Metodología de Implementación del Plan Piloto

Metodología de Implementación
Plan Piloto
Juzgados de Pensiones Alimentarias
Mayo del 2006
Programa de Modernización de la Administración de Justicia
Licitación por Registro # 65-05
Tabla de contenido
ANTECEDENTES ........................................................................................................... 3
Objetivos del Plan Piloto .............................................................................................. 5
Ejecución del Plan Piloto.............................................................................................. 5
Fase
1. TALLERES Y CURSO.......................................................................... 6
Fase
2. IMPLEMENTACIÓN ........................................................................... 6
Fase
3. EVALUACIÓN DE RESULTADOS OBTENIDOS .............................. 9
Implementación para otros juzgados ............................................................................ 9
1. Preparación y organización del despacho. .................................................... 10
2. Incorporación transversal de la perspectiva de género. ................................ 10
3. Preparación al cambio – Adaptación hacia una nueva estructura. ............... 10
4. Puesta en marcha. .......................................................................................... 11
5. Control, post-puesta en marcha. .................................................................... 11
6. Análisis de resultados. .................................................................................... 12
7. Mejora continua. ............................................................................................ 12
ESTRUCTURA DE CAMBIOS .................................................................................... 12
Área de atención al público ........................................................................................ 12
Área de manifestación ................................................................................................ 13
Área de proveído ........................................................................................................ 14
Cajero/a, Notificador/a y Conserje ............................................................................. 16
Asistente Judicial ........................................................................................................ 17
Personal Profesional ................................................................................................... 17
Perspectiva de Género ................................................................................................ 18
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ANTECEDENTES
La historia indica, que la materia de pensiones alimentarias desde su inicio, ha sido
tratada en el mismo régimen que otras (tránsito, civil, laboral, penal), y el paso de los
años, ha demostrado que se diferencia de las demás, por la sensibilidad que hay
detrás de los acontecimientos y vivencias de sus protagonistas. Obviamente, estamos
hablando del concepto de alimentos, donde son niños/as, adolescentes y mujeres, el
mayor porcentaje de beneficiarios.
Este significado, incluye todo lo que es necesario para la subsistencia: alimento,
vivienda, ropa, atención médica, educación y diversión. El Código de Familia en su
artículo 164, entiende por alimentos: “lo que provea sustento, habitación, vestido, asistencia
médica, educación, diversión, transporte y otros, conforme a las posibilidades económicas y el
capital que le pertenezca o posea quien ha de darlos. Se tomarán en cuenta las necesidades y el
nivel de vida acostumbrado por el beneficiario, para su normal desarrollo físico y psíquico, así
como sus bienes.” Corresponde al padre y la madre la obligación natural, moral y legal
de alimentar a sus hijos/as y en general, puede afirmarse que la obligación de dar
alimentos, surge de la filiación o el parentesco. Lo señalado anteriormente, ubica la
materia de pensiones alimentarias dentro un marco legal y moral sumamente humano,
sensible y de trato preferencial.
El Programa de Modernización de la Administración de Justicia contrató los servicios
de consultoría de CGC Consultores Globales Corporativos para la “Elaboración de un
Diagnóstico de la Situación, Propuesta de Rediseño de Procesos e Implementación de
Propuesta en los Juzgados de Pensión Alimentarias del I Circuito Judicial de San José
y el Juzgado de Desamparados”, el cual forma parte de la Segunda Etapa del
Programa de Modernización de la Administración de Justicia; además, de que la
contratación dará seguimiento al proceso de incorporación transversal de la
perspectiva de género en todas las funciones del Poder Judicial, cuya labor ha estado
a cargado de la Comisión de Género y la Secretaría Técnica de Género.
