TAYLORISMO DIGITAL Y OTROS MODELOS PRODUCTIVOS

TAYLORISMO DIGITAL Y OTROS MODELOS
PRODUCTIVOS
Jesús Antonio Ruiz Herrero
Licenciado y Doctor en Sociología por la Universidad Complutense.
[email protected]
En la presente ponencia se expondrán algunas técnicas productivas que se están
desarrollando en aquellos sectores que emplean a una fuerza de trabajo de elevada
cualificación. Esta trabaja manipulando y creando información, y se espera de ella que
incorpore innovaciones en el desarrollo de sus funciones y en el proceso de trabajo para
así dotar de dimensiones a los productos que desvaloricen los de la competencia. En
consecuencia, para impulsar una mayor eficacia en estas funciones, de las que se
beneficia la empresa, pudiera ser que esta despliegue maneras de organizar la
producción especialmente adaptadas a estas fracciones del trabajo vivo, con objeto de
extraer mejor de la misma aquellos esfuerzos intelectuales y de creación necesarios.
Tras realizar las comprobaciones empíricas oportunas, concluimos que claramente
algunos planteamientos de inspiración taylorista y fordista se aplican sobre esta fuerza
de trabajo, aunque de una manera novedosa y peculiar incluso (lo que se ha llamado
taylorismo digital, etc.). No obstante, del mismo modo, encontramos que los anteriores
conviven con otras técnicas distintas, quizás de inspiración más toyotista o que tratan
de impulsar la capacidad de reflexión y revisión de la fuerza de trabajo, para así depurar
los problemas y errores de un tipo de producción compleja e intelectualmente retadora.
Los diferentes modelos se aplican selectivamente según qué funciones o momentos del
proceso productivo o según las necesidades y presiones de tiempo por la que atraviese la
producción.
Utilizaremos ejemplos de estudios de caso llevados a cabo en sectores relacionados
con las nuevas tecnologías (diseño digital, informática, etc.). Estos estudios de caso
consistieron en entrevistas a estos trabajadores sobre sus experiencias y prácticas de
trabajo. En menor medida, se realizó observación participante o se recurrió al uso de
recursos virtuales o de otro tipo que ilustraban los modos de trabajo de estos grupos.
En definitiva, se trata de conocer formas de organización y gubernamentalidad en
ciernes en estos espacios de trabajo donde el capital puede tener otras necesidades e
intereses para sacar la producción adelante, aparte de la mera productividad.
Palabras clave: taylorismo digital, nuevos modelos productivos, sectores de elevada
innovación, empleados expertos, productividad.
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1. Introducción: transición hacia nuevos modelos productivos
Los modelos de organización en el trabajo en las sociedades capitalistas han sido un
tema recurrente dentro de la Sociología. Destacan autores francófonos como Coriat
(1991; 1993), Durand (2011) o Gaudemar (1991), quien defiende que, por diversos
factores y para atajar diversas incertidumbres, en el mundo capitalista se renuevan las
formas de disciplina a las que está sometida la fuerza de trabajo. Incluso autores como
Foucault (2002) trataron también, aun con brevedad, las formas de producir en obras
como Vigilar y Castigar, si bien liga los modos organización del trabajo a modos de
gobernabilidad más amplios que afectan a diferentes esferas sociales. También
Boltansky y Chiapello (2004) reflexionaron sobre esta cuestión, aunque viéndolo desde
el lado de las formas de gestión que se recomendaban a los cuadros en las empresas, y
que afectarían a las formas de organización económica en general, pues los valores y
discursos que permean la mentalidad de los mandos empresariales, cuya función es
dirigir a la fuerza laboral, influyen en el conjunto. Otra obra que aborda los cambios en
los modos de gobernar el espacio laboral en las últimas décadas es la de Fernández
(2007), quien detecta precisamente en los discursos de gestión un desplazamiento hacia
la entronización de la flexibilidad y la iniciativa frente a la obsesión con el orden.
Veremos si sucede lo mismo en los espacios laborales de los que trataré aquí o si, en
cambio, en las prácticas laborales de algunos sectores se detecta convergencia entre
estos valores antitéticos y por qué.
Los estudios sobre las formas de gestión dominantes o sobre el trabajo se vieron
impulsados con los interrogantes que abría el debilitamiento del modelo fordistataylorista y todos sus mecanismos complementarios de tipo jurídico o de regulación
social, tras las sucesivas crisis de los años 70 en adelante. Desde entonces el mundo de
la producción ha venido experimentando con diferentes formas de producción y gestión
de la fuerza de trabajo, sin que, por otro lado, el modelo fordista-taylorista se haya
disuelto. A lo sumo, se ha transformado o hibridado con otros. Con este trabajo espero
ofrecer evidencia de esto último, al menos para ciertos sectores económicos.
En nuestro país, los modelos de producción en sectores específicos se han tratado
por diversos autores. Por ejemplo, no han faltado estudios que han demostrado que el
paradigma taylorista-fordista también penetró en la economía española y en sectores
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que uno consideraría en principio apegados a formas más artesanales (Galán, 2010). Por
lo que parece que nuestro país no ha sido inmune a la extensión de ciertos paradigmas
organizativos. Incluso la descomposición de tareas ha llegado a afectar a empleos de
servicios y de cualificación media, como la teleatención (Del Bono, 2002), algo que ya
anticipó Braverman (1987). Otros estudios han pasado a tratar, como ha sucedido en
otros contextos, las transformaciones del trabajo en España con la perspectiva que
otorga el análisis previo de algunas ramas de la producción (Castillo, 2008), como por
ejemplo las mutaciones en el sector automovilístico (Castillo y López, 2003). De estos
estudios se deduce que la realidad española apunta a tendencias que han afectado a otros
contextos económicos del mundo: las formas fordistas y tayloristas, que también
penetraron aquí, a pesar del atraso económico, y aun con sus peculiaridades, se han
visto sustituidas, con el tiempo, por formas de transición, como el paradigma flexible y
su precariedad, la externalización y subcontratación abusivas, etc. Estas formas de
transición no han abandonado del todo los rasgos tayloristas y fordistas, como la
descomposición de tareas, a pesar de que los procesos de trabajo, antes centralizados, se
hayan desintegrado entre sí y desperdigado a nivel territorial (Ibídem). Otros autores, a
partir de algunos estudios de caso, han defendido que cierta remisión del paradigma
fordista-taylorista ha permitido el despliegue de modelos productivos que dan más pie a
las formas participativas en las que los propios operarios asumen mayor protagonismo
(Lahera, 2005). Sin embargo, en la práctica de algunas empresas, estos nuevos modelos
participativos o que insisten en la calidad parecen haberse desdibujado, sin realizar
todas sus promesas, pues no pasan de permitir al empleado capacidades de decisión
limitadas sobre algunos procedimientos y contenidos del trabajo, sin una verdadera
movilidad entre funciones y sin un enriquecimiento vertical pleno de las tareas
desarrolladas. En el peor de los casos plantean nuevos criterios de control que
complementan el control de tipo fordista y taylorista, el cual sigue reinando sin
demasiados cambios en numerosos centros de trabajo (Lahera, 2004).
