Cómo Encarar el Desarrollo Gerencial en Forma Sistemá tica

Cómo Encarar el Desarrollo Gerencial en Forma
Sistemática
El campo de la salud y la planificación familiar está cambiando rápidamente. A
partir de la Conferencia Internacional sobre Población y Desarrollo de 1994, los
administradores de programas de salud y planificación familiar han estado
haciendo esfuerzos para lograr la transformación de sus programas con el
objeto de ofrecer una gama más amplia de servicios de salud reproductiva.
Para hacer frente a este reto, muchos administradores han comenzado a
integrar los servicios de planificación familiar con la atención materna e infantil
y a coordinar más estrechamente los servicios de planificación familiar con la
prevención del VIH/SIDA. Estos cambios, en conjunción con un mayor énfasis
en el desarrollo sostenible y la asignación más cuidadosa de los escasos
recursos de los donantes y del gobierno, han hecho que los administradores se
den cuenta que tienen que mejorar sus habilidades gerenciales y los sistemas
administrativos a nivel de sus organizaciones.
Para poder lograr la sustentabilidad a nivel de una organización, los
administradores de hoy en día necesitan formular y responder preguntas clave
sobre cómo ellos y la gente con la cual trabajan, tanto directa como
indirectamente, funcionan como grupo y cuán bien apoyan su trabajo los
sistemas gerenciales y administrativos. Como administrador, usted necesitará
considerar la capacidad gerencial general de la clínica, el hospital o programa a
través del cual se prestan servicios. También deberá estar en condiciones de
identificar los puntos fuertes y débiles y recomendar y adoptar medidas con el
objeto de mejorar la habilidad de su organización para hacer frente a los retos
de la próxima década.
Para efectuar cambios eficientes y duraderos en la administración de su
organización debería evaluar sistemáticamente la capacidad gerencial de la
organización. Para llevar esto a cabo necesitará :

Captar el interés de los dirigentes de la organización y lograr una mayor
participación de los mismos y de todos los empleados con el fin de evaluar y
mejorar las habilidades gerenciales de su organización;


Recopilar información objetiva sobre cuán bien las funciones gerenciales más
importantes está n funcionando a nivel de su organización;
Analizar los puntos fuertes y débiles de la organización y formular e
implementar estrategias que lleven a mejoras efectivas y sostenidas del
desempeño.
El desarrollo gerencial se basa en el concepto de que las organizaciones
atraviesan por varias etapas de desarrollo a medida que crecen, se fortalecen y
maduran. Comprender estas etapas le ayuda a evaluar sistemáticamente las
posibilidades gerenciales actuales de su organización y adoptar medidas
críticas para fortalecer la capacidad gerencial y lograr la sustentabilidad de su
organización en su integridad.
La metodología de la Evaluación del Desarrollo Gerencial(EDG) presentada en
éste número permite a los administradores, en conjunción con sus colegas, a
evaluar rápidamente las habilidades gerenciales de su propia organización. La
EDG debería ser efectuada por un equipo de tres o cuatro personas y el
proceso en su integridad debería ser completado en corto tiempo mediante el
desarrollo de un plan de acción. Una EDG está diseñada para incorporar una
amplia gama de experiencias, a fin de inspirar el debate y la discusión y
generar un sentido de propiedad en lo que se refiere a los resultados. Si usted
cree que no tiene la capacidad interna para llevar a cabo una evaluación
gerencial, debería considerar recurrir a la ayuda de un consultor gerencial para
que lo guíe a través del proceso. Todas las organizaciones grandes deberían
trabajar con un consultor gerencial externo para que les ayude a hacer frente a
las complejidades que surgen cuando existen múltiples componentes en un
programa y estructuras y sistemas complejos.
La presente edición de Actualidad Gerencial en Planificación Familiar fue
redactada por Saul Helfenbein y Stephen Sacca en colaboración con Roy
Brooks para el desarrollo y la aplicación de la metodología de la EDG en
Bangladesh. Saul Helfenbein es el Director del Programa de Población de
Management Sciences for Health (MSH), Stephen Sacca está Asociado al
Programa de Financiamiento de Salud del MSH y Roy Brooks es Presidente de
Health Finance and Management, Inc., con base en Washington, D.C.
Los autores y editores desearían agradecer a Alison Ellis y Paul Fishstein de la
unidad del Asia/Medio Oriente de FPMD por sus revisiones cuidadosas y
contribuciones técnicas durante el desarrollo de esta edición y a Barbara
Timmons y Linda Suttenfield por su trabajo en los borradores iniciales de las
pautas para la EDG. También desearíamos agradecer al personal de The Asia
Foundation, Pathfinder International, Family Planning Services and Training
Centre (FPSTC) de Bangladesh por sus esfuerzos en el desarrollo y la
implementación del proceso y las herramientas de la EDG.
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Los Orígenes de la EDG
El proyecto FPMD desarrolló la EDG en el transcurso de dos años de
trabajo en colaboración con tres organizaciones importantes en
Bangladesh—The Asia Foundation, Pathfinder International y Family
Planning Services and Training Centre. A su vez, estas tres
organizaciones brindan apoyo a más de 100 organizaciones no
gubernamentales locales (ONG) que proveen servicios de planificación
familiar. Muchos de los ejemplos contenidos en la presente edición se
han extraído de sus experiencias en el desarrollo y la aplicación de las
herramientas de la EDG para evaluar y fortalecer las habilidades
gerenciales de los recipientes de los fondos donados por éstas.
La EDG fue derivada del Marco para el Desarrollo Institucional de
FPMD, que utiliza cuatro etapas de desarrollo gerencial. Al desarrollar
la EDG, dicho Marco referencial fue adaptado para incluir solamente
tres etapas a fin de adecuarlas al contexto local del medio en el que se
desenvuelven las ONG en Bangladesh. A partir de ese momento la
EDG ha sido utilizado en Turquía, México y varios países
latinoamericanos y sigue siendo modificada para adecuarse a las
necesidades específicas de las organizaciones que la utilizan. El Marco
referencial original de cuatro etapas actualmente está siendo revisado
y probado y próximamente el proyecto FPMD lo pondrá a disposición
de los interesados como una herramienta genérica básica. Al igual que
ocurre con todas las herramientas gerenciales de buena calidad, está
diseñado para ser flexible y adaptable para adecuarse a las
necesidades de sus usuarios.
Razones por las cuáles se debe realizar una Evaluación de
Desarrollo Gerencial
Se puede llevar a cabo una evaluación del desarrollo gerencial en
muchas formas. Pero cualquiera que sea el método empleado, es
imperativo comprender las razones para efectuarla. Podría ser útil
para:









Fijar metas claras para mejorar las habilidades gerenciales de
su organización;
Ver en qué punto se encuentra cada á rea administrativa dentro del
proceso continuo de desarrollo gerencial (podría descubrir que la
organización está en una etapa en un á rea administrativa y en una
etapa anterior o posterior en otra á rea administrativa);
Tomar decisiones responsables en lo que se refiere a los sistemas y
recursos necesarios para mover a la organización de una etapa a la
próxima;
Estimar el tiempo que se requiere para progresar, considerando las
fuentes disponibles y el esfuerzo que se puede realizar razonablemente
para mejorar las habilidades gerenciales;
Decidir racionalmente cómo invertir los recursos limitados para
mejorar las deficiencias;
Proporcionar información objetiva para lograr el apoyo de todos los
empleados a fin de realizar un esfuerzo concertado con miras a mejorar
las habilidades gerenciales;
Determinar en qué forma se pueden utilizar mejor las oportunidades de
capacitación y asistencia técnica para promover el desarrollo de la
organización en general;
Generar información de base que le permita determinar cuá n exitosos
han sido sus esfuerzos de desarrollo gerencial a lo largo del tiempo;
Determinar si su programa tiene la capacidad gerencial para añadir
nuevos servicios y ampliar los servicios existentes que proporciona
para llegar a una base de clientes má s amplia.
