EL PAPEL DE LAS DESTREZAS DEL PENSAMIENTO
EN EL LIDERAZGO PARTICIPATIVO
Presentado por: Arianna Mertínez Fico
Noviembre 2000
I. INTRODUCCIÓN
Un gran universo de investigaciones científicas han demostrado, una y otra vez, que las
habilidades o destrezas generales para resolver problemas, tomar decisiones, actuar bajo
presión, enseñar, aprender, etc., son el reflejo de un número de factores: capacidad
neurológica, una base de conocimiento general, un rango de experiencias prácticas,
confianza en si mismo, destrezas de comunicación, destrezas de razonamiento, entre
otras. La educación convencional, el mejoramiento de las habilidades de comunicación,
las matemáticas y otros tipos de conocimientos académicos y técnicos efectúan, sin lugar
a dudas, una contribución sustancial en el amplio perfil de habilidades de la persona, pero
requieren de un período relativamente largo.
Sin embargo, las habilidades intelectuales de los individuos a menudo pueden expandirse
mucho más rápidamente a través de un enfoque más directo. En numerosos estudios de
laboratorio y en diversos programas prácticos se han enseñado directamente una gran
variedad de habilidades de pensamiento y de aprendizaje. En estos casos, las personas
han aprendido a tomar mejores decisiones, a resolver problemas, a comunicarse y a
aprender, en forma más eficaz. Mientras sabemos que estos programas de desarrollo
cognitivo no transforman a los participantes de la noche a la mañana, si podemos afirmar
que pueden expandir el funcionamiento individual en cuestión de meses en vez de años, y
de años en vez décadas.
Estas personas son literalmente más inteligentes. Funcionan mentalmente mejor. Por esta
razón, la ciencia contemporánea y el arte de fomentar el desarrollo cognitivo, constituyen
una poderosa palanca impulsadora para el mejoramiento de la calidad de la facilitación en
distintas áreas.
Esta visión general de ninguna manera implica que el problema a confrontar es un
problema unidimensional, es decir, considerarlo únicamente como una cuestión de
aprender "destrezas de pensamiento". Está claro, por ejemplo, que la efectividad en el
campo específico que se quiera intervenir, dependerá de otros objetivos educativos más
tradicionales, así como de programas y otros asuntos relacionados. Sin embargo, la
presente propuesta sugiere que un programa para mejorar las habilidades de
pensamiento en forma directa, contribuirá poderosamente a incrementar la efectividad de
la comunidad u organización en su conjunto, al mismo tiempo que interactuará,
sinérgicamente, con otras iniciativas con finalidades similares.
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II. EL TALLER “LIDERAZGO PARTICIPATIVO”
En los últimos años se han producido impresionantes adelantos científicos acerca de la
manera de perfeccionar las aptitudes intelectivas de los seres humanos, a través de
métodos basados en el uso de estrategias que propician el desarrollo deliberado y
sistemático de sus capacidades de pensamiento.
Entre los más importantes de estos métodos se encuentra el diseñado por el doctor
Edward de Bono, el cual se ha aplicado exitosamente en diversos sistemas educativos,
formales e informales, en comunidades de distinta índole y en las principales
corporaciones y organizaciones de una gran cantidad de países. Este método se centra
de manera explícita en la enseñanza de herramientas mentales que funcionan como
activadores para la expansión y contracción de las ideas, la organización del pensamiento,
la toma de decisiones, la clarificación de argumentos y la creatividad.
Otro método que ha tenido gran impacto en el mundo comunitario y organizacional es el
presentado por Stephen Covey. El énfasis de esta metodología está en el desarrollo de
actitudes necesarias para el logro de un liderazgo creativo y efectivo.
Con éstos y otros métodos como marco de referencia, hemos diseñado un Taller
denominado “LIDERAZGO PARTICIPATIVO” dirigido a desarrollar de una manera
sistemática destrezas de pensamiento y de creatividad dentro de una acción de cambio
personal, comunitario e institucional continuo.
III. ESQUEMA GENERAL DEL TALLER
A. VISIÓN GLOBAL:
El Taller está básicamente dirigido a desarrollar de una manera sistemática el
pensamiento creativo y el liderazgo participativo, a través de técnicas específicas de
solución de problemas y toma de decisiones en el ámbito individual y colectivo.
El liderazgo participativo es un estilo de liderazgo compartido, en el cual varios
individuos, en forma armónica, se sienten involucrados y comprometidos en el logro de un
objetivo común: el éxito del proceso productivo de su comunidad u organización.
Este tipo de conducción resalta la distribución de responsabilidades, la participación en la
resolución de problemas y el compromiso en el logro de la meta común.
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B. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
El Taller está dirigido específicamente al logro de los siguientes objetivos:
Incrementar la auto-estima, la confianza en si mismo y la generación de conductas
de auto-gestión, todas ellas vitales en el proceso productivo;
Fomentar la organización de las ideas para facilitar un manejo adecuado de la
información disponible;
Desarrollar técnicas para la resolución de problemas y toma de decisiones; y,
finalmente,
Mejorar las relaciones interpersonales.
El logro de estos objetivos, con la práctica sostenida, redunda en forma inmediata en:
una acción de cambio personal continuo;
un mejoramiento en los niveles de pensamiento de los participantes; y
la participación activa y comprometida en el éxito del proceso productivo.
IV. METODOLOGÍA
RESUMEN DE LA DINÁMICA DE LOS SEIS SOMBREROS1
A.
1

