VÍNCULOS “Newsletter de Recursos Humanos”
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VÍNCULOS “Newsletter de Recursos Humanos” Aso cia ció n d e Rec u rso s H u ma no s d e la Ar ge n ti n a - AD RH A Suplemento Especial – Mayo 2002 DESARROLLO DE RRHH Y EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Trabajo realizado por la Comisión de Desarrollo de Recursos Humanos de Buenos Aires Gustavo Vardé Gabriela Castro Carola Listre Constanza Mandel Laura Djordjalian Paula Tenreiro Ondine Lubel Silvia Jeambeaut Daniel Keegan Fernando Vidal Rapela Leonardo Menéndez Luis Antún Santiago Bianco Horacio Tomati J o aq uí n So r o nd o ( Dir ecc ió n) , Va n es a Ro se n t hal ( Co o rd i n ació n ), S us a n Aré va lo E sp i no za (Ed ic ió n), Mar co Ar r u, Ed d a Li P u ma , J ul ie ta F ran c hi y Al ej a nd ro Fo r m an c h u k. C O L A B O R A D O R E S : V ale r ia M ar ab er t, An a Leb o v i ch, F lo re nc ia B a lb i a ni, Gab ri el a Luj á n, G ab rie l a D u n kie l ma n y Ma r ie la R ial. D I S T R I B U C I Ó N :N I C E S. A. B e l gr a no 5 5 3 p i so 4 , o fc .”N ” Cap . Fed . [email protected] Esta autorizada la reproducción parcial o total de VÍNCULOS, citando la fuente. Hecho el depósito establecido por la Ley 11.723 STAFF: 1 PROPÓSITO DEL TRABAJO La Comisión de Desarrollo de Recursos Humanos de Buenos Aires intenta acercar un esquema orientativo sobre el Proceso de Desarrollo de RRHH y la herramienta de Evaluación de Desempeño que les de información sobre aspectos a tener en cuenta cuando encaren acciones en este sentido. CONTENIDO I. ENFOQUE DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS II. EL PROCESO DE DESARROLLO III. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO - Introducción y Consideraciones Preliminares - Características Generales de un Sistema de Evaluación de Desempeño: - Objetivos - Los Protagonistas - El Proceso de Evaluación - Beneficios de la Evaluación de Desempeño - Desarrollos y enfoques recientes IV. ANEXOS Cuadro Comparativo de Sistemas de Evaluación de Desempeño: Evolución del Proceso: o Tradicional o Gestión del desempeño o Feedback 360ª/Performance Ownership Proceso básico de fijación de objetivos I. ENFOQUE DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS El Desarrollo de los Recursos Humanos es un proceso que facilita a la organización el cumplimiento de los objetivos del negocio a partir de la mejora e incremento de los conocimientos, habilidades y actitudes de sus recursos humanos. II. EL PROCESO DE DESARROLLO El contexto de cada momento da lugar necesariamente a determinado nicho que los líderes de nuestras compañías perciben como oportunidades de negocios. Es en la conjunción entre esta realidad marco y los valores intrínsecos de la Empresa que se debe pensar y desarrollar el modelo de gerenciamiento de los actores fundamentales en el ámbito laboral: la gente. El objetivo de una política o sistema de Desarrollo es encuadrar a la organización dentro de lineamientos que le aseguren la supervivencia, el crecimiento y la renovación del negocio y de su personal. Toda esta visión particular que incluye la adaptación, estadía y maduración del personal dentro de nuestras Compañías será la gestión de la cuál deberá ocuparse Recursos Humanos. Y sus herramientas serán en parte aquellas que sirvan para encarar el proceso de desarrollo. 2 Así Recursos Humanos colaborará en acortar los tiempos de los cambios requeridos para la ejecución de las estrategias, el negocio podrá amoldarse más fácilmente a los requerimientos del cliente ya que las políticas y prácticas estarán alineados y el negocio logrará resultados financieros a través de la efectiva ejecución de las estrategias. Este proceso tiene como objetivo proveer a la Empresa de un modelo eficaz de administración de los recursos humanos para detectar y desarrollar a los mejores empleados en una organización, permitiendo de este modo lograr la cobertura interna de posiciones de conducción y alcanzar el máximo nivel de desempeño de las capacidades potenciales de cada colaborador. Cada Empresa deberá delinear, cómo este proceso se integra a las acciones de corto, mediano