VÍNCULOS
“Newsletter de Recursos Humanos”
Aso cia ció n d e Rec u rso s H u ma no s d e la Ar ge n ti n a - AD RH A
Suplemento Especial – Mayo 2002
DESARROLLO DE RRHH
Y
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Trabajo realizado por la Comisión de
Desarrollo de Recursos Humanos de Buenos Aires
Gustavo Vardé
Gabriela Castro
Carola Listre
Constanza Mandel
Laura Djordjalian
Paula Tenreiro
Ondine Lubel
Silvia Jeambeaut
Daniel Keegan
Fernando Vidal Rapela
Leonardo Menéndez
Luis Antún
Santiago Bianco
Horacio Tomati
J o aq uí n So r o nd o ( Dir ecc ió n) , Va n es a Ro se n t hal ( Co o rd i n ació n ), S us a n Aré va lo E sp i no za
(Ed ic ió n), Mar co Ar r u, Ed d a Li P u ma , J ul ie ta F ran c hi y Al ej a nd ro Fo r m an c h u k.
C O L A B O R A D O R E S : V ale r ia M ar ab er t, An a Leb o v i ch, F lo re nc ia B a lb i a ni, Gab ri el a Luj á n, G ab rie l a
D u n kie l ma n y Ma r ie la R ial.
D I S T R I B U C I Ó N :N I C E S. A. B e l gr a no 5 5 3 p i so 4 , o fc .”N ” Cap . Fed . [email protected]
Esta autorizada la reproducción parcial o total de VÍNCULOS, citando la fuente.
Hecho el depósito establecido por la Ley 11.723
STAFF:
1
PROPÓSITO DEL TRABAJO
La Comisión de Desarrollo de Recursos Humanos de Buenos Aires intenta acercar un esquema orientativo
sobre el Proceso de Desarrollo de RRHH y la herramienta de Evaluación de Desempeño que les de información
sobre aspectos a tener en cuenta cuando encaren acciones en este sentido.
CONTENIDO
I. ENFOQUE DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
II. EL PROCESO DE DESARROLLO
III. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
- Introducción y Consideraciones Preliminares
- Características Generales de un Sistema de Evaluación de Desempeño:
- Objetivos
- Los Protagonistas
- El Proceso de Evaluación
- Beneficios de la Evaluación de Desempeño
- Desarrollos y enfoques recientes
IV. ANEXOS
Cuadro Comparativo de Sistemas de Evaluación de Desempeño:
Evolución del Proceso:
o Tradicional
o Gestión del desempeño
o Feedback 360ª/Performance Ownership
Proceso básico de fijación de objetivos
I. ENFOQUE DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
El Desarrollo de los Recursos Humanos es un proceso que facilita a la organización el cumplimiento de los
objetivos del negocio a partir de la mejora e incremento de los conocimientos, habilidades y actitudes de sus
recursos humanos.
II. EL PROCESO DE DESARROLLO
El contexto de cada momento da lugar necesariamente a determinado nicho que los líderes de nuestras
compañías perciben como oportunidades de negocios. Es en la conjunción entre esta realidad marco y los
valores intrínsecos de la Empresa que se debe pensar y desarrollar el modelo de gerenciamiento de los actores
fundamentales en el ámbito laboral: la gente.
El objetivo de una política o sistema de Desarrollo es encuadrar a la organización dentro de lineamientos que le
aseguren la supervivencia, el crecimiento y la renovación del negocio y de su personal.
Toda esta visión particular que incluye la adaptación, estadía y maduración del personal dentro de nuestras
Compañías será la gestión de la cuál deberá ocuparse Recursos Humanos. Y sus herramientas serán en parte
aquellas que sirvan para encarar el proceso de desarrollo.
2
Así Recursos Humanos colaborará en acortar los tiempos de los cambios requeridos para la ejecución de las
estrategias, el negocio podrá amoldarse más fácilmente a los requerimientos del cliente ya que las políticas y
prácticas estarán alineados y el negocio logrará resultados financieros a través de la efectiva ejecución de las
estrategias.
Este proceso tiene como objetivo proveer a la Empresa de un modelo eficaz de administración de los recursos
humanos para detectar y desarrollar a los mejores empleados en una organización, permitiendo de este modo
lograr la cobertura interna de posiciones de conducción y alcanzar el máximo nivel de desempeño de las
