El enfoque estratégico en las organizaciones

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“Compartir el conocimiento es una acción de seres inteligentes,
que han comprobado que el conocimiento
es un bien que crece a medida que se lo comparte"
Prof. Mario Héctor Vogel
Director Club Tablero de Comando
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EL ENFOQUE ESTRATÉGICO EN LAS ORGANIZACIONES
Por el Ing. Edmundo Robinson Castellanos
Índice
Página
1.0 Introducción………………………………………………………………………….. 2
2.0 La Planeacion Estratégica. “PE” ……………………………………………………...2
2.1 Conceptos básicos………………………………………………………………….2
3.0 Creando la organización orientada a la gestión de enfoque estratégico………………3
3.1 Los Criterios para Evaluar la Gestión……………………………………………..4
3.2 Sistema de control de gestión……………………………………………………...4
Figura 1. Sistema de control de gestión……………………………………………………………. 4
Figura 2a. Mapa estratégico………………………………………………………………………...5
Figura 2b. Mapa estratégico……………………………………………………………………….. 6
Figura 3. Alinear la Organización a sus Estrategias……………………………………………….. 7
Figura 4. Sistema para evaluar el desempeño……………………………………………………… 8
Figura 5. La estrategia en un proceso continúo…………………………………………………….9
Figura 6. Motivar: Para convertir la formulación de las estrategias en una tarea de todos. ………10
4.0 Conclusiones…………………………………………………………………………11
5.0 Bibliografía…………………………………………………………………………..12
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1.0 Introducción.
Tienes que aprender a dirigir en situaciones donde tú no posees autoridad de mando, en
donde no se te controla o controlas1.
En los últimos años, dentro del área administrativa y de dirección, emerge con fuerza el
concepto del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral, CMI), elaborado por Kaplan
y Norton, cuyo impacto empresarial en los Estados Unidos está fuera de toda duda. De este
material existen bastantes recursos bibliográficos al respecto, del cual pretendo exponer los
aspectos relevantes de la misma.
En su origen el concepto de Balanced Scorecard (CMI) constituía esencialmente en una
herramienta de medición (1992), posteriormente evolucionó hacia una herramienta de
Implantación estratégica integral (1996) en un Sistema de administración del desempeño
que alinea y enfoca los esfuerzos y recursos de la organización utilizando los indicadores de
gestión para conducir las estrategias y para crear valor a largo plazo que en la actualidad
resulta útil en la llamada Gestión estratégica integral en las organizaciones.
2.0 La Planeacion Estratégica. “PE”
2.1 Conceptos básicos.
Concepto de Estrategia: Se refiere fundamentalmente a la formulación básica de una
Misión, una Visión, propósitos y objetivos, las políticas y programas para llevarlas a cabo y
de los métodos para asegurarnos de que la implementación cumpla con los fines
propuestos.
Concepto de Planeación Estratégica: Proceso mediante el cual la organización determina y
mantiene las relaciones de la propia organización con su entorno, a través de la
determinación de objetivos y el esfuerzo sistemático de generar una relación deseable para
el futuro, asignando los recursos que nos lleven a ese fin.
Concepto de Administración Estratégica: Se ocupa de los aspectos dentro del proceso
administrativo que se involucran con asegurar la viabilidad organizacional y que los
recursos de la entidad, se adecuen al entorno de tal manera que se permita la eficiente
realización de sus objetivos corporativos, utilizando cursos de acción con un riesgo
aceptable.
1 Peter F. Drucker. “Managing in a time of great change” 1995
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La PE es un plan describiendo a una organización y su medio en un punto especifico del
tiempo en el futuro. Este PE describe el medio ambiente y las fuerzas que impactaran a la
organización de afuera hacia adentro y de adentro hacia afuera. Delinea lo que la
organización escoge hacer y come seria si logra estos objetivos.
