ESTRATEGIAS DELIBERADAS FRENTE A ESTRATEGIAS ... DOS FORMAS DIFERENTES DE ENTENDER ...

ESTRATEGIAS DELIBERADAS FRENTE A ESTRATEGIAS EMERGENTES:
DOS FORMAS DIFERENTES DE ENTENDER LA ACCIÓN RACIONAL DE
LAS FAMILIAS EN EL PROCESO DE TRANSICIÓN A LA VIDA ADULTA DE
LOS HIJOS.
José Manuel García Moreno
Universidad de Granada
Departamento de Sociología
Facultad de Ciencias Políticas y Sociología
Facultad de Ciencias del Trabajo
C/ Rector López Argüeta S/N
Email: [email protected]
18071 – Granada
Tfl: 958-248019
Resumen
En esta comunicación y en el marco del proyecto I+D Desafíos Familiares a comienzos
del Siglo XXI: El impacto de la individualización familiar en la cultura, fecundidad y
Bienestar Social. (Referencia. CSO2013-46440-P) vamos a presentar algunas
reflexiones en torno al debate teórico sobre diferentes mecanismos estratégicos seguidos
por las familias españolas en relación al proceso de transición a la vida adulta de sus
hijos, como uno de los principales desafíos al que, desde el punto de vista de la
reproducción social, se puede estar enfrentando la sociedad española en la actualidad.
Plantearemos la necesidad de tomar el contexto en el que están la familia y los jóvenes
como marco estructural en el que se desarrollan sus acciones de tipo racional, pues es el
sistema el que puede constreñir las posibilidades de éxito o fracaso de las estrategias
puestas en marcha en los procesos de insersión social que analizamos en nuestro trabajo.
La familia y los jóvenes compiten con otras familias con las que pueden compartir
intereses, pero también puede haber divergencias, y es ahí cuando aparece el concepto
de competencia estratégica. Esta competencia se desarrolla en el contexto social, y sólo
aquellas familias que comprenden que dicho sistema funciona así estarán en mejores
condiciones para adaptarse a cambios y transformaciones sociales.
Palabras clave: familia, estrategia, competencia, valores, organización familiar
1
1.- El concepto de estrategia desde el punto de vista empresarial aplicado a la
familia
El concepto de estrategia ha sido tratado por muchos autores, casi todos en el
ámbito organizativo empresarial. En el trabajo que presentamos nos centramos en
aquellos que nos permiten realizar una extrapolación hacia la institución familiar
tomada ésta como organización que actúa de forma estratégica similar a la empresarial.
Peter Druker (1999) define la estrategia como proceso continuo que se lleva a
cabo dentro de las empresas para, a partir del mayor conocimiento del futuro, poder
reducir la incertidumbre del presente. Para poder alcanzar esta forma de actuar todo
debe estar organizado de forma sistemática, especialmente los esfuerzos que se realicen
con la finalidad de llevar a cabo las decisiones que se toman. Es decir, creemos que las
familias se organizan en torno a un proyecto vital en el que la decisión de insertar
laboralmente a los hijos se toma desde el momento en que se decide enviarlo a la
escuela, momento en el que se aprehende el discurso de la movilidad social.
Por su parte, Michael Porter (1991) define la estrategia desde el punto de vista
de los objetivos. Así indica que actuar de un modo estratégico no es otra cosa que tener
claro cómo la empresa, en nuestro caso la familia, va a competir, de tal forma que, para
ello, deben tener claro cuáles son los objetivos y qué acciones concretas claramente
definidas en todas sus fases se pondrán en marcha de cara a la consecución de dichos
objetivos. El planeamiento estratégico en el ámbito de la familia requerirá, por tanto, la
toma en consideración de cuáles son los objetivos que se quieren alcanzar mediante la
asignación de los recursos familiares a ese proceso.
El gerente de una empresa actúa de forma estratégica si dirigen e instituyen la
forma en que esa empresa u organización se regirá en el largo plazo, si se relaciona con
el entorno y obtiene ventajas de él poniendo en juego sus recursos y capacidades
(Johnson, Scholes y Whittington, 2003). Y siguiendo con el símil de la familia, ésta
actúa pensando en aquellos a los que se debe, los hijos, y sobre ese pensamiento va
construyendo todo el proceso de acción racional para alcanzar el fin de la inserción
laboral de éstos.
