Evaluar a la
Alta Dirección
Tomado de la revista Training & Development Digest (Marzo 2004 – No.45)
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1. Los procesos de “Management Audit”:
técnicas de evaluación para altos
directivos
Son múltiples los momentos o los motivos por
los cuales una compañía puede necesitar
evaluar externamente a un directivo:
A nivel externo:


Como proceso de selección de alta
dirección, para la cobertura de puestos
vacantes en la compañía.
Como proceso complementario a la
búsqueda directa o “headhunting”, en
sus últimas fases de decisión,
focalizándose en la evaluación de
capacidades directivas y potencial de
gestión o “management”.
A nivel interno:


Por procesos de promoción interna de
directivos de la compañía a otras
posiciones de mayor responsabilidad
jerárquica o funcional, en procesos de
planificación de carreras, promociones
transversales o promociones
internacionales, evaluando el potencial
real para el puesto al que el directivo va
a ser destinado.
Como punto de partida en proyectos de
desarrollo directivo, pudiendo ser
complementados con información
proveniente de otros procesos como
evaluación del desempeño, o procesos
de “feedback” 360 grados, en la
detección de fortalezas y áreas de
desarrollo contrastada a muy diferentes
niveles.

Como punto de partida en proyectos de
“coaching” individual, constituyendo una
primera fase del programa global que se
diseñará con el directivo.
Aunque el objetivo puede determinar la elección
de unas u otras técnicas de evaluación, nuestra
experiencia nos ha demostrado que el
“Management Audit” es uno de los métodos que
consiguen una mayor objetividad y validez de
predicción.
En realidad, el término inglés de “Management
Audit” ha sido adaptado a este tipo de técnica
de evaluaciones psicológicas del management
por similitud con otro tipo de procesos de
auditoría relacionados con gestión económicafinanciera y procesos de management
empresarial.
Nosotros preferimos denominar lo “Assesment
Centres”, con la característica diferencial de ser
aplicado a un individuo, con alto nivel de
profundización en la evaluación, dado que el
contenido de las técnicas utilizadas, tipo de
habilidades y capacidades evaluadas implican a
competencias directivas con alta repercusión en
la organización.
Como es ya ampliamente conocido, la técnica
de los “Assesment Centres, en la que se basa el
“Management Audit”, se aplicó por primera vez
en la selección de los oficiales del ejército en la
Segunda Guerra Mundial. Posteriormente
fueron desarrollados y aplicados para la
selección de personal de servicios civiles
(policías, funcionarios, etc.).
Fue ya en 1950 cuando la empresa ATT
(American Telephone and Telegraph Company),
comenzó a aplicar el “Assesment Centre” como
parte de un programa completo de desarrollo de
managers, siendo su éxito tan grande que
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pasaría a ser su sistema de valorización del
desempeño con 10,000 participantes por año.
2. El perfil del directivo que participa en
procesos de “Assesment” Directivo
individual o “Management Audit”
Los puestos para los que suelen realizarse este
tipo de evaluaciones son:





Dirección General
Direcciones Financieras
Dirección de RR HH
Dirección Comerial y/o de Marketing
Dirección de Operaciones
Generalmente los managers o directivos forman
o formarán parte del Comité Estratégico o
Comité de Dirección, aunque también se
realizan evaluaciones para otro tipo de puestos
de gerencia, con alto impacto en los resultados
de negocio:



Directores de Proyectos
Directores de Expansión de Negocio
Otros específicos del sector ( Directores
Industriales, Gerentes de Area de
Negocio, etc.).
Actualmente, y en la mayoría de los casos, se
trata de puestos directivos en los que existen
una gran incidencia multicultural o con alta
participación en proyectos internacionales con
homólogos de otros países.
Esto implica la necesidad de un importante
trabajo de diseño previo y alto conocimiento de
la compañía, así como una alta responsabilidad
sobre la decisión en la evaluación.
3. Un ejemplo práctico
Ana Durán, Directora de RR HH de la compañía
multinacional Bausch & Laumb, nos explica
cuándo y por qué utilizan la metodología del
“Management Audit” para la selección y
evaluación en puestos directivos:
Los procesos de selección de directivos en B&L
se hacen a través de fimas de “Headhunting”
cuyo valor es identificar dentro de las
compañías más importantes personas con
experiencia, resultados…altamente
demostrados; sin embargo, esto, por sí sólo, no
garantiza que las personas se adecuen a la
cultura de B&L.
compromiso firme de contratación a una tercera
firma experta en el análisis de competencias
directivas y humanas para garantizar que,
además de saber desempeñar las funciones
requeridas por el puesto, el candidato sabe
cómo manejarse en distintos escenarios
directivos. Después de realizar un extenso
“benchmarking”, identificamos a SHL como la
compañía líder en el análisis de estas
competencias directivas, además de ser
perfectos conocedores de nuestros valores
culturales, lo cual nos garantiza que el
candidato tiene las actitudes que B&L valora.
La información que ofrece un “Management
Audit” nos permite identificar fortalezas y puntos
a desarrollar del candidato y facilitarnos la toma
de decisión para su contratación o el plan de
desarrollo si ha lugar. Estos procesos
transmiten a la organizaciín la cultura de la
búsqueda de la excelencia en las personas, y la
empresa consultora seleccionada nos aporta al
departamento de RR HH de B&L tener un
contacto con el exterior, lo que enriquece
siempre a nuestra organización.
Como nos indica Ana Durán, una de las fases
fundamentales en cualquier proceso de
evaluación de directivos o de la alta dirección,
es el conocimiento exhaustivo de la compañía
en la que va a desarrollar su función: el tipo de
negocio, el tipo de funciones, su cultura y estilo
organizativo, el estilo del equipo directivo con el
que se va a interactuar y los valores de la
compañía. Sin este conocimiento, es difícil
poder llevar a cabo un buen diseño del proceso
de evaluación.
4. Fases en la evaluación de directivos: el
diseño del proceso
Si en cualquier proceso de evaluación es
imprescindible un importante conocimiento del
puesto, funciones y entorno en el que se va a
desarrollar, en el caso de los puestos de alta
dirección o puestos directivos, esta información
cobra una importancia muy elevada, puesto que
durante todo el proceso habrá que detectar no
sólo aspectos de habilidad o competenciales.
Será esencial contrastar el nivel de
identificación/interés/nivel motivacional con los
condicionantes de la posición. Será
especialmente importante que el evaluador
experto esté absolutamente familiarizado con:

Datos generales del sector empresarial,
historia, mercado y estructura de la
compañía.
En B&L, tras haber seleccionado al candidato
idóneo, se acude antes de adquirir un
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
Cultura y valores fundamentales de la
compañía.

Conocimiento exhaustivo del puesto:
misión, funciones, responsabilidades
sobre el negocio, equipo, contexto
general del puesto.





Procesos de management y procesos
de influencia que implicará el
desempeño del puesto: sobre personas
(recursos humanos), o sobre el entorno
(recursos materiales y económicossociales).


Estilo de management o estilo directivo
general de la compañía y equipo
directivo en el que se tendrá que
integrar/adaptar el candidato.

Implicaciones del puesto: movilidad
geográfica nacional o internacional,
número de viajes o traslados, estancias
fuera del lugar de residencia habitual.

Ambito de relaciones internas y
externas: tipo de relaciones
profesionales, de negocio, políticosociales, relaciones públicas o
representación, etc., que pueda implicar
el puesto.

Nivel salarial y condiciones de
retribución, tanto fija como variable y/o
beneficios sociales asociados al puesto
(seguros, tipo de vehículo, dietas,
coberturas familiares, “stock options”,
participación en acciones, etc.).
competencias definidas en diferentes modelos
empresariales:





Recoger información.
Procesar información.
Solucionar problemas y decisiones.
Realizar previsiones de futuro o visión
estratégica.
Comunicación y capacidad para las
relaciones.
Planificación y organización.
Persuasión.
Detectar potencial, promocionar y
desarrollar a los demás.
Impacto personal y representación.
Orientados a resultados.
Elena Campón Laserna
Directora Técnica
SHL
5. ¿Cómo se traducen estos
criterios/valores/funciones directivas,
al entorno de la evaluación? Perfil de
competencias directivas
Existen gran número de estudios acerca de las
principales habilidades y/o competencias
directivas. En algunos casos, esta definición
suele ser tan exhaustiva que sería casi
imposible evaluar todos los aspectos
contemplados en una única jornada de
evaluación.
Analizando más de 200 descripciones de
puestos directivos con más de 1,000 actividades
individuales, y partiendo de una revisión de toda
la literatura científica y cursos existentes sobre
management, llegamos a identificar diez
grandes áreas de competencia directiva que
pueden ser traducidas a un gran abanico de
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