LA ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING
POR:
Karen Isabel Cure Orrego
Jorge Humberto Saldarriaga Serna
Kelly Natalia Montoya
Profesor:
Luis Guillermo Álvarez
Materia:
Gerencia de Mercados II
UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
MEDELLÍN
2004
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo esta orientado a identificar la diferentes estrategias de
marketing que una empresa puede implementar a partir de un previo
análisis de la situación de cada unidad de actividad estrategica en función
de todos los posibles esfuerzos de marketing.
El punto de partida para identificar las estrategias se centrará en el
análisis de cada uno de los productos mercados desde dos puntos de
vista: la competitividad y la atractividad ; y posteriormente se analizarán
cada una de las estrategias que se pueden implementar partiendo de las
estrategias básicas
de desrrollo, continuando con las estrategias de
crecimiento y por último analizando las estrategias deacuerdo a la
competitividad.
ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING
Para elegir una estrategia de marketing es necesario analizar la
clasificación de los productos mercado en función de dos aspectos
básicos, estos son, los atractivos del mercado de referencia y las
posiciones mantenidas en cada producto. Para tener acceso a dicho
análisis es necesario profundizar en la noción de cartera de productosmercado, y los beneficios que ésta genera.
ANÁLISIS DE LA CARTERA DE ACTIVIDADES:
El objetivo de un análisis de cartera consiste en ayudar a la empresa que
fabrica varios productos a distribuir eficientemente los recursos escasos
en cada uno de los productos que hace parte de su portafolio; el
procedimiento consiste en identificar la posición estratégica de cada
actividad en dos dimensiones: a) el atractivo de los segmentos mercado
donde se ejercen las actividades y b) la fuerza competitiva de la empresa
en cada producto mercado.
Para comprender dicho enfoque se recurre a diferentes métodos de
análisis, fundamentados en representaciones matriciales donde se
utilizan diferentes indicadores para medir el atractivo y la competitividad.
El primero es el método del BCG (Boston Consulting Group) conocido como
la matriz “crecimiento-cuota de mercado relativa”; el segundo es el
método de la general electric y McKinsey, conocido como “la matriz
atractivo-competitividad”. Aunque ambos son similares tienen hipótesis
implícitas diferentes y su elección no es fácil de determinar.
1. “ La matriz crecimiento-cuota de mercado relativa”
Esta matriz se construye en razón de dos criterios: la tasa de crecimiento
del mercado de referencia, que sirve como indicador del atractivo, y la
cuota de mercado relativa al competidor mas peligroso que es utilizada
como indicador de competitividad.
Tasas de crecimiento
Del mercado
ESTRELLAS
DILEMA
ALTA
VACAS LECHERAS PESOS MUERTOS
BAJA
1
DEBIL
FUERTE
Cuota de mercado relativa
En la tasa de crecimiento del mercado, el punto base que distinguirá
las actividades de crecimiento alto de las del bajo, corresponde a la
tasa de crecimiento del producto nacional bruto ponderado en los
segmentos en los cuales opera la empresa.
La cuota de mercado relativa se considera alta cuando se sitúa por
encima de 1 o 1.5, por debajo de estos valores se considera débil.
HIPÓTESIS BÁSICAS DE LA MATRIZ BCG
 Cuando el efecto de la experiencia se hace presente, una cuota de
mercado relativa fuerte implica una ventaja competitiva en términos
de coste frente a los competidores, igual, una cuota de mercado
relativa Débil, significa una desventaja en términos competitivos con
relación al costo. La implicación directa es que el competidor más
poderoso tendrá una rentabilidad mejor a precios iguales y podrá
generar ventajas de cash-flow.
 Cuando se esta situado en un mercado en crecimiento hay una
mayor necesidad de liquidez para financiar dicho crecimiento, y al
contrario la necesidad de liquidez es poca para un producto situado
en bajo crecimiento. Se parte de la noción de ciclo de vida para
evidenciar que una empresa competitiva tiene interés en repartir
sus actividades en las diferentes fases para mantener un equilibrio
entre crecimiento y rentabilidad. La implicación es que las
necesidades financieras necesarias para productos en mercados en
crecimiento, serán más importantes que para productos en
mercados estancados.
