ALGUNOS FACTORES QUE DEBEN TOMARSE EN CUENTA AL DECIDIR

ALGUNOS FACTORES QUE DEBEN TOMARSE EN CUENTA AL DECIDIR
LA FORMA DE ORGANIZAR LA EJECUCIÓN DE UN PROYECTO.
1. Número de departamentos o unidades de la organización que participarían en la
ejecución del proyecto.
Entre mayor sea este número, más favorable resulta el tipo de organización por proyecto.
La razón es que resulta muy difícil coordinar a muchas unidades con múltiples funciones
y diferentes jefes con prioridades distintas al proyecto. Según estudios empíricos, cuando
el número de unidades involucradas no excede de tres, la organización funcional no suele
presentar mayores problemas de coordinación; cuando el número es hasta diez la
organización matricial puede funcionar; pero si hay que coordinar a mas de diez unidades
funcionales, hay una razón fuerte para inclinarse hacia una organización por proyecto.
2. Grado de interacción necesaria entre las unidades que participarían en la
ejecución del proyecto.
Entre mayor sea la interdependencia entre las tareas que exige la ejecución del proyecto,
más difícil resulta segmentar el proyecto en partes y encargar la ejecución de las tareas a
las distintas unidades funcionales de la organización regular. La razón es, nuevamente,
dificultades de coordinación en una estructura con recursos dispersos, y ventajas a ese
respecto de un mecanismo integrador de recursos, como es la unidad de ejecución de un
proyecto. Por ello, es más favorable una organización por proyecto cuando más fuerte es
la interacción que se necesita entre las distintas tareas del proyecto y entre las disciplinas
del conocimiento requeridas por su ejecución..
3. Grado de dificultad y novedad del esfuerzo técnico que implica la ejecución del
proyecto.
Entre mas innovador y difícil sea el esfuerzo técnico que hay que realizar, menos capaz
de realizarlo suele ser una estructura dispersa de múltiples unidades con distintos jefes,
funciones y prioridades. Este tipo de esfuerzos los lleva a cabo mucho mejor una unidad
altamente focalizada en lograr los objetivos del esfuerzo y altamente motivada a ello, sin
distracciones de otras muchas cosas que también hay que hacer. Es decir, entre más
difícil e innovador sea el esfuerzo técnico necesario, más conviene un tipo de
organización por proyecto. Sin embargo, cuando se trata de proyectos que no requieren
mucha coordinación interdisciplinaria o interfuncional, como son los proyectos de
investigación en una sola rama del saber, la organización funcional (el departamento
regular involucrado) puede funcionar bien porque entonces es capaz de dar un alto grado
de atención focalizada a las tareas necesarias.
4. Falta de experiencia previa, o de capacidad, de las unidades funcionales
regulares en tareas semejantes a las del proyecto.
Cuando el organismo ejecutor no ha realizado previamente proyectos como el planteado,
o cuando las unidades funcionales regulares sencillamente no cuentan con los recursos
competentes para realizarlo, ello es un factor que inclina a utilizar la organización por
proyecto, porque es más probable que en esas condiciones tenga mas éxito una estructura
especializada en las tareas propias de la ejecución del proyecto y establecida solamente
para realizarlo.
5. Ausencia de otros proyectos similares, que exijan el mismo tipo de recursos en el
mismo período.
Cuando se están realizando al mismo tiempo varios proyectos que emplean el mismo tipo
de recursos, suele ser más eficiente dejar los recursos en las unidades funcionales a las
que pertenecen habitualmente y establecer un mecanismo que permita compartirlos entre
los varios proyectos que los demandan. Se evita así la tendencia de la organización por
proyectos a duplicar recursos y a utilizarlos de manera exclusivista, con frecuencia
subempleándolos y aumentando los costos innecesariamente. Sin embargo, lo contrario es
válido si no hay otras demandas de los recursos que emplea el proyecto; en esas
condiciones suele ser más conveniente la organización por proyecto, con los mejores
controles posibles para evitar el desperdicio de los recursos asignados. Dicho de otra
forma, la organización por proyecto es más adecuada entre mas únicos sean los esfuerzos
y los recursos que implica el proyecto.
6. Necesidad de interactuar frecuentemente, y de maneras complejas, con un
cliente, involucrado o agente externo al organismo ejecutor.
Por su singular focalización en los asuntos propios del esfuerzo, su más fluida
comunicación interna y su más estrecha coordinación de tareas y recursos, la
organización por proyecto presenta ventajas para interactuar con “involucrados” en el
proyecto que son distintos y externos a la entidad que lo ejecuta.
Entre menos se presenten los factores antes indicados más favorable resulta la
organización regular, aunque es más frecuente la organización “matricial débil” que la
funcional pura porque casi cualquier proyecto de alguna envergadura exige por lo menos
una unidad coordinadora específica del proyecto. Cuando se presentan varios o todos los
factores antes explicados, la organización por proyecto es preferible a la organización
funcional. Sin embargo, siempre que se utilice la organización por proyecto se debe tener
especial cuidado con los riesgos y desventajas que le son típicos: tendencia a la
duplicación de recursos ya existentes en la organización regular y al subempleo de los
mismos, con altos costos para el organismo ejecutor; enfoques exclusivistas que
suboptimizan el conjunto (priorizan los intereses del proyecto aun a costa de objetivos
más generales de la organización); creación de enclaves o islas de la organización con
reglas y privilegios especiales; falta de fortalecimiento institucional general derivado de
la ejecución del proyecto.
Una manera práctica de evitar los problemas recién indicados de la organización por
proyecto suele ser el empleo de la organización matricial; pero esta también presenta sus
dificultades propias, como su tendencia a generar conflictos por traslape o ambigüedad de
autoridades entre gerentes de distintas unidades, que es inherente a este tipo de estructura.
La organización “matricial fuerte” es bastante más usada que la organización por
proyecto en forma pura, porque evita muchos de los problemas de la segunda y porque, al
compararla con una organización matricial “menos fuerte” o más balanceada, suele tener
mejor definidas las competencias y las autoridades de las distintas unidades.
En la realidad siempre hay que examinar cuidadosamente todas las circunstancias de cada
caso y hacer un juicio equilibrado que rara vez es fácil, y nunca perfecto.