La evaluación realizada en los juzgados de pensiones alimentarias, revela una serie
de inconsistencias entre los despachos, principalmente en su operatividad y
funcionamiento. La documentación se presenta de diferentes maneras. Los procesos,
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a pesar de tener el mismo fondo, se ejecutan en forma distinta y los tiempos de
respuesta en algunas etapas se hacen sumamente largos y lentos, dependiendo del
juzgado, de su competencia territorial y de los factores (internos-externos) que lo
afecten. El objetivo principal de la licitación es plantear mejoras visibles al proceso,
donde el tiempo de respuesta del servicio que se brinda, sea razonable en relación a
la materia que se desarrolla y que la mejora en el servicio hacia los/las usuarios/as sea
totalmente tangible, con un rediseño de procesos que permita eliminar las deficiencias
y agilice los trámites. La mayoría de las propuestas de mejora planteadas por la
empresa consultora, se ubican en tres diferentes etapas: a) inmediatas, b) a corto
plazo y c) a mediano y largo plazo.
Las propuestas que se logren ejecutar en forma inmediata, son aquellas que tienen
como objetivo iniciar con este cambio propuesto y que únicamente necesitan de la
aprobación de los/las jueces/zas coordinadores/as de cada despacho para su
ejecución. En la descripción de la metodología de implementación más adelante en el
contexto, se exponen los puntos que se ubican dentro de una ejecución inmediata.
En lo que se refiere a las propuestas a corto plazo, como por ejemplo gestionar la
nivelación de iluminación, ventilación, ruido, cambio de color del despacho, valoración
psico-social del personal, reubicación del personal entre puestos, tramitar rotulación
colgante para cubículos, por nombrar algunos; el objetivo es lograr los cambios entre
uno y tres meses máximo, siendo los despachos los responsables de gestionar ante
los departamentos correspondientes sus necesidades y solicitudes.
En las propuestas a mediano y largo plazo, se ubican: el cambio de impresoras (deben
tramitarse por medio de su inclusión en los presupuestos anuales de cada despacho),
implementación de formularios estandarizados, reubicación del despacho (en el caso
de Desamparados), tramitación de diseño y confección de estaciones de trabajo,
reformas legales planteadas, mejoras tecnológicas (Poder Judicial-entidades externas)
propuestas como factibles, entre otras. Por encontrarse sujetas a la aprobación de los
órganos superiores del Poder Judicial, es que se ubican dentro de un medio y largo
plazo. Posteriormente a su implementación y ejecución, serán evaluados los
resultados por el Departamento de Planificación.
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Objetivos del Plan Piloto
1. Ofrecer a los juzgados que desarrollan la materia de pensiones alimentarias,
un modelo de estructura y trabajo estandarizado, aplicable en todos los
despachos del territorio nacional, que permita una mejora continua al proceso
en general.
2. Facilitar a los/las servidores/as judiciales al igual que a los/las funcionarios/as
un mecanismo de trabajo, más ágil, de influencia educativa y desarrollo
personal.
3. Probar que la metodología propuesta, funciona en la práctica y complementa el
trabajo diario del personal.
Ejecución del Plan Piloto
La ejecución del plan piloto se desarrollará en tres fases, con una duración que no
superará una semana de actividades, debido a que la licitación no plantea un tiempo
considerable para implementar y evaluar más ampliamente la ejecución de un plan
piloto que abarque la mayor cantidad de puntos diagnosticados y propuestos,
correspondientes a la primera y segunda etapa de la licitación.
La primera fase se enfoca a la realización de talleres y entrega del curso autodidáctico
“Microsoft Office Word” ya que se encontraron deficiencias en este aspecto. Es
importante que aún conociendo que la institución implementará el llamado “Sistema PJ
Editor” el personal auxiliar se capacite mientras este se pone en marcha, haciendo
más diestro al personal en la herramienta con la cual se apoyan. La segunda fase esta
totalmente enfocada a evaluar la implementación de formularios que se crearon
considerando los machotes informales que hasta hoy utilizan ambos despachos; y que
tienen como objetivo formar parte de un estudio integral de formatos en pensiones
alimentarias, para que a futuro puedan ser digitalizados y estandarizados. También
como parte de esta segunda etapa esta la utilización de carátulas, implementación de
cubículo rápido, implementación de la macro para indicadores de gestión,
redistribución en planta (lo factible en forma inmediata) y la redistribución de tareas
entre el personal (lo factible forma inmediata). Y la tercera fase, comprende la
evaluación de lo realizado. (Esto es aplicable únicamente para los juzgados evaluados en la
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licitación #65-05, Juzgado de Pensiones de Desamparados y Juzgado de Pensiones del Primer
Circuito Judicial de San José).