y largo plazo que la compañía prevea en el alcance de su negocio; hacerlo operativo será poner en marcha el conjunto de subprocesos y / o herramientas diseñadas para su cumplimiento: evaluación de desempeño, gestión de potencial, plan de carrera, escuelas de negocios, etc. La implantación de un proceso de desarrollo debe estar acompañada por la mejor manera de asesorar a las áreas del negocio (la “línea”), asegurando la coherencia del funcionamiento del sistema en toda la Compañía. La coordinación del proceso y el monitoreo global estará en manos de Recursos Humanos (y en especial de las áreas de Desarrollo), y cada una de las restantes áreas de la Empresa tendrá la responsabilidad de administrarlo en su ámbito de gestión y aplicar los planes de acción resultantes. Un paso por cada uno de los subprocesos y / o herramientas mencionadas formarán parte del siguiente trabajo. Conocimiento de las Personas-Puestos: Detección de Brechas Definición de Programas / Acciones de Desarrollo Medición de Actividad Evaluación de Desempeño Evaluación de Competencias Análisis de Proyección / Potencial Assesment Centre Análisis de Puestos Información sobre Perfiles Inducción Programa de Talento Directivo Plan de Sucesión o Reemplazo Programa Alto Potencial Puestos Claves – Recursos Críticos Corrección Desvíos en Selección Job Posting Rotación Formación Específica y General Promoción Participación en Proyectos de Alto Impacto Coaching Ajustes Salariales – Bonus Beneficios Diferenciales Desarrollo de Indicadores Específicos Resultados Evaluación de Desempeño Encuestas de Clima Organizacional Encuestas de Satisfacción Clientes (Internos Externos) Entrevistas de Egreso 3 III. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO INTRODUCCIÓN En los últimos años hemos visto evolucionar los sistemas de evaluación de desempeño y los procesos de desarrollo de Recursos Humanos. Si bien aun utilizamos la definición tradicional de Evaluación del Desempeño algunas organizaciones le ven connotaciones negativas a estos términos. Esta denominación no refleja la tendencia creciente hacia un proceso completamente diferente que implica la utilización del potencial organizacional conectando los objetivos estratégicos al desarrollo de habilidades y capacidades individuales. Para contemplar esta tendencia deberíamos referirnos a un sistema o proceso de desarrollo y revisión del desempeño. Eventualmente, el factor fundamental a tener en cuenta en el momento de definir el estilo de la herramienta será la madurez de la organización para su aceptación y asimilación. De este aspecto dependerá luego el éxito o fracaso del emprendimiento. Nuestro objetivo, en este caso, es transmitir una mirada sobre las características generales de un sistema de evaluación de desempeño, y mencionar a su vez las desarrollos y enfoques más recientes, a fin de poder ofrecer un panorama global del tema que nos ocupa. Para ello, los invitamos a comenzar definiendo: - qué es el desempeño - qué es evaluar el desempeño - quiénes son los protagonistas - cuál es el proceso de evaluar el desempeño CONSIDERACIONES PRELIMINARES A partir de la humanización de la teoría de la Administración, la principal preocupación de los administradores pasó a ser el Factor Humano. Así surgió la inquietud de saber: ¿Cómo conocer y medir el desempeño y el potencial de la persona? ¿Cómo llevarlo a aplicar totalmente ese potencial? ¿Qué lleva al hombre a ser más eficiente y productivo? ¿Cuál es la fuerza básica que impulsa sus energías a la acción? ¿Cuáles son sus necesidades para lograr un desarrollo estable y duradero? ¿Cuál es el ambiente más adecuado para este desarrollo? Las investigaciones sobre estos puntos revelaron ciertas aspiraciones fundamentales que condicionan el comportamiento del hombre en la empresa: Deseo de sentirse necesario e importante para la organización Deseo de sentir el interés del jefe por su éxito Deseo de recibir reconocimiento Deseo de recibir consideración y respeto Deseo de participar y sentirse integrado Deseo de proyectarse hacia el futuro 4 La EMPRESA es la aplicación de recursos al logro de resultados. Para que éstos sean positivos, las