LA RANA HERVIDA Y LOS MODELOS MENTALES EMPRESARIALES

LA RANA HERVIDA Y LOS MODELOS MENTALES EMPRESARIALES
Carlos Herreros de las Cuevas
HFC CONSULTORES,S.L
Dice Peter Senge ( “La quinta disciplina”, Ediciones Granica, Buenos Aires) que
si ponemos una rana en agua hirviendo, inmediatamente intenta salir. Pero si la
ponemos en agua a temperatura ambiente , digamos 21 grados, la rana no hace
nada e incluso parece pasarlo bien. A medida que la temperatura aumenta, la
rana está cada vez más aturdida y finalmente muere a pesar de que nada le
impide salir del agua.¿ Por qué?. Porque su aparato interno para detectar
amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en su
medio pero no para cambios lentos y graduales. El concepto de modelos
mentales se remonta a la antigüedad, pero la frase la acuñó el psicólogo escocés
Kenneth Craik en los años 40. Según éste y otros autores los cambios a corto
plazo de los modelos mentales rutinarios y diarios, se acumulan a lo largo del
tiempo y se convierten en cambios en las creencias a largo plazo, profundamente
arraizadas.
Este mismo fenómeno puede ser frecuente en las empresas: disminuciones
graduales de cuotas de mercado; menores tasas de productividad que, a corto
plazo, inciden escasamente en los resultados; creciente descontento en la
plantilla que se achaca a acontecimientos recientes sin analizar si se debe a
actuaciones concretas y limitadas en el tiempo, o a situaciones estructurales; y
así podríamos pasar por todas las funciones empresariales. Añade Senge que
aprender de la experiencia puede ser una ilusión, porque a veces no percibimos
las consecuencias de nuestros actos, que transcienden el horizonte de
aprendizaje y que afectan a todo el sistema empresarial y duran años e incluso
décadas.
El pensamiento sistémico , la percepción del todo estructural y no sólo del
acontecimiento parcial, pretende – y lo consigue- ayudar al enfoque estratégico a
medio y largo plazo en lugar de contentarse con la resolución de problemastáctica- en el corto plazo. También podríamos expresar este antagonismo en
términos de controlar los resultados controlando los recursos , frente a la
posición que renuncia al control de los recursos para lograr un control de los
resultados más eficaz. Utilizando un término de Peter Drucker , gestionar
consiste en hacer correctamente las cosas mientras que liderazgo es hacer las
cosas correctas.
Es relativamente frecuente encontrarse con grupos empresariales en los que se
pasa de escuchar pasivamente o se debate y se argumenta. Por ninguno de estos
medios se pueden integrar pensamientos y cuestiones complejas, porque estos
enfoques promueven la comparación y la crítica. Si de una situación en la que
prevalecen la identidad y el mantenimiento de las ideas pre-definidas , se pasa a
otra en la que se modelan y representan gráficamente todas las ideas
importantes y sus relaciones, se puede llegar a consensos reales sobre la mejor
decisión posible.
La modelización del pensamiento en grupos despersonaliza la asertividad y
permite al equipo llegar a soluciones que no son de compromiso. Es mucho más
efectivo mostrar un modelo con nuestras ideas y las del grupo que intentar
explicarlas verbalmente. Al construir “modelos explícitos” de pensamiento
estamos entendiendo nuestros mapas mentales y los de los demás.
Todos tenemos una actividad mental que abordamos consciente o
inconscientemente. Pensar es algo más que el proceso consciente. En realidad,
el pensamiento comprende una gran variedad de modelos mentales ,o
conexiones con significado enterrados en nuestro cerebro, que dirigen nuestras
opiniones, decisiones y acciones. Para mejorar nuestra capacidad de pensar
necesitamos ser conscientes de estas operaciones mentales ocultas para ,luego,
aprender cómo generar mejores sistemas de pensamiento. Si somos capaces de
suspender nuestras pautas de pensamiento habituales e introducimos nuevas
disciplinas mentales, estamos estimulando nuevos enfoques que pueden
ayudarnos a desarrollar la intuición y percpeción.
En las empresas , es frecuente que mezclemos los análisis racionales con los
instintos , intuiciones y corazonadas para realizar nuestro trabajo. Todos
tenemos una amplísima gama de saberes implícitos o tácitos. Con la
representación gráfica mediante idonos ( ideas + íconos) podemos intentar hacer
explícitos o conscientes muchos de nuestros conocimientos implícitos.