2
Por su parte, Mintzberg, Quinn y Ghoshal (1999) definen estrategia ahondando
en la importancia del entorno en el que se mueve la organización. Ese entorno se
caracteriza por la presencia de los competidores contra los que debemos maniobrar
gracias al conocimiento que tenemos del entorno en el que existimos. Por tanto, es una
forma de relacionar a la familia con el entorno social en el que se encuentra donde la
acción se dirige a derrotar a los competidores que, en nuestro caso, son otras familias
que pelean con nosotros por el mismo objetivo: la inserción laboral de los hijos y la
culminación de su proceso de transición a la vida adulta..
En definitiva, siguiendo a Lewiki, Hiam y Olander (2007: 15), hablar de
estrategia es hablar y conocer cuáles son nuestras metas, pero no sólo las nuestras, sino
también las de los otros actores del sistema social en el que nos vamos a desenvolver.
Pero también significa tener un plan claro que permita alcanzar esas metas, plan que
debe sustituir la improvisación y el impulso en nuestra toma de decisiones. Y todo ello,
aplicado a la familia, con una finalidad: optimizar los resultados, aprender de ellos y
mejorar en futuras puestas en macha de acciones estratégicas tendentes a coadyuvar al
proceso de transición a la vida adulta de los hijos.
2.- Estrategia deliberada y estrategia emergente
Henry Mintzberg y James A. Waters (1985) establecen dos tipos ideales de
estrategia: la “deliberada” y la “emergente”. Entienden que las “estrategias deliberadas
y emergentes deben concebirse como dos finales/polos/extremos de un continuo a través
del cual discurren las estrategias del mundo real”. Es decir, que hay toda una serie de
tipos de estrategia que se mueven por ese continuo.
Por su parte, Mintzberg, 1987, 11-12) define qué se entiende por estrategia como
plan y estrategia como patrón. La estrategia como plan está referida a la estrategia que
está prevista, es decir, es elaborada antes de las acciones en las que se van a aplicar. Lo
que las caracteriza es que serán desarrolladas de manera consciente y con un fin que
estará predeterminado. Y la estrategia como un plan también puede entenderse como un
truco, ardid, trampa o maniobra que se utiliza para el logro de un fin, que en este caso es
vencer al oponente. De esta forma, la estrategia sería también una pauta de acción..
3
Según Mintzberg (1987: 12) las estrategias pueden tener un carácter
intencionado, bien como planes generales o como trucos-maniobras específicas, y “con
paso seguro también pueden hacerse realidad”1, pueden elaborarse. Es decir, la
definición de estrategia parece claramente insuficiente, con lo que se hace necesaria una
definición que comprenda e incluya los resultados que esperamos del comportamiento
que se va a poner en marcha. Esa otra forma de ver la estrategia sería como “patrón”. La
estrategia es un modelo o, lo que es lo mismo, un patrón como corriente o flujo de
acciones, de tal forma que la estrategia sería así consistencia en el comportamiento, sea
o no intencional. En este sentido se apela a que cuando una forma de hacer algo se
convierte en exitosa, ésta pasa a ser un patrón dejando de ser un plan.
Así, según Mintzberg (1987: 13) “las definiciones de estrategia tanto como plan
o como patrón, pueden ser bastante independientes una de la otra: los planes puede que
no se perciban, mientras que los patrones pueden existir sin darnos cuenta […] Si
denominamos a la primera definición como estrategia intencionada, y la segunda como
estrategia realizada, entonces podemos distinguir estrategias deliberadas, en las que las
intenciones que existían antes de que fueran realizadas, a partir de las estrategias
emergentes, donde los patrones se desarrollaron con ausencia de intenciones, o a pesar
de ellos (subyacentes, no percibidos)”2 (Figura 1).
1
La traducción es nuestra.
2
La traducción es nuestra.
