misma medida estratégica que la atacante, lo cual envía una señal de su compromiso
de defender el statu quo pero sin aumentar la rivalidad
Algunas empresas optan por crear valor integrándose verticalmente a efectos de lograr
más fuerza en el mercado (véase figura 6.2). La integración vertical ocurre cuando
una compañía produce sus propios insumos o es dueña de su propia fuente de
distribución de los productos (integración hacia delante). En algunos casos, integran
parcialmente sus operaciones y producen y venden sus productos por vía de unidades
de la compañía, así como de unidades externas.
La empresa suele integrar su negocio central verticalmente para adquirir más fuerza
en el mercado que la de sus rivales. Por lo tanto, gana fuerza a medida que desarrolla
la capacidad para lograr ahorros operacionales, evita costos de mercado, mejora la
calidad de sus productos, y protege su tecnología contra la posible imitación por parle
de las rivales.
La fuerza en el mercado también es resultado de nexos sólidos entre los activos de las
empresas que no tienen precio de mercado. Establecer un precio de mercado,
producirla eleva dos costos de investigación y transacción, por lo cual las empresas
prefieren integrarse verticalmerte que seguir siendo negocios separados.
La compañía Smithfield Foods, que ya mencionamos, está integrada verticalmente y el
procesamiento de cerdos es su negocio central. La empresa se ha integrado de
manera vertical hacia atrás en la cría de cerdos que más adelante, procesará en sus
plantas. Casi todas las empacadoras operan rentablemente cuando el precio de la
carne es bajo y sufren cuando éste sube. En cambio, Smithfleld puede controlar mejor
sus costos porque es dueña de las instalaciones que proporcionan las materias primas
necesarias para sus operaciones centrales de procesamiento.
Este control le suele permitir tener más fuerza en el mercado que sus competidoras.
porque normalmente fabrica productos que están por abajo del costo de producción
promedio de la industria Las recientes adquisiciones de diez empacadoras de carne en
Estados Unidos y unas cuantas en otras naciones tienen el propósito de apoyar el uso
de la integración vertical de la empresa para ofrecer opciones competitivamente
atractivas a los consumidores.
La integración vertical tiene sus límites. Por ejemplo, un proveedor externo tal vez esté
fabricando el producto a menor costo. Por lo tanto, las transacciones internas de la
migración vertical podrían resultar caras en comparación con las que realizan las
competidoras y disminuir la rentabilidad. Asimismo, produce costos burocráticos.
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