La transición hacia formas más flexibles y dispersas de trabajo parece que tiene que
ver con la victoria a nivel social y político del capital y sus agentes desde los años 80 (o
90, en España especialmente). Con la globalización (que comporta el despliegue de un
ámbito mundial en el que pueden viajar las inversiones libremente), el debilitamiento de
los partidos socialdemócratas y de los sindicatos y el surgimiento de ideologías que
idealizan la capacidad del mercado para ser el motor social, el empresariado se ha visto
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con las bazas para negociar en su favor e imponer condiciones laborales que reducen las
seguridades de la fuerza de trabajo (nuevas formas de contratación más inestables,
trabajo por horas, externalización, etc.). La competencia, acrecentada por el referido
fenómeno de la globalización, obliga a ahorrar costes y, en paralelo, provoca que se
precise de flexibilidad para adaptar los productos a fin de distinguirlos y de ajustarlos a
demandas cambiantes y múltiples propias de un mercado mundial. Supuestamente, la
flexibilización productiva y la externalización ofrecerían estas rebajas de costes y la
capacidad de adaptar mejor los productos, como propone el modelo toyotista, por
ejemplo. Al mismo tiempo que el empresariado ahorra costes con estas formas de
contratación y organización del trabajo, tampoco ha renunciado a seguir profundizando
en la sofisticación tecnológica (robotización, incorporación de programas informáticos
muy avanzados en la producción, etc.), la cual lleva a nuevo término los modos de
gestión fordistas y tayloristas.
La anterior situación de transición y ensayo de nuevos modelos en la esfera
productiva viene complicada por el surgimiento de actividades productivas novedosas o
intensivas en el uso de nuevas tecnologías y de conocimiento especializado o científico
en las tareas que las componen. Es el caso de numerosas actividades ligadas a las TIC,
el diseño o la biotecnología, entre otras. Estas actividades vienen siendo cada vez más
relevantes porque, ante la saturación de competidores en otras ramas de la producción,
pueden ser de interés para canalizar inversiones. También aumenta la demanda de sus
productos porque surten de innovaciones a otras actividades vinculadas o dependientes,
que las necesitan para distinguir o mejorar sus productos a causa de la referida
competencia intensificada. Por ejemplo, las empresas informáticas brindan programas
que mejoran los procesos de terceros; o las empresas biotecnológicas crean
innovaciones valiosas para el sector agroalimentario. También algunos sectores, como
el de la animación o el audiovisual, en general, se han desarrollado al calor de nuevas
formas de ocio y consumo.
2. Planteamiento del problema: modelos aplicados en actividades intensivas en
conocimiento
En la anteriores actividades no está claro totalmente los modelos productivos que se
están implantando y si las tendencias de ensayo de nuevos modelos productivos antes
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descritas también les están afectando. Son sectores en ciernes, todavía no muy
estudiados, con características muy determinadas —como es la alta cualificación, en
principio, de la mayoría de empleados, aun cuando estos se dediquen a tareas
periféricas—. Además parece que estas empresas y sus modos de gestión se ven muy
condicionados por aspectos locales (por ejemplo, los modos de organización que
predominen en el ámbito regional o nacional donde radique la empresa). Pues qué duda
cabe que formas organizativas y de gestión de la fuerza de trabajo como las de algunas
multinacionales archiconocidas, tratadas por algunos reportajes (Vise y Malseed, 2006;
Girard, 2009), parecen estar muy influidas por ser empresas de éxito, en regiones con
grandes recursos económicos y de otro tipo a su disposición al estar enclavadas en
países hegemónicos del sistema mundo, y por otro tipo de variables culturales
vinculadas al contexto geográfico.
Dejando de lado estos casos de éxito y excepcionales, algunos estudios sobre la
industria de los programas informáticos defienden que estas actividades no prescinden,
en absoluto, de planteamientos tayloristas y fordistas, que tienen como rasgo esencial la
descomposición y simplificación de las tareas y su posterior ensamblaje. Esto se
combina con la externalización casi endémica de servicios como estrategia empresarial
(Castillo, 2007). Otras investigaciones han demostrado que estos ámbitos exhiben un
uso intensivo de mano de obra (sobre todo, en España, donde radican actividades
informáticas de menor perfil que las de otros países europeos) y que se caracterizan por
la gestión flexible de la fuerza de trabajo y la disposición total del tiempo de los
empleados por parte de la empresa (Ibáñez y López, 2012), pues poder colocar a los
empleados en los proyectos en función de los picos de actividad, y deshacerse de ellos
cuando ya no se necesitan, aporta suculentos ahorros a las empresas. Pero más allá de
esto, ¿qué otras estrategias de organización se están introduciendo en estos sectores y a
qué apuntan? Intentar despejar estos interrogantes sería una contribución valiosa, puesto
que no se sabe aún tanto como se debería sobre estos colectivos de la fuerza de trabajo;
tanto más cuanto se supone que su peso se incrementará en determinadas economías
desarrolladas. Desde el punto de vista sociológico además siempre ha sido un tema
clásico entender cómo la industria capitalista transforma el hecho mismo de producir,
las condiciones del trabajo o los oficios. En este sentido, una pregunta que sigue la
estela de estas inquietudes es la relativa a cómo los grupos de elevada cualificación y a
los que se les presupone un trabajo que exige cierta capacidad creativa ven
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transformadas sus actividades o los modos de disciplina a los que se les somete. La
razón de esta transformación reside, por un lado, en que la eficiencia y productividad
intensas que requiere la competencia capitalista en toda actividad que se incorpora a su
órbita obliga a cambios en sus prácticas de trabajo, de los cual no se librarían este tipo
de actividades. Por otro lado, de modo más específico, la innovación o la mejora en el
planteamiento de bienes y servicios, que corre a cargo de estos empleados de elevada
cualificación, se ha convertido en una base muy importante de competencia entre las
empresas, como atestiguan los incrementos en las inversiones de i+d, tanto por parte
del sector privado como del público en todo el mundo, incluida España1. Las empresas,
para competir, necesitan en mayor medida activar nuevas líneas de investigación y
desarrollo de productos, y sacarlos en menos tiempo que la competencia y mediante
procesos productivos más dinámicos, lo que apremia a controlar más estrechamente
desde el punto de vista empresarial a estos trabajadores intelectuales: a través de
mejoras para evaluar mejor su rendimiento, de medidas para estimular su capacidad
creativa o su capacidad para depurar ciertas tareas complicadas, mediante formas para
destilar antes o con mayores garantías ideas rentables, o por medio de estrategias con las
que organizar los proyectos de cierta complejidad de forma más eficaz para que el
trabajo se complete antes. De ello se deduciría una incorporación y transformación más
decidida del trabajo intelectual según las necesidades propias del capital en general;
aunque también, en particular, en función de las condiciones actuales de dicho sistema
económico, marcadas por la saturación de los mercados, la intensa competencia y la
necesidad de buscar nuevos nichos y procesos productivos como solución a tales
problemas. De alguna forma, la transformación del trabajo de los empleados altamente
cualificados que estaría sucediendo en el presente no solo es privativa de la esfera
privada. También algunos autores destacan la transformación del trabajo intelectual en
el propio sector público o en el ámbito académico: la crisis fiscal de los Estados de
Bienestar (precipitada por ciertas condiciones políticas y económicas) obliga a un
intenso control de costes y a la vigilancia del rendimiento de los profesionales del
ámbito de la investigación y académico. También la necesidad de captar fondos
procedentes de las empresas, en ausencia de fondos públicos, coloca a la investigación
científica (académica o de otras instituciones no lucrativas) en la necesidad de
aproximar, o hasta de someter, sus intereses a los del mundo empresarial, el cual está
1
En el caso español, nos basamos en los datos procedentes de la Estadística de I+D del INE, que
describe las tendencias referidas entre 1964 y 2009.