El propósito de los seis sombreros es el de desenredar el pensamiento de tal
manera que el pensador pueda utilizar una sola manera de pensar a un mismo
tiempo, en vez de tratar de hacer todo a la vez.
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Este método ha sido diseñado para desviar el pensamiento del estilo de
argumentación normal hacia un estilo de delineación cartográfica. Esto convierte al
pensamiento en un proceso de dos etapas: La primera etapa consiste en dibujar el
mapa. La segunda, la de escoger una ruta en el mapa.

La artificialidad misma de los sombreros constituye su gran valor, ya que
proporciona una formalidad y una facilidad para solicitar un cierto tipo de
pensamiento ya sea a uno mismo o a los demás. Adicionalmente establece reglas
de juego para el pensamiento. Cualquiera que esté aplicando este tipo de
pensamiento estará al tanto de esas reglas.

La importancia primordial de los sombreros es que proveen roles de pensamiento.
Un pensador puede tener orgullo en la actuación de cada uno de estos roles. Sin la
Sacado del libro "Los Sombreros Para Pensar" de Edward de Bono, Publicado por Editorial
Paidós, 1987.
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formalidad de los sombreros, algunos pensadores permanecerían adheridos a un
sólo tipo de pensamiento (normalmente el del sombrero negro).
SOMBRERO BLANCO
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Es neutral, objetivo.
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No emite opiniones ni interpreta.
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Suministra hechos y datos.
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La persona que solicita la información debe utilizar preguntas focalizadas para
obtener información o para darse cuenta de los vacíos de información.

El sombrero blanco es una disciplina y una dirección. El pensador se esfuerza por
ser más neutral y más objetivo en la presentación de la información.
SOMBRERO ROJO

El uso del sombrero rojo le permite al pensador decir: "Esto es lo que yo siento
acerca del asunto".
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El sombrero rojo legitima las emociones y los sentimientos como una parte
importante del pensamiento.

El sombrero rojo le permite a un pensador explorar los sentimientos de los demás
preguntándoles por su "sombrero rojo punto de vista".

Cuando un pensador está utilizando el sombrero rojo no debe hacer ningún intento
por justificar sus sentimientos o de proporcionar una base lógica para ellos.