4
Figura 1. Proceso de adopción de la estrategia en la organización
Fuente: Adaptado de Mintzberg (1987: 14)
Llegados a este punto, es importante profundizar qué es lo que diferencia la
estrategia deliberada de la estrategia emergente. En este sentido, Mintzberg y Waters
(1985: 258) indican que para “que una estrategia sea perfectamente deliberada – es
decir, para que la estrategia no percibida (patrón de acción) acabe siendo intencionada”
(plan) “deberían darse como mínimo tres condiciones. Primero, deben haber existido
intenciones precisas en la organización, deben de haberse articulado en un nivel de
detalle relativamente preciso, de forma que no haya ninguna duda sobre lo que se
deseaba antes de emprender acción alguna. En segundo lugar, como organización
significa acción colectiva, para disipar cualquier duda posible sobre si las intenciones
eran o no organizativas, deben ser comunes para todos los actores: ya sea compartidos
por todos ellos o incluso aceptados por sus líderes, en respuesta a algún tipo de control –
norma. En tercer lugar, estas intenciones colectivas deben haberse realizado
exactamente como se pretendía, lo que significa que no se hayan visto interferidas por
ninguna fuerza externa (mercado, tecnología, política, etc.). El entorno, en otras
palabras, tiene que haber sido perfectamente predecible, totalmente benigno o incluso
bajo el control total de la organización. Estas tres condiciones constituyen un orden
superior,” tipo ideal, “de forma que difícilmente podremos encontrar estrategias
5
perfectamente deliberadas en las organizaciones. Sin embargo, algunas estrategias
pueden llegar a acercarse bastante, al menos en algunas dimensiones”3.
Continúan explicando la estrategia emergente e indican (Mintzberg y Waters,
1985: 258-259) que “para que una estrategia sea perfectamente emergente, debe haber
orden – consistencia en la acción en el tiempo – pero sin que haya intención. (Sin
consistencia significa que no hay estrategia o, por lo menos no percibida – intenciones
no conocidas -). Es difícil imaginar una acción en ausencia total de intenciones – en
algún rincón de la organización - sino tal vez en el propio liderazgo” de la organización,
“de forma que podemos esperar que la estrategia puramente emergente es tan rara como
la puramente deliberada”.
“Pero también nuestra investigación sugiere que algunos patrones pueden llegar
a acercarse” al modelo puro, “como cuando un entorno impone directamente un modelo
de acción a una organización” […] “Así, podemos esperar encontrar tendencias que
apuntan a estrategias deliberadas y a emergentes más que a formas perfectas de cada
uno”4. Es decir, y tal y como hemos indicado anteriormente, los dos tipos forman los
dos extremos de un continuo a lo largo del cual se desarrollan las estrategias del mundo
real. “Tales estrategias podrían combinar diferentes estados de las dimensiones de las
que hemos hablado anteriormente: las intenciones del liderazgo serían más o menos
precisas, concretas y explícitas, y más o menos compartidas, tal y como existirían en
otras partes de la organización; el control central sobre las acciones organizativas puede
ser más o menos firme y más o menos penetrante; y el entorno sería más o menos
benigno, más o menos controlable y más o menos predecible” (Ibídem, 259).
3.- El concepto de estrategias familiares
Afirma Gil Calvo (2002: 16) que cuando hablamos de estrategia familiar
hablamos de dos procesos estratégicos internos, por un lado nos estamos refiriendo a la
estrategia que se sigue desde el seno familiar en relación a la emancipación de los hijos,
bien sea anticipándola o retrasándola y, por otro lado, nos estamos refiriendo a una
3
La traducción es nuestra.
4
La traducción es nuestra.
6
estrategia sucesoria de los padres en tanto que tratan de clasificar a sus hijos desde un
punto de vista de la movilidad social bien en su misma clases social o en una clase
social superior.
Según Garrido Medina y Gil Calvo (1993: 14), cuando usamos el sustantivo
‘estrategia’ lo podemos hacer tanto desde un uso amplio y como desde un uso mucho
más restringido. En un sentido general, se puede entender por estrategia toda “selección
de cursos alternativos de acción (recursos tácticos) por su virtualidad para producir
efectos futuros (objetivos estratégico) en situaciones de incertidumbre”.
