TÍTULO: LA CONCILIACIÓN TRABAJO-FAMILIA-CICLO VITAL ... CONTEXTO DE GESTIÓN COOPERATIVA DE ...

TÍTULO: LA CONCILIACIÓN TRABAJO-FAMILIA-CICLO VITAL EN UN
CONTEXTO DE GESTIÓN COOPERATIVA DE SERVICIOS DE ATENCIÓN
A LAS PERSONAS
Autores: Anna Escobedo; Josep Lluís C.Bosch, Olga Molina
Datos autor de contacto:
Anna Escobedo
Departamento de Sociología
Facultad de Economía y Empresa
Universidad de Barcelona
Avda. Diagonal 696, 4ª planta, despacho 469
ES- 08034 Barcelona
Tel.+ 34-93-402 0927
[email protected]
Palabras clave: conciliación familia-trabajo; servicios atención; ciclo vital;
cooperativismo
Resumen:
En esta comunicación se presenta el estudio de caso de una experiencia cooperativa en
el sector de los servicios personales en Cataluña. El principal objetivo de este análisis es
identificar posibles buenas prácticas de conciliación trabajo-familia y ciclo vital, desde
una perspectiva organizacional, y explorar cómo estas prácticas son subjetivamente
experimentadas y percibidas por diferentes tipos de empleados y cómo conectan con la
calidad de los servicios. Un segundo propósito de este trabajo es la construcción de un
marco teórico que conecte diferentes perspectivas analíticas como son los distintos
enfoques de calidad del trabajo, de conciliación entre vida laboral y personal a lo largo
de ciclo vital, de felicidad en el análisis organizacional, sobre el cooperativismo como
fórmula de gobernanza organizativa orientada a la sostenibilidad en el trabajo.
Los resultados que se presentan en esta comunicación corresponden a una primera fase
de investigación, basada en la revisión documental, un trabajo de observación en la
organización con entrevistas a responsables de diferentes servicios y a trabajadores
(entre febrero y mayo de 2016), una revisión de las diferentes evaluaciones de riesgos
psicosociales realizadas por la organización entre 2011 y 2013 y un cuestionario piloto
de percepción del tiempo en la empresa implementado en 2015.
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Contenido
1
Introducción .............................................................................................................. 2
2
Marco teórico (en proceso de elaboración) ............................................................... 3
3
Metodología .............................................................................................................. 3
4
La descripción del caso Suara, una Cooperativa de Servicios de Atención a las
Personas en Cataluña ........................................................................................................ 7
5
Análisis de resultados .............................................................................................. 21
5.1
Resultados generales ........................................................................................ 22
6
Comparación de resultados con Québec (pendiente) .............................................. 24
7
Conclusiones ........................................................................................................... 24
8
Referencias .............................................................................................................. 25
1
Introducción
España tiene una larga tradición de economía social. En Cataluña el sector de servicios
de atención social y cuidados a las personas se desarrolla a partir de la década de los
años 80 a través de cooperativas y entidades sociales del tercer sector, con fuerte arraigo
local, en áreas de atención infantil, bienestar y protección de la infancia, discapacidad y
servicios de ayuda domiciliaria social y socio-sanitaria, en buena parte dependientes del
sector público. En el contexto reciente de crisis y recortes públicos, SUARA se
desarrolla como estrategia y proyecto cooperativo de gran alcance, y resulta capaz de
reestructurar el sector (como organización-red que empodera y articula pequeñas
organizaciones previas) preservando los empleos, la carrera profesional de muchos
trabajares sociales y un modelo cooperativo de gestión de la vida laboral y personal en
una perspectiva de ciclo vital. En 2014 la red cooperativa representaba 3.200
empleados, de los cuales cerca de 900 eran socios cooperativos, 92% mujeres, y 35% de
edades comprendidas entre 25 y 39 años. Actualmente están experimentando un proceso
de maduración de la plantilla, con socios cooperativos y trabajadores más mayores, que
progresivamente van a ir necesitando una adaptación laboral en su desarrollo
profesional tardío.
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El sector de trabajo de cuidados (“care work”) ha sido ampliamente estudiado a nivel
internacional. Se caracteriza por su feminización, la importancia relativa del trabajo
informal, el contraste entre las condiciones laborales -con horarios complejos y bajas
retribuciones- y su alta significación social, siendo física y emocionalmente muy
demandante. Se han identificado cuestiones clave en torno a la gestión de la
conciliación trabajo-familia-ciclo vital y de la diversidad cultural (ya que en los
distintos países es un sector que absorbe inmigración laboral femenina) (Cameron y
Moss, 2007). Abordaremos ambas cuestiones en este estudio de caso, desde una
perspectiva de régimen de bienestar sur europeo, y un perfil nacional caracterizado por
unas trayectorias laborales con incorporaciones tardías y salidas tempranas del mercado
laboral, como muestran indicadores comparativos de trayectorias laborales de la OCDE.
2
Marco teórico (en proceso de elaboración)
Uno de los propósitos de este trabajo es la construcción de un marco teórico que conecte
diferentes perspectivas analíticas como son los distintos enfoques de calidad del trabajo,
de conciliación entre vida laboral y personal a lo largo de ciclo vital, de felicidad en el
trabajo y análisis organizacional, o sobre el cooperativismo como fórmula organizativa
orientada a la sostenibilidad en el trabajo.
3
Metodología
La investigación se desarrolla como estudio de caso. Los resultados que se presentan en
esta comunicación corresponden a una primera fase de investigación, basada en la
revisión documental, un trabajo de observación en la organización con entrevistas a
responsables de diferentes servicios y a trabajadores (inicialmente prevista entre
noviembre y marzo, a la práctica se está realizando entre febrero y junio de 2016), y una
revisión de evaluaciones de riesgos psicosociales realizadas entre 2011 y 2013 y un
cuestionario piloto de percepción del tiempo en la empresa implementado en 2015
(nota: éstas nos acaban de llegar y serán analizadas durante el mes de mayo, las
entrevistas se han iniciado y se dispondrá de transcripciones y resúmenes).