El sombrero rojo cubre dos amplios tipos de sentimientos:
 En primer lugar están las emociones ordinarias tal como las
conocemos: que van desde las emociones fuertes, tales como el
miedo y desagrado hasta las más sutiles, tales como la sospecha.
 En segundo lugar, están los juicios complejos que entran dentro del
tipo de "sentimientos", tales como presentimientos, intuiciones,
gustos, sentimientos estéticos y otros tipos de sentimientos no
visiblemente justificados. Cuando una opinión contiene en gran
medida este tipo de sentimiento, puede también entrar dentro del
sombrero rojo.
SOMBRERO NEGRO

El sombrero negro está específicamente interesado en el juicio negativo. El
sombrero negro señala qué es lo que está malo, incorrecto o equivocado.
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El sombrero señala cómo el conocimiento aceptado o la experiencia no está de
acuerdo con una idea propuesta.
El sombrero negro indica por qué algo no va a funcionar. Indica los riesgos y
peligros. Señala las fallas en un diseño.
El sombrero negro puede indicar los errores en el método y procedimiento del
propio pensamiento.
Puede enjuiciar una idea contra el pasado para ver hasta qué punto está de
acuerdo con lo ya conocido.
El sombrero negro puede también proyectar una idea en el futuro para "ver" qué
puede ir mal o fallar.
El sombrero negro no debe usarse para cubrir indulgencias negativas o
sentimientos negativos que deben presentarse bajo el sombrero rojo.
SOMBRERO AMARILLO
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El pensamiento del sombrero amarillo es positivo y constructivo. El color amarillo
simboliza claridad, brillantez y optimismo.
El pensamiento del sombrero amarillo se ocupa del juicio positivo.
El sombrero amarillo indaga y explora los valores y beneficios. Se esfuerza por
encontrar soporte lógico a esos valores y beneficios.
El sombrero amarillo es constructivo y generativo. Es del pensamiento del
sombrero amarillo de donde salen las propuestas concretas y las sugerencias.
El pensamiento del sombrero amarillo se ocupa de la operatividad y de hacer que
las cosas sucedan.
La efectividad es la meta de pensamiento constructivo del sombrero amarillo.
SOMBRERO VERDE

El sombrero verde es el que se utiliza para el pensamiento creativo.