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ávido de obtener esfuerzos e ideas de ámbitos paralelos, tanto más si tenemos en cuenta
lo que hemos dicho antes sobre la importancia de la i+d, la intensa competencia, etc.
(Mirowski, 2011). En definitiva, el trabajo del conocimiento, en las empresas o en otras
instituciones, se encuentra cada vez más sometido, por los factores indicados, a formas
de estímulo del rendimiento y de control de las que vale la pena entender a qué modelos
y estrategias responden. No obstante, en este caso, nos centraremos más en el trabajo
del conocimiento que se desarrolla en medios empresariales, y no tanto públicos o
académicos, ya que fue en determinados sectores empresariales en los que centramos
nuestra investigación.
3. Apunte metodológico
Desde el punto de vista metodológico, la forma de responder a las anteriores
inquietudes consistió en desarrollar entrevistas (40 en total) y algunas experiencias de
observación en dos sectores, el TIC y el de la animación. En tales ramas productivas los
empleados desarrollan tareas que exigen un conocimiento previo, científico o muy
avanzado, sobre ciertas áreas (sobre informática, gestión de empresas TIC, aeronáutica,
entre otros saberes, en el primer caso; o bien diseño digital, gestión de empresas
audiovisuales, etc. en el segundo sector). Las entrevistas fueron transcritas y analizadas.
También realicé observaciones cuando deambulaba por los centros de trabajo y por los
distritos empresariales, antes o después de realizar entrevistas, o durante un evento
importante al que acudí y en el que participaron profesionales de uno de los sectores
estudiados, el de la animación. Durante tales observaciones fui apuntando detalles o
charlando con personas que encontraba y que podían darme información relevante sobre
alguna cuestión. También hice acopio de materiales que encontraba sobre la marcha
(desde folletos a títulos de libros que ahondaban sobre cuestiones técnicas de interés
para la investigación) o saqué fotografías sobre espacios o detalles cotidianos que intuía
que reflejaban unas relaciones y fenómenos llamativos de estos mundos laborales, con
intención de interpretarlos sociológicamente a posteriori con más profundidad y de
relacionarlos así con aspectos vistos en las entrevistas o con lecturas realizadas.
Por otro lado, las entrevistas que llevé a cabo cubrieron diferentes niveles
jerárquicos y trayectorias de estas empresas. Hubo cierta preferencia por buscar y
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seleccionar a gente con perfiles experimentados y que llevaran años en el sector, pues
de esta forma podían ilustrarnos, desde el conocimiento que da la experiencia, la
evolución vivida u observada en las formas de trabajar o cómo habían cambiado las
condiciones laborales. Estos discursos podían descubrirnos, aparte de cómo estas
empresas organizan el trabajo y el control orientado a este perfil de empleados, también
las percepciones y valoraciones subjetivas de estos colectivos y, por tanto, sus
posicionamientos, conflictos y alianzas con las empresas. Dentro de la muestra
cualitativa también se incluyó a personas de alto nivel de dirección o de Recursos
Humanos, pues podían dar una visión más propia de la empresa acerca de las estrategias
organizativas y de las formas de trabajo que se estaban aplicando y por qué.
Contrastando unos discursos con otros se clarifican las imágenes mentales formadas
por el investigador sobre estas empresas, los conflictos existentes entre diferentes
posiciones o las estrategias productivas que se están aplicando y las más relevantes, al
ser reconocidas o subrayadas por diferentes perfiles.
4. Un taylorismo-fordismo digital y reformulado
Ahora vamos a tratar los escenarios laborales referidos describiendo algunas de las
estrategias productivas más importantes que se siguen. Aclararemos, en la medida de lo
posible, por qué se utilizan.
Hemos de recordar que según Gaudemar (1991) existen una serie de factores que
impulsan la renovación de las estrategias productivas por las que al final se decanta el
empresariado. Por ejemplo, ya hemos nombrado el incremento de la competencia y un
mercado hostil que afecta a las ganancias de las empresas, por lo que algunas de ellas
tienen el incentivo de ensayar nuevas medidas disciplinarias con las que arañar un nivel
de esfuerzo y productividad mayor de la fuerza laboral. También las características de la
fuerza laboral no son indiferentes: su politización, su grado de aceptación de una
disciplina impuesta, la medida en que naturalizan su situación y las jerarquías
establecidas —incluyendo aquellas del mundo productivo—, sus características
demográficas y sociales pueden hacer más o menos factibles unas formas de control por
parte del empresariado. Finalmente, siguiendo a Gaudemar, la situación política, los
cambios en el entorno jurídico, que en parte se ven afectados por variables ya
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comentadas como el nivel de politización y la acción de los asalariados, influyen en la
conformación de las disciplinas laborales. Coriat (1993) también demuestra esto cuando
profundiza en el contexto histórico en que el surgió el toyotismo: una situación de
postguerra, de radicalización de la clase obrera y, por todo ello, de escasez de fuerza de
trabajo favoreció el nacimiento del principio de gestión just in time.
Aplicando esto a nuestro estudio de esa fuerza de trabajo experta ¿qué
características y situaciones de estos entornos laborales y de estas profesiones han
podido favorecer las disciplinas existentes?
Estudios clásicos dentro de la sociología anticiparon que la competencia
capitalista conduce a que determinadas empresas inviertan en tecnología para aumentar
su nivel de productividad frente a otras y así dominar el mercado (Braverman, 1987).