Añaden que de esta definición nacen los tres requisitos necesarios para poder
hablar de estrategia:
a.- Margen de maniobra. Es decir, que exista un abanico más o menos amplio de
posibilidades de elección, que actúan como oportunidades alternativas abiertas a la
acción. Entre esas posibilidades se incluiría, como no puede ser de otra manera, el
hecho de la no actuación.
b.- Objetivos a largo plazo. Son objetivos que tienen que estar definidos
previamente, pensando en el largo plazo, es decir, no serán objetivos tácticos que se
refieren al corto o medio plazo. Además, no importa el criterio con el que hayan sido
definidos los objetivos, ni tampoco importa la coherencia en su definición. Sean como
sean, hablamos de estrategia, en este sentido, si los objetivos presentan esa definición a
largo plazo.
c.- La incertidumbre del entorno. La existencia de estrategia implica necesaria
incertidumbre en el entorno. Si no existe este requisito no hay acción estratégica, sino
acto reflejo, hábito adquirido, rutina normativa o determinismo de la acción (Garrido
Medina y Gil Calvo, 1993: 14).
Si asumimos esta definición de estrategia estamos aceptando un uso del
concepto en el que hay interacción social entre distintos actores que actúan bajo la
7
racionalidad. De esta forma, la estrategia se encuadra en la acción racional de un sujeto5
cuando éste está situado en entornos en los que hay otros actores sociales, los cuales
también están dotados de recursos tácticos, y cuyo comportamiento es muy
imprevisible, especialmente para el sujeto primero.
En este caso, la incertidumbre de la situación crece, dado que procede tanto de
los objetos que pueblan el entorno como, y especialmente, de los demás sujetos que
actúan en él, cuyo comportamiento puede interferir sobre la capacidad del actor racional
para alcanzar sus propios objetivos estratégicos. Así hemos llegado a la definición
restringida de ‘estrategia’, en el que el elemento definitorio es la existencia de
interacción social, es decir, la necesaria existencia de otros actores que intervienen de
forma directa o indirecta para alcanzar los objetivos estratégicos definidos.
Garrido Medina y Gil Calvo aplican este concepción del comportamiento
estratégico a la institución familiar, con lo cual definen estrategias familiares como
“aquellas asignaciones de recursos humanos y materiales (recursos tácticos) a
actividades relacionadas entre sí por parentesco (consanguíneo y afín) con el objeto de
maximizar su aptitud para adaptarse a entornos materiales y sociales” (1993: 15). De
esta definición tenemos que comentar algunos de sus elementos. El primero de ellos es
el de los recursos tácticos de las estrategias familiares. Estos recursos son las personas
que como miembros de la familia activan las estrategias. Junto a las personas están los
bienes que controlan y las actividades que pueden realizar. El segundo elemento de la
definición que vamos a tener presente son los otros sujetos con los que las familias
mantienen interacción estratégica. Estos otros sujetos son las demás familias con las que
se contraen vínculos de reciprocidad, en los términos que hemos visto al analizar el
concepto de red social..
El núcleo esencial del concepto de estrategia familiar descansa sobre todo en el
margen de maniobra de los recursos tácticos que se hallan a disposición de la familia, y
no tanto en sus objetivos estratégicos mismos (que pueden no existir en cuanto tales) ni
en la naturaleza de sus relaciones (cooperativas, competitivas o conflictivas) con las
5
Es acción racional, en el sentido weberiano de elección ente recursos alternativos, por su adecuación a
objetivos de futuro tal y como ya hemos apuntado con anterioridad.
8
demás familias (que pueden faltar). Para poder hablar con propiedad de estrategia
familiar, según Garrido Medina y Gil Calvo, tenemos que tener en cuenta que ésta
depende “de la elasticidad con que las familias adaptan su comportamiento a los
cambios del entorno” (1993: 15). Si las familias adaptan su comportamiento al entorno
cambiante es cuando efectivamente puede hablarse de estrategia familiar, aunque no
haya búsqueda consciente de objetivos, ni elección racional explícita6.
Así las familias tienen margen de acción y capacidad de maniobra. En este
sentido pueden elegir, aunque sólo sea actuar o no actuar, hacer o no hacer. El margen
de maniobra del que venimos hablando7 está referido tanto a sus recursos humanos
como a las actividades que ejercen, ya que ambos aspectos no están rígidamente
limitados, sino que admiten una cierta elasticidad.