Clasificación de los productos mercado:
Vacas lecheras: productos en mercados de débil crecimiento, pero en los
cuales la empresa posee una cuota de mercado relativa elevada, estos
productos deben proporcionar una importante liquidez financiera y
consumir pocos recursos. Son una fuente de financiamiento para
actividades de diversificación o de investigación.
La estrategia es cosechar.
Pesos muertos: cuota de mercado débil, en un sector que muere.
Aumentar la cuota de mercado tendría que realizarse frente a
competidores con ventajas en costes, situación que resultaría poco
factible.
La estrategia es retirarse o sobrevivir modestamente.
Dilemas: productos con una cuota de mercado débil, en un mercado en
expansión. Se trata de promover actividades que pueden ser exitosas y
para las cuales habría que desembolsar gran cantidad de fondos que
financien dicha inversión.
Estos productos tienen la posibilidad de aumentar su cuota de mercado
realizando las inversiones suficientes que financien el crecimiento al que
decide someterse la empresa; si no se invierte lo necesario se podría
llegar a la situación de pesos muertos a medida de que se desarrolle el
ciclo de vida de los productos-mercado.
La estrategia es desarrollar la cuota de mercado o retirarse.
Estrellas: productos lideres en un mercado que avanza en crecimiento
rápido. Estas actividades exigen medios para financiar el rápido
crecimiento, pero debido a su ventaja competitiva generan beneficios
importantes y en un futuro estos productos ocuparan el lugar de las vacas
lecheras.
Los mensajes que se desprenden del análisis son los siguientes:
 La posición sobre la matriz indica la estrategia a considerar para cada
producto.
 La posición sobre la matriz permite apreciar las necesidades
financieras y el potencial de rentabilidad.
 La distribución de las cifras de ventas según los cuadrantes permite
evaluar el equilibrio de la cartera de actividades.
A partir de este diagnostico, el esquema permite construir escenarios de
desarrollo para los años futuros en términos de crecimiento y cuotas de
mercado a considerar; analizar el potencial generador de masa de cashflows para todo el horizonte de planificación y determinar la desviación
estratégica y los medios a poner en marcha para corregirla.
TRAYECTORIAS QUE ADOPTAN LOS PRODUCTOS-MERCADO.
La trayectoria del innovador: vacas lecheras que utilizan sus recursos
para invertirlos en I+D y penetra en un mercado con productos nuevos que
remplazarán a los productos estrella ya existentes.
Trayectoria del seguidor: Vacas lecheras que utilizan sus recursos y entran
como dilemas en un mercado dominado por un líder y adoptan una
estrategia de desarrollo del mercado.
La trayectoria del desastre: un producto estrella que las inversiones
insuficientes lo convierten en dilema.
La trayectoria de la mediocridad permanente: un dilema que no logra
aumentar su cuota de mercado y que traslada al cuadrante de pesos
muertos.
Este tipo de diagnostico solo será válido en la medida en que se cumplan
las dos hipótesis descritas con anterioridad.
LIMITES A LA MATRIZ CRECIMIENTO-CUOTA DE MERCADO RELATIVA
 La hipótesis implícita sobre la relación entre cuota de mercado relativa
y potencial de rentabilidad, solo permite aplicar este método mas que
allí donde hay efecto de experiencia y por ende industrias en volumen.
Es de importancia considerar que el efecto de la experiencia puede
observarse en algunos productos y no necesariamente en todos los
que componen el portafolio.
 El método solo tiene en cuenta las ventajas competitivas internas y
hace a un lado las ventajas externas de las que puede beneficiarse una
empresa como consecuencia acertada de su diferenciación.
 A pesar de la simplicidad aparente, tiene dificultades de medida. No se
sabe con certeza con que competidores compararse, o como se
determina la tasa de crecimiento del mercado.
 Las recomendaciones resultantes son muy generales y constituyen
orientaciones que es necesario precisar.