Este proceso alcanzaría incluso a los empleados de cuello blanco. Esta perspectiva
también ha inspirado a otros autores en sus investigaciones (Ritzer, 1993). Estudios
recientes, ya citados, ha demostrado que este proceso se está reeditando en empresas
donde la mayoría de sus empleados gozan de elevada cualificación, como los ingenieros
del mundo TIC o incluso en otras profesiones. Esto es lo que algunos han llamado la
taylorización digital (Brown et al., 2011): por el efecto de la tecnología y de prácticas
que buscan en profesiones que requieren grados universitarios y hasta ahora muy
cualificadas se produce cierta simplificación de las tareas, lo cual afecta a las
condiciones y carácter de estas profesiones. Incluso la imponente presencia de la
tecnología y de la medicina basada en evidencias científicas ha conducido también a
cierta descualificación de la práctica médica (Osorio, 2011), aunque haya aspectos y
categorías que escapan a esta deriva (Carmel, 2013) y que la formación juegue un papel
importante a la hora de resistirla (Harris, 2015). En el caso del ejercicio del periodismo
también se encuentran estas relaciones entre la implantación de nuevos dispositivos
tecnológicos y cierta descualificación de la profesión (Liu, 2006). En conclusión, parece
que la tecnología informacional y digital está alimentando la inteligencia del sistema en
detrimento de las capacidades y saberes individuales, que quedan obsoletos o como
reserva por si se necesitaran en última instancia. Y esta tendencia está afectando a
diversas profesiones hasta la fecha muy cualificadas y basadas en la educación
universitaria, como he referido, de modo que se afirma como un proceso global del
mundo del trabajo contemporáneo. Aunque puede haber diversos factores que motiven
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tales resultados, uno de ellos es la necesidad de ganar eficiencia, productividad y reducir
costes en la empresa privada, pero también en el ámbito público a consecuencia de las
nuevas formas de gestión y del clima político actual.
Las observaciones del estudio aquí presentado confirman el desenvolvimiento
del referido taylorismo digital. Efectivamente, tal tendencia es una estrategia productiva
que se está introduciendo en las empresas y profesiones estudiadas, y esto refuerza la
tesis de que dicha taylorización digital está transformando las condiciones y la práctica
laboral de las profesiones intelectuales. ¿En qué elementos concretos se evidencia?
En el mundo TIC cuando se activa un proyecto para crear un programa o prestar
un servicio a un cliente, y después de que se tiene una idea de en qué va consistir el
programa o servicio, se hace una descomposición al milímetro de las tareas, que se
distribuyen entre los empleados. El cliente queda atado también a la aprobación que se
haga de la documentación y características del proyecto y del modo como se va a
desarrollar, para evitar que luego pueda formular cambios que afectan a las bases del
producto y que haría escalar los costes y paralizarían este flujo bien delimitado de
tareas. Otros cambios de menor calado sí que pueden realizarse. Precisamente, para
evitar cambios muy profundos que trastornen todos los planes, pero al mismo tiempo
para asegurar cierta flexibilidad, cada vez más se tiende a descomponer un pedido en
partes autosuficientes o a desarrollar según ciclos cortos y no todo de una vez. Luego
volveremos sobre esto último, porque entra más bien en aquellas técnicas que
complementan la rigidez de las estrategias tayloristas. En cualquier caso, cuando se va a
desarrollar algo determinado, se arman complejas estructuras de trabajo en las que cada
equipo y trabajador tienen cometidos muy concretos. Después todas estas tareas se
integran y se van pasando pruebas, en el caso de los programas o sistemas, para evaluar
el conjunto. Las figuras profesionales (gerentes, jefes de proyecto, arquitectos de
programas) que realizan esas funciones de planteamiento del conjunto, integración o
control pueden gozar de mayor autonomía, capacidad de decisión y creación. En
cambio, las partes que realizan tareas de desarrollo y muy concretas, especialmente en
proyectos predefinidos y repetitivos, pues se hacen para muchos clientes, han tendido a
cierta simplificación de la actividad. Un gerente nos hablaba de que se han establecido
incluso indicadores de tiempo (basados en la experiencia y según las mejores prácticas
que se deben aplicar en el desarrollo de los programas y sistemas informáticos) que
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marcan un ritmo en la actividad y permiten predecir los tiempos de desarrollo y detectar
mejor desvíos y la necesidad de intervención. Parece además que en algunos lugares del
mundo, que se están especializando en ser la referencia mundial de la industrialización
de la informática, se están fraguando modelos terroríficos en este sentido, que se
difunden y afectan también a nuestro entorno más próximo.
“En la India, que he estado, han apostado desde hace más tiempo por la madurez
de esta industria. Cuando un jefe de proyecto coge…Llevan midiendo veinte años,
midiendo, lo que tardan los tíos en hacer cosas en función de la tecnología, de la
complejidad del cliente. Un montón de factores. Cuando una persona abre un
proyecto, ya le sale una productividad, un “base line”, una línea base, que es “lo que
debería ser” y unos umbrales razonables de tiempo y de variación de esa línea
base. Y la variación de esa línea base va alimentando el sistema de predicción de
esa línea base. Es un sistema que es muy gestionable de manera cuantitativa. Ese
modelo es muy industrial, y la industrialización va hacia abajo. Los requisitos, los
análisis, los diseños, la codificación, las pruebas que se hacen, todo eso es muy,
muy industrial. Se especializa mucho el proceso, y cuando se especializa, la gente
hace menos cosas, que son más simples, con lo que requieres perfiles con menos
capacidad intelectual y menos inteligencia, por la naturaleza del propio modelo”.
(Directivo de una empresa TIC)
Algo similar sucede en el mundo de la animación y en los proyectos de diseño
digital de grandes dimensiones. Cuando hablamos de animación, nos referimos a la
creación de series y películas en los que en vez de intervenir personajes reales, los
protagonizan aquellos creados por artistas según diferentes técnicas (desde el dibujo a
mano hasta la animación mediante programas de ordenador). Pues bien, estos proyectos
se organizan como una cadena de montaje, con sus sucesivas fases de elaboración de
bocetos, desarrollo y montaje final. En cada fase intervienen categorías muy específicas
(los que dan color; los que elaboran texturas para añadirlas al objeto o a los personajes;
los que cuadran la escena; los iluminadores; animadores, etc.), que van trascurriendo
hasta completar el producto. Estos profesionales artísticos insertos en esta cadena de
montaje se ven atravesados también por jerarquías: algunos artistas elaboran el
argumento, los personajes y diseñan la línea gráfica y lo objetos que aparecerán en las
escenas. Otros se encargan de aquellas animaciones, y de otros componentes, estelares o
más complicados de la serie o película. Pero, detrás de estos, suele haber una base de
artistas menos experimentados a los que se derivan las secuencias restantes de menor
dificultad o de relleno. Los animadores de estas secuencias de calidad menor a menudo
no animan siguiendo el orden narrativo de la película, sino que se les encargan partes
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aisladas y troceadas conforme al nivel del artista y la necesidad de eficiencia del
proyecto. En esto se adivina que, aunque siguen primando criterios de especialización y
capacidad entre los profesionales, se distingue una cadena de trabajo en toda regla y
fracciones de los empleados de menor capacidad que hacen tareas más simples,
previamente descompuestas y clasificadas como tales, para así ganar rapidez. En
algunas ocasiones, cuando las tareas son especialmente simples y predeterminadas, se
llegan a externalizar a países de Asia y Oceanía, que cuenta con masas de operarios
especializados en algunas funciones y que cuentan con bajos salarios diferenciales. A la
opción de la externalización se recurre sobre todo en series y películas de menor
calidad. Subcontratar en el extranjero sin duda viene posibilitado aún más por la
digitalización de estas tareas artísticas. Antes las películas y series se producían gracias
artistas que elaboraban todos los dibujos previos a mano, tras lo cual se colocaban
seguidos y se grababan con una cámara, pasándolos de modo continuo y a cierta
velocidad. Ahora, salvo los bocetos y diseños iniciales de objetos y personajes (y a
veces ni eso), el resto de las tareas se elaboran digitalmente y cuentan con programas
específicos para cada tarea (programas para dar color, para iluminar, modelar figuras,
animar, etc.). Por ello, no resulta raro que, una vez que se tienen los componentes o
elementos previos o fundamentales grabados en soporte digital, se deriven a terceros
tareas complementarias o menores para ajustar costes.