La persona que se pone el sombrero verde va a utilizar el idioma del pensamiento
creativo.
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El color verde simboliza fertilidad, crecimiento y el valor de las semillas.
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La búsqueda de alternativas es un aspecto fundamental del pensamiento del
sombrero verde. Hay una necesidad de ir más allá de lo conocido y de lo obvio y
de lo satisfactorio.
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Con el sombrero verde el idioma del movimiento sustituye el del juicio. El
pensador busca moverse de una idea para alcanzar una idea nueva.
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El pensamiento del sombrero verde se utiliza para generar nuevos conceptos y
percepciones.
SOMBRERO AZUL
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El sombrero azul es el sombrero del control. El pensador del sombrero azul
organiza el propio proceso de pensamiento.
Está pensando acerca del tipo de pensamiento que necesita para explorar un
determinado tema.
El sombrero azul es el conductor o director de la orquesta.
Solicita el uso o la aplicación de los demás sombreros.
El pensador que tenga puesto el sombrero azul define los temas hacia los cuales
se debe dirigir el pensamiento. Focaliza. Define y dirige las preguntas. Determina
las tareas del pensamiento que se van a llevar a cabo.
El pensamiento del sombrero azul es responsable por los resúmenes, visión
general y conclusiones.
El pensamiento del sombrero azul maneja el pensamiento y asegura que se
cumplan las reglas del juego.
B. RESUMEN DE LAS HERRAMIENTAS:
PNI
P N I es la cristalización de una actitud de apertura o de visión amplia en una
herramienta que se puede utilizar de manera deliberada. En vez de decidir
inmediatamente si nos gusta o no la idea, se hace un esfuerzo intencional para
encontrar los aspectos positivos, los negativos y los interesantes.
Los aspectos positivos son aquellos que son beneficiosos o agradables.
Los aspectos negativos son los que son prejudiciales o desagradables.
Los aspectos interesantes son aquellos que cuestionan la situación o idea, presentan
un aspecto original y plantean un enfoque fuera de lo común.
El P N I es una forma de tratar las ideas, sugerencias y proposiciones.
La herramienta P N I no pretende en ningún momento evitar la decisión o el
compromiso con una idea en particular, sino asegurar que esta decisión o compromiso
tome lugar DESPUÉS que se han considerado los tres aspectos y no antes.
En resumen, la herramienta P N I amplía la visión de una situación, ya que sin ella, la
reacción emocional ante dicha situación limita la manera cómo la vemos.
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CTF
C T F significa Considerar Todos los Factores. Esta operación mental está
relacionada con la decisión, acción, planificación, juicio y con el llegar a una
conclusión.
La mayoría de las personas suponen de manera natural que siempre consideran todos
los factores, pero normalmente esta consideración está limitada a los más obvios. Si
se omiten algunos factores, puede suceder que la decisión aparentemente sea
correcta pero más adelante parezca equivocada.
Cuando convertimos la actitud de considerar todos los factores en una herramienta
deliberada, la atención cambia de la importancia de algunos factores a la búsqueda de
TODOS los factores. De esta manera se tasa la importancia de los factores DESPUÉS
de haberlos considerado todos en vez de ANTES.
La intención del C T F es de ser lo más completo posible y de considerar TODOS los
factores en vez de mirarlos en términos de sus aspectos positivos y negativos.
La herramienta C T F es difícil de enseñar porque es difícil considerar todos los
factores, por esto el énfasis debe estar en los factores que se han dejado de tomar en
cuenta, que se han omitido. Esta es una de las razones por las cuales las herramientas
se trabajan en grupo, ya que cada grupo trata de encontrar factores que no han sido
considerados por los demás.
CyS
C y S significa Consecuencias y Secuelas. Tiene que ver con lo que va a pasar en el
futuro después de que ha tomado una decisión o después de que ha sucedido algo.
C y S tiene que ver con algún tipo de acción. ya sea la acción que uno va a llevar a
cabo o la que van a realizar los demás.
La intención de esta herramienta es la de ampliar la visión más allá del efecto
inmediato de la acción.
Las consecuencias pueden ser inmediatas, a corto, mediano y largo plazo.
OPV
O P V significa Otros Puntos de Vista. Con las herramientas anteriores, la ampliación