Fase 1.
1.1
TALLERES Y CURSO
Taller “Comprendiendo los procesos de adaptación y cambio”.
Taller de sensibilización de cuatro horas en promedio, aplicándose para
cada despacho. (Este punto se aplicó como valor agregado ofrecido por la
empresa consultora, los días 2 y 3 de marzo 2006 en el aula 205 de la Escuela
Judicial como la participación de dos diferentes grupos de cada juzgado, en cada
uno de los días).
1.2
Taller “Humanización y cambio, pilares de desarrollo”.
Taller de sensibilización de una hora en promedio, aplicándose para
todo el personal y ejecutándose en los despachos analizados. Se
estaría coordinando dividir al personal en dos grupos, de manera que
todos puedan participar.
1.3
Curso autodidáctico “Microsoft Office Word”.
Realizar la explicación de la finalidad del curso autodidáctico de la
herramienta Microsoft Office Word en forma digital, ante el/la juez/a
coordinador/a y el/la Asistente Judicial, que la empresa consultora
estaría entregando con sus respectivas prácticas.
Fase 2.
IMPLEMENTACIÓN
Como ya se mencionó en los documentos de la segunda etapa, los formularios
estándar para todas las áreas (manifestación, proveído y personal profesional),
quedan sujetos a estudio (nivel de forma y contenido) por la Sección de Desarrollo
Organizacional del Departamento de Planificación. Sin embargo, se considera
importante conocer las opiniones, correcciones y mejoras, que el personal pueda
aportar a los mismos; por lo que se plantea el implementarlos dentro del plan piloto,
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por un período de dos días, lo que servirá de insumo cuando se realice el estudio
integral de formatos en pensiones alimentarias.
2.1
Implementación de formularios estándar en todas las áreas.
Se realizará la presentación de los formularios propuestos, explicándose
los cambios realizados, sus mejoras y beneficios, al personal de ambos
juzgados (tiempo de duración una hora).
2.2
a.
Carátula de expediente propuesta.
b.
Machote para demandas nuevas.
c.
Machote para resoluciones.
d.
Machote para sentencia.
e.
Machote solicitud de notificación.
f.
Machote de apremio corporal.
g.
Machote de solicitud de archivo.
h.
Machote de solicitud de aumento automático.
i.
Machote de gastos educativos.
j.
Machote de solicitud de permiso de salida del país.
k.
Machote de solicitud de gastos educativos.
l.
Machote de solicitud de retención salarial.
m.
Machote de retiro de garantía.
n.
Machote de solicitud de beneficio.
Implementación del uso de diferentes colores para carátulas.
Se
realizará
ante
el
Juzgado
de
Pensiones
Alimentarias
de
Desamparados la presentación de los diferentes colores de carátulas,
explicándose el uso y beneficio que tiene cada una (en el Primer
Circuito Judicial de San José, ya se encuentra implementado).
a.
Ejecución de sentencia, color normal de fólder o carpeta.
b.
Trámites sin sentencia, color amarillo.
c.
Procesos de modificación, color verde.
d.
Procesos generales, color celeste.
e.
Apremios corporales, color rosado.
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2.3
Implementación de cubículo para “Trámite Rápido”.
Se reforzará ante los juzgados, la finalidad de contar con un cubículo de
atención de este tipo y los posibles trámites que deben atenderse en el.
La finalidad de implementar al menos por un día este tipo de cubículo,
es evidenciar el beneficio que se obtendría con su uso.
2.4
Implementación de uso del “Manual de Organización” propuesto.
Se realizará la entrega correspondiente (en digital) del manual de
organización propuesto por la empresa consultora, con la finalidad de
que los juzgados lo utilicen para capacitar a los/las funcionarios/as de
nuevo ingreso.