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Las evaluaciones de riesgo psicosociales fueron desarrolladas por la Cooperativa de
Servicio de Prevención de Riesgos Laborales1 (SePrA, SSCL). La metodología utilizada
para dichas evaluaciones tiene su base en la aplicación del cuestionario denominado
Método CoPsoQ2, Versión 1.5 (ISTAS 2010), el cual identifica y valora 5 grandes
grupos de factores de riesgo en 20 dimensiones psicosociales:
Tabla. Factores de riesgo y dimensiones psicosociales del CoPsoQ, Versión 1.5 (media)
FACTORES DE RIESGO
DIMENSIONES PSICOSOCIALES
Doble presencia
Doble presencia
Exigencias Psicológicas en el trabajo
Exigencias psicológicas cuantitativas
Exigencias psicológicas de esconder emociones
Exigencias psicológicas emocionales
Exigencias psicológicas cognitivas
Trabajo activo y Posibilidades de
Influencia en el trabajo
desarrollo
Posibilidades de desarrollar el trabajo
Control sobre los tiempos a disposición
Sentido del trabajo
Compromiso o Integración en la empresa
Relaciones sociales y liderazgo
Posibilidades de relación social
Apoyo social en el trabajo de los compañeros/as
Apoyo social en el trabajo de superiores
Calidad de liderazgo
Sentido de grupo
Previsibilidad
Claridad de rol
Conflicto de rol
Compensaciones del trabajo
Estima
Inseguridad sobre el futuro
Tabla. Ítems de las 20 dimensiones del CoPsoQ, Versión 1.5 (media)
Doble presencia
36. ¿Sientes que tu empresa tiene una gran importancia
para ti?
1. ¿Qué parte del trabajo familiar y doméstico haces tú?
Previsibilidad
2. Si faltas algún día de casa ¿las tareas domésticas que
37. ¿En tu empresa se te informa con suficiente
1
La Cooperativa SePrA, SSCL, cuenta con 15 años de experiencia en el servicio y experiencia
específica en el sector del cooperativismo y la economía social y solidaria.
2
La metodología COPSOQ de evaluación de riesgos psicosociales fue desarrollada
originalmente por el National Research Centre for the Working Environment de Dinamarca, y
posteriormente se adapta en 2003 al contexto español, siendo publicado como un instrumento de
dominio público y gratuito. Es un método recomendado por la Generalitat de Catalunya para la
evaluación y prevención de riesgos psicosociales.
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realizas se quedan sin hacer?
antelación de los cambios que pueden afectar tu futuro?
3. Cuando estás en la empresa, ¿Piensas en las tareas
38. ¿Recibes toda la información que necesitas para
domésticas y familiares?
realizar bien tu trabajo?
4. ¿Hay momentos en los que necesitarías estar en la
Claridad de rol
empresa y en casa a la vez?
39. ¿Sabes exactamente qué margen de autonomía tienes
Exigencias psicológicas cuantitativas
en tu trabajo?
5. ¿Tienes que trabajar muy rápido?
40. ¿Tu trabajo tiene objetivos claros?
6. ¿La distribución de tareas es irregular y provoca que
41. ¿Sabes exactamente qué tareas son de tu
se te acumule el trabajo?
responsabilidad?
7. ¿Tienes tiempo de llevar al día tu trabajo?
42. ¿Sabes exactamente qué se espera de ti en el trabajo?
8. ¿Tienes tiempo suficiente para hacer tu trabajo?
Conflicto de rol
Exigencias psicológicas cognitivas
43. ¿Haces cosas en el trabajo que son aceptadas por
algunas personas y no por otras?
9. ¿Tu trabajo requiere memorizar muchas cosas?
44. ¿Se te exigen cosas contradictorias en el trabajo?
10. ¿Tu trabajo requiere que tomes decisiones de forma
45. ¿Tienes que hacer tareas que tú crees que deberían
rápida?
hacerse de otra manera?
11. ¿Tu trabajo requiere que tomes decisiones difíciles?
46. ¿Tienes que realizar tareas que te parecen
innecesarias?
12.
¿Tu
trabajo
requiere
manejar
muchos
Posibilidades de relación social
conocimientos?
Exigencias psicológicas emocionales
47. ¿Tu puesto de trabajo se encuentra aislado del de tus
compañeros o compañeras?
13. ¿Se producen en tu trabajo momentos o situaciones
48. ¿Puedes hablar con tus compañeros o compañeras
desgastadoras emocionalmente?
mientras estás trabajando?
14. ¿Tu trabajo, en general, es desgastador
Apoyo social de compañeros/as de trabajo
emocionalmente?
15. ¿Te cuesta olvidar los problemas del trabajo?
49. ¿Recibes ayuda y apoyo de tus compañeras o
compañeros?
Exigencias psicológicas de esconder emociones
50. ¿Hablas con tus compañeros o compañeras sobre
cómo llevas a cabo tu trabajo?
16. ¿Tu trabajo requiere que te calles tu opinión?
51. ¿Tus compañeros o compañeras están dispuestos a
escuchar tus problemas en el trabajo?
17. ¿Tu trabajo requiere que escondas tus emociones?
Apoyo social de superiores
Posibilidades de desarrollo en el trabajo
52. ¿Recibes ayuda y apoyo de tu inmediato o inmediata
superior?
18. ¿Tu trabajo requiere que tengas iniciativa?
53. ¿Tu inmediato o inmediata superior está dispuesto a
escuchar tus problemas en el trabajo?
19. ¿Tu trabajo permite que aprendas cosas nuevas?
54. ¿ ¿Hablas con tu superior sobre cómo llevas a cabo
tu trabajo?
20. ¿La realización de tu trabajo permite que apliques
Calidad de liderazgo
tus habilidades y conocimientos?
Tus jefes inmediatos:
21. ¿Tu trabajo es variado?
55. ¿Se aseguran de que cada uno de los trabajadores/as
tiene buenas oportunidades de desarrollo profesional?
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Influencia en el trabajo
56. ¿Planifican bien el trabajo?
22. ¿Tienes mucha influencia sobre las decisiones que
57. Resuelven bien los conflictos?
afectan a tu trabajo?
23. ¿Tienes influencia sobre la cantidad de trabajo que
58. ¿Se comunican bien con los trabajadores y las
se te asigna?
trabajadoras?
24. ¿Se tiene en cuenta tu opinión cuando se te asignan
Sentimiento de grupo
tus tareas?
25. ¿Tienes influencia sobre el orden en el que realizas
59. ¿Hay un buen ambiente entre tú y tus compañeros/as
las tareas?
de trabajo?
Control sobre los tiempos a disposición
60. Entre compañeros y compañeras ¿os ayudáis en el
trabajo?
26. ¿Puedes decidir cuándo haces un descanso?
61. En el trabajo ¿sientes que formas parte de un grupo?
27. ¿Puedes coger las vacaciones más o menos cuando
Inseguridad sobre el futuro
tú quieres?
En estos momentos, estás preocupado por…
28. ¿Puedes dejar tu trabajo para charlar con un
62. ...lo difícil que sería encontrar otro trabajo en el caso
compañero o compañera?
de que te quedaras en paro?
29. Si tienes algún asunto personal o familiar, ¿puedes
63. ...si te cambian de tareas contra tu voluntad?
dejar tu puesto de trabajo al menos una hora, sin tener
que pedir un permiso especial?