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Qué Son las Etapas del Desarrollo Gerencial
La mejor forma de iniciar una evaluación de la capacidad gerencial en general
es adoptar una perspectiva de largo plazo de la organización y la manera en la
que se ha desarrollado a lo largo del tiempo. A medida que las organizaciones
crecen evolucionan a lo largo de un proceso continuo de desarrollo gerencial
que se caracteriza por etapas de desarrollo muy claras. Las organizaciones
atraviesan por estas etapas a un ritmo diferente y tienden a permanecer en una
etapa de desarrollo en particular hasta que la organización logre desarrollar
una combinación de buenos sistemas gerenciales y administradores y personal
bien capacitados y capaces de utilizar los sistemas en forma efectiva. Es
importante comprender que una organización se encontrará a menudo en
diferentes etapas de desarrollo en lo que se refiere a los diferentes tipos de
sistemas o habilidades gerenciales. Esto es de esperar, ya que se habrá
prestado más atención a algunos sistemas que a otros a medida que la
organización se desarrolla. Por ejemplo, a menudo los donantes se aseguran
de instituir prácticas de administración financiera antes de que la organización
considere el desarrollo de sistemas de recursos humanos. En dicho caso, los
sistemas de administración financiera podrían encontrarse en una etapa más
avanzada de desarrollo que los sistemas de recursos humanos.
Hay varias á reas administrativas clave que preocupan a los administradores
cuando desarrollan una organización: la formulación de una misión clara y que
se pueda lograr (de la cual se derivan las metas a corto y largo plazo); el
desarrollo y empleo de estrategias efectivas del programa (tales como la
participación comunitaria y la extensión); el desarrollo de una estructura
organizativa apropiada para las comunicaciones y la toma de decisiones; y la
institucionalización de sistemas tales como el financiero y el manejo de
recursos humanos que apoyen las estrategias del programa.
La EDG le ayuda a "trazar un mapa" de la capacidad gerencial de su
organización a través de la determinación de la etapa actual de desarrollo para
tipos específicos de habilidades gerenciales. Para lograr esto la EDG utiliza
tres etapas distintas y diferenciadas de desarrollo conocidas como etapa inicial,
etapa de crecimiento y etapa de madurez. A continuación se presentan las
características gerenciales principales de estas tres etapas.
La Etapa Inicial. Es el período formativo de una organización cuando ésta se
establece por primera vez. Generalmente se caracteriza por concentrarse en
una sola actividad del programa. A menudo, las organizaciones en su etapa
inicial están dirigidas por un líder fuerte o por un fundador que generalmente no
delega las decisiones al personal y tampoco deja que éste participe en la toma
de decisiones. El sistema gerencial es muy elemental. A menudo la
organización en su integridad depende demasiado de los donantes externos. A
pesar de que cuenta con una declaración de la misión formulada por los
fundadores o por un mandato o acta de constitución, generalmente los
objetivos son determinados por el donante externo y a menudo la organización
trata de mantener una sola fuente de financiamiento en particular.
Debido a que la mayor parte de las organizaciones que se encuentran en su
etapa inicial dependen de fuentes externas para obtener sus materiales y
fondos, éstas establecen sistemas administrativos básicos para cubrir las
necesidades del (de los) donante(s). Las principales funciones de los sistemas
consisten en cumplir con los requerimientos de rendición de informes de los
donantes (generalmente para informar en que forma se está n utilizando los
recursos de los donantes y si la organización está logrando los objetivos
formulados por el donante). El número de personas que integra el personal es
generalmente reducido y las responsabilidades no está n claramente
diferenciadas a nivel de los administradores y de los miembros del directorio.
Hay muy pocos sistemas para el manejo de recursos humanos en
funcionamiento (tales como políticas referentes al personal, descripciones de
los diferentes cargos y revisiones del desempeño).
La Etapa de Crecimiento. Una vez que una organización logra éxito al
aumentar su credibilidad y satisfacer los requerimientos de sus fuentes
externas de financiamiento más importantes, a menudo se la considera como
una buena inversión. Otros donantes internacionales buscan este tipo de
organización para canalizar los recursos financieros disponibles. De modo que,
en esta etapa, el número de proyectos se multiplica, el personal crece y los
roles y responsabilidades se tornan más diferenciados a medida que las
actividades se vuelven más complejas.
La planificación es cada vez más importante para la toma de decisiones acerca
de las múltiples necesidades de los programas y para cumplir con los
requerimientos de los diferentes donantes. En esta etapa, la presión externa
sigue siendo un factor importante para decidir qué proyectos se llevará n a
cabo y a menudo la organización reacciona ante las oportunidades que se le
ofrecen aceptando lo primero que se le presenta. Las organizaciones más
progresistas comienzan a tomar decisiones estratégicas acerca del alcance de
los servicios y a considerar los programas de largo plazo en lugar de los de
corto plazo.
A medida que comienza a crecer el personal para implementar nuevos
programas, los sistemas gerenciales informales ya no son adecuados. Los
sistemas gerenciales comienzan a fortalecerse para facilitar la comunicación y
a definir con mayor claridad los escalafones de autoridad y las
responsabilidades de supervisión. En forma similar, al contar con un mayor nú
mero de programas para implementar, se da un énfasis cada vez mayor al
monitoreo de los recursos y materiales financieros así como a la evaluación de
los resultados del programa.
La Etapa de Madurez. En esta etapa las organizaciones tienden a ser las ONG
internacionales o nacionales de gran tamaño que han logrado expandir
exitosamente sus programas y servicios, han desarrollado sus habilidades
gerenciales y han logrado un nivel de rendimiento significativo. Han tenido éxito
en atraer personal altamente calificado y los administradores de mayor
jerarquía han comenzado a delegar sus responsabilidades más importantes y
la toma de decisiones al resto del personal.
En esta etapa las organizaciones cuentan con una misión clara. Emplean la
planificación estratégica para decidir acerca de las metas, los servicios y los
clientes. A pesar de que todavía son necesarios los recursos externos, la
organización es más independiente, resiste las presiones externas y hasta
puede rechazar fondos si los requisitos para el uso de los mismos no son
compatibles con su misión.
La planificación estratégica y operativa se convierte en sistemas
administrativos primarios. La misión y las metas de la organización se reevalúan periódicamente para determinar su idoneidad y consistencia con el
medio político y las posibilidades de financiamiento. La planificación financiera
se torna tan importante al igual que la planificación de programas. Cuanto más
se involucra la organización en la planificación estratégica, es más capaz de
adecuar sus habilidades a sus estrategias, preocupándose más de desarrollar
la capacidad tanto de sus empleados como de sus sistemas gerenciales. La
organización también toma conciencia del medio ambiente, planifica para el
futuro y enfatiza cada vez más el control de costos, la recuperación de costos,
el control de la calidad y la diversificación del financiamiento con el fin de lograr
la sustentabilidad.
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Cómo Adoptar una Perspectiva de Largo Alcance
Una vez que se haya familiarizado con las características de cada etapa del
desarrollo, puede adoptar un perspectiva histórica de su organización y
determinar cuánto ha avanzado y cuánto queda todavía por avanzar.
Utilizando las etapas del desarrollo a manera de una guía, puede definir los
indicadores para identificar y medir el progreso logrado en el desarrollo
gerencial de su organización. Al medir su situación actual en comparación con
los indicadores puede mirar objetivamente su organización y determinar en qué
punto se encuentra y los aspectos que necesita fortalecer para alcanzar una
etapa más avanzada de desarrollo. Sin embargo, es importante fijar metas
realistas. A pesar de que su mayor deseo sería alcanzar la etapa de madurez
tan pronto como le sea posible, a menudo es necesario fijar metas intermedias
que sean consistentes con el tiempo y los recursos disponibles para su
organización.