personas que componen la organización deben cumplir con las tareas asignadas, alcanzar los objetivos formulados y acordados y comportarse de acuerdo a valores organizacionales aceptados. Estos elementos definen el DESEMPEÑO. La Evaluación del Desempeño es un sistema de apreciación del desenvolvimiento del individuo en el cargo. El adecuado análisis del DESEMPEÑO permitirá ajustar el proceso de gestión empresaria hacia los resultados buscados. Para ello el SISTEMA DE EVALUACION DE DESEMPEÑO debe ser: Formal Oportuno Simple Estable Amplio Flexible CARACTERÍSTICAS GENERALES DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Evaluar el Desempeño es: Medir, orientar y facilitar el desenvolvimiento de las personas dentro de la organización, de acuerdo a las políticas y procedimientos basados en su Misión Creencias Valores empleando indicadores y criterios homogéneos. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Evaluar el desempeño de una persona tiene el objetivo de maximizar su contribución al negocio y generar la búsqueda de la mejora continua, a través de: RECONOCIMIENTO NEGOCIO DESARROLLO EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO CAPACITACIÓN ORGANIZACIÓN 5 RECONOCIMIENTO - Optimizar las relaciones en un marco de reglas claras y expectativas comunes - Facilitar la comprensión del sentido y contribución de su propia tarea al objetivo común del equipo - Conocer las inquietudes y expectativas del colaborador - Asegurar que el colaborador ejercite su derecho de conocer cuál es la opinión que la empresa tiene sobre él - Identificar a los que deben ser reconocidos en la aplicación de políticas compensatorias específicas DESARROLLO - Detectar y transmitir al colaborador áreas de mejora en su desempeño - Generar compromisos para alcanzar los rendimientos planteados y acordados con la supervisión - Crear un espacio para el ejercicio del auto desarrollo CAPACITACIÓN - Diseñar planes de capacitación individuales, grupales o globales - Propiciar actividades que permitan incrementar el aprendizaje en el puesto de trabajo a partir de la reflexión sobre el desempeño alcanzado - Desarrollar habilidades para generar Cuadros de Reemplazo ORGANIZACIÓN - Obtener información relevante para el análisis de procesos y puestos - Verificar la correlación entre el desempeño y la descripción del puesto - Favorecer la integración de equipos de trabajo Pueden evaluarse dos aspectos del desempeño QUÉ se logró CÓMO se logró Resultados alcanzados Comportamientos individuales y organizacionales LOS PROTAGONISTAS El Sistema de Evaluación 6 Es la forma reconocida y aceptada por los miembros de una organización para expresar opinión acerca del proceder de los que colaboran en ella en relación a sus tareas y responsabilidades. Es una herramienta que permite sistematizar las opiniones de los supervisores de manera tal que estas sean confiables, comparables y con un alto grado de objetividad. El Evaluador Es el supervisor directo quien lleva a cabo la función de evaluar, responsabilidad indelegable del que ejerce el liderazgo y la autoridad. Algunas empresas utilizan el sistema de autoevaluación por parte de los empleados, sometiendo posteriormente el cuestionario al jefe, y analizando juntos los resultados. El Evaluado Es aquel que desempeña tareas en el contexto laboral y su quehacer es objeto de análisis y evaluación. EL EVALUADOR Tiene un rol crítico. Sus responsabilidades son: - Asignar tareas y responsabilidades a sus colaboradores - Efectuar el seguimiento y dar feedback - Conducir al equipo hacia el logro de los objetivos - Capacitar y desarrollar competencias - Responder por el desempeño de sus colaboradores El Evaluador debe garantizar al Evaluado información sobre: - Objetivos a alcanzar, tiempos deseables de ejecución e importancias relativas - Factores o grados de evaluación. Escalas de niveles de satisfacción o insatisfacción - Indicadores. Qué se va a medir y cómo Metodología a aplicar en el proceso de evaluación - Tiempos y frecuencias - Implicancias directas e indirectas de la aplicación del sistema en el proceso de desarrollo de carrera del evaluado En función de las experiencias