2.5
Implementación de “Macro de Indicadores de Gestión”
Con la finalidad de que sea utiliza la herramienta suministrada como
valor agregado por la empresa consultora, ésta se implementará, con
una breve explicación al personal que se asigne en cada juzgado para
utilizarla.
2.6
Implementación de “Distribución en planta propuesta”
La distribución en planta propuesta depende totalmente de la posibilidad
de implementar los cubículos para las áreas de manifestación y
proveído. Sin embargo, en el Juzgado de Pensiones de Desamparados
se puede evaluar el trasladar el área de proveído para la zona llamada
“compartida” ubicada en la planta baja y pasar a los notificadores, cajero,
conserje y asistente judicial para la planta alta.
2.7
Implementación de “Redistribución de funciones”
La redistribución de funciones, es otro punto que puede ejecutarse, con
la finalidad de obtener prontas mejoras al proceso, las cuales quedaron
claramente definidas en el “Manual de Organización propuesto” a nivel
del personal auxiliar.
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Fase 3.
EVALUACIÓN DE RESULTADOS OBTENIDOS
Por medio de entrevistas y un cuestionario aplicado, se logrará obtener
una retroalimentación de los cambios implementados, con la finalidad
de evaluar los resultados. El entregable de esta etapa será un
documento con los resultados obtenidos en la retroalimentación de
los/las funcionarios/as judiciales que participaron en la implementación
de las fases del plan piloto.
Durante la prueba piloto se requiere:
1. Habilitar un módulo de atención para “trámite rápido”, en cada juzgado.
2. La producción de información para los/las usuarios/as, anunciando estas
modificaciones -a través de letreros en el sector- es de vital importancia para
dar a conocer los cambios generados.
3. Aplicar formulario (suministrado por CGCConsultores Globales Corporativos)
para llevar el registro diario de personas atendidas y generar el reporte de Libro
de Entradas Generales que tiene el JMS.
4. Realizar un sondeo para verificar que los teléfonos, correos electrónicos,
Intranet y cualquier otro tipo de acceso interno-externo estén funcionando
adecuadamente.
Implementación para otros juzgados
Si el Poder Judicial como institución y patrono, desea que otros juzgados similares a
los evaluados, logren implementar los cambios iniciales propuestos, la metodología de
trabajo a seguir sería ofrecer diferentes etapas a los juzgados, para que puedan
prepararse en forma estructural y organizacional; de forma tal, que los/las
funcionarios/as judiciales visualicen el cambio, como un beneficio a su trabajo diario. A
continuación se detallan las etapas de la metodología de trabajo:
1. Preparación y organización del despacho.
2. Incorporación transversal de la perspectiva de género.
3. Preparación al cambio - Adaptación a la nueva estructura.
4. Puesta en marcha.
5. Control, post-puesta en marcha.
6. Análisis de resultados.
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7. Mejora continua.
1. Preparación y organización del despacho.
El/la juez/a coordinador/a junto con el/la asistente judicial, deben preparar,
organizar y prever, todos los detalles necesarios para el cambio. Esto requiere de
una planificación del tiempo que tardará el despacho en movilizar puestos de
trabajo, definir el personal para cada área, informar al usuario/a de los cambios
que el despacho tendrá a corto plazo; así como la rotulación, señalización y
ajustes físicos que necesite el juzgado para esta implementación. También deben
presentarse ante los diferentes departamentos (Departamento de Tecnología de
Información, Unidad de Salud Ocupacional, Unidad de Atención Psicosocial,
Departamento de Servicios Generales, etc.) las gestiones que se desean ejecutar,
con la finalidad de que todo este previsto.