Evaluación de las Habilidades Gerenciales
Hay cuatro pasos principales para realizar una EDG. Estos tienen el objeto de:




Desarrollar un mapa gerencial preliminar para guiar la evaluación;
Desarrollar y administrar el cuestionario de EDG para recopilar información
sobre las habilidades gerenciales de su organización;
Analizar los resultados de la encuesta y elaborar un mapa gerencial de su
organización con posterioridad a la encuesta;
Desarrollar e implementar un plan de acción para efectuar mejoras a nivel
gerencial.
El Ciclo de la EDG
(Gráfica no incluido en esta versión)
Al realizar una EDG, debería tener en mente dos objetivos principales:


Medir el nivel actual de las habilidades gerenciales de su organización;
Identificar nuevos niveles de habilidades gerenciales alcanzables.
Para lograr estos dos objetivos, necesita identificar las habilidades gerenciales
que desea fortalecer, determinar las estrategias para mejorar estas habilidades
gerenciales y desarrollar las habilidades y sistemas gerenciales de modo que
su organización pueda madurar y lograr la sustentabilidad.
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Paso 1: Desarrollo de un Mapa Gerencial Preliminar
El primer paso de la EDG es desarrollar un mapa gerencial. Desarrollar un
mapa gerencial le ayudará a medir rápidamente las habilidades gerenciales de
su organización y a producir resultados que pueda seguir fácilmente para llevar
a su organización a una etapa más avanzada de desarrollo gerencial. La
preparación de un mapa gerencial preliminar se realiza en tres partes:



Selección de á reas administrativas clave;
Selección de indicadores para cada á rea administrativa;
Establecimiento de criterios de referencia para cada indicador.
Selección de Áreas Administrativas Clave
En primer lugar debe decidir cuáles son las á reas administrativas más críticas
en las que debe centrar su atención. Generalmente estas incluyen las
habilidades y sistemas necesarios para que la organización funcione bien, tales
como la planificación y el liderazgo, la estructura de la organización y los
sistemas y políticas operativas que tienen influencia sobre las comunicaciones,
la supervisión, la delegación y la toma de decisiones. Trate de limitar las á reas
administrativas que seleccione a las más importantes, en lugar de enumerar
todas, ya que cuántas más á reas incluya más larga será la EDG, y más largo
será el tiempo transcurrido entre la conducción de la evaluación y el empleo de
los resultados. Las seis á reas administrativas más importantes seleccionadas
por las ONG en Bangladesh fueron:






misión y planes;
liderazgo;
estructura de la organización y líneas de comunicación;
administración financiera;
manejo de recursos humanos;
participación comunitaria.
La siguiente tabla describe la importancia de estas á reas administrativas
La Importancia de las Seis Áreas Administrativas
Seleccionadas
Áreas
Razón de Su Importancia
Administrativas
Misión y planes
La habilidad para desarrollar una declaración
clara y relevante de la misión y preparar planes
estratégicos y operativos constituyen elementos
esenciales para aprovechar al máximo las
oportunidades actuales y futuras con miras a
mejorar la calidad, ampliar los servicios y
fortalecer la demanda.
Liderazgo
Un liderazgo efectivo y continuo es esencial para
que todo el personal de la organización se
esfuerce en lograr la misión y las metas
planteadas.
Estructura de la
Una estructura efectiva y líneas claras de
Organización y
comunicación son esenciales para coordinar las
Líneas de
actividades y producir y compartir la información
Comunicación
necesaria para todas las funciones y decisiones
de nivel gerencial.
Administración
La generación, el uso y la rendición de informes
Financiera
con respecto a la manera en la que se utilizan las
diferentes fuentes de fondos fortalece la
confianza de los donantes, de la junta directiva y
del personal en lo que concierne a la estabilidad
financiera de la organización y al potencial de
desarrollo futuro.
Manejo de
El reclutamiento, la supervisión, la capacitación y
Recursos Humanos el desarrollo del personal administrativo y
ejecutivo del programa son esenciales para la
implementación exitosa de las estrategias y
actividades del programa.
Participación
Captar el apoyo y la participación de la
Comunitaria
comunidad en la toma de decisiones e
implementación de programas a nivel de la
organización aumenta la posibilidad de que se
identifiquen metas y enfoques aceptables y
realistas.
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Selección de Indicadores para Cada Área Administrativa
Luego de seleccionar las á reas administrativas generales que son más
importantes para su organización, necesita seleccionar indicadores gerenciales
específicos vinculados con cada á rea administrativa. Este paso generalmente
da lugar a muchas discusiones. Estas discusiones son importantes ya que
permiten que el personal y otros individuos interesados aprendan más acerca
de los aspectos administrativos y gerenciales, examinen más detalladamente la
organización y se involucren y logren un mayor nivel de participación en el
desarrollo de la organización.
Podría seleccionar más indicadores gerenciales en algunas á reas
administrativas que en otras. El número que escoja dependerá de la
importancia que le da a las á reas administrativas y la dificultad o facilidad que
tiene para identificar la información apropiada para cada uno de los
indicadores. La Guía de Bolsillo de los Indicadores de EDG proporciona
indicadores gerenciales modelo que puede utilizar o modificar para adecuarlos
a los programas y prioridades de su organización. A continuación encontrará
ejemplos de indicadores clave que han sido utilizados para realizar
evaluaciones del desarrollo gerencial de las organizaciones en Bangladesh y
Turquía.
Indicadores Gerenciales Clave Seleccionados para Cada Área
Administrativa
Área Administrativa
Misión y planes
Indicadores Gerenciales
Declaración de la Misión de la
Organización
Formulación de los Objetivos del
Programa
Planificación Anual y de Largo
Plazo
Liderazgo
Toma de Decisiones y Delegación
Introducción de Cambios
Experiencia y Competencia de los
Dirigentes
Estructura de la Organización y
Estructura de la Organización
Líneas de Comunicación
Prácticas Administrativas
Formalizadas
Rendición de Informes y SIG
Comunicaciones Externas
Administración Financiera
Procedimientos Financieros y
Contables
Estabilidad Financiera
Manejo de Recursos Humanos
Descripciones de los Cargos y
Responsabilidades
Supervisión del Personal
Capacitación y Desarrollo del
Personal
Políticas Referentes al Personal
Participación Comunitaria
Contribuciones de la Comunidad
Membresía
Cómo Establecer Criterios de Referencia para Cada Indicador
El último paso para desarrollar un mapa gerencial es establecer criterios de
referencia para cada indicador gerencial de acuerdo con cada etapa de
desarrollo. Los criterios de referencia son las declaraciones que definen la
situación, el nivel de destreza o la habilidad en relación con un indicador
gerencial específico para cada etapa de desarrollo. El establecimiento de
criterios de referencia le proporciona una base sobre la cual se puede
comparar las habilidades gerenciales reales y efectuar un seguimiento del
avance futuro. Por ejemplo, bajo el á rea administrativa designada Misión y
Planes, para el indicador gerencial "Declaración de la Misión de la
Organización", el criterio de referencia para la etapa inicial podría ser "Existe
una declaración de la misión, pero solamente el personal de mayor jerarquía
está familiarizado con la misma", para la etapa de crecimiento podría ser
"Existe una declaración de la misión, pero no es muy conocida a nivel del
personal", y para la etapa de madurez "Se cuenta con una declaración de la
misión y ésta se conoce y se utiliza como guía para la planificación".
Los criterios de referencia para los indicadores son generalmente cualitativos y
deberían ser:



Diferentes para cada etapa del desarrollo gerencial;
Fácilmente observables al ver o discutir lo que la gente hace o sabe; o
Fácilmente verificable al examinar los registros y otros documentos.
La Guía de Bolsillo de los Indicadores de EDG proporciona criterios
referenciales modelo para una gama de indicadores gerenciales que han sido
utilizados en la evaluación gerencial. Al desarrollar un mapa gerencial
preliminar para su organización puede utilizar estos criterios como guía y
modificarlos de modo que se adecúen a su organización y programa. Referirse
a las páginas 6-10 del suplemento adjunto, El Paquete de Arranque para la
EDG, para ver un mapa gerencial preliminar modelo.