Sentido del trabajo
64. ...si te cambian el horario (turno, días de la semana,
horas de entrada y salida) contra tu voluntad?
30. ¿Las tareas que haces te parecen importantes?
65. ...por si te varían el salario (que no te lo actualicen,
que te lo bajen, que introduzcan el salario variable, que
te paguen en especie, etc.)?
31. ¿Te sientes comprometido con tu profesión?
Estima
32. ¿Tienen sentido tus tareas?
66. Mis superiores me dan el reconocimiento que
merezco
Compromiso o integración con la empresa
67. En las situaciones difíciles en el trabajo recibo el
apoyo necesario
33. ¿Te gustaría quedarte en la empresa en la que estás
68. En mi trabajo me tratan injustamente
para el resto de tu vida laboral?
34. ¿Hablas con entusiasmo de tu empresa a otras
69. Si pienso en todo el trabajo y esfuerzo que he
personas?
realizado, el reconocimiento que recibo en mi trabajo me
parece adecuado
35. ¿Sientes que los problemas en tu empresa son
también tuyos?
Para el presente estudio se analizaron los resultados obtenidos de las cuatro Unidades
(UN) que concentran la mayor parte de servicios de atención a las personas que ofrece
la cooperativa y se incluyó el área de estructura de Suara, dada su implicación
fundamental en la dirección, coordinación y administración de todos los servicios.
Considerando las particularidades de los resultados obtenidos por lugar de trabajo.
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Unidades de trabajo analizadas: Servicios de atención Domiciliaria (UN- SAD), Unidad
de Escuelas Infantiles 0-3 (UN-EB Escoles Bressol), Unidad de atención a Personas
Mayores (UN-GG Gent Gran) y Unidad de Infancia en Riesgo (UN-IR).
Por otra parte, el diagnóstico de percepción de tiempos en la empresa (Suara
Cooperativa, 2015a), realizado por Suara, recoge información sobre la percepción de los
trabajadores del área de estructura (con una muestra de 63 casos) en relación a aspectos
de la organización de los tiempos de trabajo, con el objetivo de desarrollar mejoras al
respecto. En el análisis de resultados, el diagnóstico toma en cuenta los puestos de
trabajo (staff, mando intermedio y directivo) desde una perspectiva de género.
Los resultados se compararán con estudios previos y en curso en el sector cooperativo
de cuidados infantiles y de atención social y sociosanitaria en Québec (Canadá) en el
marco del proyecto de investigación “Towards work-family articulation and quality of
life: the impact of time policies on workplaces” (2013-18). Finalmente, en Septiembre
de 2016 la organización implementará un nuevo sistema de gestión horaria en el marco
de una iniciativa general que impulsa el Parlamento de Cataluña, con la posibilidad de
hacer seguimiento y evaluar los resultados en una segunda fase posterior.
4
La descripción del caso Suara, una Cooperativa de Servicios de
Atención a las Personas en Cataluña
Suara es la cooperativa de servicios de atención a las personas más grande de Cataluña,
con una experiencia acumulada por sus socios fundadores de más de 30 años. Fundada
en 2008 fruto de la fusión de tres cooperativas, una es la Cooperativa de Traballadores
Familiars (CTF) Serveis Sociosanitaris, que nació en Barcelona en 1981 para brindar
atención domiciliaria a las personas con dependencia y a sus familias. Otra es también
una cooperativa de origen barcelonés, de nombre Educadors d’Acolliment Social (EAS),
que nació en 1987 dedicados a la atención directa en centros de infancia, adolescencia y
familia, además de ofrecer otros trabajos sociales. La tercera es Escaler, una
cooperativa creada en 1995 por profesionales del trabajo social en la provincia de
Gerona, dedicados al trabajo de protección a menores, infancia, inserción laboral y
social, entre otros servicios sociales.
Antecedentes
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1. El contexto social en el que nace Suara está marcado por un notable crecimiento
del sector de atención a las personas, favorecido por un marco normativo estatal
y autonómico que reorganizaba la prestación de los servicios sociales públicos.
Destacando la Ley 39/2006, de 14 de diciembre, de Promoción de la Autonomía
Personal y Atención a las personas en situación de dependencia y la Ley
12/2007, de 11 de octubre, de Servicios Sociales de, las cuales sentaban las
bases para la transformación de un modelo asistencialista a un modelo de
garantías, universal, de calidad y de proximidad en la prestación de servicios
sociales. Reconociendo la importancia histórica del tercer sector en el desarrollo
de los servicios sociales, principalmente en la atención a las personas en
situación de dependencia y en la prevención de los riesgos de exclusión social de
las personas afectadas. Al mismo tiempo que trazaba pautas para una
colaboración más activa entre las Comunidades Autónomas, las Entidades
Locales y las entidades sociales, especialmente en lo que refiere a servicios y
prestaciones de promoción de la autonomía personal y atención a la situación de
dependencia.
Dicha legislación intentaba hacer frente a una serie de retos sociales como resultado del
crecimiento demográfico, aunado a un progresivo envejecimiento poblacional e
incremento de la población en situación de dependencia. Los cuales coincidían con
transformaciones en el modelo familiar, marcado por la incorporación creciente de las
mujeres al mercado de trabajo, siendo ellas quienes tradicionalmente han asumido el
cuidado de las personas dependientes en el ámbito familiar.
Fue así que aumentó la demanda y la oferta de los servicios de atención a las personas,
por lo cual estos servicios se dotaron con más recursos y las administraciones públicas
se apoyaron cada vez más en la gestión realizada por entidades privadas con experiencia
en dicho sector. En este entorno es donde las cooperativas CTF, EAS y Escaler se
desarrollaron y encontraron grandes desafíos para su supervivencia y crecimiento en un
mercado cada vez más demandante y competitivo.
Previo a la fusión, existía una apuesta de las tres cooperativas por el crecimiento unido a
la intercooperación con otras entidades de iniciativa social, sin que ello comprometiera
los valores propios de democracia y participación de sus socios. Dicha visión pudieron
compartirla y analizarla en conjunto gracias a los vínculos entre entidades, facilitados
por la Sectorial d’Iniciativa Social de la Federació de Cooperatives de Treball de
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Catalunya (FCTC) y al Grupo Clade3, quien especialmente facilitó el encuentro entre
dichas cooperativas y acompañó en el proceso de fusión.
El análisis que realizaron CTF, EAS y Escaler les permitió valorar los beneficios que les
traería la creación de una nueva organización conjunta, sumando la experiencia de las
tres cooperativas, potenciando así la relación previa con la administración en la gestión
de servicios públicos, incrementando su capacidad de respuesta ante las nuevas
necesidades y demandas, aumentando la rentabilidad en la gestión y su capacidad para
conseguir financiamiento.