de la percepción de la situación se hizo siempre desde el punto de vista del pensador.
Pero como la mayoría de las situaciones incluyen a otras personas, el punto de vista
de los demás también forma parte de la situación.
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Otra persona puede tener objetivos, prioridades y alternativas diferentes a las
nuestras.
El O P V es el antídoto del egoísmo. Con esta herramienta hay un intento deliberado
de ver el punto de vista de los demás.
El énfasis está en cómo el punto de vista de otra persona en la misma situación es
totalmente diferente. Y es esta posible diferencia entre los distintos puntos de vista, lo
que importa.
Una vez que la persona puede salirse de su propio punto de vista, puede no sólo
tomar en consideración a las demás personas, sino encontrar una manera útil y nueva
de ver la situación.
PMO
P M O significa Propósitos, Metas y Objetivos. La intención de esta herramienta es
la de introducir y enfatizar la FINALIDAD que existe detrás de una acción.
Es muy fácil observar una situación en términos de las CAUSAS por las cuales esta
situación se da. Aquí se responde a la pregunta "¿por qué?".
Es mucho más difícil observar una situación en términos de la FINALIDAD misma de
ella. Aquí se responde a la pregunta "¿PARA QUE? sirve la cosa".
Pero siempre se debe también observar una situación en términos de las RAZONES o
MOTIVOS subjetivos que existen detrás de la acción. Aquí también se responde a la
pregunta "para qué..", pero enfocando el propósito subjetivo de quién o quienes
ejercen la acción. ¿Cuáles son las motivaciones por las cuales una persona hace una
cosa?
Formulada esta distinción, vale la pena aclarar que esta herramienta se refiere
fundamentalmente a la finalidad subjetiva de quién o quienes ejercen la acción.
La intención de la herramienta es la de enfocar la atención directamente en el
propósito como algo que se diferencia de una reacción.
Tener claro nuestros objetivos facilita nuestro pensamiento en situaciones de toma de
decisiones, planificación y en cualquier tipo de acción que se vaya a llevar a cabo.
Ser capaz de ver los objetivos de los demás facilita la comprensión de su pensamiento
y de sus acciones.
Propósito es la dirección general de la acción.
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Meta es el destino último de la acción.
Objetivos son los puntos de logro reconocibles a lo largo del camino.
APO
A P O significa Alternativa, Posibilidades y Opciones. En muchas situaciones hay
caminos obvios de acción. En estas situaciones, el pensamiento en cuestión está
dirigido a la selección entre estos obvios caminos de acción. Muy poco del
pensamiento se dirige a averiguar si éstos son o no los únicas posibles alternativas.
La herramienta A P O está dirigida a enfocar la atención directamente en la
exploración de todas las posibles alternativas o escogencias o posibilidades -más
allá de las obvias.
Esta búsqueda deliberada de posibilidades se aplica no sólo a acciones sino también a
explicaciones. Cuando tenemos una explicación obvia para una situación, es muy
anti-natural ir más allá y tratar de buscar otra posible explicación. Por eso es útil tener
un instrumento que nos pueda llevar más allá de nuestras inclinaciones naturales. La
explicación más probable no es necesariamente la más obvia.
El A P O es un antídoto de las reacciones emocionales. Cuando parezca que una
persona está viendo una situación de manera rígida, se le pide que aplique un A P O.
Si lo hace, entonces, el resultado será o que cambia de parecer o punto de vista o
persiste en su enfoque, pero esta persistencia se deberá no a que no puede ver otra
alternativa sino a que la prefiere.
Al igual que con el C T F , en esta herramienta el énfasis está en lo que se ha dejado
afuera.
C. SIETE HÁBITOS DE ALTA EFECTIVIDAD 2
Concepto de Hábito:
Los hábitos son patrones de comportamiento que consisten en tres componentes que se
solapan: conocimientos, actitudes y destrezas. Y como éstos son aprendidos, en vez de
heredados, nuestros hábitos constituyen nuestra segunda naturaleza, no nuestra primera.
2
Sacado del libro de STEPHEN COVEY, "Los 7 Hábitos de la Gente Eficaz", publicado por Editorial
Paidós, México 1991.
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Sin embargo, no somos nuestros hábitos; por lo tanto, deberíamos evitar auto-definirnos
en términos de nuestros hábitos y tendencias características. Los hábitos de efectividad
pueden aprenderse y los hábitos de inefectividad pueden desaprenderse.