A pesar de todo, siempre existen fuertes limitaciones objetivas que pueden ser de
tipo estructural (ya sea material o social), que constriñen el margen de elección que les
queda abierto a las familias8. Sin embargo, por muy fuertes que sean tanto las
restricciones estructurales y físicas, las familias siempre tienen un margen de maniobra
que les permite adaptarse a las limitaciones impuestas por el entorno. Y dentro de este
margen de maniobra pueden “modificar el número de miembros, su organización
jerárquica interna, el tiempo de aprendizaje o entrenamiento de los miembros o la edad
en la que se producen los acontecimientos del cambio familiar” (Garrido Medina y Gil
Calvo, 1993: 13).
6
Recordemos aquí lo planteado anteriormente a propósito de las estrategias deliberadas y emergentes,
donde se habla de forma directa de la conciencia o no en relación a los objetivos y metas que se pretenden
conseguir mediante una actuación estratégica.
7
Es decir, la disponibilidad de recursos tácticos en forma de oportunidades alternativas.
8
Garrido Medina y Gil Calvo ponen como ejemplo de limitación estructural la propia esperanza de vida
que hace que las familias, cuando la probabilidad de morir sea alta, actúen teniendo más hijos de los
deseados como estrategia de supervivencia. De igual modo, ponen el ejemplo del control de los recursos
de subsistencia de los que dicen “que si no son ampliables o renovables (lo que depende de la presión
demográfica y del estado de la tecnología) aparecen fuertes restricciones que imponen, por ejemplo,
modelos de familia basados en la primogenitura (de linaje o troncal)” (1993: 16).
9
Todas estas decisiones que afectan al futuro de la familia deben tomarse
teniendo una relativa libertad a la hora de elegir y, en la medida en que esto sea así, nos
encontraremos con la estrategia familiar propiamente dicha.
La
familia,
como
agente
e
institución
social,
ha
experimentado,
fundamentalmente a lo largo del pasado siglo XX, un proceso de modernización interna,
proceso que Alberdi (1999: 9-16) denomina de democratización y cambio de valores, y
que ha afectado a la propia configuración de las estrategias familiares 9. Así, desde
épocas pasadas donde las formas familiares estaban muy constreñidas estructuralmente,
en las que había poco margen de libertad de elección (quedando así poco espacio para
los comportamientos estratégicos), se está pasando ahora hacia formas familiares
dotadas de amplio margen de libertad, poco constreñidas estructuralmente y, de esta
forma, con gran capacidad de actuación dentro de los parámetros definidos como
estratégicos.
Sin embargo, Garrido Medina y Gil Calvo (1993: 18) indican que no podemos
caer en la contradicción de considerar comportamientos deterministas como si fueran
comportamientos estratégicos. Cuando hablan de comportamientos deterministas se
están refiriendo a comportamientos en los que los que podemos llegar a confundir
objetivos estratégicos con conducta habitual, rutinaria o ritual, con consecuencias no
previstas o no intencionadas o no queridas por los actores. En cambio, la verdadera
estrategia familiar pasa por ver el comportamiento familiar como consecuencia del
ensayo y el error. Es decir, las familias van tomando decisiones y seleccionado su
comportamiento para ajustarlo a las pautas que, con anterioridad, les trajo mayor nivel
de éxito, porque lo que cuenta para ellas “no son tanto los buenos deseos como los
resultados eficaces” (Ibídem, 1993: 19). En este sentido la diferencia entre plan y patrón
(Mintzberg, 1987) planteada nos resulta muy útil de cara a poder diferenciar cada una
de esas estrategias
El siguiente paso es ver cómo las familias llevan a cabo la selección de aquellas
pautas de comportamiento que les han resultado más útiles. Para entender cómo se
desarrolla este proceso debemos identificar aquellos filtros selectivos que terminan en la
9
Nos estamos refiriendo siempre a las familias de corte occidental, como es el caso de la española.