capacidades potenciales de cada colaborador.
Cada Empresa deberá delinear, cómo este proceso se integra a las acciones de corto, mediano y largo plazo que
la compañía prevea en el alcance de su negocio; hacerlo operativo será poner en marcha el conjunto de
subprocesos y / o herramientas diseñadas para su cumplimiento: evaluación de desempeño, gestión de
potencial, plan de carrera, escuelas de negocios, etc.
La implantación de un proceso de desarrollo debe estar acompañada por la mejor manera de asesorar a las áreas
del negocio (la “línea”), asegurando la coherencia del funcionamiento del sistema en toda la Compañía.
La coordinación del proceso y el monitoreo global estará en manos de Recursos Humanos (y en especial de las
áreas de Desarrollo), y cada una de las restantes áreas de la Empresa tendrá la responsabilidad de administrarlo
en su ámbito de gestión y aplicar los planes de acción resultantes.
Un paso por cada uno de los subprocesos y / o herramientas mencionadas formarán parte del siguiente trabajo.
Conocimiento de las
Personas-Puestos: Detección
de Brechas
Definición de Programas /
Acciones de Desarrollo
Medición de Actividad
Evaluación de Desempeño
Evaluación de Competencias
Análisis de Proyección / Potencial
Assesment Centre
Análisis de Puestos
Información sobre Perfiles
Inducción
Programa de Talento Directivo
Plan de Sucesión o Reemplazo
Programa Alto Potencial
Puestos Claves – Recursos Críticos
Corrección Desvíos en Selección
Job Posting
Rotación
Formación Específica y General
Promoción
Participación en Proyectos de Alto Impacto
Coaching
Ajustes Salariales – Bonus
Beneficios Diferenciales
Desarrollo de Indicadores Específicos
Resultados Evaluación de Desempeño
Encuestas de Clima Organizacional
Encuestas de Satisfacción Clientes (Internos Externos)
Entrevistas de Egreso
3
III. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
INTRODUCCIÓN
En los últimos años hemos visto evolucionar los sistemas de evaluación de desempeño y los procesos de
desarrollo de Recursos Humanos. Si bien aun utilizamos la definición tradicional de Evaluación del
Desempeño algunas organizaciones le ven connotaciones negativas a estos términos.
Esta denominación no refleja la tendencia creciente hacia un proceso completamente diferente que implica la
utilización del potencial organizacional conectando los objetivos estratégicos al desarrollo de habilidades y
capacidades individuales. Para contemplar esta tendencia deberíamos referirnos a un sistema o proceso de
desarrollo y revisión del desempeño.
Eventualmente, el factor fundamental a tener en cuenta en el momento de definir el estilo de la herramienta será
la madurez de la organización para su aceptación y asimilación. De este aspecto dependerá luego el éxito o
fracaso del emprendimiento.
Nuestro objetivo, en este caso, es transmitir una mirada sobre las características generales de un sistema de
evaluación de desempeño, y mencionar a su vez las desarrollos y enfoques más recientes, a fin de poder ofrecer
un panorama global del tema que nos ocupa.
Para ello, los invitamos a comenzar definiendo:
- qué es el desempeño
- qué es evaluar el desempeño
- quiénes son los protagonistas
- cuál es el proceso de evaluar el desempeño
CONSIDERACIONES PRELIMINARES
A partir de la humanización de la teoría de la Administración, la principal preocupación de los administradores
pasó a ser el Factor Humano. Así surgió la inquietud de saber:
¿Cómo conocer y medir el desempeño y el potencial de la persona?
¿Cómo llevarlo a aplicar totalmente ese potencial?
¿Qué lleva al hombre a ser más eficiente y productivo?
¿Cuál es la fuerza básica que impulsa sus energías a la acción?
¿Cuáles son sus necesidades para lograr un desarrollo estable y duradero?
¿Cuál es el ambiente más adecuado para este desarrollo?
Las investigaciones sobre estos puntos revelaron ciertas aspiraciones fundamentales que condicionan el
comportamiento del hombre en la empresa:






Deseo de sentirse necesario e importante para la organización
Deseo de sentir el interés del jefe por su éxito
Deseo de recibir reconocimiento
Deseo de recibir consideración y respeto
Deseo de participar y sentirse integrado
Deseo de proyectarse hacia el futuro
4
La EMPRESA es la aplicación de recursos al logro de resultados.
Para que éstos sean positivos, las personas que componen la organización deben cumplir con las tareas
asignadas, alcanzar los objetivos formulados y acordados y comportarse de acuerdo a valores organizacionales
aceptados.
Estos elementos definen el DESEMPEÑO. La Evaluación del Desempeño es un sistema de apreciación del
desenvolvimiento del individuo en el cargo.
El adecuado análisis del DESEMPEÑO permitirá ajustar el proceso de gestión empresaria hacia los resultados
buscados. Para ello el SISTEMA DE EVALUACION DE DESEMPEÑO debe ser:
Formal
Oportuno
Simple
Estable
Amplio
Flexible
CARACTERÍSTICAS GENERALES DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Evaluar el Desempeño es:
Medir, orientar y facilitar el desenvolvimiento de las personas dentro de la organización, de acuerdo a las
políticas y procedimientos basados en su
Misión
Creencias
Valores
empleando indicadores y criterios homogéneos.
OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Evaluar el desempeño de una persona tiene el objetivo de maximizar su contribución al negocio y generar la
búsqueda de la mejora continua, a través de:
RECONOCIMIENTO
NEGOCIO
DESARROLLO
EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO
CAPACITACIÓN
ORGANIZACIÓN
5
RECONOCIMIENTO
-
Optimizar las relaciones en un marco de reglas claras y expectativas comunes
-
Facilitar la comprensión del sentido y contribución de su propia tarea al objetivo común del equipo
-
Conocer las inquietudes y expectativas del colaborador
-
Asegurar que el colaborador ejercite su derecho de conocer cuál es la opinión que la empresa tiene
sobre él
-
Identificar a los que deben ser reconocidos en la aplicación de políticas compensatorias específicas
DESARROLLO
-
Detectar y transmitir al colaborador áreas de mejora en su desempeño
-
Generar compromisos para alcanzar los rendimientos planteados y acordados con la supervisión
-
Crear un espacio para el ejercicio del auto desarrollo
CAPACITACIÓN
-
Diseñar planes de capacitación individuales, grupales o globales
-
Propiciar actividades que permitan incrementar el aprendizaje en el puesto de trabajo a partir de la
reflexión sobre el desempeño alcanzado
-
Desarrollar habilidades para generar Cuadros de Reemplazo
ORGANIZACIÓN
-
Obtener información relevante para el análisis de procesos y puestos
-
Verificar la correlación entre el desempeño y la descripción del puesto
-
Favorecer la integración de equipos de trabajo
Pueden evaluarse dos aspectos del desempeño
QUÉ se logró
CÓMO se logró
Resultados alcanzados
Comportamientos
individuales y organizacionales
LOS PROTAGONISTAS
El Sistema de Evaluación
6
Es la forma reconocida y aceptada por los miembros de una organización para expresar opinión acerca del
proceder de los que colaboran en ella en relación a sus tareas y responsabilidades. Es una herramienta que
permite sistematizar las opiniones de los supervisores de manera tal que estas sean confiables, comparables y
con un alto grado de objetividad.
El Evaluador
Es el supervisor directo quien lleva a cabo la función de evaluar, responsabilidad indelegable del que ejerce el
liderazgo y la autoridad. Algunas empresas utilizan el sistema de autoevaluación por parte de los empleados,
sometiendo posteriormente el cuestionario al jefe, y analizando juntos los resultados.
El Evaluado
Es aquel que desempeña tareas en el contexto laboral y su quehacer es objeto de análisis y evaluación.
EL EVALUADOR
Tiene un rol crítico.
Sus responsabilidades son:
-
Asignar tareas y responsabilidades a sus colaboradores
-
Efectuar el seguimiento y dar feedback
-
Conducir al equipo hacia el logro de los objetivos
-
Capacitar y desarrollar competencias
-
Responder por el desempeño de sus colaboradores
El Evaluador debe garantizar al Evaluado información sobre:
- Objetivos a alcanzar, tiempos deseables de ejecución e importancias relativas
-
Factores o grados de evaluación. Escalas de niveles de satisfacción o insatisfacción
-
Indicadores. Qué se va a medir y cómo
Metodología a aplicar en el proceso de evaluación
-
Tiempos y frecuencias
-
Implicancias directas e indirectas de la aplicación del sistema en el proceso de
desarrollo de carrera del evaluado
En función de las experiencias realizadas, los errores mas frecuentes del Evaluador son:

Carecer de información adecuada al evaluar

Ser subjetivo

Manejar juicios (muchas veces ajenos) y no hechos

Basarse en acontecimientos recientes (positivos o negativos)
7

Efecto Halo: Evaluar un aspecto y generalizar el resultado.

Efecto Halo sucesivo: Evaluar a un colaborador en función de la evaluación de otros.

Evaluar siempre en el mismo lugar de la escala

Evitar la confrontación ante bajas performances
EL PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
COMUNICACIÓN
Planeamiento
de Tareas
Ejecución
de Tareas
Preparación
de la
Evaluación
Preparación
de la
Entrevista
Entrevista
de Evaluación
Análisis
Final
CAPACITACIÓN
COMUNICACIÓN Y CAPACITACIÓN DEL PROCESO
El Plan Comunicacional
Concientización sobre las necesidades y ventajas de la utilización de una herramienta que evalúe el desempeño.
La Capacitación




Contenido de la Política y del Procedimiento
Administración de la Herramienta
Roles (evaluador y evaluado)
Cierre del Proceso (entrevista de devolución)
El Planeamiento de Tareas
 Fijar Objetivos para el período
 Establecer los resultados a alcanzar
 Definir las claves del éxito en cuanto a necesidades y competencias requeridas
 Comunicar y acordar con el colaborador metas y propósitos
La Ejecución de Tareas

Seguimiento de las tareas y resultados parciales
8




Monitoreo formal e informal de los aspectos de desempeño
Rescate y análisis de incidentes críticos
Búsqueda de información sobre el desempeño en clientes internos o externos
Feedback oportuno
Preparación de la Evaluación






Considerar resultados obtenidos en el período, evaluando aspectos destacables y mejorables del
desempeño
Analizar causas de eventuales bajos desempeños
Delinear el plan de mejora a realizar por si solo o con apoyo de la empresa
Contraponer las conclusiones con una autoevaluación del colaborador (si lo permite el sistema)
Compartir el resultado con el nivel jerárquico superior
Consolidar lo anterior en el documento formal de evaluación
Preparación de la Entrevista





Preparación de los aspectos importantes de la entrevista de evaluación. Eliminar dudas
Elaborar una guía de ayuda
Analizar y elegir formas adecuadas de transmisión y comunicación de observaciones sobre el
desempeño
Planificar lugar y horario adecuados para la entrevista
Citar al evaluado
Entrevista de Evaluación






Comunicar la evaluación global del período, describiendo hechos, haciendo referencia a indicadores y
resultados cuali-cuantitativos y dando un marco de futuro positivo
Especificar en forma clara y concreta, los logros y puntos fuertes
Comentar áreas de mejora con claridad y en forma directa pero cordial
Escuchar los argumentos y entender las motivaciones del colaborador
Verificar entendimiento, aceptación, compromiso y acuerdo con la mejora
Resumir las conclusiones, mostrando confianza en su futuro desempeño
Análisis Final



Verificar los compromisos mutuos asumidos y establecer condiciones de cumplimiento
Analizar las reacciones emotivas producidas durante la entrevista y con posterioridad a ella, en el
evaluado y en el equipo de trabajo
Generar y mantener un ámbito de permanente comunicación vertical y horizontal
BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Para la empresa




Evalúa el desempeño y potencial humano y define la contribución de cada
individuo
Dinamiza su política de RRHH
Señala con claridad a los empleados lo que se espera de ellos
Programa actividades, dirige y controla, y establece normas y procedimientos
Para el individuo
9






Conoce aspectos conductuales que la empresa valoriza
Conoce expectativas de su jefe
Conoce los planes de acción que su jefe propondrá para mejorar su desempeño
Es estimulado para trabajar en equipo e identificarse con los objetivos de la
empresa
Se autodesarrolla
Se asegura de la justicia y equidad para todos los empleados
Para el jefe