Pero vale la pena reparar en algún aún más importante, puesto que la
digitalización de las tareas, y, por ende, de esa cadena de trabajo formada por artistas,
ha permitido organizar mejor el conjunto y ganar así productividad. Esta ha sido la
principal motivación de las empresas para promover el formato digital: la mayor
productividad y control que logran sobre el conjunto de las tareas y la cadena de trabajo;
aunque tampoco quepa obviar que las imágenes del formato digital tienen unas
propiedades estéticas que aumentan el atractivo del producto y lo hacen más vendible.
Algunas funcionalidades de las herramientas digitales seducen igualmente a los artistas,
ya que introducen opciones diversas, sobre todo a medida que los programas de diseño
se complejizan. Estas herramientas digitales son ambivalentes: a veces permiten gozar
al artista al desplegar múltiples opciones entre las que probar; en otras ocasiones, tienen
elementos predefinidos y procedimientos rápidos para hacer cosas que hacen posible
simplificar y aportan rapidez si es lo que se quiere. Esta posibilidad es la que más
interesa a la gerencia cuando los tiempos apremian, pero los artistas también valoran el
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que la herramienta o los sistemas de trabajo permitan eliminar procesos farragosos o
pesados. En definitiva, los propios profesionales defienden el formato digital, aunque a
no todos les satisfaga el modo como a veces se usan las nuevas tecnologías o a lo que
pueden conducir para la profesión según cómo las empleen las empresas. En cualquier
caso, parece que una posición ambivalente y a veces proclive de los artistas ha
favorecido, al mismo tiempo, la introducción de elementos de racionalización y
automatización que benefician a las empresas. Ya se avanzó que el posicionamiento de
los operarios ante los cambios o ante unos modos de trabajo es fundamental a la hora de
allanar el camino para la introducción de nuevos modelos productivos, y en los
ejemplos desgranados tal se percibe.
Volviendo al mundo TIC, cuando un cliente encarga un proyecto, se suele
recurrir a soluciones estandarizadas, para las que se cuenta con experiencia sobre cómo
desarrollarlas y organizar el trabajo, que por tanto es más simple, maquinal y ajustado a
unos modelos. Esto permite a su vez ofrecer precios inferiores y despliegues rápidos del
proyecto. Esta lógica llega a su máxima expresión en algunas formas de desarrollo de
programas informáticos: se cuenta ya con módulos prefijados que sirven para una serie
de posibles peticiones de los clientes, y lo que habría que añadir son ajustes. Es decir,
todos estos patrones establecidos (módulos, proyectos encapsulados) se asemejan a
piezas informacionales que se reciben, se encajan y se modifican también siguiendo
líneas prestablecidas para reducir los tiempos y así pasar a otro pedido inmediatamente.
Es por esto que se habla de taylorismo digital o industrialización de la industria
informática y de los servicios TIC. El ordenador como herramienta de trabajo y como
herramienta de coordinación del trabajo entre diferentes profesionales es uno de los
cimientos de estas estrategias empresariales. En los puestos de asistencia técnica al
cliente esta lógica de estandarización e introducción de tiempos externos al profesional
por parte de la gerencia se plasma en que existen tiempos de resolución de la incidencia
máximos y notas de satisfacción del cliente mínimas que hay que cumplir. A esta casi
cadencia en la resolución de problemas se suma que los recursos humanos y de otro tipo
que las corporaciones ponen a disposición de sus centros y unidades para que presten
los servicios o desarrollen sus proyectos son mínimos, para así rentabilizar al máximo
cada elemento de la producción; tanto así que algunos profesionales denuncian que la
presión sobre los empleados y la racionalización excesiva de recursos ocasiona riesgos
al propio cliente, quien al fin y al cabo recibe el servicio.
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“El empresario quiere que se cumpla el estándar, pero a menor precio que el que
habría que hacerlo. Por tanto, para cumplir a veces ese estándar habría que tener a
más trabajadores, lo que no puedes es cumplir ese estándar con menos precio, con
menos gente, porque entonces esa gente no da. La culpa parece de los profesionales por ganar mucho, pero ganamos mucho porque tenemos una formación y un
valor añadido que antes valía mucho, pero ahora se quiere que hagamos lo mismo
por muy poco. Obviamente, los trabajadores mejor formados, como son muy caros
se les expulsa, y en cambio se contrata a gente no formada, o con muy poca experiencia pero que es más barata, y esa gente no puede prestar el servicio en las
mismas condiciones”.
(Analista funcional y sindicalista).
En el ámbito de la animación también encontramos resonancias fordistas. En
concreto, con esa especie de piezas informacionales ya estandarizadas y que se van
cuadrando en el proyecto y modificando levemente con objeto de ahorrar tiempos de
producción. Por ejemplo, normalmente en una película o serie los personajes realizan
comportamientos que son típicos de ellos (como un tic) o que se repiten en diferentes
secuencias por ser acciones cotidianas (andar, beber algo, etc.). En vez de animar estas
acciones muchas veces, algunas empresas deciden echar mano de los llamados ciclos de
animación para economizar. Los ciclos consisten en animar una vez algunas conductas,
que serán típicas o repetitivas en uno o varios personajes. Una vez hecho esto, estas
animaciones quedan almacenadas en el sistema, y como piezas estandarizadas se van
reutilizando: se incrustan en la secuencia en que se exijan, si bien se modifican
levemente para ajustarlas a la situación y a lo que viene antes y después, pero con el
resultado de que así las empresas se han ahorrado animaciones y tiempo de producción,
y, por tanto, gastos varios, entre los que se incluyen los salarios. Pero existen todavía
elementos más sofisticados en la animación. La cadena de trabajo que he afirmado que
se ha digitalizado consiste en un conjunto de ordenadores interconectados, estando en
cada terminal un artista especializado en una función u oficio artístico. Para pasarse el
trabajo unos a otros para que el circuito de trabajo avance esos ordenadores
interconectados se apoyan en redes internas de empresa y en programas para la
coordinación del trabajo. De hecho, en algunas empresas con sistemas muy avanzados,
la plataforma informática que coordina el trabajo a veces distribuye automáticamente
las tareas al siguiente artista según lo que haya que hacer en un material que
previamente han trabajo otros en fases de producción precedentes. El artista se limita a
subir a la plataforma su material terminad, y se despreocupa. Con este proceder
14
automático e inteligente por parte de estas plataformas de trabajo se ahorra mucho
tiempo al acelerar y organizar mejor la distribución de las tareas.