realizadas, los errores mas frecuentes del Evaluador son: Carecer de información adecuada al evaluar Ser subjetivo Manejar juicios (muchas veces ajenos) y no hechos Basarse en acontecimientos recientes (positivos o negativos) 7 Efecto Halo: Evaluar un aspecto y generalizar el resultado. Efecto Halo sucesivo: Evaluar a un colaborador en función de la evaluación de otros. Evaluar siempre en el mismo lugar de la escala Evitar la confrontación ante bajas performances EL PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO COMUNICACIÓN Planeamiento de Tareas Ejecución de Tareas Preparación de la Evaluación Preparación de la Entrevista Entrevista de Evaluación Análisis Final CAPACITACIÓN COMUNICACIÓN Y CAPACITACIÓN DEL PROCESO El Plan Comunicacional Concientización sobre las necesidades y ventajas de la utilización de una herramienta que evalúe el desempeño. La Capacitación Contenido de la Política y del Procedimiento Administración de la Herramienta Roles (evaluador y evaluado) Cierre del Proceso (entrevista de devolución) El Planeamiento de Tareas Fijar Objetivos para el período Establecer los resultados a alcanzar Definir las claves del éxito en cuanto a necesidades y competencias requeridas Comunicar y acordar con el colaborador metas y propósitos La Ejecución de Tareas Seguimiento de las tareas y resultados parciales 8 Monitoreo formal e informal de los aspectos de desempeño Rescate y análisis de incidentes críticos Búsqueda de información sobre el desempeño en clientes internos o externos Feedback oportuno Preparación de la Evaluación Considerar resultados obtenidos en el período, evaluando aspectos destacables y mejorables del desempeño Analizar causas de eventuales bajos desempeños Delinear el plan de mejora a realizar por si solo o con apoyo de la empresa Contraponer las conclusiones con una autoevaluación del colaborador (si lo permite el sistema) Compartir el resultado con el nivel jerárquico superior Consolidar lo anterior en el documento formal de evaluación Preparación de la Entrevista Preparación de los aspectos importantes de la entrevista de evaluación. Eliminar dudas Elaborar una guía de ayuda Analizar y elegir formas adecuadas de transmisión y comunicación de observaciones sobre el desempeño Planificar lugar y horario adecuados para la entrevista Citar al evaluado Entrevista de Evaluación Comunicar la evaluación global del período, describiendo hechos, haciendo referencia a indicadores y resultados cuali-cuantitativos y dando un marco de futuro positivo Especificar en forma clara y concreta, los logros y puntos fuertes Comentar áreas de mejora con claridad y en forma directa pero cordial Escuchar los argumentos y entender las motivaciones del colaborador Verificar entendimiento, aceptación, compromiso y acuerdo con la mejora Resumir las conclusiones, mostrando confianza en su futuro desempeño Análisis Final Verificar los compromisos mutuos asumidos y establecer condiciones de cumplimiento Analizar las reacciones emotivas producidas durante la entrevista y con posterioridad a ella, en el evaluado y en el equipo de trabajo Generar y mantener un ámbito de permanente comunicación vertical y horizontal BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Para la empresa Evalúa el desempeño y potencial humano y define la contribución de cada individuo Dinamiza su política de RRHH Señala con claridad a los empleados lo que se espera de ellos Programa actividades, dirige y controla, y establece normas y procedimientos Para el individuo 9 Conoce aspectos conductuales que la empresa valoriza Conoce expectativas de su jefe Conoce los planes de acción que su jefe propondrá para mejorar su desempeño Es estimulado para trabajar en equipo e identificarse con los objetivos de la empresa Se autodesarrolla Se asegura de la justicia y equidad para todos los empleados Para el jefe Evalúa mejor el desempeño contando con un sistema que intenta minimizar la subjetividad Puede proponer planes de acción para mejorar el desempeño de sus colaboradores Planifica y organiza mejor su unidad de trabajo DESARROLLOS Y ENFOQUES RECIENTES DE LA EVALUACIÓN Del control al desarrollo Apertura a