Al interior de las entidades cooperativas la fusión también auguraba grandes beneficios
que se traducían en una mayor sostenibilidad a largo plazo, estabilidad en los puestos
laborales y la profesionalización de los mismos. Permitiendo así el crecimiento
profesional como resultado de una formación continua y mayores condiciones para la
movilidad de puestos de trabajo al interior de la empresa.
Finalmente el 7 de junio de 2008, tras la reunión simultanea de las Asambleas de las tres
entidades cooperativas —CTF, EAS y Escaler— se votó por la fusión, logrando su
aprobación con el 99.5% de los votos (244 socios). Una vez concluidas las asambleas,
se reunieron todos los socios de la nueva Suara Cooperativa para celebrar la primera
asamblea como entidad. Los antecedentes de la creación de Suara, así como los retos
que la nueva cooperativa asumió tras su fusión4, están detallados y enriquecidos por el
testimonio de las personas que participaron durante dicho momento clave en la historia
de Suara en el libro Construint Empresa, Construint Cooperatiava. Els inicis de Suara
(Suara Cooperativa, 2009a).
Suara identidad
A partir de la fusión y la creación de Suara, hasta ahora, la entidad cooperativa conserva
los ideales y valores que les motivaron a crecer con la voluntad de posicionarse como
entidad referente en los servicios de atención a las personas.
 Misión
3
Clade es un grupo de empresas, la mayoría cooperativas, que provienen de diferentes sectores
de actividad y comparten unos valores y una manera de hacer, en el marco de la economía
social, con el afán de colaborar, a través de la intercooperación. Su manera de actuar las lleva a
gestionar las organizaciones buscando la excelencia, potenciando la creatividad y la innovación,
con el fin crecer y ser competitivas y eficientes, creando riqueza y empleo estables.
http://www.grupclade.com/?lang=es
4
Retos jurídicos, económicos, de organización, societarios y de comunicación.
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Transformar el entorno social, mejorando la realidad de las personas mediante
servicios de calidad arraigados en el territorio, que promuevan su bienestar y
crecimiento, desde un proyecto empresarial cooperativo (Suara Cooperativa,
2014).
 Visión
Ser la empresa de atención a las personas de referencia en Cataluña con
presencia en otros territorios, utilizando un modelo empresarial, que desde los
principios cooperativos pone a la persona como eje central de su crecimiento y
actuación (2012).
 Valores
-
Innovadora
-
Cercana
-
Participativa
-
Socialmente responsable (Suara Cooperativa, 2014)
Desde esta misión y valores, Suara desarrolló el documento de Polítiques generals
(2013b) que orienta el pensamiento y la acción en la toma de decisiones de los
miembros de la organización para lograr alcanzar la visión de la empresa. 1. Política de
participación. Las políticas de Suara parten del desarrollo de un profundo sentido de
pertenencia en las personas que componen la organización; como resultado de su
participación continua en las decisiones que les afectan, tanto en el día a día como en la
gestión global de la cooperativa. Dicho modelo participativo y de gestión democrática
también impacta en la gestión de los servicios y en el trabajo con las personas usuarias,
reconociendo a cada persona como protagonista del propio proyecto vital. 2. Política de
comunicación. Suara apuesta por un modelo de comunicación transparente, ágil y
honesto en todos los niveles, desde el equipo humano formado por las personas socias y
trabajadoras de la cooperativa (comunicación interna), hasta las personas atendidas, los
clientes, proveedores, colaboradores, medios de comunicación, entorno sectorial y
público en general (comunicación externa). Fomentando la comunicación bidireccional
para generar un clima de proximidad y confianza que contribuya a la cohesión interna, y
a consolidar una imagen de marca externa reconocida que ayude al crecimiento y
apertura de nuevos clientes y nuevos mercados. 3. Política de sistemas integrales de
gestión. Los sistemas integrales de gestión son los medios para garantizar la mejora
continua de la calidad de los procesos y los servicios, orientados a cada uno de los
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grupos de interés de la cooperativa, es decir, los clientes, personas atendidas y las
personas socias y trabajadoras. Teniendo presente en los procesos de gestión las
políticas de protección del medio ambiente, así como una actitud de innovación
permanente que permita crear nuevas actividades y nuevos lugares de trabajo. 4.
Política de personas. Las políticas centradas en las personas tienen como objetivo la
mejora continua de los equipos y el desarrollo, formación y promoción de las personas
que forman parte del proyecto de Suara. Ello mediante el seguimiento, orientación y
formación para motivar, fidelizar, evaluar y lograr la satisfacción profesional de cada
persona, fomentando buenas prácticas para lograr las máximas cuotas posibles de
conciliación de vida personal y laboral, prevención de riesgos laborales, así como la
mejora de las condiciones de trabajo. Asimismo, Suara está abierta a la incorporación de
las personas trabajadoras como socios y socias ofreciendo un proyecto de mayor
participación e implicación. 5. Política de financiamiento y rentabilidad. El
crecimiento económico y la sostenibilidad económica es la base para garantizar la
pervivencia del proyecto, buscando siempre el equilibrio entre el proyecto común y los
intereses individuales de las personas socias, apostando por los bancos éticos de la
economía social. 6. Política de crecimiento y alianzas. El crecimiento y las alianzas
permiten generar lugares de trabajo cooperativos al tiempo que constituyen una
oportunidad de mejora y adaptación permanente para satisfacer las necesidades de los
clientes. Para logarlo, Suara considera fundamental el trabajo en red y la búsqueda de
aliados afines, priorizando las entidades del ámbito de la economía social y el
crecimiento en territorios y países culturalmente cercanos. 7. Política de personas
atendidas, clientes y comunidad. El modelo de atención en Suara parte de la base que
las personas atendidas son protagonistas de su proyecto de vida y son situadas al centro
del proyecto socioeducativo. Los profesionales han de acompañar a la persona atendida
a encontrar las herramientas que necesita para adquirir mayores cuotas de bienestar, de
autonomía, etc. El modelo de trabajo en Suara promueve el trabajo en red entre
profesionales para aprender, compartir y adquirir conocimiento que impacte
directamente en la mejora profesional. Los equipos de trabajo han de estar enfocados al
cliente, quien es el primer contacto y el más cercano, por lo cual dispondrán medidas
para conocer sus necesidades y las del entorno más próximo para dar una respuesta
oportuna, mantener la calidad del servicio y el arraigo en el territorio.
