La metodología DOFA es: “una herramienta analítica que permitirá

La metodología DOFA es: “una herramienta analítica
que permitirá trabajar con toda la información que se
posea sobre un negocio, útil para examinar las
Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, en
el caso que nos compete vamos analizar solamente las
Fortalezas y las Debilidades de nuestra organización, la
cual vamos a realizar un cuadro comparativo teniendo
como base tres fundamentos dentro de la organización
según su capacidad: Directiva, Tecnología y Talento
Humano.
CAPACIDAD
FORTALEZAS
Apoyo a iniciativas
DIRECTIVA
Formación
directivos.
DEBILIDADES
internas.
adecuada
de
Amplia participación del Comité
Directivo MECI – SGC
Estandarización de elementos de
Programación.
Implementación
de
una
metodología
unificada
para
sistematización de procesos
Alta rotación del equipo directivo.
Poca
capacidad
comunicación.
de
Insuficiente participación de la
Alta Dirección en el Sistema de
Gestión de la Calidad
Falta de un sistema integrado de
Información
que
permita
trazabilidad.
Insuficientes
cómputo.
equipos
de
Inadecuada calidad de los
equipos de cómputo. Insuficiente
presupuesto / reasignación de
recursos.
TECNOLÓGICA
Deficiente planeación del
desarrollo tecnológico a largo
plazo.
Experiencia.
TALENTO
HUMANO
Insuficiente inducción y
Reinducción.
Compromiso.
Incentivos y estrategias para la
Participación de funcionarios.
Idoneidad.
Ausentismo en los procesos de
Capacitación.
Inconsistencias entre la jerarquía
funcional y las responsabilidades
Operativas de los cargos.
Alta rotación del equipo durante
el
periodo
de
la
actual
administración
FORTALEZAS:
Capacidad Directiva
Apoyo a iniciativas internas; Se reconoce en el equipo
directivo el apoyo que brinda a las iniciativas de los demás
funcionarios, se permite disponer de tiempo y recursos para
el desarrollo de las actividades que se requiere para llevar
a cabo los proyectos propuestos.
Amplia participación del Comité Directivo MECI-SGC; Es
notable la amplia participación del Comité Directivo MECISGC en el estudio, la promoción y el trámite administrativo
de las actividades correspondientes a MECI y SGC.
Capacidad Tecnológica
Estandarización de elementos de programación La
Subdirección Técnica de Recursos Tecnológicos ha
desarrollado la estandarización de diferentes elementos
propios de la programación de sistemas de información,
tales como campos de bases de datos, funciones,
algoritmos, modulación de sistemas, etc.,
Permitiendo un nivel de conocimiento universal tanto para
el personal interno, como externo a la Subdirección Técnica
de Recursos Tecnológicos
Implementación de una metodología unificada para
sistematización de procesos El IDU cuenta con una
metodología unificada y estandarizada para cubrir las
etapas de modelamiento de negocio, definición de
requerimientos, análisis, diseño, desarrollo, pruebas e
implementación de sistemas de información, basada en la
metodología, RUP (Rational Unified Process), que ha
medida que se ha implementado, ha generado mejores
prácticas en todas las fases de sistematización de
procesos.
DEBILIDADES
Deficiente soporte en redes de comunicación; En la sede alterna de
la calle 20 las comunicaciones con la sede principal son deficientes
y presentan muchos problemas técnicos. Lo cual se fundamenta en
que el mecanismo que se está empleando son antenas que se
encuentran ubicadas en los últimos pisos de cada edificio, pero se
encuentra demasiada interferencia debido a la presencia de otras
edificaciones, insuficiente potencia de los emisores, vientos fuertes
y la existencia de sistemas de comunicación igual o más potentes
en el área
Insuficiente planeación para cumplir con las metas proyectadas Los
ejercicios de planeación que adelanta el Instituto se han visto
truncados por diferentes razones, entre ellas los cambios de
administración que han operado al interior de la entidad. Por ello, se
ha debido trabajar con instrumentos incompletos que han dificultado
el establecimiento de un sistema de planeación debidamente
estructurado.
Adicionalmente, la planeación se hace atendiendo tendencias
demasiado optimistas acerca de la programación de los proyectos.