Efectividad y Balance:
La mayoría de la gente, cuando habla acerca de "ser efectivos", quiere decir "obtener
resultados". Obtener resultados es ciertamente una parte importante del "ser efectivos",
pero no lo es todo. La efectividad tiene también una segunda dimensión.
Esta segunda dimensión de la efectividad es la preservación y ampliación de nuestros
recursos. Por recurso, entendemos más que sólo dinero, equipos y construcciones.
También entendemos cosas como salud física, agudeza mental, estabilidad mental,
destrezas, conocimientos, valores y relaciones con otras personas. Estos intangibles son
recursos porque no podemos producir resultados sin ellos. Por eso es que es las personas
efectivas les ponen atención y por eso es que esta definición de efectividad tiene esta
dimensión extra que los abarca.
La efectividad verdadera siempre se deriva de un balance entre: 1º resultados y 2º
recursos que producen los resultados. Llamamos a los resultados: "Producción" (P) y a los
recursos que los producen: "Capacidad de Producción" (CP). La efectividad es el balance
entre P y CP.
Paradigmas:
Paradigma es una palabra que significa modelo, patrón o conjunto de ideas que describen
parte del mundo. Pensamos en términos de paradigmas. Nuestra mente construye
modelos o ideas acerca del mundo y los utiliza para sacar el sentido de las cosas.
Nuestras decisiones son juicios y predicciones que provienen de nuestros paradigmas.
Mientras más cercanos estén nuestros paradigmas a la realidad, mejor serán nuestras
decisiones.
Las actitudes y comportamientos inefectivos son frecuentemente señales de paradigmas
erróneos o incompletos. Nos comportamos inefectivamente porque no percibimos
claramente.
Algunos de nuestros paradigmas más importantes son aquellos que tenemos acerca de
nosotros mismos. En parte, éstos provienen de lo que se ha llamado el "espejo social". El
espejo social es lo que otras personas piensan de y reaccionan ante nosotros. Son sus
percepciones, opiniones y paradigmas sobre nosotros. De este espejo social provienen
nuestros juicios e imágenes acerca de nosotros mismos.
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La Madurez Es Un Proceso, No Una Condición:
Nuestras dimensiones: la física, la emocional, la social y la espiritual, se desarrollan
paralelamente, pero no siempre al mismo ritmo. Una persona puede estar físicamente
madura, pero emocionalmente inmadura, o vice-versa.
La madurez es una proceso que nunca termina. Siempre habrá un progreso que hacer.
Crecemos afrontando el proceso en vez de resistirlo. El proceso tiene tres etapas básicas:
el estado de dependencia, el de independencia y, finalmente, el de interdependencia.
Los 7 Hábitos de Alta Efectividad:
Los Siete Hábitos nos llevan a través de los diferentes estados de madurez hacia la
interdependencia ya que implican una secuencia ordenada de crecimiento.
Los Hábitos 1 (Sé Proactivo),2 (Comienza Con El Final En Mente) y 3 (Pon Primero Las
Cosas Que Van Primero), nos ayudan a lograr el dominio sobre uno mismo. Los Hábitos 4
(Busca Comprender, Luego Ser Comprendido), 5 (Piensa en Yo Gano/Tu Ganas) y 6
(Sinergiza), nos ayudan a lograr el éxito con los demás. El Hábito 7 (Renuévate) es el
hábito que cultiva todos los demás. Es la implementación continua de los principios de
efectividad en las actividades de cada día.
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BIBLIOGRAFÍA
“El Mecanismo De La Mente”
Edward De Bono
Pergamon Press
Tácticas" El Arte y la Ciencia del Éxito
"
Fontana/Collins
Londres, 1986
"El Pensamiento Lateral”
"
Editorial Paidós,
Barcelona, 1970.
"Curso De 5 Días Sobre El Pensar"
"
Editorial La Isla,
Buenos Aires, 1969.
“Seis Sombreros Para Pensar"
"
Ediciones Paidós,
Buenos Aires, 1987.
"Seis Pares De Zapatos Para La Acción”
"
Ediciones Paidós,
Buenos Aires, 1991.
“Manual de la Revolución Positiva"
"
Ediciones Paidós,
Buenos Aires, 1993.
"Ideas Para Profesionales que Piensan"
"
Editorial Paidós,
México, 1991.
"La Revolución de la Inteligencia"
Luis Alberto Machado
Editorial Seix Barral
España 1975.
“El Derecho A Ser Inteligente"
"
Editorial Seix Barral
España 1977.
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"Los Siete Hábitos De La Gente Eficaz"
Stephen Covey,
Editorial Paidós
España. 1991.
"The Intelligent Eye"
David Perkins
The Getty Center for
Education in the Arts,
California, 1994.
"La Escuela Inteligente"
"
Gedisa Editorial,
Barcelona, 1995.
“El Aula Pensante"
Tishman, Perkins &
Jay
Simon & Schuster,
MA, U.S.A. 1995.
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