La PE consiste en dos elementos; el Plan estratégico que describe las condiciones deseadas
para el futuro y el plan táctico, necesario para realizar en el presente el estado futuro
deseado2.
La PE es la manera de considerar el riesgo, opciones y el impacto de las fuerzas del medio
para incrementar las probabilidades de acierto. En la PE se debe trabajar con relación a los
aspectos tecnológicos, sociales y políticos antes de considerar los económicos. En la PE
existe siempre el reto y los riesgos por la toma de decisión, donde los administradores
competentes tienen la capacidad de entender esos riesgos y pensar de manera creativa, con
imaginación e iniciativa ante los nuevos retos3.
3.0 Creando la organización orientada a la gestión de enfoque estratégico.
Las mediciones financieras no pueden medir las actividades que crean valor en los activos
intangibles de la organización: las habilidades, competencias, motivación de los empleados;
tecnología de información y bases de datos; procesos operativos eficientes y responsivos;
innovación de productos y servicios; lealtad de los clientes; aprobación reglamentaria y de
la sociedad. Para sobresalir y competir con base en el conocimiento, es crítica la habilidad
de las organizaciones para desarrollar, alimentar y movilizar los activos intangibles.
Las estadísticas demuestran que una buena estrategia no es suficiente: incluso la estrategia
mejor formulada fracasa si la organización no puede implementarla. Desde principios de
los ochenta, una investigación de consultores de Gestión reportaron que menos del diez por
ciento de estrategias formuladas con eficacia, fueron exitosamente implementadas 4. En la
mayoría de los casos –estimamos que el setenta por ciento- el verdadero problema no es
[malas estrategias sino]… Mala ejecución…5
2 Nota: planeación a largo plazo puede no ser planeación estratégica sino táctica extendida.
3 MBA Jorge Ramos. 1999
4 Walter Kiechel, “Corporate Strategist under Fire”
---
Fortune, 27 de Diciembre 1982, 38.
5 R. Charan and G. Colvin, “Way CEO’s Fail” --- Fortune, 21 Junio 1999.
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La PE como una herramienta para medir el desempeño de las empresas por medio del
Balanced Scorecard ha ofrecido un marco para analizar la estrategia utilizada, más allá de
los indicadores financieros, y crear valor desde cuatro perspectivas diferentes:
1. La financiera: la estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo vista desde la
perspectiva del accionista.
2. La del cliente: la estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del
cliente.
3. La del proceso interno: las prioridades estratégicas de los distintos procesos del
negocio que crean satisfacción para el cliente y los accionistas.
4. La del aprendizaje y el crecimiento: las prioridades para crear un clima que soporte
el cambio, la innovación y el crecimiento organizacional.
3.1 Los Criterios para Evaluar la Gestión.





La Eficacia con la que se llevan a cabo Estrategia
La Credibilidad de la Administración
La Calidad de las Estrategias
La Competencia para generar nuevos productos y/o servicios
La gente
La posibilidad de que
sea más importante la
ejecución que la calidad
de la Estrategia.
3.2 Sistema de control de gestión.
El Balanced Scorecard permitió a los ejecutivos evaluar cómo sus unidades de negocio
creaban valor para los clientes actuales y futuros, sin desviar el interés del desempeño
financiero. Trascendió su concepción original como "sistema de control de gestión" para
convertirse en un nuevo proceso de gestión estratégica. Vea figura 1.
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Movilizar el
cambio a través
del liderazgo
ejecutivo
Traducir la
estrategia en
términos operativos.