En la práctica, la aplicación del pensamiento sistémico a situaciones
empresariales puede hacerse en cuatro fases:
1. Describir el acontecimiento.- Empezamos expresando los diferentes
pensamientos e intuiciones La simple representación de los mismos puede
aportarnos claridad .Pensemos en una empresa cuyo departamento de
despacho de pedidos normales se va saturando. La empresa, además,
tiene otro departamento de entrega de pedidos urgentes. Para estos casos,
cualquiera que sea el coste, la empresa tiene por norma entregar los
pedidos en cualquier parte de España en un plazo inferior a las 48 horas.
Para cumplir este plazo está dispuesta a incurrir en gastos extraordinarios
y el personal va adquiriendo la cultura de saber que se remuneran o se
reconocen especialmente los esfuerzos realizados en la “undécima hora”.
Cuando los clientes se dan cuenta de la situación, cada vez más pasan sus
pedidos con el carácter de urgentes.
2. Representar la situación en un gráfico.-En la descripción anterior puede
observarse que la mayor parte de la energía disponible se concentra en en
resolver los problemas del momento. Si recogemos esta situación en un
grafico, podemos extenderle desde el pasado, pasando por el presente y
proyectarle hacia el futuro.
3. Crear una frase que describa la situación. En este caso, podría ser:”
Funcionamos bien cuando se trata de resolver los problemas según
surgen, pero ¿por qué estos problemas son cada vez más frecuentes e
intensos?”¿ Cuál es la causa?.
4. Identificar la estructura.- Revisando todo lo anterior, representándolo
gráficamente, y también mediante etiquetas adhesivas tipo “Post-It “
permite pasar de la descripción de la cuestión a la creación de un diagrama
que muestra la estructura.
Los profesionales que trabajamos en esta área y con estas herramientas
actuamos como facilitadores en reuniones de grupo en las que todos los
participantes , sin excepción, contribuyen con sus aportaciones y todas se
representan en las etiquetas auto-adhesivas. El facilitador informa al grupo que
no se permite cuestionar ninguna de las aportaciones; tan sólo se puede
preguntar el significado de las mismas si no estuviera claro. A continuación, el
facilitador invita a los participantes a buscar asociaciones entre todas las ideas,
formando grupos o racimos
( clusters) . Finalmente mediante líneas de flechas se analizan las interrelaciones
entre los diversos racimos al tiempo que se profundiza en las causas.
Los facilitadores tenemos que gestionar la dinámica del grupo. A pesar de que el
sistema parece objetivo no podemos olvidar que existen sentimientos, juicios de
valores que incluso pueden no ser percibidos por los participantes. El facilitador
debe ser consciente de esta realidad y tratar de que el grupo no caiga en una
dinámica improductiva que pudiera bloquear su trabajo..A veces, un grupo puede
estar bastante de acuerdo con las ideas que aparecen representadas
gráficamente pero cuando se trata de hacer las agrupaciones( clusters) surgen
diferentes perspectivas que pueden dar lugar a enfrentamientos o discusiones. Si
se encauzan adecuadamente, pueden generar otras visiones enriquecedoras.
Las ventajas de procesos de este tipo pueden ser:
1. Sentido de propiedad. La contribución de cada persona se puede
identificar claramente así como el valor de aquélla para llegar al “producto
final”
2. Memoria grupal. El proceso, sus incertidumbres de partida , las
interrelaciones se recuerdan y consideran porque se han visto
representadas gráficamente.
3. Reconstrucción de áreas de conflicto. Este método permite que las
diferentes contribuciones de los participantes se utilicen para ampliar el
campo de las alternativas. No se presentan posiciones defensivas cuando
se abordan las diferencias al comienzo de la reunión.
4. Integración de perspectivas diferentes. Con frecuencia, las personas que
forman un equipo, sean directivos, mandos intermedios o grupos que
integran
diferentes
funciones
empresariales,
tienen
diferentes
percepciones y valores. Si queremos resolver un problema empresarial de
forma coherente hay que combinar las diferentes aportaciones con el
mejor alineamiento posible, conservando la riqueza de la diversidad.
La toma de decisiones en las empresas necesita cada vez más de medidas o
avances creativos para los que el pensamiento sistémico prepara el camino.