10
selección positiva de la alternativa mejor adaptada a las circunstancias. Partiendo de
Van Parijs (1981 y 1990, cit. Garrido Medina y Gil Calvo, 1993: 21), se habla de tres
clases de filtros selectivos íntimamente relacionados entre sí. “El primer filtro es el
cálculo racional o estratégico de los actores, los cuales, como dijimos con anterioridad,
se sirven del método del ensayo y error para ir corrigiendo su comportamiento
adaptándolo mejor a las circunstancias, y siempre en comparación con los resultados
obtenidos de actuaciones anteriores. Un segundo filtro sería el entorno ambiental al que
se adaptan los actores, el cual, a partir de sus constricciones estructurales favorece la
reproducción de unas conductas familiares sobre otras, obteniendo mayor éxito
reproductivo aquellas familias que adopten estrategias más eficaces para adaptarse a ese
ambiente. Y, finalmente, el tercer filtro es el ambiente interno de la unidad familiar,
cuyos mecanismos de búsqueda de equilibro estable y duradero favorecen la utilización
de conductas familiares que se revelen más estabilizadoras o, lo que es lo mismo, más
resistentes al cambio” (Ibídem, 21).
Si combinamos los tres filtros selectivos descubrimos que la espontaneidad del
comportamiento familiar va progresivamente coincidiendo con la adopción de aquellas
conductas mejor adaptadas al entorno familiar. Con lo cual, estamos ante la definición
de estrategia familiar apuntada más arriba: toda selección de recursos alternativos de
acción (recursos tácticos) por su virtualidad para producir como resultado futuro
(objetivos estratégicos) aquellas asignaciones de recursos materiales y humanos que
maximicen su aptitud para adaptarse a entornos materiales y sociales.
Una última acotación, que tenemos que realizar al concepto de estrategias
familiares, es la idea de que muchas veces aparecen conflictos internos en las familias
derivados de las contradicciones existentes entre los objetivos de unos y otros miembros
de dichas familias. Es decir, aparece contradicción entre la estrategia colectiva,
entendida como aquella que comparten todos los miembros de la familia en tanto que
miembros de la misma, y la estrategia individual, como aquellas que son propias de
cada uno de los miembros de las familias sin compartirlas con los demás (Garrido
Medina y Gil Calvo, 1993: 22). En este sentido, cada miembro de la familia sufre una
suerte de lucha entre las dos estrategias de las que es partícipe. Por un lado, la suya
individual que realiza en tanto que actor racional, que selecciona sus actos en función de
su propio interés, y la estrategia familiar, como miembro de esa colectividad que supone
11
toda familia. Sin embargo, desde el punto de vista del objeto de estudio de este trabajo,
entenderemos que tal contradicción se disipa en el momento en el que el objetivo
estratégico de todos los miembros de la familia (por separado y como colectividad) es la
reproducción social de sus miembros, y para ello se adopta la conducta estratégica que
se considera más adecuada para la consecución de ese fin, la inserción laboral de los
hijos.
Así, en definitiva, entendemos que la familia actúa de forma estratégica a la hora
de encarar la inserción laboral de los hijos (objetivo estratégico). Para ello se sirve de
una serie de recursos tácticos, entre los cuales se encuentra la inversión en capital
humano (la formación, educación y cualificación de sus miembros) así como la
inversión en capital social.
4.- El concepto de competencia estratégica
Henderson (2007: 18), cimienta su concepción de estrategia asociándolo al de
competencia. Así genera el concepto de competencia estratégica que, aplicándolo a
nuestro objeto de estudio, se compone de los siguientes elementos fundamentales:
1. “La capacidad de entender la interacción entre competidores como un sistema
dinámico completo” (Ibídem, 18). Es decir, asumir que en el mercado de trabajo,
en el fenómeno de la inserción sociolaboral, no estamos solos: son muchas las
variables que entran en juego, muchos nuestros competidores, y que
condicionarán las posibilidades de éxito, escenario que no permanece inmóvil,
sino más bien al contrario, se transforma constantemente.
2. “La capacidad de hacer uso de este conocimiento para predecir las
consecuencias de una intervención concreta en dicho sistema y las nuevas
formas de equilibrio dinámico estable que resultarán de dicha intervención”
(Ibídem, 18). Estamos ante un segundo elemento de la competencia estratégica.
Asumimos que no estamos solos, y es precisamente en esa asunción en la que se
encuentra el paso necesario para actuar en el sistema social en el que nos
enmarcamos. Esto supone entender que las familias actúan de forma racional a
la hora de “elegir” el futuro de sus hijos. Es decir, conocen el entorno en el que
viven, demuestran saber qué es lo que asegurará el éxito de las trayectorias
12
vitales de sus hijos y actúan en consecuencia. Intervienen en el sistema en base a
sus posibilidades, estando en la inserción laboral plena el reequilibrio del mismo
como marco de la reproducción social de la que ellos son partícipes.