Convertir la
estrategia en un
proceso continuo
CMI
ESTRATEGIA
Convertir la
estrategia en el
trabajo diario de
cada empleado
Alinear la
organización con
la estrategia
Figura 1. Sistema de control de gestión
Este sistema de gestión sirvió como mecanismo para movilizar y guiar el proceso de
cambio. Las empresas que lo implementaron exitosamente aprendieron a colocar la
estrategia en el centro de sus procesos de gestión. ¿Cómo? A partir de cinco principios
básicos de la Gestión de Enfoque Estratégico:
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Principio No. 1: Traducir la estrategia en términos operativos. La estrategia no puede
ejecutarse si no se puede comprender, y no se puede comprender si no puede
describirse. A partir de la pregunta ¿cuál es mi estrategia?, construya su mapa
estratégico, una estructura lógica y completa que la describa en detalle. El mapa
estratégico describe el proceso de transformar los activos intangibles en clientes y
resultados financieros tangibles. Es la piedra angular de un nuevo sistema de gestión
estratégica. Vea la figura 2a y 2b Mapa estratégico.
La perspectiva Financiera
Mejora del
Retorno en
Inversión
Estrategia
de Productividad
Excelencia en la Operación
Intimidad con la Clientela
La perspectiva de la Clientela
Liderazgo en los Productos
La perspectiva de los procesos
La perspectiva de la competencia
Innovación
Competencias
Estratégicas
Valor
Operación
Competencias
Tecnológicas
Relaciones
Clima
para la acción
Figura 2a. Mapa estratégico.
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Mejora de Valor a Accionistas
Perpectiva
Financiera
Estrategia de Productividad
Estrategia Incremento Ingresos
Crear Franquicias
Incrementar Valor Clientes
Nuevos Ingresos Servicios
Mejoras Estructura Costos
Costos Unitarios
Rentabilidad Clientes
Adquisición Clientes
Mejoras Utilización Activos
Utilización Activos
Retención Clientes
Liderazgo de Productos
Intimidad Clientes
Perspectiva
de la
Clientela
Excelencia
Operativa
Imagen
Propuesta de Valor a Clientes
Atributos Producto/Servicio
Precio
Calidad
Tiempo
Relaciones
Función
Servicio
Relación
Marca
Satisfacción de Clientes
Perspectiva
de
Procesos
Internos
Perspectiva de
Aprendizaje y
Desarrollo
“Construir
las
Franquicias”
(Proceso de
Innovación)
“Incremento de
Valor Clientes”
(Proceso de
Gestión)
“Sea buen
Ciudadano”
(Proceso
Regulatorio)
“Hacer
Excelencia
Operativa”
(Proceso
Operativo)
Una Fuerza de Trabajo Motivada y Preparada
Competencias
Estrategicas
Tecnologías
Estrategicas
Clima para la
Acción
Figura 2b. Mapa estratégico.
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Principio No. 2: Alinear la organización con la estrategia. La sinergia es fundamental
en el diseño de las organizaciones, tradicionalmente diseñadas en torno a funciones con
un cuerpo de conocimiento, idioma y cultura propios. A menudo, los "silos funcionales"
se convierten en una barrera impidiendo el trabajo conjunto y la comunicación directa
para la implementación de la estrategia. Las organizaciones enfocadas en la estrategia
usan el "Balanced Scorecard" para romperla: reemplazan las estructuras formales de
información por los temas y prioridades estratégicas (lo que verdaderamente importa).
Vea Figura 3. Alinear la Organización a sus Estrategias.
Economías de
conocimientos
Economías
de escala
Economías de
habilidades
Capacidades
técnologicas
Las organizaciones se integran
de partes que inter-actuan para llevar
a cabo las estrategias y para crear
sinergias …
Figura 3. Alinear la Organización a sus Estrategias.
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Principio No. 3: Convertir la estrategia en el trabajo diario de cada empleado. Las
organizaciones enfocadas en la estrategia exigen que todos los empleados tengan:
 Una clara comprensión de los Objetivos y de los métodos para llevarlos a cabo.
 La determinación de las nuevas capacidades requeridas para tener éxito.
 Una alineación de las funciones tradicionales, de manera horizontal.
 La clara definición de los tramos de autoridad, responsabilidad y transparencia.
 La determinación explícita de una Visión de Futuro.