Al seleccionar o modificar los criterios de referencia, debería trabajar con otros
miembros clave de la organización con el objeto de seleccionar criterios
razonables para una organización en su país durante la etapa inicial, la etapa
de crecimiento y la etapa de madurez dentro del proceso de desarrollo. Las
siguientes pautas le ayudará n a modificar los criterios de referencia de modo
que se adecúen y sean apropiados para su organización.
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Pautas para Desarrollar o Modificar Criterios de Referencia
Los criterios de referencia deben ser preparados por un equipo.
Trabajar en equipo proporciona una perspectiva más amplia de la
organización y aporta una mayor cantidad de información para la
discusión, particularmente en lo que se refiere a otras clases de
organizaciones con las cuales podrían estar familiarizados los
miembros del equipo. Un equipo tendrá mayores conocimientos y
experiencia para utilizar en la identificación de las características de
cada indicador en la etapa inicial, la etapa de crecimiento y la etapa de
madurez.
Los criterios de referencia deben ser cualitativos. Deben describir qué
es lo que puede hacer el sistema o la habilidad gerencial y cómo se
está aplicando, o qué tipo de resultados produce. Como son
descriptivos, generalmente no pueden ser sumados, no se puede sacar
un promedio ni se los puede analizar estadísticamente.
Ocasionalmente, estos criterios podrían incluir información numérica
como ser el nú mero de reuniones celebradas o informes producidos,
el monto de los ingresos generados, el nú mero de clientes atendidos,
pero estas cifras siguen refiriéndose a la información cualitativa, y en la
EDG estas cifras no será n utilizadas para efectuar cá lculos.
Los criterios de referencia deben ser distintos para cada etapa de
desarrollo. Debe poder diferenciar claramente entre la etapa inicial, la
etapa de crecimiento y la etapa de madurez y los criterios para cada
etapa sucesiva deberían mostrar un aumento significativo en la
complejidad y los resultados. A medida que la organización progresa a
través de las tres etapas, debería ser aparente que el personal está
utilizando herramientas o técnicas má s sofisticadas y que las está n
aplicando en nuevas formas, o que las está n produciendo o
empleando en nuevas maneras. Por ejemplo, un sistema simple de
administración financiera podría emplear un sistema contable por
partida doble, en tanto que un sistema má s complejo podría utilizar
una grá fica de cuentas en forma adicional al sistema contable de dos
asientos. Los resultados de un sistema má s maduro para el manejo de
recursos humanos podría incluir descripciones regulares y actualizadas
de los cargos así como revisiones y planes escritos referentes al
desempeño del personal.
Los criterios de referencia deben ser realistas, observables y
verificables. Los criterios de referencia deben ser fá cilmente
observables durante el trabajo; ya que si éstos son demasiado velados
probablemente no sean realistas. La selección de criterios de
referencia debería ayudarle a observar a la gente en acción utilizando
sistemas, herramientas y técnicas, o permitirle determinar los
resultados o usos haciendo referencia a los documentos tales como las
actas de las reuniones o los informes.
Después de haber llenado los criterios de referencia para cada indicador y para
cada etapa del desarrollo, tendrá un mapa gerencial preliminar que lo guiará al
evaluar las habilidades gerenciales de su organización. Estos criterios
referenciales se convertirá n en la base con la cual comparará el progreso
logrado y determinará los objetivos para fortalecer las habilidades gerenciales
de su organización. Si sus criterios de referencia está n descritos en suficiente
detalle, podrá medir la fortaleza o debilidad relativa de sus habilidades
gerenciales actuales para cada indicador gerencial. Como se hizo notar con
anterioridad, se podría dar cuenta de que para un indicador gerencial usted se
encuentra en la fase inicial y para otro se encuentra en la etapa de crecimiento.
Esto es normal. Muy rara vez las habilidades gerenciales de una organización
se encuentran en una misma etapa de desarrollo.
Paso 2
Desarrollo y Administración de un Cuestionario de EDG
Una vez que haya desarrollado su mapa gerencial preliminar, el próximo paso
consiste en recopilar información acerca de las habilidades gerenciales
existentes en su organización. La recopilación de información le da una
oportunidad de discutir acerca de los aspectos administrativos má s
importantes con los ejecutivos, técnicos (tales como el personal clínico y del
programa que prestan servicios, administran clínicas, realizan trabajos de
campo, asesoran a los clientes, etc.) y el personal administrativo (gerentes y
contadores).
La mejor manera de recopilar información es desarrollar un cuestionario. El
empleo de un cuestionario le permite recopilar información en forma sistemá
tica, le mantiene al tanto de la información má s importante y le ayuda a
organizar la información que recopila para que pueda analizarla con mayor
facilidad. Cuando emplea un cuestionario, le será má s fá cil hacer preguntas
acerca de temas difíciles tales como el liderazgo, ya que puede pensar
anticipadamente sobre la manera de hacer las preguntas de una forma que no
sea amenazadora o suscite una confrontación. El cuestionario completo puede
servir también como un registro para verificar información.
Debido al hecho que la EDG está diseñada para efectuar una evaluación rá
pida, usted empleará el cuestionario para recopilar información de un grupo
pequeño pero representativo de gente a nivel de la organización en lugar de
realizar una encuesta de gran escala. Para ver las instrucciones sobre cómo
preparar y administrar un cuestionario de EDG y un cuestionario modelo, favor
referirse al suplemento El Paquete de Arranque para la EDG.
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Paso 3
Aná lisis de los Resultados de la Encuesta de EDG
Luego de recopilar la información, estará en condiciones de evaluar las
habilidades gerenciales actuales de su organización. El aná lisis de los
resultados de la encuesta de EDG le ayudará a ver en qué etapa del desarrollo
se encuentra su organización para cada indicador gerencial, cuá les son los
puntos fuertes y débiles de su organización y qué acciones específicas podría
tomar para mejorar las habilidades gerenciales de su organización.
Una vez que haya completado sus entrevistas tendrá mucha información para
analizar. Tener un cuestionario bien diseñado le ayudará a analizar la
información con mayor facilidad ya que ésta se encontrará organizada sistemá
ticamente. Para analizar la información debería proceder sistemá ticamente:




Resumiendo la información del cuestionario;
Finalizando el mapa gerencial post-encuesta categorizando la información
resumida para la etapa inicial, la etapa de crecimiento y la etapa de madurez;
Preparando los resultados para la retroalimentación;
Presentando los resultados al personal para discutirlos con ellos.
Cómo Resumir la Información del Cuestionario
En primer lugar necesitará transferir la información de cada cuestionario a
formularios resumidos que le ayudará n a organizar y resumir la información
por á rea administrativa y por indicador. Debido al hecho de que la información
del cuestionario ha sido escrita durante la entrevista, es posible que se la haya
registrado en forma apresurada, con abreviaturas, y podría resultar ilegible
excepto para la persona que la escribió. Este paso le permite revisar la
información sistemá ticamente y escribirla en forma clara y ordenada de modo
que las demá s personas del equipo puedan leerla. También proporciona una
oportunidad para revisar cuidadosamente la información y verificarla con la
evidencia documentada a fin de determinar si es correcta o no. Una vez que
haya resumido la información será má s fá cil revisarla y analizarla.
Debe tener un formulario resumido para cada á rea administrativa. Llene el á
rea administrativa y la fecha en la parte superior del formulario, como se
muestra en el ejemplo a continuación. Luego, para cada pregunta de la
encuesta, considere todas las respuestas dadas a dicha pregunta y escriba un
breve resumen de las respuestas en el formulario. Para algunas preguntas
podría existir una gama de respuestas. En dicho caso, agrupe las respuestas
similares en una sola y anote el nú mero de personas que dieron dicha
respuesta. Generalmente habrá n varias respuestas para cada pregunta. El
siguiente Formulario Resumido Modelo ilustra cómo resumir la información en
los formularios.