2. Incorporación transversal de la perspectiva de género.
El enfoque transversal implica una definición más amplia y más comprensiva de
igualdad del género, dando el valor a las diferencias y diversidad. Al mismo tiempo,
enfatiza la necesidad a reorganizar, mejorar, desarrollar y evaluar el proceso,
haciendo posible desafiar el prejuicio y el carácter estructural de desigualdad del
género. Este enfoque llevado al seno de la institución permitirá integrar las
particularidades del género en todo el quehacer de la entidad, de manera que le
dará un sello a sus políticas, se refleja en sus programas, se expresará
nítidamente en sus métodos de trabajo; permitiendo que se modifiquen relaciones
y pautas de comportamiento, desmontando así todas las prácticas discriminatorias.
Conociendo y aplicando la visión de la perspectiva de género, el personal del
juzgado se encontrará en disposición de pasar a la siguiente etapa.
3. Preparación al cambio – Adaptación hacia una nueva estructura.
Muchas veces los cambios se visualizan como amenazas y no como
oportunidades, por lo tanto, debe prepararse al personal del juzgado mental y
anímicamente para que su adaptación hacia esta nueva estructura de trabajo, sea
más fácil y rápida. Es importante que el/la juez/a coordinador/a y el/la asistente
judicial, tengan sesiones de grupo, donde se explique el cambio, amplíen detalles
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del mismo y evacuen las dudas que puedan surgir. La capacitación es vital en esta
etapa, por lo cual, el personal debe conocer y tener a mano el material didáctico de
apoyo. También es importante programar, pequeñas sesiones de simulación,
aplicando la nueva estructura; de esta manera el personal se sienta más
familiarizado con la nueva forma de trabajo.
4. Puesta en marcha.
Una vez cumplidas las etapas anteriores, se pone en marcha la implementación
del cambio en la fecha fijada, lo cual quiere decir, que la nueva forma de trabajo es
presentada a los/las usuarios/as, con la finalidad de que ellos/as puedan evaluar y
retroalimentar al juzgado de aspectos positivos y negativos encontrados en el
cambio.
5. Control, post-puesta en marcha.
Para conocer el desempeño real de cada despacho, deben controlarse algunos
puntos clave de cada área, de tal forma que puedan reflejarse los tiempos de
ejecución de estas en general. Cada área debe ser medida en su tiempo de
ejecución, partiendo de parámetros como:
1.
Tiempo de duración de atención individual a cada persona (área de
manifestación).
2.
Tiempo de traslado de un expediente (área de manifestación al área de
proveído).
3.
Tiempo de ejecución de traslado de cada demanda, solicitud, incidente, entre
otros; del área de proveído, a ser firmado por el/la juez/a correspondiente.
4.
Tiempo de ejecución de apremios corporales.
5.
Tiempo de duración de notificación.
6.
Tiempo de duración de solicitudes de oficio a entidades externas.
7.
Tiempo de duración de fallo.
Los tiempos descritos pueden anotarse en una hoja de Excel, confeccionada para
que presente: nombre del usuario/a, la cantidad de expediente diarios, duración del
expediente en su poder y tarea realizada. En cuanto al servicio, lo ideal es
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implementar la boleta de encuesta y sugerencia propuesta, para que los juzgados
sean retroalimentados por los/las usuarios/as de su servicio actual.
6. Análisis de resultados.
Cumplido el tiempo fijado para la ejecución del nuevo sistema de trabajo, el
Departamento de Planificación debe coordinar con el despacho, la recopilación de
datos para su análisis, tales como: tiempos de ejecución, datos ingresados en la
macro de indicadores de gestión, datos tabulados de las encuestas aplicadas y las
sugerencias aportadas por los/las usuarios/as. Una vez analizados los resultados
obtenidos, este departamento, logrará definir si el sistema cumple su objetivo.
7. Mejora continua.
En todo proceso debe existir una mejora continua, por lo tanto, durante el tiempo
de realización del nuevo sistema de trabajo, el despacho debe aportar los puntos
de mejora detectados por el personal y usuarios/as, para que puedan ser
corregidos. Cada uno de los puntos encontrados (físico, tecnológico, ambiental, de
procedimiento, etc.) deberán ser dirigidos a las instancias correspondientes para
ser evaluados, y si las correcciones o recomendaciones realizadas son válidas,
proceder a implementarlas, logrando así perfeccionar el sistema poco a poco.