Estructura y gobernanza
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La apuesta de Suara por el crecimiento y la solvencia preservando el modelo
cooperativo de participación y gestión democrática, es avalada por una sólida estructura
que se ha ido desarrollando con el paso del tiempo. De acuerdo con la Memòria de
sostenibilitat (2014), Suara cuenta con 3.248 profesionales de trabajo, teniendo el 57%
un contrato indefinido o siendo socios/socias. El crecimiento del número de personas
socias pone de manifiesto la estabilidad de los lugares de trabajo, alcanzando el número
893 (27.6%) socios/socias.
Todas las personas profesionales de Suara son incorporadas en condiciones de igualdad
laboral, toda vez que la selección del personal se realiza tomando en cuenta las
competencias técnicas, profesionales y formativas (perfil), de manera que se objetiviza
el proceso de selección y se garantiza la igualdad de oportunidades (Suara Cooperativa,
2009b). En dicho contexto la presencia de las mujeres predomina en toda la
organización, siendo el 92% del total de las personas trabajadoras, 89% de las socias,
78% de los miembros del Consejo Rector, 69% de las personas del equipo directivo y
87% de las direcciones/coordinaciones de los servicios (Suara Cooperativa, 2014).
La cooperativa de Suara sigue un modelo en red de gestión democrática y participativa,
en conformidad con su política de participación, en el que la Asamblea, como máximo
órgano decisorio, convoca a la participación de todas las personas socias y en la cual
cada socia/socio representa un voto. El Consejo Rector es el órgano de representación
de los socios y socias, formado por nueve personas recoge los intereses asamblearios y
sigue el día a día con la Dirección General.
Los servicios de atención directa se sitúan al centro de la actividad de la cooperativa y
reciben el apoyo directo de las áreas de negocio y corporativas.
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Gráfico obtenido de la Memoria de Sostenibilidad 2014.
Siendo la Asamblea el principal órgano de toma de decisiones para todas la personas
socias, se deciden temas como la elección de los órganos de gobierno de la cooperativa;
el funcionamiento societario; las políticas de funcionamiento de la empresa desde el
Plan Estratégico; así como el capital y la reinversión de los excedentes cooperativos
(Suara Cooperativa, 2012). De acuerdo a la Memòria de Sostenibilitat (Suara
Cooperativa, 2014) en 2014 se llevaron a cabo dos asambleas con el 70% de asistencia
de todas las personas socias.
Además, la participación de las personas trabajadoras se amplía a otros muchos espacios
y ámbitos, como son las reuniones de equipo, planificación, coordinación y
seguimiento; el EspaiSuara: portal interno de Suara que agrupa el acceso al correo
electrónico y gestor documental, noticias, cursos de formación, bolsa de trabajo,
teléfonos de contacto y herramientas de trabajo, entre otros. También se tienen otros
mecanismos, como los nodos, puntos donde los socios se reúnen para debatir temas de
interés en la cooperativa; la segunda son los contrapuntos, que cuentan con un ponente;
y una tercera herramienta instaurada por el Consejo Rector, que son los cafés del
Consejo Rector, donde los miembros de este organismo se reúnen con los socios
(Ferrer, 2014).
Servicios gestionados y personas atendidas
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Suara presta sus servicios a las administraciones públicas, fundaciones, entidades
privadas y clientes particulares en 17 comarcas del territorio de Cataluña; siendo 41
Ayuntamientos, 8 Organismos supramunicipales, 2 (departamentos) Gobierno
autonómico, 18 Instituciones y fundaciones, además de los servicios a Clientes
particulares. Desde finales de 2014, Suara adquiere además presencia internacional a
través de la adquisición de SERPROEN (Suara Cooperativa, 2015b), empresa chilena
de servicios sanitarios y atención domiciliaria con más de 35 años de experiencia en el
sector.
Suara centra su actividad en la atención a las personas en 196 servicios gestionados,
logrando la atención a 41.934 personas. Los servicios se dividen en 6 ejes principales:
1. Salud, promoción de la autonomía y atención a la dependencia: incluyendo
servicios de Ayuda a Domicilio. Atención personal y limpieza (SAD), Centros
de día para personas mayores, Atención precoz, Residencias para personas
mayores, Viviendas tuteladas, Hogar de personas afectadas por VIH,
Comunidad terapéutica, Proyecto innovador: "Deixa't cuidar”.
2. Educación: incluyendo servicios de Escuelas infantiles (Escolas Bressol),
Educación de adultos, Unidad de Escolarización Compartida (UEC), Punto de
información para estudiantes.
3. Justicia: incluyendo Pisos para interno/as en centros penitenciarios, Proyecto
"Medidas penales alternativas", Programa "Formación vial".
4. Servicios sociales: incluyendo servicios de Atención a las familias,
Acompañamiento a jóvenes tutelados y extutelados, Atención a las mujeres,
Centros abiertos, Centros residenciales de acción educativa (CRAE), Pisos
puente, Pisos para jóvenes, Espacio de visitas para niños y adolescentes (EVIA),
Centros de acogida, Servicios residenciales de estancia limitada, Proyecto
“Referents Girona”, Asesoramiento en servicios sociales.
5. Dinamización y participación: incluyendo Ocio infantil y Servicios de
dinamización y participación.
6. Ocupación y empleo: Orientación laboral y formación ocupacional. Dichos
servicios también se prestan desde la intercooperación con la Fundación
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Intermedia y Connecta Cooperativa, impulsados por Suara. Garbet Cooperativa
de Inserción5.
Cabe destacar que el 66% de los ingresos de la cooperativa corresponden al eje de
Salud, promoción de la autonomía y atención a la dependencia, siendo la principal
actividad el Servicio de Atención Domiciliaria (SAD), el cual genera el 58% de los
ingresos globales, seguido por los servicios sociales (18%) y de educación (13%). En el
2014 solo el SAD tendió a 15.909 personas en 2.508.468 horas de servicio y generó más
de dos mil empleos.
Cifra de negocio por actividades
3%
Salud, promoción de
la autonomía y
atención a la
dependencia
Educación
18%
13%
66%
Servicios sociales
Otros
Gráfico de elaboración propia con datos de la Memòria de Sostenibilitat 2014.
Buenas prácticas
De cara al logro de la misión y visión de la empresa cooperativa, Suara ha desarrollado
acciones para optimizar la gestión orientándolas hacia el beneficio de sus grupos de
interés: clientes, personas atendidas, personas socias y trabajadoras, partners
cooperativos, colaboradores, entorno local y sectorial. Enseguida se detallan algunas de
las más significativas:
 Gestión de calidad
Con el objetivo de mejorar continuamente la eficacia de los procesos que orientan
las acciones de la organización, atendiendo a la política de sistemas integrales de
gestión, Suara implementa un Sistema de Gestión de Calidad (SG), quedando
documentado en el Manual de Qualitat (Suara Cooperativa, 2013a).