 Un balance claro de los Activos Intangibles.
 El Desarrollo personal, desde un área particular de Desempeño.
 La Necesidad de Gestionar el Desempeño.
Además, estén alineados con la estrategia y puedan ejecutarla en su tarea diaria. En ese
sentido, el "Balanced Scorecard" se centra en la comunicación y la formación, el desarrollo
de objetivos personales y de equipo, y en sistemas de incentivos y recompensas que
relacionen el desempeño de la organización y el de los individuos.
La Gestión basada en el Desempeño Consiste en un enfoque sistemático para mejorar el
desempeño. Se lleva a cabo mediante un proceso constantemente en marcha, que debe
permitir el establecimiento de los objetivos de desempeño estratégicos; de manera tal que,
permitan las mediciones del propio desempeño; la colección, el análisis, la evaluación y el
empleo de los datos, para conducir las mejoras del Desempeño de la Gestión. Vea figura 4.
Sistema para evaluar el desempeño.
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Cuales son los
Objetivos del Plan
de Negocios ?
Cuales resultan
críticos para que se
cumpla nuestra
Visión ?
Quienes deben ser
informados
periodicamente para
la Toma de
Desiciones ?
En que marco
alinean mejor los
Objetivos con los
indicadores de
desempeño ?
Como deberíamos
coleccionar y analizar
las mediciones ?
Que deberíamos medir
?
Que nos indican
nuestras mediciones y
que debería cambiarse ?
Modificación de Mediciones
Apoyo al Proceso de Toma de Desiciones
Modificación de Procesos
Figura 4. Sistema para evaluar el desempeño.
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Principio No. 4: Convertir la estrategia en un proceso continuo. Para manejar la
estrategia, el "Balanced Scorecard" exitoso usa el "proceso de circuito doble o doble
bucle", que integra la gestión táctica (presupuestos financieros y revisiones mensuales)
y la gestión de estrategia en un proceso uniforme y continuo. Vincula la estrategia con
el presupuesto; cierra el circuito a través de sistemas de feedback efectivos y reuniones
de gestión; y, por último, prueba las hipótesis estratégicas con la información obtenida
del sistema de feedback, aprende de los resultados y adapta la estrategia en
consecuencia. Vea figura 5. La estrategia en un proceso continúo.
ESTRATEGIAS
Revisando, Aprendiendo y Adaptando:
Aprendizaje Estratégico
Actualizando lo estrategico
Enlace de presupuesto con las
Estrategias:
Cuadros de Mando
Integral
Revisando nuestras hipotesis
Reportando:
Presupuesto
Aumentos en las metas
Iniciativas estratégicas
Ajuste de los pronósticos
Asignación de Recursos
Revisando los enlaces
Simulaciones dinámicas
Análisis de Negocios
Estrategias emergentes
Gestión de las Operaciones
Retro-alimentación Estratégica
Reuniones de Gestión
Transparencia y Responsabilidades
Ajustes periódicos
OPERACIONES
Figura 5. La estrategia en un proceso continúo.
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Principio No. 5: Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo. La condición más
importante para el éxito es la capacidad del equipo ejecutivo de convertirse en dueño de
la estrategia y participar activamente en ella. Si los que ocupan los escalones más altos
de la organización no son líderes enérgicos del proceso, no habrá cambio, no se
implementará la estrategia y se perderá la oportunidad de un desempeño revolucionario.
En este "proyecto de cambio", el foco está en la movilización, en el impulso para poner
en marcha el proceso. Vea figura 6. Motivar: Para convertir la formulación de las
estrategias en una tarea de todos.
Liderazgo
Estrategias
Formulan
Directivos
Implementan
Empleados
Ejecutan
Tareas simples, para gente simple
F. Taylor
Fuerza de trabajo
Figura 6. Motivar: Para convertir la formulación de las estrategias en una tarea de todos.