ESTRUCTURA DE CAMBIOS
A continuación se detallan por áreas los cambios que pueden aplicarse en los
despachos, logrando así, implementar el nuevo sistema de trabajo.
Área de atención al público
Por ser esta una zona de estadía para los/las usuarios/as, deben inicialmente
valorarse los aspectos físico-ambientales del área (color, ruido, iluminación,
temperatura, ventilación, seguridad, entre otros) y considerar como puntos de mejora
inmediata, los siguientes:
1. El fichero debe ubicarse en un lugar visible, con su respectiva señalización.
2. El área debe contar con sillas (líneas de 2 a 4 sillas-según el espacio),
eliminando así las bancas que puedan utilizarse en algunos juzgados.
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3. La información que se brinde al usuario/a sobre como funciona el área de
manifestación, es de vital importante para el orden de esta área.
4. Salida de emergencia con su respectiva señalización.
5. Señalización de la ubicación de los servicios sanitarios públicos.
Área de manifestación
Por ser esta una zona conjunta al área de atención al público, igualmente deben
valorarse los aspectos físico-ambientales del área (color, ruido, iluminación,
temperatura, ventilación, seguridad, etc.) y considerar como puntos de mejora
inmediata, los siguientes:
1. Contar un cubículo de trámite rápido para atender: consultas de requisitos
para demandas nuevas, recepción de documentos (aporte de prueba al
expediente), entrega de documentos (apremios, certificaciones, constancias) y
solicitudes de cualquier tipo. El uso de un buen equipo y el conocimiento en
paquetes informáticos, permitiría a la persona que atiende, tomar los datos de
la persona, verificarlos en el sistema e imprimir inmediatamente la solicitud
para que la parte interesada pueda firmar el documento. Es importante que la
persona de esta área tenga conocimiento de todos los formularios (machotes)
que se utilizan en el juzgado, para que pueda darles uso directamente en el
computador y no entregarle al usuario/a el documento para que este lo llene
manualmente. El objetivo de contar con un cubículo de este tipo, es brindar un
trámite que oscile entre los 5 y 10 minutos.
2. Contar con uno, dos o más cubículos (según infraestructura del juzgado) para
trámite normal donde se atiendan: trámites normales de procesos, consultas a
expedientes, información detallada que solicite la parte y recepción de
demandas nuevas o cualquier otro tipo de manifestación que se desee
presentar o declarar.
3. Los casilleros en el área deben tener un tamaño acorde al espacio disponible y
contar con un color, rotulación, señalización y ubicación adecuada, buscando
siempre la mejora continua en el área y la eficiencia del personal, ya que deben
estar ubicados en esta área o muy cerca de ella.
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4. En los despachos donde la infraestructura de esta área no cuente con facilidad
de cubículos, sino por el contrario, con mostrador; se recomienda colocar las
divisiones que se consideren necesarias en el mueble, logrando así obtener la
estructura deseada (cubículo/s de trámite rápido y trámite normal).
5. La rotulación aérea o colgante para identificar cada cubículos es necesaria e
importante, para que los/las usuarios/as pueden ubicarse más rápidamente en
el lugar donde necesita ser atendido.
6. Es importante que el/la juez coordinador/a y el/la asistente judicial, valoren
cuales servidores/as judiciales, son los/las más idóneos/as para atender al
público ya que en muchos despachos se trabaja por rol y no todo el personal
auxiliar cuenta con la actitud y aptitud para atender al público. Se debe
considerar inicialmente que la persona sea servicial, atenta, afable, de trato
cordial y que tenga conocimiento amplio de todo lo que se ejecuta en el
juzgado. De esta forma se lograría ubicar a posibles candidatos en el puesto de
manifestación, mientras que se aprueba el contar con un perfil psicológico para
funcionario/a judicial, que cuente con un componente importante en dos
aspectos: a) competencias destacables en servicio al cliente y b) un adecuado
entrenamiento y/o experiencia en materias de igualdad y no discriminación por
razones de sexo, raza, religión, entre otros.