5
Garbet limpieza y mantenimiento Integral EI SCCL, es una empresa de inserción constituida con la
forma legal de cooperativa de trabajo asociado y de iniciativa social, sin ánimo de lucro. Presente en 13
comarcas de las provincias de Barcelona y Gerona, siendo Suara Cooperativa la empresa promotora de
su actividad empresarial.
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El SG tiene su base en la Norma ISO 9001 (Asociación Española de Normalización
y Certificación, 2008) como instrumento de evaluación de sus estándares de calidad
y de mejora continua. Suara cuenta con la certificación de los siguientes productos:
1.
Servicio de atención domiciliaria (UNE 158301:2007)
2. Centros residenciales de acción educativa
3. Escuelas infantiles
4. Centros de día para personas mayores
5. Servicios residenciales para personas sin hogar
6. Centros abiertos para niños y jóvenes
7. Residencias asistidas para personas mayores
8. Escuelas de adultos
9. Centros de acogida, equipos de diagnóstico y equipos de valoración del maltrato
infantil para niños y adolescentes de 0 a 18 años
Como parte del SG Suara implementa un conjunto de procesos de seguimiento, medida,
análisis y mejora que permiten demostrar la conformidad de sus servicios y así lograr la
mejor continua de la eficacia, de acuerdo a su política de personas atendidas, clientes y
comunidad. En la evaluación anual las administraciones públicas, fundaciones,
entidades privadas y clientes particulares valoran satisfactoriamente la gestión de los
servicios de la cooperativa puntuándola con un grado de satisfacción de 8 sobre 10
(Suara Cooperativa, 2014).
El seguimiento a la evaluación de satisfacción del cliente en 2015, muestra una mejora
de 0,69 puntos respecto del año anterior y tomando en cuenta las demandas de los
clientes se han realizado un total de 59 propuestas de mejora dirigidas al cliente público
y al cliente privado (Suara Cooperativa, 2016b).
 Trabajo colaborativo y en red
Siguiendo los lineamientos de la política de crecimiento y alianzas, así como la
política de personas atendidas, clientes y comunidad, Suara desarrolla sus proyectos
en colaboración con otras empresas y entidades sumando las siguientes sinergias:
Asociación APCI. UTE con Suara y Fundación IReS para la gestión del
proyecto "Medidas penales alternativas".
Asociación VAS (Voluntariado de Acción Socioeducativa). Impulso del
voluntariado social.
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Clanser. UTE con Suara para prestar el servicio de atención a domicilio del
Ayuntamiento de Lleida.
Connecta Cooperativa. Cooperativa de segundo grado creada por la Escuela
Sant Gervasi y Suara para el desarrollo de acciones formativas.
Cooperativa Drecera. UTE con Suara para la gestión de los SIFE Mataró i
Garraf.
Espiral Entidad de Servicios. Convenio para la colaboración en proyectos,
congresos y cursos de formación.
Fundación Intermedia. Impulsada por la Fundación Surt, la Fundación IReS y
Suara Cooperativa para actuar como agencia de colocación.
Fundación IReS. UTE con Suara para la gestión del centre de día Font de la
Pólvora de Girona y el proyecto “Medidas penales alternativas” (también con
APCI).
Fundación Surt. UTE con Suara para el proyecto CIRD del Ayuntamiento de
Barcelona.
Suplá. Acuerdo con Suara para proyectos para la primera infancia
(Suara Cooperativa, 2014).
Asimismo, Suara forma parte de más de 30 plataformas empresariales y sectoriales
que refuerzan su trabajo en red, destacando su participación como miembro de
Clade, Grupo Empresarial Cooperativo6.
De cara a la formación de futuros profesionales, en el año 2014 Suara firmó 449
convenios de prácticas de estudiantes en colaboración con institutos, oficinas de
promoción económica, centros formativos y las siguientes universidades:
Universidad Nacional de Educación a Distancia (UNED), Universitat Autònoma de
Barcelona (UAB), Universitat de Barcelona (UB), Universitat de Girona (UdG),
Universitat Internacional de Catalunya (UIC), Universitat Oberta de Catalunya
(UOC) y Universitat Rovira i Virgili (URV) (Suara Cooperativa, 2014).
 Disposición organizacional para la igualdad de oportunidades
6
Clade está formado por las empresas de economía social: Abacus Cooperativa, Plana de Vic,
Corma, Escola Sant Gervasi, Fundació Blanquerna, Grup Cultura 03, Lavola, Comunitat Minera
Olesana, Orquestra Simfònica del Vallès y Suara Cooperativa.
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En el año 2009 Suara implementó el cuestionario diagnóstico elaborado por el
Departamento de Trabajo de la Generalitat: “On som en materia d’igualtat
d’oportunidtats en l’àmbit laboral?”(Suara Cooperativa, 2009b) para detectar los
aspectos de mejora en materia de igualdad de oportunidades al interior de la
empresa. En el diagnóstico participaron la representación legal de los trabajadores y
trabajadoras, los/las agentes de igualdad (Técnica de Selección y Director del
Departamento de Gestión de Personas), el Director del Área Social y la Directora
del Departamento de Administración de Relaciones Laborales.
Los resultados en general reflejan que la organización emprende acciones
importantes en materia de igualdad de oportunidades, no obstante, varias de ellas se
sitúan en una situación intermedia susceptible de mejoras, en gran parte debido a la
ausencia de sistematización de las acciones emprendidas. Como resultado del
diagnóstico realizado, se elaboraron una serie de indicadores para mejorar los
ámbitos de actuación en los cuales se obtuvo una menor puntuación, con el objetivo
de dar seguimiento a las acciones planificadas y el resultado de estas durante el
periodo de la implementación del plan (2010). Dentro de los indicadores propuestos
destacan la elaboración de los siguientes documentos: “Plan de Igualdad”,
“Reglamento de Régimen Interno”, “Documento de políticas laborales”, “Guía para
el uso de lenguaje no sexista en la organización”, “Protocolo de actuación ante el
acoso sexual” y el “Protocolo de riesgos en el embarazo y en periodo de lactancia”.
Como ya fue mencionado en el apartado de estructura, Suara promueve la
incorporación laboral de todas las personas en unas condiciones óptimas de
igualdad laboral, toda vez que la selección del personal se realiza tomando en
cuenta las competencias técnicas, profesionales y formativas (perfil), de manera que
se objetiviza el proceso de selección y se garantiza la igualdad de oportunidades. En
dicho contexto la presencia de las mujeres predomina en toda la organización,
siendo el 92% del total de las personas trabajadoras, 89% de las socias, 78% de los
miembros del Consejo Rector, 69% de las personas del equipo directivo y 87% de
las direcciones/coordinaciones de los servicios (Suara Cooperativa, 2014). Al
respecto, el cuestionario diagnóstico de igualdad de oportunidades señaló que esta
sobre-representación de mujeres se debe a que la mayoría de las candidaturas que
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recibe Suara en los tipos de trabajo y ámbito laboral, son de mujeres, como
resultado de una realidad cultural y social (Suara Cooperativa, 2009b).