Evalúa mejor el desempeño contando con un sistema que intenta minimizar la
subjetividad
Puede proponer planes de acción para mejorar el desempeño de sus colaboradores
Planifica y organiza mejor su unidad de trabajo
DESARROLLOS Y ENFOQUES RECIENTES DE LA EVALUACIÓN
 Del control al desarrollo
 Apertura a la comunicación y participación
 Comportamientos y competencias
 Pago atado al desempeño
 Multifeedback y autoevaluación
 Uso de Formularios
 Desarrollo del potencial y corrección de deficiencias
 Adueñarse del propio desarrollo (Performance Ownership)
 Del control al desarrollo
Existe una tendencia a que los sistemas de evaluación dejen de estar basados en el control y mantenimiento
virando hacia cuestiones motivacionales y de desarrollo.
El foco se ha orientado a unir los objetivos estratégicos de la empresa con las aspiraciones personas y
necesidades de desarrollo del empleado, revisando, desarrollando y mejorando continuamente su desempeño y
potencial. Este enfoque requiere que los gerentes reevalúen su rol, actitud, estilo y habilidades de desarrollo,
todos aspectos que necesitan para hacer que funcione una cultura de desarrollo.
Cualquier organización que esté considerando este cambio de enfoque, debería en principio invertir en lograr la
cultura y actitudes acordes, y desarrollar habilidades gerenciales de apoyo antes de introducir nuevos sistemas,
si quiere tener éxito en la aplicación de esta nueva tendencia.
10

Apertura a la comunicación y participación
La mayor apertura se relaciona con alentar a evaluador y evaluado a desarrollar metas consensuadas, basadas
en una clara comunicación y entendimiento de los objetivos corporativos y funcionales.
La entrevista de evaluación también debería alentar al evaluado a dar feedback sobre el proceso y sobre el
desempeño de los evaluadores, lo que implica confianza en ambas partes para emitir juicios sobre los resultados
del sistema.
El mejoramiento del desempeño, así visto, es el resultado de una sociedad en que los logros de ambos socios
sean reconocidas y recompensados.

Comportamientos y competencias
El uso de atributos y sistemas de medición no relacionados con el desempeño está siendo reemplazado por
niveles de comportamiento y definición de competencias.
Las definiciones de competencias son específicas, observables y medibles, términos que definen las conductas
y desempeño esperado de los empleados. Al estructurar las competencias en niveles de trabajo de complejidad
creciente para reflejar la responsabilidad del ocupante del puesto y niveles superiores de desempeño esperados,
las escalas de medición pueden utilizarse para suministrar tanto los perfiles de mejora del desempeño reales
como los esperados.
Esto se traduce en entrevistas de evaluación donde tanto el gerente como el colaborador deben ser muy
específicos cuando describen los comportamientos, qué se ha logrado y que se requiere lograr. El uso de
portfolios de desarrollo personal y el concepto de evidencia se está haciendo más popular y transforma a la
evaluación de desempeño en un proceso más objetivo. Un colaborador se preparará para su entrevista
reuniendo evidencia de logros en su portfolio. El mismo portfolio será utilizado para identificar necesidades de
desarrollo y planificar sus actividades.

Pago atado al desempeño
La introducción de estándares de medición más objetivos ha permitido la instalación de esquemas de pago
atados a desempeño.
La idea es que a través de la recompensa, los colaboradores se motivarán para autodesarrollarse y así mejorar su
productividad y recompensas económicas.
De todos modos, estos esquemas varían mucho de una
organización a otra.
Es muy común considerar por separado el desarrollo y el pago, ya que el desarrollo es motivante de por sí, y la
organización puede recomenzarlo económicamente cuando se presente la oportunidad.

Multifeedback y autoevaluación
Crece la tendencia de incluir información confidencial de pares, colaboradores y clientes sobre el desempeño
en el feedback de 360º.
También se está desarrollando el concepto de autoevaluación de desempeño como un rasgo característico de la
filosofía de mejora de desempeño.

Uso de Formularios
11
En tanto que los formularios siempre serán parte del proceso de evaluación, su diseño debería reflejar los
avances del pensamiento gerencial y reflejar de mejor forma la estrategia organizacional de desarrollo.
Como enfoque alternativo, muchas organizaciones están enfatizando, y también evaluando, el rol del gerente en
el desarrollo y mejora del desempeño de su gente. De allí que el equilibrio entre revisiones formales e
informales está cambiando. Algunas empresas no emiten formularios de evaluación, sino un registro para dejar
sentada la fecha de evaluación y los participantes de la entrevista. Sí suministran guías de evaluación que
requieren a gerente y colaborador establecer sus propias agendas, aun incluyendo algunas premisas
mandatorias.
De este modo, el proceso de evaluación es visto como una oportunidad clave para que el gerente y el
colaborador trabajen juntos en lograr los resultados sectoriales y organizacionales.