la comunicación y participación Comportamientos y competencias Pago atado al desempeño Multifeedback y autoevaluación Uso de Formularios Desarrollo del potencial y corrección de deficiencias Adueñarse del propio desarrollo (Performance Ownership) Del control al desarrollo Existe una tendencia a que los sistemas de evaluación dejen de estar basados en el control y mantenimiento virando hacia cuestiones motivacionales y de desarrollo. El foco se ha orientado a unir los objetivos estratégicos de la empresa con las aspiraciones personas y necesidades de desarrollo del empleado, revisando, desarrollando y mejorando continuamente su desempeño y potencial. Este enfoque requiere que los gerentes reevalúen su rol, actitud, estilo y habilidades de desarrollo, todos aspectos que necesitan para hacer que funcione una cultura de desarrollo. Cualquier organización que esté considerando este cambio de enfoque, debería en principio invertir en lograr la cultura y actitudes acordes, y desarrollar habilidades gerenciales de apoyo antes de introducir nuevos sistemas, si quiere tener éxito en la aplicación de esta nueva tendencia. 10 Apertura a la comunicación y participación La mayor apertura se relaciona con alentar a evaluador y evaluado a desarrollar metas consensuadas, basadas en una clara comunicación y entendimiento de los objetivos corporativos y funcionales. La entrevista de evaluación también debería alentar al evaluado a dar feedback sobre el proceso y sobre el desempeño de los evaluadores, lo que implica confianza en ambas partes para emitir juicios sobre los resultados del sistema. El mejoramiento del desempeño, así visto, es el resultado de una sociedad en que los logros de ambos socios sean reconocidas y recompensados. Comportamientos y competencias El uso de atributos y sistemas de medición no relacionados con el desempeño está siendo reemplazado por niveles de comportamiento y definición de competencias. Las definiciones de competencias son específicas, observables y medibles, términos que definen las conductas y desempeño esperado de los empleados. Al estructurar las competencias en niveles de trabajo de complejidad creciente para reflejar la responsabilidad del ocupante del puesto y niveles superiores de desempeño esperados, las escalas de medición pueden utilizarse para suministrar tanto los perfiles de mejora del desempeño reales como los esperados. Esto se traduce en entrevistas de evaluación donde tanto el gerente como el colaborador deben ser muy específicos cuando describen los comportamientos, qué se ha logrado y que se requiere lograr. El uso de portfolios de desarrollo personal y el concepto de evidencia se está haciendo más popular y transforma a la evaluación de desempeño en un proceso más objetivo. Un colaborador se preparará para su entrevista reuniendo evidencia de logros en su portfolio. El mismo portfolio será utilizado para identificar necesidades de desarrollo y planificar sus actividades. Pago atado al desempeño La introducción de estándares de medición más objetivos ha permitido la instalación de esquemas de pago atados a desempeño. La idea es que a través de la recompensa, los colaboradores se motivarán para autodesarrollarse y así mejorar su productividad y recompensas económicas. De todos modos, estos esquemas varían mucho de una organización a otra. Es muy común considerar por separado el desarrollo y el pago, ya que el desarrollo es motivante de por sí, y la organización puede recomenzarlo económicamente cuando se presente la oportunidad. Multifeedback y autoevaluación Crece la tendencia de incluir información confidencial de pares, colaboradores y clientes sobre el desempeño en el feedback de 360º. También se está desarrollando el concepto de autoevaluación de desempeño como un rasgo característico de la filosofía de mejora de desempeño. Uso de Formularios 11 En tanto que los formularios siempre serán parte del proceso de evaluación, su diseño debería reflejar los avances del pensamiento gerencial y reflejar de mejor forma la estrategia organizacional de desarrollo. Como enfoque alternativo, muchas organizaciones están enfatizando, y también evaluando, el