Formulario Resumido Modelo
Area Administrativa: Misión y
Fecha: 20/12/96
Planes
Indicador Gerencial
Nú mero de
Información del
Pregunta
Cuestionario
en el
Cuestionario
Declaración de la
1
Misión de la
Existe una declaración de la misión
de la organización.
Organización
2
Las personas entrevistadas no han
visto la declaración de la misión y
no está n familiarizadas con los
puntos má s importantes. (3
personas)
El individuo entrevistado ha visto la
declaración de la misión pero no la
conoce a fondo. (1 persona)
La persona entrevistada ha visto la
declaración de la misión y pudo
resumirla. (1 persona)
Formulación de los
3
Existen objetivos del programa
Objetivos
pero no son ampliamente
Específicos del
conocidos. Algunos de ellos no
Programa
está n relacionados directamente
con la declaración de la misión.
Planificación Anual
y de Largo Plazo
5
Existe un plan anual para las
actividades de la organización,
pero no se realiza una planificación
estratégica de largo plazo.
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Cómo Finalizar el Mapa Gerencial Post-Encuesta
El mapa gerencial post-encuesta le proporciona un perfil de las habilidades
gerenciales actuales de su organización al mostrarle el nivel real de capacidad
gerencial y la etapa de desarrollo en la que se encuentra la organización para
cada indicador gerencial. (Favor hacer referencia al Mapa Gerencial Modelo
Post-Encuesta presentado en la siguiente pá gina.)
Para completar el mapa, revisará y clasificará en diferentes categorías la
información en los formularios resumidos de acuerdo con las tres etapas de
desarrollo. Utilice el formulario resumido para revisar las respuestas a cada
pregunta del cuestionario. Luego, para cada pregunta, resuma en una
respuesta todas las respuestas a dicha pregunta. Compare esta respuesta con
los criterios de referencia de base de su mapa gerencial preliminar y note a qué
etapa se parece má s. Luego vuelva a escribir la respuesta en un nuevo mapa
en blanco (similar al mapa que desarrolló para las etapas inicial, crecimiento y
madurez excepto que en vez de poner los criterios de referencia como hizo
para el mapa gerencial preliminar, anote la situación real en base a la
información que ha recopilado). Proceda de esta manera hasta que todas las
respuestas del cuestionario para cada indicador hayan sido resumidas y
anotadas en el nuevo mapa gerencial post-encuesta. Frecuentemente, se dará
cuenta de que es posible formular una respuesta resumida para varias
preguntas relacionadas con un indicador. Por ejemplo, la respuesta que se
muestra en el Mapa Gerencial Modelo Post-Encuesta para el indicador
"Declaración de la Misión de la Organización" es un resumen de las cuatro
respuestas del Formulario Resumido Modelo referentes a dicho indicador.
Nota: Si encuentra que hay variaciones significativas en las respuestas a una
pregunta, podría ser necesario que desarrolle dos respuestas resumidas e
indique cuá ntas respuestas representa cada una de ellas.
Ahora comienza a hacerse patente el perfil de su organización. Se puede ver
cómo se forma rá pidamente un patrón que mostrará en qué punto se
encuentra su organización dentro del proceso continuo de desarrollo gerencial.
Al considerar cada indicador en forma individual, puede comenzar a comparar
varias habilidades gerenciales y determinar cuá ntos y cuá les se encuentran
en una etapa má s avanzada de desarrollo.
Verifique que la información sea exacta y fidedigna. Ya que algunas veces es
posible entender mal o registrar incorrectamente la información durante las
entrevistas, debería revisar el nuevo mapa gerencial post-encuesta con uno o
dos de sus colegas que tomaron parte en la evaluación. Esto le ayudará a
darse cuenta de algunos errores y a corregir las malas interpretaciones. En
conjunto deberían considerar los siguientes aspectos:



¿Son consistentes las respuestas con lo que usted y otros saben acerca de la
organización?
¿Se han cometido errores al registrar la información, o al interpretar lo que se
escuchó durante la entrevista, o al verificar la información con los documentos
existentes?
¿Se pasó por alto información importante que podría cambiar alguna respuesta
en el mapa y referirse a una etapa de desarrollo superior o inferior?
Después de revisar el mapa gerencial post-encuesta, efectú e cualquier
corrección necesaria para completarlo.
Mapa Gerencial Modelo Post-Encuesta
Indicador
Etapa Inicial
Etapa de
Etapa de
Gerencial
(Datos de la
Crecimiento
Madurez
Encuesta)
(Datos de la
(Datos de
Encuesta)
la
Encuesta)
Area Administrativa: Misión y Planes
Declaración de la
Existe una
Misión de la
declaración de la
Organización
misión pero no se
conoce a todo nivel
Formulación de los
y no se emplea
Objetivos
como guía para la
Específicos del
toma de
Programa
decisiones.
Planificación Anual
y de Largo Plazo
Area Administrativa: Liderazgo
Toma de
Solo el director
Decisiones y
ejecutivo asiste a ejecutivo y el
Delegación
las reuniones
personal de mayor
celebradas con
jerarquía toman
organizaciones
decisiones acerca
externas.
de la contratación
Introducción de
Cambios
Experiencia y
Competencia de los
Dirigentes
El director
del personal y la
administración de
los programas.
Area Administrativa: Estructura de la Organización y Líneas de
Comunicación
Estructura de la
El organigrama
Organización
muestra la relación
Prá cticas
Administrativas
Formalizadas
Rendición de
de supervisión,
pero no siempre se
siguen estas
relaciones.
Informes y SIG
Comunicaciones
Externas
Area Administrativa: Administración Financiera
Procedimientos
Se mantienen
Financieros y
registros
Contables
financieros de
todos los proyectos
Estabilidad
financiados por los
Financiera
donantes.
Area Administrativa: Manejo de Recursos Humanos
Descripciones de
Las descripciones
los Cargos y
de los cargos ya
Responsabilidades
no está n
actualizadas para
Supervisión del
el personal
Personal
administrativo y las
del personal
Capacitación y
técnico no han sido
Desarrollo del
revisadas en los
Personal
dos ú ltimos años.
Políticas Referentes
al Personal
Area Administrativa: Participación Comunitaria
Contribuciones de
El cobro de
la Comunidad
cuotas de
Membresía
inscripción de los
miembros es
irregular y la
actividad
voluntaria es
esporá dica.
[Nota: En este ejemplo los datos modelo se refieren solamente a los
indicadores gerenciales que se encuentran subrayados.]
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Cómo Preparar los Resultados para la Retroalimentación
Como parte de su preparación para el desarrollo de un plan de acción de EDG
(Paso 4 en el Ciclo de EDG), debería comunicar formalmente los resultados de
su aná lisis al resto de la organización. Hasta el momento usted habrá
realizado el aná lisis solamente a nivel de un grupo reducido de personas.
Ahora necesita conceder a todo el personal de la organización la oportunidad
de involucrarse aú n má s. La mejor manera de lograr esto es a través de una
presentación formal ademá s de alentar las discusiones má s a fondo acerca
del significado de los resultados y qué á reas administrativas deberían ser
fortalecidas a nivel de la organización.
Resuma los puntos fuertes y débiles en base al mapa gerencial. Como principio
general, usted debería prestar atención tanto a los puntos fuertes como débiles.
Muchas organizaciones crecen desproporcionadamente a través del tiempo y
algunos sistemas o habilidades progresan má s rá pidamente que otros. La
experiencia de haber desarrollado estas habilidades o sistemas puede ayudar a
fortalecer otros. Al revisar el mapa gerencial post-encuesta se podría dar
cuenta de que algunas de las habilidades gerenciales de su organización se
encuentran en la etapa inicial (incluyendo las á reas que deben fortalecerse) y
otras se encuentran en la etapa de crecimiento o de madurez. Lo que es
importante en este caso es determinar cuá les son los puntos fuertes ydébiles
de su organización de modo que pueda definir un curso de acción para
potenciar los puntos fuertes y mejorar las habilidades en las á reas
administrativas má s débiles.