2. LA MATRIZ “ATRACTIVO-COMPETITIVIDAD”
La matriz BCG se apoya sobre dos indicadores, la cuota de mercado
relativa y la tasa de crecimiento del mercado de referencia. Pero es
evidente que el atractivo de un mercado puede depender de otros
factores como su tamaño, la ausencia de competidores poderosos, la
existencia de una red de distribución organizada, etc.
De esta misma manera la ventaja competitiva mantenida por una
empresa puede derivarse de una imagen de marca, de una organización
comercial, de un adelanto tecnológico, etc. Es claro que para medir el
potencial de atractivo y de competitividad de una empresa se deben
considerar varios factores.
DESARROLLO DE UNA MATRIZ MULTICRITERIOS
Dentro de esta matriz los criterios seleccionados para medir los atractivos
intrínsecos de productos mercados situados por ejemplo en la industria
textil podrían ser:
Indicadores de atractivo
Criterios
Accesibilidad del mercado
Tasa de crecimiento
Extensión del ciclo de vida
Potencial de margen bruto
Dureza de la competencia
Posibilidades
de diferenciación
(además del precio)
Concentración
de la clientela
Escala de evaluación
Peso
Débil
Media
Fuerte
(total:
1
3
5
100)
______ Países fuera de Europa + USA
Europa
Europa y fuera
de USA
______
< 5%
5 a 10 %
> 10 %
______
< 2 años
2 a 5 años
> 5 años
______
< 15%
15 a 25 %
> 25 %
______
Oligopolio
Competencia no
Competencia
Estructurado
estructurada
atomizada
______
Producto
Producto poco
Producto muy
banalizado
diferenciable
diferenciable
______
> 2000
2000 a 200
< 200
Indicadores de competitividad
Criterios
Cuota de mercado
relativa
Precio de coste
Cualidades
distintivas
Grado de
dominio
de
la técnica
Herramienta de
venta
Notoriedadimagen
Peso
(total:
100)
______
______
______
______
______
______
Escala de evaluación
evaluación
Débil
Media
Fuerte
1
3
5
< 1/3 del líder
> 1/3 del líder
Europa
> Competidor
competidor
< competidor
directo
directo
directo
Producto
Producto poco Producto único
"me too"
diferenciado
en su género
Difícil
Facilmente
Perfectamente
de dominar
dominable
dominada
Intermediarios Intermediarios
Venta directa
no controlados
controlados
Inexistente
Imagen vaga
Fuerte imagen
 Estos indicadores se pueden clasificar en: “débil, medio, fuerte”.
 En lo que se refiere a los indicadores de competitividad, las notas
sobre las posiciones de la empresa deben ser atribuidas en cada
producto-mercado, con relación a los competidores mas peligrosos.
 Las evaluaciones deben reflejar, los valores esperados de los
indicadores y no solamente su valor presente.
Interpretación de la matriz multicriterios
Obtenemos un sistema de clasificación de dos dimensiones, parecido a la
matriz del BCG. Es usual subdividir cada dimensión en tres niveles (débil,
medio, fuerte), lo que conlleva a definir nueve casillas, correspondiendo
cada una a una posición estratégica específica.
Individualmente las zonas corresponden a un posicionamiento específico.
Las distintas actividades de la empresa pueden ser representadas por
círculos, en donde su superficie es proporcional a la importancia en la
cifra total de ventas. Los posicionamientos más claros son aquellos que
se sitúan en las cuatro esquinas de la matriz que se podrá apreciar en el
próximo cuadro.
100
Atractividad
Alta
B
Desarrollo
selectivo
C
Crecimiento
ofensivo
A
Desinversión
D
Perfil bajo
Media
Baja
0
Débil
Media
Competitividad
Fuerte
100
ANALISIS QUE SE DESPRENDEN A PARTIR DE ESTE CUADRO
 Zona C, los atractivos del producto-mercado y la capacidad competitiva
de la empresa son elevados, estratégicamente la orientación a seguir
es la de un crecimiento ofensivo.
 Zona A, los atractivos y las posiciones son muy débiles; la orientación
estratégica es la de mantenimiento sin inversión.
 Zona B, es intermedia, la ventaja competitiva es débil, pero el atractivo
de mercado de referencia es alto. La estrategia a seguir es la del
desarrollo selectivo.