 Disposición organizacional para la conciliación entre la vida personal y
laboral.
De cara al desarrollo de la política de personas, la cooperativa dispone de una
política de conciliación laboral propia adaptada a las necesidades del personal, tanto
para mujeres como para los hombres. Asimismo, la dirección de Suara asume la
conciliación a nivel personal y actúa como modelo para el resto de la plantilla
(Suara Cooperativa, 2009b). La propia experiencia de las personas trabajadoras dan
cuenta de dichas medidas, no obstante, a la fecha no están formalmente
explicitadas. Como resultado del Diagnóstico de Igualdad de Oportunidades
(2009b) se crearon los indicadores “Elaboración de Reglamento de Régimen
Interno” y “Elaboración de documento de políticas laborales”, a fin de optimizar el
ámbito de actuación de Medidas Implantadas para mejorar la compatibilidad de la
vida personal y laboral.
Por otra parte, en junio de 2015, Suara implementó un estudio piloto para la
mejorara de la organización y la gestión de los tiempos y horarios en la empresa,
aplicando el Qüestionari de percepció del temps a l’empresa con la participación de
63 personas trabajadoras del área de estructura. De acuerdo al documento
diagnóstico del estudio (Suara Cooperativa, 2015a), el apartado “Medidas de
conciliación de la vida personal y laboral” reflejó que Suara ofrece a sus
profesionales numerosas medidas de conciliación de la vida personal y laboral, y
que así lo valora el personal. Las medidas reconocidas en el diagnóstico son:
-
Existe horario flexible en la hora de entrada y de salida del trabajo, siempre
que ello sea posible.
-
Se trabaja con el concepto de jornada anual (anualizar el horario y el
calendario laboral).
-
La empresa permite disponer de horas para acudir a reuniones de la escuela
o para acompañar a familiares al médico.
-
La empresa promueve que las medidas de conciliación sean destinadas
tanto a mujeres como a hombres.
-
La empresa permite conectarse a distancia, siempre que los requerimientos
funcionales del puesto de trabajo lo permitan.
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-
Se facilita el trabajo a distancia combinado con el trabajo presencial en el
lugar de trabajo.
-
La empresa facilita la logística y los medios técnicos (equipos y acceso al
servidor) para poder trabajar a distancia.
Los puntos en que parece haber posibilidades de mejora son la incorporación de
teleconferencias para evitar traslados y también un posible crecimiento del
teletrabajo, aunque el personal manifiesta que hay facilidad para acceder a él.
De acuerdo a la Memòria de sostenibilitat, en el año 2014 se dieron 1,79% de
excedencias y 0,37% de bajas por maternidad. Suara impulsa medidas de
conciliación personal y laboral en el máximo número de lugares de trabajo para
reforzar el compromiso de los profesionales, retener talento, aumentar la
productividad y reducir el absentismo y los riesgos psicosociales (Suara
Cooperativa, 2014).
 Formación continua
Como parte del proceso de Gestión de Personas (PS08), incluido en el SG dentro
del Manual de Qualitat (Suara Cooperativa, 2013a), Suara establece como proceso
necesario e imprescindible la formación del personal. Desde el Área de Personas se
elabora, a partir de las competencias de los profesionales y de la detección de
necesidades formativas, recogidas en el Plan Anual de Formación, una valoración y
propuesta para el año siguiente que queda recogida en el Informe de la Dirección en
cuanto a estructura. Respecto a los servicios queda recogida en la memoria del
servicio.
De acuerdo al Pla de Formació (Suara Cooperativa, 2016a), todos los programas de
formación están alineados con la estrategia de la cooperativa y cada uno de ellos
está vinculado a una o varias líneas estratégicas, prioridades y objetivos del plan de
gestión del 2016. Los programas desarrollados durante el presente año son:
-
Formación societaria: dirigida a personas socias y posibles futuros
socios/socias.
-
Formación trasversal: de aplicación general a toda la cooperativa y que
recoge aspectos competenciales (trabajo en equipo, comunicación y
empatía, inteligencia emocional, organización y planificación e innovación);
aspectos estratégicos (modelo de atención centrado en la persona,
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capacitación tecnológica, plan de sistemas, enfoque al cliente); y aspectos
de legislación vigente.
-
Formación Directiva: para directivas/os, incluidas las Direcciones de área,
Direcciones técnicas y operativas, así como Responsables y Direcciones de
servicios.
-
Formación de Acogida: asociada a las nuevas incorporaciones y
promociones internas.
-
Formación Técnica: formación especializada y orientada a la mejora y
potenciación de conocimientos técnicos.
-
Plan Fórmate (Plan de carrera y Titúlate): este plan se concreta en dos líneas
a) Titúlate: Ayuda en la obtención de titulaciones oficiales.
b) Planes de carrera: Financiamiento del 100% de las formaciones
aprobadas.
-
Programa Habla!: ayuda en la formación en idiomas. La ayuda es de 200€,
si el importe total de la formación es inferior a 200€ se paga el total de la
formación.
En 2014 Suara implementó 26.647 horas de formación para sus profesionales. En el
marco del plan "Fórmate" se subvencionaron 27 demandas de "Plan de Carrera" y
se concedieron 38 solicitudes del programa "Titúlate" para cursar titulaciones
oficiales. Como parte del programa "Habla!" Suara ha subvencionado cursos de
inglés, francés y alemán. La formación sobre el modelo cooperativo se ha mejorado
para facilitar la incorporación de personas socias (Suara Cooperativa, 2014).
5
Análisis de resultados
La revisión de las evaluaciones de riesgos psicosociales implementadas en Suara
(SePrA (Elaborat) & Suara (Revisat), 2011a, 2011b, 2011c, 2012, 2013), constituye un
marco oportuno para contextualizar las buenas prácticas y la cultura organizacional de
la cooperativa que contribuyen a eliminar o controlar la exposición de sus trabajadores y
trabajadoras a factores de riesgo psicosociales, de cara a la conciliación trabajo-familiaciclo vital. Lo cual se complementa con la revisión del diagnóstico de percepción de
tiempos en la empresa (Suara Cooperativa, 2015a).