Presentación y Discusión de los Resultados
Al efectuar su presentación, debería revisar brevemente el proceso que siguió
para conducir la EDG y resumir los resultados de la encuesta. Es ú til preparar
rotafolios, material de distribución u otros materiales visuales para ilustrar sus
puntos y conclusiones. Presentar un resumen de las metas y objetivos de la
evaluación del desarrollo gerencial, el proceso que siguió y los principales
indicadores que midió le ayudará a la gente a comprender cómo llegó usted a
sus conclusiones. La sesión de retroalimentación le brinda al personal una
excelente oportunidad para reforzar su comprensión e interés en el desarrollo
gerencial.
Muestre su disposición para entablar discusiones. Si crea una atmósfera
abierta y receptiva captará el interés del personal y todos se sentirá n
inclinados a formular preguntas y a discutir los temas concernientes a la
evaluación del desarrollo gerencial. Durante las sesiones de discusión, podría
modificar los resultados en base a las contribuciones del personal, que debería
ayudarle a llegar a conclusiones má s fundamentadas acerca de la fijación de á
reas prioritarias a ser mejoradas. Utilice estas discusiones para enfatizar la
forma en la que las habilidades gerenciales actuales afectan la habilidad de la
organización para lograr sus metas, mejorar el desempeño y la calidad de los
servicios, introducir servicios innovadores y má s costo-efectivos, y captar y
mantener los recursos. Al centrar la atención en estos aspectos se refuerza el
hecho de que el desarrollo de las habilidades gerenciales constituye una
necesidad má s que una opción.
Cómo crear un sentido de propiedad en cuanto a los resultados. Al completar
este paso se abre una oportunidad para que toda la organización desarrolle un
sentido de propiedad en cuanto a la idea y la prá ctica de realizar evaluaciones
del desarrollo gerencial como un medio para mejorar las habilidades
gerenciales. Debería solicitar una mayor participación del personal para revisar
los resultados y llegar a conclusiones acerca de los pasos que la organización
debería dar para mejorar sus habilidades gerenciales. Esto enriquecerá los
resultados y profundizará el aná lisis. Y lo que es aú n má s importante,
aumentará el compromiso del personal en lo que respecta al desarrollo e
implementación de un plan de acción para fortalecer la administración y
autofinanciamiento de la organización.
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Paso 4
Desarrollo del Plan de Acción para la EDG
El ú ltimo paso del ciclo de EDG es desarrollar e implementar un ción. Ahora
sabe en qué punto se encuentra su organización dentro del proceso continuo
de desarrollo en las diferentes á reas administrativas, y debería saber qué á
reas administrativas necesita fortalecer paraque la organización avance hacia
la siguiente etapa de desarrollo. Al comparar su mapa gerencial post-encuesta
con su mapa gerencial preliminar sabrá cuá l es la capacidad gerencial real
para cada indicador gerencial, cuá l es el nivel deseado de capacidad, y qué se
debe fortalecer para lograr el siguiente nivel de capacidad. Estos resultados
proporcionan la base del plan de acción de desarrollo gerencial.
El siguiente Plan de Acción Modelo para la EDG muestra, para una
organización hipotética, los principales puntos débiles y fuertes, las
recomendaciones, las acciones específicas que la organización planea
implementar, así como el período de tiempo durante el cuá l se desarrollará n
las habilidades o sistemas, y sobre quién recaerá la responsabilidad de la
supervisión y/o implementación de cada acción o paso.
Plan de Acción Modelo para la EDG
Fortalezas
Debilidades
Recomenda-
Acción
Cronograma
ciones
Persona
Responsable
Area Administrativa: Misión y Planes
La junta
La declaración El
Conducir
Esta acción La junta
directiva y el
de la misión no establecimiento sesiones de
debería
directiva es
personal de
ha sido
de un marco de orientación
llevarse a
responsable
mayor
comunicada
planificación
sobre la
cabo a
de la
jerarquía
todavía a toda organizativa
planificación
través de un supervisión
comprenden
la
(plan
estratégica
período de
de esta
la necesidad
organización.
estratégico o
para los
1 a 2 años
acción. El
de contar con No se realiza
de largo plazo) dirigentes de
como parte
equipo de
una misión.
una
permitirá que la la
de un
planificación
La
planificación
organización
organización.
proceso má es
organización
estratégica de
identifique
Establecer un
s amplio de
ha
largo plazo.
claramente sus equipo interno planificación de llevarlo a
implementado
metas
para que se
proyectos que
prioritarias y
haga cargo del
apoyan la
especifique las desarrollo de
misión de la
actividades
un plan
organización.
para lograr
estratégico.
Existe un plan
dichas metas.
responsable
estratégica. cabo.
anual para las
actividades de
la
organización.
Area Administrativa: Liderazgo
El director
Solamente el
El personal
Elaborar un
Tan pronto
El director
ejecutivo y el
director
técnico y de
calendario de
como sea
ejecutivo y el
personal de
ejecutivo
mayor
reuniones
posible.
personal de
mayor
representa a la jerarquía
programadas
mayor
jerarquía
organización
deberían
con las
jerarquía
toman
en las
sostener
organizaciones
deberían
decisiones
reuniones
reuniones con
externas e
colaborar en
acerca de la
celebradas
organizaciones indicar al
la ejecución
contratación
con
externas a fin
de esta
personal
del personal y organizaciones de que puedan quiénes
la
externas.
ampliar sus
deberían
administración La junta
conocimientos
asistir a dichas
del programa. directiva y el
y experiencia
reuniones.
director
en aquellas á
ejecutivo
reas del
toman la
programa por
actividad.
iniciativa para
las cuales son
ampliar las
responsables.
actividades
independientemente de los
donantes.
Plan de Acción Modelo para la EDG
Fortalezas
Debilidades
Recomen-
Acción
Cronograma
daciones
Persona
Responsable
Area Administrativa: Estructura de la Organización y Líneas de Comunicación
Existe un
Las líneas de La
Desarrollar un La revisión y El jefe de
organigrama comunicación organización
plan para
modificación personal o
y éste
entre los
debería
revisar y
de los roles
de recursos
identifica
supervisores
desarrollar una modificar los
y
humanos
claramente
y el personal
política clara
responsabili- debería
a los
no se
con respecto al responsabili-
dades
estar a cargo
supervisores respetan.
rol, las
debería
de esta
de todo el
funciones y las supervisión.
llevarse a
actividad.
personal.
tareas de los
cabo en el
El director
roles y las
dades de
Incorporar
supervisores y modificaciones transcurso
ejecutivo
debería
a los roles y
de los
debería
preparar los
responsabili-
próximos 12 supervisar
procedimientos dades de
para llevar a
supervisión al
cabo las
manual de
funciones de
políticas
supervisión.
referentes al
meses.
este
proceso.
personal.
Area Administrativa: Administración Financiera
Se
La auditoría
La
Identificar
Estas
La junta
mantienen
externa
organización
actividades
actividades
directiva
registros
identificó 5
debería
factibles para
deberían
debería
financieros
problemas en desarrollar un
la generación
llevarse a
supervisar
para los
el programa
plan de
de ingresos.
cabo
este
programas
de
autofinan-
Desarrollar un durante un
financiados
planificación
ciamiento
plan financiero período de 1 El director
por los
familiar.
(como parte
de largo plazo a 2 años y
donantes y
No se ha
del proceso de para
deberían
debería
se realiza
desarrollado
planificación) a relacionar los
vincularse
estar a cargo
una
un plan de
fin de mejorar
auditoría
autofinan-
la confianza en organización
desarrollo
este
anual.
ciamiento.
sí misma.
del programa
general de
proceso.