Los rasgos comentados en ambos sectores, sin duda, traslucen una óptica fordista y
taylorista aplicada, de modo sorprendente y original, a sectores de muy elevada
cualificación.
5. Otros modelos complementarios
Sin embargo, aparte de los modelos comentados, existen prácticas de trabajo en estas
empresas que obedecen a otros intereses y presiones o a las características de los
productos que elaboran, y que enumero a continuación:

La elaboración de los productos referidos requiere de importante conocimiento
técnico o especializado en diferentes áreas por parte de los empleados, incluso
de aquellos que participan en las tareas finales de desarrollo. Aunque en verdad
el trabajo se descomponga y organice según una cadena de montaje en aras de la
mayor productividad, cada fase tiene su dificultad y siempre existen
imprevisibilidades o problemas técnicos que surgen y que obligan a reajustar
continuamente la referida cadena. Es decir, aunque el trabajo de estos
profesionales se deslice a asumir en ocasiones un carácter automático, y este es
el objetivo de algunas medidas de la gerencia, es más bien una cadena sui
generis, que nunca puede ser ciega y sus operarios jamás meros vigilantes de
procesos automáticos o ejecutores con movimientos muy tipificados.

A menudo, las propuestas y elaboraciones de los profesionales de una fase
concreta de la cadena se oponen a las necesidades de alguna fase posterior, por
lo que es inevitable tener que remontar fases y que las primeras rectifiquen
diseños y decisiones previos que han derivado a los segundos. El automatismo
de esta cadena sui generis y artística nunca puede ser pleno porque hay
problemas, por ejemplo que vinculan a diferentes funciones del proceso, que no
se conocen o no se detectan hasta que el proyecto ya ha echado a andar y se está
trabajando sobre él. Es decir, los procesos productivos presentan numerosos
problemas latentes, así que los procesos de evaluación,
15
modificación o
perfeccionamiento han de ser frecuentes en las fases de desarrollo y finales, lo
que matiza el carácter y funcionamiento de esa cadena digital y su grado de
automatismo.

Lo de los problemas latentes en las tareas nos permite conectar con la cuestión
de los parámetros técnicos y de calidad que han de cumplir los productos de
estos sectores. Ya he avisado de que los empleados que se hallan en tareas de
desarrollo final (una vez que el producto está planteado y sus requisitos
desglosados), y hasta periféricas, requieren de un saber complejo, no aplican
simplemente instrucciones y manejan aparatos con una curva de aprendizaje
elevada. La complejidad de cada tarea, unida a los problemas de integración o
interacción entre diferentes fases del proceso, aumenta mucho las posibilidades
de registrar incidencias o problemas diversos. A consecuencia de esto, es preciso
vigilar si cada encargo de cada empleado, así como el conjunto, están libres de
errores o problemas, están bien resueltos, si son usables (en el caso de
programas u otros sistemas) y satisfacen, por tanto, unos niveles de calidad, que
se definen por un grado de perfección técnica del producto, unas características
estéticas o visuales, el nivel de adecuación con unas peticiones previas del
cliente y tendencias del mercado, por registrar un porcentaje bajo de errores, etc.
Estos patrones y características no son secundarios, pues en la medida en que los
productos los encarnen podrán sobreponerse a la competencia al favorecer en el
futuro nuevos encargos o al situarse por encima de unas funcionalidades o
niveles técnicos hasta ahora ofertados por el resto de competidores, lo que atrae
demanda del mercado. Para alcanzar estos parámetros en diferentes dimensiones
que ha de tener el producto es obvio que no basta con organizar un flujo de
trabajo muy rápido, cada vez más descompuesto y en el que se introducen
tentativas de automatización. Más bien, tales parámetros se logran introduciendo
en el flujo de trabajo modelos de producción que también contemplan múltiples
momentos de revisión y reelaboración de los diferentes resultados de las tareas y
características del producto hasta dar con la cota que se quiere alcanzar.
Además, en la medida en que otras empresas implantan procesos más refinados
para detectar y subsanar mejor y a tiempo los problemas, estos niveles de
calidad se afirman aún más como elemento coactivo que discrimina entre
productos y servicios de diferentes empresas. Esta coacción, a su vez, apremia a
16
adoptar estos procesos de reelaboración y mejora de la calidad que se plasman
en una serie de prácticas laborales.

También los productos y servicios que elaboran estos sectores tienen que
ajustarse a las necesidades concretas del cliente (sus necesidades, capital
cultural, contexto social, etc.). Además la flexibilidad y rapidez con la que estas
empresas logran esta adaptación de estos productos complejos a cada contexto
es otra base clave de competencia dentro del mercado. Un programa, aun cuando
tenga bases comunes con otros, también es necesario que sea útil y se inserte en
un entorno determinado, que encaje con otras aplicaciones o con los procesos de
cada empresa cliente que lo solicita. Para lograr ese encaje, esas bases comunes
con otros programas han de personalizarse, adherir complementos, pasar pruebas
diversas en entornos reales, sufrir reelaboraciones tras contemplar variables que
no se habían tenido en cuenta en el diseño inicial. En el caso de las series de
animación, hay que matizar el cada contenido según el público al que está
dirigido, las nuevas orientaciones que se quieren dar al producto, la cadena
televisiva en la que se va a emitir, la estación del año, los productos derivados
que se van producir, etc. La cadena (y sus elementos estandarizados) o las
estructuras de trabajo muy definidas, en ambos sectores, es la figura
fundamental que subyace en la organización laboral, pero son cadenas vivas,
abiertas a improvisación y que se ven en la necesidad de rectificar sus flujos y
planes con vistas a amoldarse a criterios locales y a entornos a los que los
productos van dirigidos.
Después de estas consideraciones sobre las urgencias y necesidades a las que
también hay que dar solución en estos sectores, veamos ejemplos en los que se reflejen
esos modelos productivos complementarios a los ya vistos.
En ambos sectores el flujo de trabajo, marcado por tareas muy fragmentadas, en
ocasiones se interrumpe para propiciar procesos de evaluación de las tareas y resultados
obtenidos con el objetivo de detectar problemas o repetir partes con el objetivo de lograr
unos niveles técnicos o calidad de la imagen y del contenido que se alineen, al menos,
con los que rigen en el mercado. Tanto en el mundo TIC como en la animación estos
momentos de revisión pueden ser individuales o grupales, según el tipo de tareas,
importancia de la misma, etc.