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5.1 Resultados generales
Al ser la población de estudio el total de personas trabajadoras dentro de las unidades
analizadas, se debe de tomar en cuenta que su mayoría corresponde a un perfil
femenino, considerando la contextualización previa que se ha mencionado sobre la
sobre-representación femenina en el total de la plantilla laboral (92% mujeres, 8%
hombres). La perspectiva de género, por tanto, será un eje de análisis fundamental para
la descripción de los riesgos psicosociales a los que está expuesta la población de
estudio, sobre todo de cara al análisis de la conciliación familia-trabajo-ciclo vital.
Las características del entorno laboral de servicios de cuidado de la cooperativa Suara,
coinciden con la caracterización que hace la literatura internacional sobre los trabajos de
cuidado (care work), la cual describe el sector como ampliamente feminizado, con
horarios complejos, con tareas de alta significación social y emocionalmente
demandantes (Cameron y Moss, 2007; England, 2005; Martínez-Buján, 2009).
Exigencias psicológicas y significación social
El factor de riesgo de exigencias psicológicas muestra en la mayoría de las unidades de
trabajo un nivel alto de exposición caracterizado por grandes cantidades o volumen de
trabajo, poco tiempo disponible y una distribución irregular de las tareas que lleva a la
acumulación de trabajo (exigencias psicológicas cuantitativas), destacando el área de
estructura con una distribución del 79,03% de su plantilla en dicha situación. Asimismo
refleja altos niveles de exigencia en gestionar emociones, dada la naturaleza del sector
de atención a las personas que exige la ecuanimidad en la atención a los usuarios y
clientes, independientemente de su comportamiento; destacando la unidad del SAD con
una distribución del 50,92% de su personal en dicha situación. En esta misma línea, el
personal de todas las unidades refleja altos niveles de desgaste emocional, destacando el
área de estructura y el SAD con una distribución del 55,56% y el 50,69%
respectivamente en dicha situación. Finalmente, todas las unidades manifiestan altos
niveles de exigencias psicológicas cognitivas como son la memorización de
información, la rápida toma de decisiones y manejo de muchos conocimientos, siendo el
área de estructura la que refleja una mayor demanda (54,10%).
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Esta última exigencia psicológica cognitiva, se valora como positiva o negativa en
función de las posibilidades de desarrollo. Es decir, que si la organización de trabajo
facilita los medios necesarios para la adquisición de nuevos conocimientos y el
desarrollo de habilidades, dichas exigencias favorecen la salud en tanto que
promocionan el aprendizaje y el trabajo activo (ISTAS 2010, p. 22). En el caso de Suara
la exigencia de conocimientos es claramente positiva ya que más del 70% del personal
de todas las unidades refiere la facilidad de aprendizaje de cosas nuevas, la aplicación
de habilidades y conocimientos propios y desarrollar un trabajo variado (posibilidades
de desarrollo). Destacando las Escoles Bressol con un 89,12% de su personal en dicha
situación.
¿Cómo hacer frente a la doble presencia?
La dimensión psicosocial de doble presencia refleja una clara tendencia desfavorable en
la exposición de toda la muestra estudiada, siendo el único caso en el que la distribución
de más del 50% de los casos de cada unidad de trabajo (Estructura, Servicio de
Atención Domiciliaria-SAD, Escola Bressol-EB, Gent Gran- GG, Infancià en Risc- IR)
se sitúa en una posición desfavorable para la salud. Lo cual hace de la conciliación
familia-trabajo-ciclo vital un de los mayores retos de la organización. No obstante, es de
especial relevancia observar cómo los principios que guían el modelo cooperativo
permiten el desarrollo de recursos de gran utilidad para hacer frente a los factores de
riesgo que comprometen la conciliación de los trabajadores.
De acuerdo a los ítems que usa el instrumento para construir el indicador de doble
presencia, se puede observar que la gran mayoría de las personas trabajadoras son las
principales responsables del trabajo familiar y doméstico en su hogar (del 79.8% del
UN-SAD hasta 92,5% de UN-EB). Asimismo, en un gran número de casos (del 31,6%
de UN-IR hasta el 41,9% de Estructura) consideran que las tareas domésticas se quedan
sin hacer cuando faltan un día a casa. No obstante, las tareas domésticas y familiares no
son una preocupación que se haga presente con frecuencia en el ámbito laboral, ni
tampoco se muestra que haya momentos frecuentes en que las trabajadoras y los
trabajadores necesiten estar en la empresa y en la casa a la vez. Ello pone de manifiesto
que el personal dispone de estrategias para asumir sus responsabilidades personales, sin
que éstas lleguen a “afectar” su desempeño dentro de la empresa.
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En los diagnósticos se puede encontrar una serie de dimensiones psicosociales que
reflejan una tendencia muy favorable para aminorar los factores de riesgo en la
población trabajadora, contribuyendo incluso el desarrollo de estrategias para hacer
frente la exposición a la doble presencia. Las dimensiones psicosociales con dicha
tendencia se encuentran en los factores de “Trabajo activo y Posibilidades de
desarrollo” y en “Relaciones sociales y liderazgo”.
“Trabajo activo y Posibilidades de desarrollo”. Como se mencionó anteriormente, la
gran mayoría del personal en Suara manifiesta contar con posibilidades de desarrollo
que les permiten tener iniciativa, además estas posibilidades de desarrollo se extienden a
la capacidad de influencia (o autonomía). Esto quiere decir que el personal tiene las
posibilidades de participar en la toma de decisiones que afectan su trabajo y de esta
forma organizar la forma en que desarrollara sus funciones, el área de estructura destaca
en su capacidad de influencia con el 65,08% del personal en dicha situación, seguido de
la unidad de Infancia en riesgo con el 55,03%.
6
Comparación de resultados con Québec (pendiente)
7
Conclusiones
El caso analizado dispone de herramientas e indicadores de autoevaluación y de una
política de transparencia que nos están permitiendo:
-
Profundizar en el análisis de la calidad de la conciliación de la vida laboral y
familiar en el contexto de una organización cooperativa mediante una
combinación de indicadores cuantitativos
-
Explorar los vínculos entre calidad de la conciliación de la vida laboral y
familiar con satisfacción y desempeño profesional
-
Explorar los vínculos entre calidad y satisfacción laboral, con la calidad de
los servicios y satisfacción de las personas destinatarias de los servicios de
atención
Es un propósito asimismo mediante el análisis pendiente de realizar llegar a comprender
mejor las interrelaciones entre conciliación de la vida laboral y familiar de los
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trabajadores, y cómo los servicios de cuidado resuelven la conciliación laboral y
familiar en las familias destinatarias de los servicios, y cómo éstas son mediatizadas por
el contexto social y de regulaciones, cómo intentaremos llegar a ilustrar mediante la
comparación con Québec.
8
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