La
La
y los ingresos
un plan
El director
organización
organización
provenientes
estratégico.
financiero
cubre 7% de
debería revisar de los
debería
los costos
las actividades donantes, las
estar a cargo
del
y operaciones
actividades
del apoyo
programa de
del programa
que generan
técnico para
planificación
para encontrar ingresos y
el proceso y
familiar.
formas de
otras fuentes.
responsa-
lograr una
Corregir todos
bilizarse de
mayor
los problemas
la corrección
eficiencia con
identificados
de
respecto a los
por la
problemas
costos sin
auditoría
de auditoría.
comprometer
externa.
gastos para la con el
proceso.
ejecutivo
de organizar
los objetivos
del programa.
Plan de Acción Modelo para la EDG
Fortalezas
Debilidades
Recomendaciones
Acción
Cronograma
Persona
Responsable
Area Administrativa: Manejo de Recursos Humanos
Existen
Las
La organización
Desarrollar
La revisión
Esto debería
descripciones descripciones debería efectuar
un
de las
ser
de los cargos de los cargos una revisión a
cronograma
descripciones supervisado
de todos los
no está n
fondo de todas
para la
de los cargos por el
integrantes
actualizadas
las descripciones revisión y
debería
director
del personal. para el
de todos los
actualización llevarse a
ejecutivo y el
Se ofrece
personal
cargos,
de las
director de
capacitación
administrativo compararlas con
descripciones próximos 6
personal.
en servicio y
y las del
las
de los
meses.
Las
en el trabajo
personal
responsabilidades cargos.
Esta es una
necesidades
a todos los
técnico no
actuales y
Utilizar las
actividad de
de
integrantes
han sido
anticipadas y
nuevas
largo plazo y
capacitación
actualizar dichas
descripciones debería
y el plan de
los 2 ú ltimos descripciones de
de los cargos llevarse a
capacitación
años.
los cargos en la
como base
deberían ser
No se
medida que fuere para las
realizan
necesario.
del personal. revisadas en
cabo en los
cabo en el
transcurso de ejecutados
evaluaciones un período
por el
evaluaciones La organización
del
de 1 a 2
director de
del
debería
desempeño.
años.
capacitación
desempeño
considerar como
Realizar una
en
en forma
prioridad el
evaluación
colaboración
regular.
desarrollo de un
de las
con un
La
plan de
necesidades
consultor
organización
capacitación.
de
externo.
no ha
capacitación
desarrollado
de todo el
un plan de
personal
capacitación
técnico y
administrativo
actual.
Desarrollar
un plan de
capacitación
para
actividades
de corto y
largo plazo
en base a la
evaluación
de las
necesidades
de
capacitación.
Area Administrativa: Participación Comunitaria
Aumentó el
Las cuotas
La organización
Alentar a la
nú mero de
de los
debería enfatizar
junta directiva actividades
ejecutivo
miembros en miembros no la integración de
a
deberían
debería
general.
promocionar
iniciarse en el trabajar con
la actividad
transcurso de la junta
se cobran en los miembros de
Estas
El director
La asamblea forma
la comunidad a
general anual regular.
las actividades de voluntaria a
los próximos
directiva
y las
su programa.
3 meses.
para
Menos del
nivel de los
elecciones de 10% de los
miembros de
fomentar el
la junta
clientes de la
la
servicio
directiva se
organización
comunidad.
voluntario a
celebran en
está n
nivel de la
forma
dispuestos a
comunidad.
regular.
pagar por los
La
servicios.
composición
La actividad
de la junta
voluntaria es
directiva es
esporá dica.
diversificada.
Volver al principio de página
El Manejo del Cambio y la Implementación del Plan de Acción
El proceso de desarrollo gerencial constituye una empresa de gran
envergadura en lo que respecta al cambio a nivel de la organización. A pesar
de que el mejoramiento de las habilidadesgerenciales es una meta muy
deseable, como ocurre con cualquier cambio potencial, probablemente exista
resistencia. Ademá s, hay un costo vinculado al mejoramiento de las
habilidades gerenciales. Es posible que tenga que introducir nuevo equipo,
capacitar al personal y reducir el ritmo de las actividades del programa durante
el tiempo que la atención de la organización se concentre en mejorar su
capacidad gerencial. Como ocurre con cualquier otro esfuerzo que hace frente
a una resistencia e involucra un costo para su organización, debería tratar de
salvar estos obstá culos desde el principio.
Asegurar el compromiso de los dirigentes. Los dirigentes de la organización
deberían ser los encargados de llevar adelante los esfuerzos. Podría ser el
director ejecutivo o el director del programa. Cuando uno desempeña estas
funciones, debe contar también con el apoyo de las personas interesadas má s
importantes, incluyendo la junta directiva. A medida que toma los pasos
necesarios para mejorar las habilidades gerenciales, habrá que tomar muchas
decisiones difíciles en lo que se refiere al uso de los recursos humanos y
financieros. Sin el compromiso y la cooperación activa de los dirigentes, los
esfuerzos perderá n fuerza o no se tomará n en serio.
Fijar prioridades para realizar mejoras. Los resultados de una evaluación del
desarrollo gerencial muestran a menudo muchos aspectos que deben ser
considerados. Una organización no puede hacer frente a todas las debilidades
al mismo tiempo. Toma como punto central los aspectos má s prá cticos y que
pueden ser logrados dados los recursos humanos y financieros disponibles así
como las á reas prioritarias donde las mejoras pueden llevar efectos mú ltiples.
Por ejemplo, el mejoramiento de los sistemas de información gerencial puede
tener un efecto simultá neo sobre los sistemas financieros. Las mejoras en
ambos sistemas afectará n su capacidad de planificación y monitoreo y le
permitirá n pensar acerca del mejoramiento del desempeño de su programa y
la eficiencia de los costos.
Permitir el tiempo suficiente para desarrollar las habilidades gerenciales. Las
expectativas realistas son a menudo la clave del éxito a nivel gerencial. A pesar
de que podría esperar que su organización madure con bastante rapidez, el
cambio sostenido toma tiempo. Las mejoras a menudo aumentan
paulatinamente y se acumulan. Un marco de tiempo realista evitará
desengaños innecesarios durante el periodo que se requiere para introducir,
probar y aplicar nuevas habilidades y sistemas antes de que se vea el impacto
sobre el desempeño y la calidad de los servicios.
Adopción de Medidas para Desarrollar las Habilidades
Gerenciales
Existen muchas estrategias que usted puede utilizar para desarrollar y
fortalecer las habilidades gerenciales. Necesita seleccionar aquellas
que será n costo-efectivas, producirá n resultados duraderos y se
convertirá n en catalizadores de otras acciones y mejoras. A
continuación se sugieren algunas estrategias.
Realizar cambios que no requieren de financiamiento adicional. Hay
algunos cambios que la organización puede realizar y que requieren
del compromiso del personal y de los dirigentes en lugar de captar
fondos adicionales. Por ejemplo, se pueden desarrollar procedimientos
estandarizados para el manejo de la información y la contabilidad de
los gastos así como para la preparación de descripciones de los cargos
con el fin de mejorar la supervisión. También puede emplear al
personal que ha sido capacitado en el á rea gerencial y concederle
ascensos y darles responsabilidades y facultades administrativas
apropiadas, siendo éste un cambio que no costará mucho.
Colaborar con otras organizaciones. Otra forma de captar nuevas ideas
y sistemas para su organización es buscar la contribución de colegas
capacitados de otras organizaciones. Al buscar activamente la
participación de éstos en las actividades de capacitación y desarrollo
gerencial organizadas por otras organizaciones similares o por los
donantes puede proporcionar un acceso gratuito o de bajo costo a la
experiencia necesaria para desarrollar nuevos sistemas y habilidades
gerenciales.
Buscar asistencia técnica local. La asistencia técnica de los
consultores locales podría requerirse particularmente cuando el plan de
acción para el desarrollo gerencial requiere del mejoramiento de dichos
sistemas gerenciales tales como las finanzas y la información. Los
consultores locales pueden ser también ú tiles para mejorar la
estructura de la organización, al proporcionar capacitación para el
liderazgo o el desarrollo de funciones y roles má s efectivos para los
miembros de la junta directiva y del personal ejecutivo.