rol del gerente en el desarrollo y mejora del desempeño de su gente. De allí que el equilibrio entre revisiones formales e informales está cambiando. Algunas empresas no emiten formularios de evaluación, sino un registro para dejar sentada la fecha de evaluación y los participantes de la entrevista. Sí suministran guías de evaluación que requieren a gerente y colaborador establecer sus propias agendas, aun incluyendo algunas premisas mandatorias. De este modo, el proceso de evaluación es visto como una oportunidad clave para que el gerente y el colaborador trabajen juntos en lograr los resultados sectoriales y organizacionales. Desarrollo del potencial y corrección de deficiencias El aspecto de desarrollo de la evaluación de desempeño sigue siendo una dificultad para muchos gerentes. Aquellos que consideran el desarrollo como un proceso de agregado de valor, en lugar de un intento de corregir deficiencias, se valdrán de este proceso para buscar formas en que el colaborador pueda progresar en la adquisición de nuevas habilidades que mejoren su contribución a la organización. Aquellos que utilicen el modelo correctivo, y se refieran a necesidades de entrenamiento y deficiencias del desempeño, estarán limitando el proceso de evaluación al enfoque de problemas pasados y presentes. Performance Ownership - Adueñarse del propio desarrollo Cada vez más, la propiedad de la mejora del desempeño y de los sistemas de evaluación de desempeño se está trasladando a los gerentes y sus equipos, y alejándose operacionalmente de recursos humanos, desde donde se ejerce un rol de soporte. Esto asegura que los gerentes de línea se responsabilicen por la mejora del desempeño, la evaluación y los procesos de apoyo al desarrollo, basando la evaluación de sus colaboradores en la actitud que demuestran hacia sus responsabilidades, su interrelación personal y las oportunidades de desarrollo que se les presentan. De este modo, la evaluación de desempeño no es vista como una invasión amenazante de extraños sino como un proceso interno resuelto eficientemente con cuestiones del sector. Esta es la oportunidad de que la gente sienta que sus necesidades son registradas y que se toman medidas en este sentido, y que existe un espacio real donde avanzar en sus carreras y recompensas 12 ANEXOS PARAMETRO DE COMPARACIÓN Foco del diseño Objetivo Sistema de medición Evaluador Consecuencias Implementación Propiedad Nivel de participación SISTEMA TRADICIONA GESTION DEL DESEMPEÑO DUEÑOS DEL DESEMPEÑO Integración de planes de negocios, gente y comunicación Salarial Plan de negocios en cascada Registro de desempeño Seguir el progreso Guía para crecimiento y resultados Atributos y objetivos individuales Comportamientos y objetivos planificados y consensuados Todas las capacidades y resultados pertinentes El Jefe y el interesado Los Clientes internos y externos El Jefe Incremento por mérito Recompensa y desarrollo Distribución de formularios Capacitación y Comunicación Recursos Humanos Acatamiento Acciones, resultados y sistemas alineados con la estrategia Entrenamiento, refuerzo y monitoreo permanente La Línea Colaboradores, Jefes y Líderes Organizacionales Aceptación Involucramiento (*) Tomado de la ponencia de David Nygren, ¨Performance Ownership: Time for a New Paradigm¨, Oct 97, en la 4º Conferencia Internacional sobre Dirección del Desempeño Organizacional 13 Proceso básico de Fijación de Objetivos y Competencias Visión El propósito • Los valores • Los objetivos de largo plazo Estrategia Objetivos, planes y presupuestos operativos (1 año) Descripción de Puesto • Resultados esperados del puesto • Indicadores de desempeño Fijar la dirección correcta OBJETIVOS Y METAS El Qué COMPETENCIAS El Cómo Asegurar el éxito MONITOREO Y SEGUIMIENTO FEEDBACK (Devolución) Y COACHING Revisión del Desempeño RESULTADOS ALCANZADOS COMPETENCIAS DEMOSTRADAS Proceso Entrevistas Evaluación Desempeño Revisió Evaluación Planificación LOS SERVICIOS QUE BRINDAMOS A LA COMUNIDAD DE RECURSOS HUMANOS SON POSIBLES GRACIAS AL APOYO DE NUESTROS SPONSORS OFICIALES: ACCOR LA CAJA OSDEPYM EUREST MANPOWER SISTEMA’S HSBC NEW YORK LIFE MAXIMA AFJP TIEMPO REAL 14