Desarrollo del potencial y corrección de deficiencias
El aspecto de desarrollo de la evaluación de desempeño sigue siendo una dificultad para muchos gerentes.
Aquellos que consideran el desarrollo como un proceso de agregado de valor, en lugar de un intento de corregir
deficiencias, se valdrán de este proceso para buscar formas en que el colaborador pueda progresar en la
adquisición de nuevas habilidades que mejoren su contribución a la organización.
Aquellos que utilicen el modelo correctivo, y se refieran a necesidades de entrenamiento y deficiencias del
desempeño, estarán limitando el proceso de evaluación al enfoque de problemas pasados y presentes.

Performance Ownership - Adueñarse del propio desarrollo
Cada vez más, la propiedad de la mejora del desempeño y de los sistemas de evaluación de desempeño se está
trasladando a los gerentes y sus equipos, y alejándose operacionalmente de recursos humanos, desde donde se
ejerce un rol de soporte.
Esto asegura que los gerentes de línea se responsabilicen por la mejora del desempeño, la evaluación y los
procesos de apoyo al desarrollo, basando la evaluación de sus colaboradores en la actitud que demuestran hacia
sus responsabilidades, su interrelación personal y las oportunidades de desarrollo que se les presentan.
De este modo, la evaluación de desempeño no es vista como una invasión amenazante de extraños sino como
un proceso interno resuelto eficientemente con cuestiones del sector.
Esta es la oportunidad de que la gente sienta que sus necesidades son registradas y que se toman medidas en
este sentido, y que existe un espacio real donde avanzar en sus carreras y recompensas
12
ANEXOS
PARAMETRO
DE COMPARACIÓN
Foco del diseño
Objetivo
Sistema de medición
Evaluador
Consecuencias
Implementación
Propiedad
Nivel de participación
SISTEMA
TRADICIONA
GESTION DEL
DESEMPEÑO
DUEÑOS DEL
DESEMPEÑO
Integración de planes de
negocios, gente y
comunicación
Salarial
Plan de negocios en cascada
Registro de desempeño
Seguir el progreso
Guía para crecimiento y
resultados
Atributos y objetivos
individuales
Comportamientos y
objetivos planificados y
consensuados
Todas las capacidades y
resultados pertinentes
El Jefe y el interesado
Los Clientes internos
y externos
El Jefe
Incremento por mérito
Recompensa y desarrollo
Distribución de formularios
Capacitación y Comunicación
Recursos Humanos
Acatamiento
Acciones, resultados y
sistemas alineados con la
estrategia
Entrenamiento, refuerzo y
monitoreo permanente
La Línea
Colaboradores, Jefes y Líderes
Organizacionales
Aceptación
Involucramiento
(*) Tomado de la ponencia de David Nygren, ¨Performance Ownership: Time for a New Paradigm¨, Oct 97, en la 4º Conferencia Internacional
sobre Dirección del Desempeño Organizacional
13
Proceso básico de Fijación de Objetivos y Competencias
Visión
El propósito
• Los valores
• Los objetivos de largo plazo
Estrategia
Objetivos, planes y presupuestos
operativos (1 año)
Descripción de Puesto
• Resultados esperados del puesto
• Indicadores de desempeño
Fijar la dirección correcta
OBJETIVOS Y METAS
El Qué
COMPETENCIAS
El Cómo
Asegurar el éxito
MONITOREO Y
SEGUIMIENTO
FEEDBACK (Devolución)
Y COACHING
Revisión del Desempeño
RESULTADOS
ALCANZADOS
COMPETENCIAS
DEMOSTRADAS
Proceso Entrevistas Evaluación Desempeño
Revisió
Evaluación
Planificación
LOS SERVICIOS QUE BRINDAMOS A LA COMUNIDAD DE RECURSOS HUMANOS SON
POSIBLES GRACIAS AL APOYO DE NUESTROS SPONSORS OFICIALES:
ACCOR
LA CAJA
OSDEPYM
EUREST
MANPOWER
SISTEMA’S
HSBC NEW YORK LIFE
MAXIMA AFJP
TIEMPO REAL
14
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VÍNCULOS “Newsletter de Recursos Humanos”

Intervención social individualizada con grupos primarios

Intervención social individualizada con grupos primarios

Intervención socialEntrevistasTrabajo socialGrupos primarios

Autoevaluación del profesor

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Test de competenciaPráctica docenteHeteroevaluaciónEntrevistasTécnicasDesarrollo profesionalObservaciónAutoinformes

Evaluación de personal

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Definición Trabajo en Equipo no significa solamente trabajar juntos. Trabajo en... organizacional, es una forma de pensar diferente, es un camino...

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