Debido a que la asistencia técnica podría ser muy costosa, se deberían
realizar esfuerzos para encontrar servicios apropiados que la
organización pueda pagar. En muchos países hay consultores locales
competentes y experimentados en muchas á reas gerenciales y
administrativas que pueden ser contratados para ayudar a implementar
los planes de acción para el desarrollo gerencial. Si usted tiene una
computadora y está conectado al Internet, podría tener acceso a una
amplia gama de individuos u organizaciones que cuentan con la
experiencia para mejorar los sistemas gerenciales y administrativos.
Uno de los sitios que puede buscar es la "Member Database" [Base de
datos de los Miembros] del FPMD en su "Electronic Resource
Center"(ERC) [Centro de Recursos Electrónicos]. El ERC se puede
encontrar en el sitio del FPMD en la WWW del Internet en la siguiente
dirección URL: http://erc.msh.org.
Adquirir nueva tecnología. Al desarrollar nuevos sistemas má s
complejos y de mayor rendimiento, también debe considerar la
instalación de tecnología moderna, lo que podría significar la
adquisición de nuevo equipo, como ser computadoras y desarrollar o
adquirir habilidades para mantener la tecnología. Esto podría significar
una inversión significativa, pero si existe un compromiso de utilizar
estas nuevas herramientas, los réditos de la inversión valdrá n la pena.
Si decide introducir tecnología nueva, debería asegurarse también de
incluir la capacitación dentro de su plan de acción de modo que el
personal utilice la nueva tecnología al má ximo de su potencial.
Volver al principio de página
Cómo Hacer que la EDG se Convierta en una Actividad Continua
El proceso de EDG debería estar integrado a las operaciones regulares de la
organización como parte de un proceso de planificación anual o bi-anual, y
como una forma de evaluar el éxito de los esfuerzos de su organización para
fortalecer su capacidad gerencial. Al haber realizado una EDG en una primera
oportunidad, solamente necesitará actualizar el mapa gerencial preliminar y el
cuestionario si piensa que esto es necesario. Por ejemplo, podría decidir añadir
algunas preguntas al cuestionario. Al realizar una EDG a intervalos regulares,
usted podrá ver en qué forma la organización se ha fortalecido a través del
tiempo y realizar un seguimiento de lo que se necesita hacer para desarrollar
aú n má s a la organización en su integridad de modo que ésta madure y logre
la sustentabilidad.
Aú n las organizaciones que alcanzan la etapa de madurez no pueden
quedarse inmóviles e inactivas. También deben hacer frente a retos que las
obligan a desarrollar continuamente sus habilidades gerenciales. Como
administrador, usted debe asegurarse que la misión y las estrategias de su
organización cubran tanto las necesidades actuales como futuras de la
población a la que presta servicios y que éstas sean realistas y compatibles
con las tendencias y prioridades nacionales y globales. Debe adoptar un
enfoque comercial, centrando su atención en los servicios costo-efectivos que
llegan a segmentos bien definidos de la población mientras sigue prestando
servicios de alta calidad a todos los clientes. Necesita desarrollar estrategias
para integrar la planificación financiera y la planificación de programas y para
diversificar su base de financiamiento de modo que la organización no se
sienta demasiado dependiente de unas cuantas fuentes de fondos. Finalmente,
necesita establecer sistemas para el manejo de recursos humanos que
permitan y fomentan la innovación, la creatividad y la toma de decisiones a
nivel de todos los empleados.
Al conocer las habilidades gerenciales de su organización y adoptar medidas
para fortalecer los sistemas y habilidades gerenciales específicos, se puede
asegurar que su organización se fortalezca y logre autofinanciarse en un medio
cada vez má s competitivo y exigente en lo que se refiere a la prestación de
servicios.
Comentarios de los Revisores
Foro para discutir las aplicaciones de los conceptos y técnicas
presentados en
Actualidad Gerencial
Sobre la importancia de lograr el compromiso de las personas clave
encargadas de tomar decisiones... Un revisor subraya, "Existe una
necesidad de que las personas clave encargadas de tomar decisiones
en la organización aprecien la necesidad de cambio que existe.
Cuando logre que se comprometan con el proceso, esto le ayudará a
asegurar que las recomendaciones sean implementadas."
Sobre la integración de la EDG al proceso de planificación
estratégica... Un revisor sugiere, "Para aquellas organizaciones que
efectú an una planificación estratégica regular, la EDG debería
conducirse como parte de los antecedentes de la planificación
estratégica."
Sobre el uso de la EDG en el sector pú blico... Un revisor aconseja, "La
administración de los servicios de salud en el Africa del Sub Sahara
está logrando la participación de un nú mero cada vez mayor de
comunidades en lo que se conoce actualmente como la "Iniciativa
Bamako" en la cual cada centro de salud trata de convertirse en una
entidad autónoma administrada por un Comité de Administración de
Servicios de Salud. El Comité desempeña un papel importante en la
planificación y monitoreo del uso de los recursos (humanos, materiales
y financieros). Esta herramienta podría adaptarse para ser utilizada a
nivel de los centros de salud considerando que el centro de salud está
administrado por la comunidad como una organización. Se podría
ampliar la participación comunitaria como un á rea administrativa a fin
de evaluar la planificación y la capacidad gerencial del Comité, ademá
s de la contribución y la diversidad comunitaria."
Sobre el sentido de propiedad del plan de acción... Un revisor
aconseja, "Al desarrollar el plan de acción, podría ser ú til trabajar con
el personal que no participó de la evaluación. Esto le permitiría a la
organización adquirir un mayor sentido de propiedad sobre el plan y no
dejar que se considere de propiedad de las personas que realizaron el
estudio."
Sobre la importancia y beneficios de la EDG... Un revisor enfatiza, "La
EDG es un requisito para cualquier organización que espera sobrevivir
en el medio actual que es tan competitivo. La belleza del concepto y la
herramienta de la EDG es que con una prá ctica adecuada puede ser
implementada exitosamente por el personal de la organización con
poca o ninguna asistencia externa. Esto en sí disminuye los costos,
desarrolla la capacidad interna y aumenta el grado de concientización
en lo que se refiere a la necesidad de lograr la sustentabilidad."
Volver al principio de página
Lista de Verificación para Evaluar las Habilidades Gerenciales

Tanto usted como el personal a su cargo deben familiarizarse
con el concepto del proceso continuo de desarrollo, las
características gerenciales de las organizaciones en sus
diferentes etapas de desarrollo, y los pasos para realizar una




EDG.
Lograr el compromiso del personal gerencial de mayor jerarquía para
que realice una EDG, incluyendo la junta directiva y otros interesados
clave.
Desarrollar un equipo de base que se responsabilizará de conducir la
EDG, analizar y presentar los resultados, solicitar la contribución de los
interesados clave y desarrollar el plan de acción.
Desarrollar un mapa gerencial preliminar definiendo los indicadores
gerenciales para cada á rea administrativa y los criterios de referencia
para cada indicador de acuerdo con cada una de las etapas de
desarrollo.
Diseñar y realizar pruebas con el cuestionario de EDG en base a los
indicadores del mapa gerencial preliminar.







Administrar el cuestionario.
Analizar los hallazgos de la encuesta, desarrollar un mapa gerencial
post-encuesta de su organización y obtener la retroalimentación del
personal.
Identificar las á reas que requieren de mejoras en base a sus hallazgos
de la encuesta de EDG.
Presentar los resultados de su aná lisis a otros miembros de su
organización y discutir abiertamente con ellos todas sus
preocupaciones.
Preparar un plan de acción de EDG para su organización.
Implementar el plan de acción.
Institucionalizar el proceso de EDG en su organización de modo que
las evaluaciones sean conducidas anualmente o bi-anualmente.
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