Área de proveído
Las áreas de mayor relación en los juzgados son la de manifestación y proveído, por lo
cual, su cercanía debe ser casi contigua. Igual que con las áreas anteriores, deben
valorarse los aspectos físico-ambientales de la zona (color, ruido, iluminación,
temperatura, ventilación, seguridad, etc.) y considerar como puntos de mejora
inmediata, los siguientes:
1. Organizar el área de proveído de forma tal, que los auxiliares judiciales cuenten
con una numeración de puesto, de manera que toda la carga de trabajo
entrante, sea numerada por puesto y entregada a quien corresponda,
eliminando la asignación de casos por numeración de expediente. Con esta
organización, la distribución de la carga de trabajo viene a ser más equitativa y
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sin sesgos, debido a que independientemente de la numeración del expediente,
el caso que ingrese será asignado por rol al puesto correspondiente.
Ejemplificando:
Distribución considerada adecuada
Distribución más usada actualmente
Numeración de
Puestos
Puesto 1
Puesto 2
Puesto 3
Puesto 4
Auxiliar Judicial
Auxiliar Judicial
Auxiliar Judicial
Auxiliar Judicial
Auxiliar Judicial
Auxiliar Judicial
Auxiliar Judicial
Auxiliar Judicial
Auxiliar Judicial
Numeración de
Expedientes
0-1
2-3
4-5
6-7
8-9
Con esta modalidad, se estaría trabajando únicamente con tres o cuatro
puestos (Auxiliares Judiciales) en el área de proveído de los juzgados (de
acuerdo al circulante). Lógicamente, en los juzgados donde el movimiento de
casos es muy elevado, la numeración de puestos se incrementaría en 1 o 2
puestos más, con una previa valoración.
2. Incorporar a esta forma de trabajo la utilización de los formularios estándar, los
cuales automáticamente presentan fecha, hora, logotipo del Poder Judicial y
datos del juzgado (dirección, número telefónico, número de fax, correo
electrónico); además de tener una estructura planteada a las necesidades del
despacho en forma y contenido. Estos formularios estándar serían: carátula de
expediente, demandas nuevas, resolución, sentencia, solicitud de notificación,
solicitud de apremio corporal, solicitud de archivo de expediente, solicitud de
aumento automático, solicitud de gatos educativos, solicitud de permiso de
salida del país, solicitud de retención salarial, solicitud de retiro de garantía,
solicitud de beneficio.
3. Utilizar carátulas de colores para los expedientes, es una opción que los
identifica rápidamente; y aunque al inicio proyecte un incremento de trabajo, la
realidad indica que aporta un manejo más efectivo de los mismos. La
aplicación de estas sería la siguiente:
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
Ejecución de sentencia, color normal de fólder o carpeta.

Trámites sin sentencia, color amarillo.

Procesos de modificación, color verde.

Procesos generales, color azul.

Apremios corporales, rosado.
4. Utilizar impresoras láser y eliminar las de matriz de punto. Con esto el juzgado
obtiene: eliminar las carátulas manuales, reducir la cantidad de marcadores
permanentes utilizados mensual o trimestralmente, contar con machotes ya
predeterminados para su impresión, ahorro de papel preimpreso con o sin
papel carbón, disminución de ruido, entre otros. Se recomienda incluir dentro
del presupuesto anual de cada juzgado, la compra de una o varias impresoras
láser, dependiendo de las necesidades del despacho.
5. Eliminar en la medida de las posibilidades de los despachos, algunas
tareas no propias del puesto de proveído, como las de apoyo a manifestación y
suplencia del Conserje, lograría mayor concentración, eficiencia y productividad
en el trabajo diario de esta área. Esto debe ser valorado por los juzgados
donde la estructura es diferente (contravencionales).
Cajero/a, Notificador/a y Conserje
De acuerdo a la distribución de tareas que tiene el juzgado y a la relación de
actividades que tienen las áreas, físicamente el/la cajero/a, el/la notificador/a y el/la
conserje, pueden ubicarse en una área siguiente o separada (de acuerdo al espacio
disponible) de la zona de proveído. En su orden de ubicación deben estar: cajero/a,
notificador/a y conserje.