 Zona D, la ventaja competitiva es fuerte, pero el atractivo de mercado
bajo. La estrategia a seguir es la de perfil bajo, la cual consiste en
defender la posición sin tener que recurrir a gastos elevados.
ESTRATEGIAS BÁSICAS DE DESARROLLO
El primer paso para elaborar una estrategia de desarrollo es precisar la
naturaleza de la ventaja competitiva defendible que servirá como punto de
apoyo a las acciones estratégicas posteriores.
La ventaja competitiva se define por referencia a dos dimensiones:
 Dimensión “productividad”: La ventaja está en términos de precio de
coste.
 Dimensión “poder de mando”: La ventaja está en términos de precio de
venta máximo aceptable.
Lo que se plantea es saber que dimensión debe ser privilegiada teniendo
en cuenta las características de la organización, sus puntos débiles y
fuertes y los de su competidoras, es decir, cual es la ventaja defendible en
un producto mercado determinado.
Para identificar esta ventaja competitiva defendible hay que hacer un
análisis de la situación competitiva y responder a lo siguiente:
 Cuales son los factores claves del éxito en el producto mercado o
segmento considerado?
 Cuales son los puntos fuertes y débiles de la organización con relación
a esos factores claves del éxito?
 Y cuales son los puntos fuertes y débiles de los competidores mas
peligrosos con relación a estos mismos factores claves?
Las estrategias básicas susceptibles de ser adoptadas son diferentes
según se apoyen en una ventaja competitiva basada en una ganancia de
productividad o basada en un elemento de diferenciación.
Estrategia del liderazgo en costes
Esta estrategia implica una vigilancia estrecha de los gastos de
funcionamiento, de las inversiones en productividad, de las concepciones
de los productos y de los gastos reducidos de ventas y de publicidad.
Hace relación a un coste bajo unitario en comparación con el de sus
competidores.
VENTAJAS:
 La empresa puede resistir una eventual competencia de precios
respecto a sus competidores.
 Un precio de coste bajo protege a la empresa de los aumentos de
costes impuestos por un proveedor fuerte.
 Un precio de coste bajo constituye una barrera de entrada para los
nuevos competidores y también respecto a los productos
sustitutivos.
RIESGOS:
 Esta estrategia requiere de inversiones continuas, una competencia
técnica elevada, vigilancia estrecha de los procesos de fabricación y
distribución y productos estandarizados que faciliten la producción.
Estrategia de diferenciación
Tiene por objetivo dar al producto cualidades distintivas importantes para
el comprador.
La diferenciación puede tomar diferentes formas: Una imagen de marca,
un avance tecnológico, la apariencia exterior del producto, etc.
VENTAJAS:
 La diferenciación reduce el carácter sustituible del producto, aumenta
la fidelidad frente a los competidores directos.
 Debido a la alta fidelidad de la clientela, la entrada de competidores
nuevos se hace mas difícil, al igual que se protege de los productos
sustitutivos.
Así una diferenciación acertada permite obtener beneficios superiores a
los competidores debido al precio mas elevado que el mercado está
dispuesto a aceptar.
RIESGOS
 Las imitaciones pueden reducir el impacto de la diferenciación.
 Debe existir una importante inversión en el marketing, como en los
gastos publicitarios para poder dar a conocer las cualidades distintivas.
 La mayoría de los clientes no están necesariamente dispuestos a pagar
el precio elevado, aún reconociendo la superioridad del producto.
Estrategia del especialista
 Se concentra en las necesidades de un grupo particular de
compradores sin pretender dirigirse al mercado entero. Esta estrategia
implica una buena diferenciación y/o un buen liderazgo en costes, pero
únicamente respecto a la población escogida.
RIESGOS
 Esta estrategia de concentración permite obtener cuotas de mercado
altas dentro del segmento al que se dirige, pero que son
necesariamente débiles con relación al mercado global.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
El crecimiento es el encargado de influir en la eficacia de una empresa,
estimula las iniciativas y aumenta la motivación del personal y de los
ejecutivos. El crecimiento es necesario para sobrevivir a los ataques de la
competencia.