Esto hace que en ocasiones no se cuente con la totalidad de los
insumos para iniciar los procesos, llevando a contrataciones que en
la fase de ejecución evidenciarán problemas técnicos.
Infraestructura física inadecuada
Uno de los principales es el referido al estado de la sede
principal ubicada en la calle 22 Nº 6-27, sede de la cual se
cuenta con un diagnóstico que expresa el incumplimiento
de las normas de sismo-resistencia.
Adicionalmente, las instalaciones propias son insuficientes
para albergar la totalidad de servidores públicos, lo que ha
hecho necesario el arrendamiento de sedes alternas con
estándares de funcionamiento diferentes a los que
predominan en la sede propia del Instituto.
Capacidad Directiva
Alta rotación del equipo directivo; Se ha manifestado en los
cambios que en la actual administración distrital se han
dado desde el cargo de Director General. Cada nuevo
nombramiento hace que se ajuste la composición del
equipo directivo y con ellos se modifiquen las funciones de
algunos funcionarios clave en cada una de las
dependencias, bien sea por nuevos énfasis en los
proyectos o por la generación de un nuevo nivel de
funcionarios de confianza alrededor del nuevo equipo
directivo.
Esta situación se presentó, con diferentes énfasis en cuatro
oportunidades durante la presente administración distrital y
permite verificar que la rotación de directivos en el último
cuatrienio alcanzó un índice acumulado del 222%, para una
rotación anual promedio de 55.41%.
Poca capacidad de comunicación; Se consideró como una
limitación de parte del equipo directivo la poca capacidad
de comunicación con los demás integrantes de la entidad.
Se planteó el caso específico de los ejercicios de
planeación, los cuales se llevaron a cabo pero no se les dio
una conveniente difusión en los niveles profesional, técnico
y operativo por parte de los Directivos jefes inmediatos.
Esta situación se expresó como preocupante en el sentido
de no contar con la seguridad de recibir toda la información
necesaria para el desarrollo de las funciones de cada uno
de los servidores y de esta manera alejarse de las
instrucciones emitidas por la Dirección General y la
Administración Distrital.
Insuficiente participación de la Alta Dirección en el Sistema
de Gestión de la Calidad Los delegados expresan que se
requiere un mayor grado de involucramiento de la Alta
Dirección (Dirección General y Subdirecciones Generales)
del IDU en el Sistema de Gestión de la Calidad, pese a que
el equipo directivo se haya reunido en esta vigencia, con
una importante disciplina e interés.
Insuficiente labor de planeación plurianual Se aprecia que
los ejercicios de planeación responden a una necesidad de
finalizar labores dentro del término de la correspondiente
administración del Instituto, pero que el horizonte de varias
administraciones no es claro a pesar de los lineamientos
contenidos en el POT y los Planes de Gobierno, revelando
la dificultad que ha tenido la entidad para institucionalizar el
proceso de planeación estratégica que se ha venido
trabajando desde el año 2004. Esta situación se vincula a
la poca continuidad que han tenido los Directores
Generales del Instituto en la presente Administración
Distrital.
Insuficiencia de las herramientas de seguimiento y control
de proyectos No se ha institucionalizado un sistema
estandarizado de seguimiento y control de proyectos, lo
cual permite que la toma de decisiones frente a situaciones
similares no siempre responda a los mismos criterios y dé
lugar a demoras mientras se unifican conceptos y, en
algunos casos, se presenten controversias por
disparidades.
De otra parte, herramientas de seguimiento del proyecto
como cronogramas y presupuestos son empleadas de
manera desinteresadamente por cada coordinador en cada
una de las dependencias encargadas del control,
terminando por estandarizarse solamente los formatos de
salida de la operación, tales como actas de seguimiento,
informes de interventoría y actas de entrega-recibo.
Estructura de la entidad por funciones y no por procesos.
La entidad se encuentra dividida en dependencias que
responden a unas funciones que no son equiparables a los
procesos que desarrolla, de tal manera que sus diferencias
se presentan en el tipo de producto que entrega, función
que le ha sido encomendada, y presenta actividades
repetidas en cada una de las áreas que no se logra
estandarizar por cuanto se desarrollan bajo finalidades
particulares. Caso típico es el proceso de Construcción el
cual ejecutan tres Direcciones Técnicas diferentes:
Espacio Público, Construcciones y Malla Vial.