El/la cajero/a desempeña funciones muy relacionadas con las áreas de manifestación
y proveído, al igual que el/la notificador/a. Prácticamente el/la conserje es la figura que
menos tiene relación de funciones con estas áreas, ya que muchas de sus tareas se
encuentran coordinadas con la figura del asistente judicial.
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Asistente Judicial
La figura de el/la asistente judicial tiene un papel importante en el juzgado a nivel
administrativo y jurisdiccional, ya que esta persona tiene el rol de jefatura inmediata
para el personal auxiliar. Tiene que ubicarse físicamente en un punto estratégico,
donde pueda tener acceso de supervisión hacia el personal auxiliar y una pronta
interrelación con el personal profesional. Considerar como puntos de mejora inmediata,
los siguientes:
1. Llevar el control manual de los libros: de apelaciones, reos presos, fallos,
incidentes, entradas, incidentes y agendas (confesionales, allanamientos,
testimoniales, conciliaciones, reconocimientos de documento o declaraciones
de parte), labor que actualmente realizan los/las Auxiliares Judiciales en el área
de proveído, de algunos despachos.
2. Alimentar y custodiar la macro de indicadores de gestión, suministrada por la
empresa consultora CGCConsultores Globales Corporativos, para el despacho
de pensiones alimentarias. Se aclara la importancia de contar con datos
fidedignos y exactos, ya que de la buena inclusión de los mismos dependerá la
visualización de los cuadros y gráficos ubicados en las diferentes opciones de
la macro.
Personal Profesional
Según los acuerdos tomados por el equipo de jueces/zas de cada juzgado, puede
presentarse una estructura en la que existe un/a juez/a tramitador/a y varios/as
jueces/zas decisores/as o bien todos/as tramitan y fallan. Lo anterior, no altera en lo
mínimo la distribución de la carga de trabajo. Considerar como puntos de mejora
inmediata, los siguientes:
1. Utilizar el machote general a nivel de encabezado para el dictado de sentencia,
que contiene algunos requisitos indispensables como: logotipo del Poder
Judicial, encabezado predeterminado, tipo de letra y formato, en igual forma
(preestablecidos), con el fin de que todos los documentos generados por los
diferentes juzgados, estén estructurados de la misma forma.
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Perspectiva de Género
La incorporación transversal de la perspectiva de género, se recomienda implementar
como una de las etapas iniciales del cambio, para que se tomen en consideración
todas las recomendaciones realizadas bajo esta visión.
Seguidamente se mencionan algunas de las propuestas de mejora, planteadas por la
empresa consultora, que pueden servir al lector/a de orientación:
Aplicación de la Ley 7600 principalmente en lo que a “distribución en planta” se
refiere.
Señalización en todo el juzgado.
Parqueo para personas discapacitadas.
Servicio
especializado
en
atención
para
personas
temporalmente
o
permanentemente discapacitadas.
Pasillos adecuados para transitar, principalmente si de personas en sillas de
ruedas se habla.
Servicios sanitarios con aposentos para personas discapacitadas.
Cubículo de trámite rápido.
Espacio acondicionado para niños/as o medios de entretenimiento para
estos/as.
Contar con personal auxiliar que tenga conocimientos en varios idiomas,
lenguaje lesco para sordomudos, lenguaje Braille para ciegos, entre otros.
Tener un fichero numérico, buzón de sugerencias, pizarra informativa y fichero
de pared.
Brindar al usuario/a folletos con la información más importante de pensiones
alimentarias.
Tener un botiquín de primeros auxilios disponible.
El despacho debe contar con: luces de emergencia, manguera contra incendios,
extintores para incendios, detectores de humo, entre otros.
Personal del despacho capacitado en primeros auxilios.
Contar con fax e impresoras láser, es lo recomendable.
Programa de Modernización de la Administración de Justicia
Licitación por Registro # 65-05
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