Debe quedar claro que la organización necesita ese cambio. Una vez que la
organización se moviliza, el foco pasa a la gobernabilidad. Este proceso define,
demuestra y refuerza el nuevo valor cultural a la organización. Finalmente, con el paso
del tiempo, surge el nuevo sistema de gestión, un verdadero sistema de gestión
estratégica.
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En este "proyecto de cambio", el foco está en la movilización, en el impulso para poner en
marcha el proceso. Debe quedar claro que la organización necesita ese cambio para que se
"descongele". Una vez que la organización se moviliza, el foco pasa a la gobernabilidad.
Este proceso define, demuestra y refuerza el nuevo valor cultural a la organización.
Finalmente, con el paso del tiempo, surge el nuevo sistema de gestión, un verdadero
sistema de gestión estratégica.

Crear una disposición de cambio.

El cambio es igual a estrategia.

Anticipar tendencias relevantes para nuestro sector.

Promover iniciativas de cambio.

La creación de un equipo líder en la formulación de estrategias.

El Poder de la Visión.
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4.0
Conclusiones.
Hemos definido los elementos que componen un CMI, y todo ello nó garantiza una
implantación exitosa. El liderazgo que ejerza la alta dirección, una buena comunicación y
participación, y la adecuada constitución y esfuerzo de los equipos de trabajo son, entre
otros, factores primordiales en la implantación. Algunas implantaciones fracasan con un
buen diseño por no haber tenido en cuenta ciertos aspectos clave en la implantación, como
su relación con las personas, sus responsabilidades y las barreras al cambio.
Dado el enfoque integrador y global del CMI, implantarlo en una organización no es
sencillo y hay que trabajar con los siguientes aspectos:
Un modelo simple: El objetivo principal del modelo no es añadir burocracia o
complicaciones, sino al contrario, el simplificar la gestión al enfocarse en aquello que es
importante.
Lenguaje común: El nombre que se le da al modelo, a las perspectivas, y a los diferentes
elementos que lo componen es lo de menos. Lo importante es que las personas que han de
utilizarlos, lo consensúen.
Entender el modelo: No hay dos empresas iguales y tampoco dos implementaciones
idénticas. Las empresas adaptan el modelo a sus propias necesidades.
Liderazgo: La implantación debe ser liderada al máximo nivel en la organización por ser un
proyecto integrador que requiere tiempo y esfuerzo de las personas en la organización.
Comunicación: Para que el modelo sea aceptado y utilizado, debe ser entendido y aceptado
por parte de las personas que trabajan en la organización.
Participación: También ayuda en la interiorización del modelo la participación de
determinadas personas que puedan aportar valor, que, además, enriquecen el diseño de los
diferentes elementos que lo componen.
Equipo de proyecto: Es vital asignar un equipo de trabajo o facilitadotes que gestione la
implantación.
El CMI debe ser un instrumento que simplifica y mejora la planificación y la gestión a
través de clarificar el modelo de negocio, priorizar lo que verdaderamente importa.
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5.0 Bibliografía.
The strategy focused organization.
Harvard Business School Press, Boston 1999.
Kaplan y Norton.
The Balanced Score Card.
Harvard Business School Press, Boston 1996.
Kaplan y Norton.
El CMI. “Ayudando a implantar la estrategia”
Alberto Fernández.
IESE.
Apuntes de Control de Gestión.
MBA Jorge Ramos.
UABC – Maestría en Administración General de Empresas.
Datos del Autor.
Autor: Edmundo Robinson Castellanos
Fecha de nacimiento: 15/enero/1971
Educación:
Ingeniero en Electrónica (Universidad Autónoma de Baja California)
Maestría en Admón. de Empresas (Universidad Autónoma de Baja California)
Experiencia profesional:
Cuatro años como Ingeniero de producto en la empresa de productos
electrónicos SONY.
Cuatro años como Supervisor de Proyectos en empresa de telecomunicaciones
regional TELNOR.
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