3. “La disponibilidad de recursos no comprometidos que pueden dedicarse
actualmente a diferentes usos y fines, aún en el caso de que su dedicación sea
permanente y se retrase la obtención de beneficios” (Ibídem, 18). El beneficio
futuro, la gratificación diferida, actúa de forma directa en el comportamiento
estratégico de las familias. Esto queda constatado en la inversión en educación
(formal o no formal) que se hace en los hijos. Pero para poder actuar así es
imprescindible contar con recursos que se puedan destinar a dicha educación,
por encima de la satisfacción de las propias necesidades básicas. Estamos así
ante un desarrollo más avanzado de la pirámide de necesidades de
Maslow(1983; 2005), donde, cubiertas las necesidades básicas, se actúa para
cubrir otro tipo de necesidades. Estamos no ante el ahorro, sino ante la inversión
de recursos disponibles para hacer de los hijos competidores estratégicos en el
mercado laboral, porque la inserción laboral del hijo es un beneficio que se
obtendrá en el largo plazo.
4. “La capacidad de predecir el riesgo y el rendimiento con suficiente exactitud y
confianza como para justificar la asignación de dichos recursos” (Ibídem, 18).
Este elemento es quizá el más importante desde el punto de vista de la acción
racional de las familias. Hemos hablado de una cierta capacidad de previsión,
saber a qué y porqué destinar recursos a la formación y capacitación profesional
de los hijos. Sin embargo, no sólo debemos tener presente las potencialidades
beneficiosas de dicha capacitación, sino que debemos constatar el riesgo que
supone para otras áreas de nuestra “empresa familiar”10 el asignar recursos a una
parcela concreta y no a otra. Estamos hablando de nuevo en términos
psicosociales al plantear que las familias asumen el riesgo de invertir en los
hijos, pues el rendimiento (en términos de satisfacción personal) que supone
saber que un hijo ha alcanzado la meta deseada es superior a la gratificación
inmediata de invertir esos recursos en “productos de consumo rápido”, por
ejemplo.
10
Hablamos de “empresa familiar” para referirnos de forma metafórica a lo que podemos denominar
“proyecto de familia”: ¿cómo quiero que sea mi familia? ¿cómo quiero que sean mis hijos?
13
5. “La buena disposición para actuar decididamente y comprometer esos recursos”
(Ibídem, 18). El éxito de la competencia estratégica en el mercado laboral
necesita de una disposición favorable por parte de las familias. Es decir, no
podemos entender una trayectoria de éxito en inserción sociolaboral de un hijo
sin constatar la importancia que la misma tiene en la satisfacción de la familia en
relación a su proyecto vital (el de la familia).
Trabajando sobre estas premisas podremos construir un modelo explicativo de
las estrategias familiares en relación a la inserción socio-laboral de sus hijos. Este
modelo de acción racional buscando un objetivo que ponen en marcha las familias
deviene en un compromiso. La estrategia, por definición, requiere entrega y
compromiso de toda la empresa (Henderson, 2007: 18), de toda la familia.
5.- Conclusiones
En este marco analítico cobra todo su sentido la que hemos denominado
competencia estratégica, basada en la idea de que “si un competidor no reacciona y no
despliega sus propios recursos contra la competencia estratégica de otro competidor, se
puede producir una inversión total de las relaciones competitivas y un cambio
importante en el equilibrio entre ellas” (Henderson, 1980:18). Es decir, cuando una
familia compite en el mercado de inserción laboral no lo hace en solitario, debe
enfrentarse, entre otros, al competidor que supone otra familia que busca el mismo
objetivo: insertar a su hijo o hija en el mercado laboral. Esto es así siempre que cumplan
las premisas descritas anteriormente y en un escenario de puesta en funcionamiento de
los recursos disponibles enfrentándolos a los recursos del entorno competitivo.
Puede parecer que tratamos de generar un entorno muy lineal y simplista. No es
esa nuestra intención, sino más bien todo lo contrario. Tratamos de poner de manifiesto
que las premisas básicas desde las cuales entender una estrategia en las familias desde
esta perspectiva competitiva debe tomarse como un punto de partida analítico desde el
cual comprender el mercado de inserción laboral.