17
En el mundo TIC se englobarían dentro de lo anterior las revisiones para detectar si
el código elaborado para un programa es adecuado. Igualmente, podrían ponerse como
ejemplo las pruebas que se hacen de una funcionalidad determinada de un programa, a
veces delante del cliente, para comprobar si se comporta como se esperaba. Estas
pruebas consisten en usar como usuario el programa o las subpartes del mismo hasta la
fecha desarrolladas. Si es así, se obtiene el visto bueno para pasar a desarrollar otras
funcionalidades o partes determinadas del programa, que a su vez serán susceptibles de
evaluación. Lo mismo pasa en el desarrollo de un sistema (por ejemplo una máquina y
no solo un programa informático): se van planificando diferentes hitos, pruebas básicas,
pruebas en entornos reales, etc. Durante las pruebas, se debaten puntos de conflicto o se
hacen sugerencias que se pueden incorporar. Las metodologías de trabajo que se aplican
en estas empresas prevén sesiones grupales para poder pensar estrategias con las que
resolver algo complicado o para detectar riesgos futuros y deficiencias enmendables en
próximos proyectos. Es decir, como norma, existe una profunda división del trabajo en
la que intervienen diferentes personas que van añadiendo sus subpartes, pero, cada vez
más, se tiende a llevar a cabo ciclos cortos de desarrollo, al final de los cuales acontecen
momentos de evaluación, análisis y suspensión del flujo. Esto es tanto más cierto por
cuanto, por la influencia de las llamadas metodologías ágiles, los productos no se
desarrollan de una sola vez, sino por oleadas parciales, de modo que así es más fácil
reajustar, añadir nuevos elementos. Tal sería mucho más complicado si se desarrollara,
por ejemplo, un programa completo sin pausas en un ciclo productivo largo y rígido.
Estos procesos de evaluación a menudo están abiertos, como hemos dicho, al cliente, y
también a otros miembros del equipo, para que aporten sugerencias según los puntos
negativos o mejorables que han descubierto en el proceso o en la versión del producto
evaluada. Esta apretura a las sugerencias de los miembros del equipo se entiende tanto
más cuanto que sabemos que la base de los empleados de estas empresas son expertos
en su materia y pueden saber sobre un área determinada mucho más que el jefe de
proyecto. Pero no solo es en los momentos de evaluación y prueba en lo que se cuenta
con estas múltiples fuentes de valoración, sino que en los procesos iniciales de
planteamiento del producto se intensifican igualmente estas interacciones para favorecer
la innovación en los planteamientos y en el diseño inicial, especialmente si son
proyectos en los que no encajan soluciones y productos ya estandarizados. Así, las
18
características de los empleados influyen en la forma final de las técnicas productivas
que se moldean, sin olvidar tampoco las características de los productos mismos.
En el mundo de la animación, los diseños de cosas no suelen salir bien a la primera.
Solo se puede elegir lo que mejor encaja tras producir adrede, y apoyado por ciertas
opciones y funcionalidades de las herramientas de diseño, una muestra amplia de
bocetos, animaciones, diseños, guiones, etc. La cadena digital sigue funcionando, pero
tal no es incompatible con estos momentos en los que cada fase o tarea aplica un foco
sobre lo que hace y genera resultados, selecciona y descarta hasta dar con lo óptimo.
Los mapas de flujos de trabajo (que la gerencia maneja) con forma de cadena
contemplan mediante remolinos estos múltiples momentos de revisión, que son
individuales o grupales, y que a veces se organizan en red gracias al apoyo de los
sistemas informáticos. De nuevo, un flujo de trabajo en forma de cadena, pero muy
particular.
Estas revisiones y perfeccionamientos que se logran con estos procedimientos no
son caprichos, sino que, como hemos alertado, están muy claramente vinculados a los
objetivos empresariales. Unos responsables de un proyecto de animación comentaban,
en una entrevista, que habían intentado crear una película que pareciera hecha fuera, no
nacional, con el nivel de los grandes estudios internacionales radicados en EEUU (es
decir, que llegue a unos parámetros de calidad determinados y presionantes marcados
por las empresas más competitivas en un momento dado). La entrevista puede
consultarse en Judex (2009). Reflexiones similares se vertieron en las entrevistas. Para
llegar a ese nivel de calidad fijado por la competencia es preciso contratar a ciertos
profesionales, con gran experiencia y capacidad para crear el estilo que les pidan, pero
también montar estas infraestructuras y esquemas de trabajo de revisión que permitan
elevarse al nivel técnico y estético pretendido.
También, tanto en el mundo TIC, como en la animación, pueden surgir problemas
en la elaboración o planteamiento de una parte del proyecto o de un capítulo, para lo
cual se contacta y se conecta (gracias a las redes digitales) con los profesionales de otros
departamentos o de fuera de la propia empresa que lo puedan resolver, para engrasar así
la producción con conocimiento adicional sobre una materia o sobre un proceso y
restablecer a posteriori de modo mejorado el flujo suspendido. De alguna forma, el
19
equipo de trabajo no existe totalmente formado con anterioridad al proyecto, sino que se
va ensamblando, conformando y se van suprimiendo partes del mismo justo a tiempo
según la evolución del proceso productivo, las necesidades del mismo y las dificultades
que se van encontrando. Es decir, no solo se aprovechan unas capacidades de la fuerza
de trabajo más cercana, a través de su movilidad por el taller, como en el toyotismo de
sectores más tradicionales, sino que durante el proyecto, y gracias a las posibilidades de
las nuevas tecnologías, se opera un rastreo extendido de necesidades de conocimiento
para la producción de un bien determinado. Adicionalmente, por ejemplo, en el mundo
de la animación, si existe algún problema que solo se objetiva en fases sucesivas, y no
desde la apertura del proyecto, este volvería hacia atrás, remontaría la cadena. Por
ejemplo, es posible que una escena, tal como se había planteado de primeras, con una
serie de elementos y personajes, no quede bien cuando se lleva a un entorno 3D o
cuando se va a animar. Esto se detecta a veces una vez que se ha visualizado, después
de efectuar unas primeras animaciones toscas, es decir, después de haber producido ya
algo, de modo que hay que volver atrás y replantear las cosas para que no impacte en las
tareas finales de animación.
En definitiva, desarrollar por oleadas, la programación de momentos de revisión
más frecuentes, el detener el flujo, el poder a veces remontar la cadena para enmendar
las decisiones de fases previas, la flexibilidad, la colaboración grupal o en red incluso
con externos a la empresa o la mayor comunicación con el cliente, etc. son elementos
que traslucen una óptica toyotista o propia de paradigmas flexibles y ágiles. Si uno lee
algunas obras que han tipificado este modelo toyotista (Coriat, 1993; Liker, 2006),
encontrará en sus descripciones ejemplos cuya lógica subyacente se parece a la de
algunas de las técnicas de producción tratadas brevemente en este escrito. Y tal no es de
extrañar pues el toyotismo pretendía introducir cambios en los planteamientos fordistas
y tayloristas para explotar mejor el conocimiento de los operarios, precisamente
característica con la que cuadran los empleados investigados, y con creces.
En suma, estos espacios y profesiones tratadas parece que combinan diferentes
modelos productivos para que las empresas logren sus objetivos y según el momento de
la producción (aceleración en determinados períodos, cuidado y revisión en ciertas
fases, etc.). También influye el nivel de inversión y el tipo de producto que se quiere
20
(más barato, más parangonado con unos niveles de calidad coactivos, orientado a un
público occidental o global, etc.).