14
Hablamos, por tanto, de un escenario de competencia estratégica que se va a
encontrar modulada por lo que Henderson (2007: 19) denomina dos inhibiciones
fundamentales. Por un lado el que la estrategia pueda fallar y, por otro, la actitud de
alerta permanente en relación al contexto. Si adaptamos estos inhibidores (en palabras
de Henderson) a la familiar podríamos concluir, en relación a nuestra propuesta que:
1. Poner en marcha una estrategia es de por sí arriesgado. Una familia que actúa
estratégicamente asume las premisas indicadas, pero no tiene asegurado el éxito al
final del proceso. El fracaso, esto es, no conseguir insertar socio-laboralmente al
hijo o hija, puede tener consecuencias tan “arrolladoras” como el propio éxito. El
éxito en una competencia estratégica perfecta vendrá determinado por “la cultura,
las percepciones, las actitudes y la conducta” (Ibídem: 19) que caracterice a los
competidores y, por encima de ello, del conocimiento que tengan unos de los otros.
El éxito puede desembocar en estrategias de imitación sistemáticas sin análisis de
las razones que lo explican. El fracaso aparecería así como un campo de prueba de
la aplicabilidad de los recursos disponibles en el proceso de inserción laboral. Las
familias compiten entre sí, imitan estrategias de éxito (patrones según Mintzberg
(1987)): asumidas como tal por la estructura social en la que viven pero, sin
embargo, no tienen asegurado el éxito si no actúan racionalmente incluso después de
finalizada una estrategia de inserción. Es decir, analizan causas y consecuencias
como mecanismo para el despliegue de posteriores estrategias. Si no se actúa así, un
éxito en relación a un hijo, podría convertirse en la antesala del fracaso respecto a
otro.
2. La actitud de alerta del que actúa estratégicamente. Esta segunda inhibición no es
más que el complemento perfecto de lo indicado al respecto de la primera. Una
familia estratega que está en alerta permanente estará en mejores condiciones para
actuar con mayores garantías de éxito, con mayores ventajas competitivas (Porter,
2009) que aquel que no lo hace así. Entre los que están en alerta se pueden descubrir
procesos de adaptación continua a las nuevas exigencias de una sociedad cambiante.
Aplicando este modelo estaríamos ante un caso paradigmático de la sociedad
española. Se ha hablado de que las familias han asumido como trayectoria de éxito en la
inserción laboral aquella en la se han puesto en funcionamiento recursos para asegurar
una educación superior a los hijos /as, con la creencia de que así podrían estar en
15
mejores condiciones para poder incorporarse posteriormente, en primer lugar, al mundo
laboral, y, en segundo lugar, a la sociedad, en segundo. Sin embargo, entendemos que
ha hecho poco en el sentido de estudiar, en el seno de cada familia, cuál es el mejor
destino a largo plazo que se le pueden dar a los recursos disponibles de cara a la
inserción laboral de los hijos. Este estudio previo supone la actuación racional en la
elección de la carrera formativa de los hijos/as.
En definitiva, si leemos entrelíneas de todo lo desarrollado en esta
comunicación, vemos que tiene un enorme poder explicativo desde el punto de vista de
la transformación social, del cambio social. Decimos esto porque en este mercado de
competencia entre familias aquellas estrategias que se adivinan como exitosas pueden
ser “copiadas” por el resto, algo que termina desembocando en un consenso en las
estrategias a poner en marcha, lo que puede acabar debilitando las posibilidades de
inserción de los hijos si se colapsa el mercado de oferta y demanda tal y como ha venido
sucediendo en España. En esta situación volveríamos a un punto de partida, y aquellas
familias que quieran desarrollar mejor las estrategias emancipatorias de los hijos y
sucesorias de los padres en la estructura social (Gil Calvo, 2002), tendrán que iniciar
nuevos procesos de diferenciación, reinventarse y generar nuevas estrategias para poder
seguir siendo competitivos, lo cual no es más que un elemento de cambio y
transformación social.
6.- Bibliografía
ALBERDI, I. (1999): La nueva familia española, Taurus, Madrid.
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