6. Conclusión
El modelo fordista y taylorista ofrece unos niveles de productividad elevados por su
tendencia a la simplificación y automatización. No es de extrañar, por ello, que
diferentes sectores tiendan a él, incluso aquellos que emplean a trabajadores que
retienen mucho conocimiento tácito. De hecho, en estas actividades se han hecho
grandes y sorprendentes progresos en esta línea. Y es posible predecir que esta
tendencia seguirá y se ahondará con el avance de la inteligencia artificial y sus
aplicaciones. Un ejemplo de esto lo mostré cuando hablé sobre la implantación de redes
internas de empresa y plataformas de trabajo digitales que organizan y distribuyen
tareas de forma automática entre equipos de trabajo y que pueden hacer operaciones
muy complejas (pueden generar informes automáticos sobre el estado del trabajo o
detectan el tipo de archivo de una tarea terminada y la fase del flujo de la que procede
para, a partir de ello, derivarlo al siguiente que tiene que trabajarlo). También, aun
cuando el profesional sea quien marca al final la diferencia, los programas informáticos
son cada vez más avanzados y facilitan algunas tareas para acelerar el trabajo. No
obstante, este modelo se tropieza con algunos límites, porque todavía en estas
actividades que precisan de elevado conocimiento profesional sobre un área, y de
carácter tácito, no es posible prever y programar todo o llevar hasta sus últimas
consecuencias los planteamientos del fordismo-taylorismo, a pesar de que sea el ideal al
que aspiran la gerencia y las direcciones. En su defecto, se recurre a otros modelos,
véase el toyotismo o modelos de tipo participativo, que pretenden igualmente favorecer
el rendimiento pero por otro medios: aumentando la sensación de responsabilidad por
parte del individuo o del equipo, lo que mueve a una mayor diligencia y dedicación;
trasfiriendo conocimiento de diferentes profesionales al proyecto para favorecer la
innovación, pero también para deshacer bloqueos en el desarrollo del proyecto que
generan costes; a través de formas de revisión múltiple de una tarea, como hemos dicho,
que permiten detectar con mayor antelación esos problemas latentes típicos de estas
actividades complejas, evitando así que su diagnóstico tardío engrandezca a posteriori
el problema y paralice con más severidad el flujo de trabajo o demore de modo excesivo
21
las soluciones. Y tales parálisis y demoras excesivas significan para la empresa desvíos
de tiempo y escalamiento de costes, que precisamente estas estrategias organizativas—
complementarias a las técnicas de organización de carácter taylorista-fordista— tratan
de atajar en interés de la gerencia, pero de otro modo, es decir, ajustándose a otras
características y presiones de este tipo de actividades.
Probablemente en pocos espacios de trabajo encontraremos aplicado un modelo
productivo puro, lo cual es un viejo debate. En las actividades estudiadas lo hemos
comprobado y hemos observado que se desarrollan formas novedosas o mixtas en las
que se combinan diferentes técnicas organizativas vinculadas a varias tradiciones de
organización.
Parece ser además que el hecho de que en un momento predomine un tipo de
modelo, bien centrado en el ahorro de costes y tiempos, o bien centrado en brindar los
medios para cumplir con ciertos parámetros de calidad en el mercado, tiene que ver con
diferentes fases del flujo de trabajo (algunas son algo maquinales, otras más
complicadas e importantes, pues determinan en mayor medida la esencia del producto)
o con el nivel de inversión disponible por parte de la empresa. No obstante, incluso
aquellos productos que serán de calidad inferior, por no contar con medios, no pueden
pasar del todo por alto esos mecanismos encaminados a mejorar la calidad, pues tienen
que poseer un nivel al menos mínimo para poder competir o entrar en algunos circuitos
de venta. Aunque estos productos más baratos y de menor calidad presenten formas de
trabajo mucho más industrializadas, tampoco pueden prescindir del todo de instalar
modelos de producción que les permitan alcanzar cierto nivel de calidad, pero de modo
ágil y rentable. Pues estas técnicas no fordistas o no tayloristas siguen entrando dentro
de las técnicas propias de espacios capitalistas de trabajo y se hallan comprometidas
también con los objetivos de máxima productividad, con costes mínimos, aunque traten
también de lograr otros objetivos que son necesarios para competir.
De lo anterior también es posible deducir una polarización interna a las
profesiones que trabajan en estos espacios, y todas ellas de elevada cualificación, en
principio, y con formaciones de base idénticas o similares. Los profesionales que están
dentro de áreas más taylorizadas se encontrarán con encargos menos complejos,
repetitivos y con menos margen de maniobra; mientras que aquellos que están en fases
22
más orientadas de planificación o ideación del producto, en los que tienen más peso
técnicas que trascienden el paradigma taylorista-fordista, tendrán más oportunidades
para poner en práctica su capital cultural y profesional, pero también para acrecentarlo
mediante las oportunidades de aprendizaje más comunes en estos puntos y de ejercicio
de la capacidad de decisión. También estas desigualdades pueden extenderse al plano
económico: por ejemplo, los artistas que pasan al diseño de personajes suelen estar más
incentivados económicamente y más reconocidos públicamente frente a los que están en
mayor medida insertos en la cadena y en tareas de desarrollo, que en producciones de
bajo coste suelen estar todavía más industrializadas. También, incluso participando en
las partes de desarrollo final o más periféricas, entrar en proyectos en los que se dan en
mayor medida estos modelos mixtos de producción y con mayor inversión favorece el
capital cultural de los profesionales e incide luego en la posibilidad de mantenerse en el
mercado o ir encadenando proyectos de envergadura. Es decir, en los grupos de mayor
cualificación y englobados en una misma profesión que uno percibe de modo
indiferenciado se desarrollan categorías y jerarquizaciones con grandes diferencias en
función de la actividad que desarrollan, las técnicas de organización de trabajo a las que
están expuestos y los beneficios y trayectorias a los que pueden acceder. Estas
diferencias a veces están vinculadas a desigualdades previas en razón del itinerario
formativo inicial (por ejemplo los centros en los que uno se ha formado), las categorías
laborales en las que uno se ha estrenado, los centros de trabajo por los que se ha pasado
y las oportunidades que estos han brindado, la localización de tales centros (si está bien
conectados con las sedes centrales), por decir algunos factores.
En cualquier caso, en los que ha de repararse es en que estas estrategias
productivas vistas sobre todo evidencian que estos profesionales y sus condiciones de
empleo y trabajo están en mayor medida modeladas por los intereses del capital. Pues
incluso aquellas técnicas que precisamente están encaminadas a aprovechar en mayor
medida las potencialidades y el saber de esta fuerza laboral creativa no consisten en que
simplemente la gerencia se retire de la escena y se le deje al empleado mayor capacidad
de intervención en su trabajo. No consisten en una retirada de la fiscalización de la
gerencia y en reeditar formas de trabajo precapitalistas o artesanales, sino que son
precisamente técnicas pensadas en términos de en qué medida contribuyen a solucionar
los problemas y presiones de la empresa en tan peculiares actividades y adoptadas según
los intereses gerenciales, aunque ofrezcan contrapartidas a los propios empleados. Por
23
tanto, hallamos otra forma de dirigir a estos empleados, y no simplemente treguas que
se concedan a profesionales de alto capital cultural o espacios no asimilados por la
gestión empresarial.
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