Una empresa puede tratar de definirse un objetivo de crecimiento a tres
horizontes diferentes:
Crecimiento Intensivo: Crecimiento en el seno del mercado de
referencia en el cual opera.
Crecimiento Integrado: crecimiento realizado en el seno del
sector industrial a través de una extensión horizontal, por arriba o
por debajo de su actividad básica.
Crecimiento por Diversificación: Crecimiento que se apoya en las
oportunidades situadas fuera de su campo de actividad habitual.
CRECIMIENTO INTENSIVO
Cuando una empresa no ha explotado completamente las oportunidades
ofrecidas por los productos de que dispone en los mercados que
actualmente cubre se justifica una estrategia de crecimiento intensivo.
Diferentes estrategias pueden ser adoptadas.
LAS ESTRATEGIAS DE PENETRACION DE MERCADOS
Una estrategia de penetración de mercados consiste en intentar aumentar
las ventas de productos actuales en mercados actuales. Se pueden
adoptar diferentes vías:
Desarrollar una Demanda Primaria: intervenir sobre los componentes de
la demanda global con el fin de aumentar el tamaño del mercado total,
por ejemplo:
- Incitar a los compradores a utilizar más regularmente el producto.
- Incitar a los compradores a consumir más por ocasión de consumo.
- Hallar nuevas oportunidades de utilización.
Hay que destacar que esta estrategia beneficiará a todos los
competidores. Es frecuente que sea el líder del mercado el que gane más
con este crecimiento.
Aumentar la Cuota de Mercado: aumentar las ventas atrayendo a los
compradores de marcas o de empresas competidoras por acciones de
promoción importantes, por ejemplo:
-
Mejorar el producto o servicios ofertados.
Reposicionar la marca.
Admitir reducciones sustanciales de precio.
Reforzar la red de distribución.
Organizar las acciones promocionales.
Este tipo de acciones se observara principalmente donde la demanda
primaria se ha convertido en no expansible, en la fase de madurez del
ciclo de vida.
Adquisición de Mercados: aumentar la cuota de mercado por una
estrategia de adquisición o por la creación de una empresa conjunta. Por
ejemplo:
- Compra de una empresa competidora para tomar su cuota de
mercado.
- Creación de una empresa conjunta para controlar una cuota de
mercado.
Defensa de una Posición de Mercado: proteger la cuota de mercado
poseída (red de clientes, red de distribuidores, imagen) reforzando el
marketing opcional; por ejemplo:
-
Mejoras menores del producto y reposicionamiento.
Estrategia defensiva de precio.
Refuerzo de la red de distribución.
Refuerzo o reorientación de promociones.
Racionalización del Mercado: reorganizar los mercados desabastecidos en
vista a reducir lo costes o aumentar la eficacia del marketing operativo,
por ejemplo:
- Concentrarse en los segmentos más rentables.
- Recurrir a distribuidores más eficaces.
- Reducir el número de clientes, fijando exigencias de cantidades
mínimas por pedido.
- Abandonar de forma selectiva ciertos segmentos.
Organización del Mercado: intentar mejorar la rentabilidad de la actividad
del sector por acciones del sector frente a las autoridades públicas, por
ejemplo:
- Establecer reglas o directrices en las prácticas de la competencia
con el apoyo de los poderes públicos.
- Crear organizaciones profesionales, por ejemplo, para la
información de mercados.
- Acuerdos sobre reducción o estabilización de la producción.
Estas tres últimas son defensivas; su objetivo es mantener el nivel de
penetración en los mercados.
ESTRATEGIAS DE DESARROLLO PARA LOS MERCADOS.
Las estrategias de desarrollo de los mercados tiene como objetivo
desarrollar las ventas introduciendo los productos actuales de la empresa
en nuevos mercados. Aquí también son posibles varias estrategias:
Nuevos segmentos: dirigirse a nuevos segmentos de usuarios en el
mismo mercado geográfico. Por ejemplo:
- Introducir un producto industrial en un mercado de consumo.
- Vender el producto a otro grupo de compradores situándolo de
forma diferente.
- Introducir el producto en otro sector industrial.
Nuevos Circuitos de Distribución: introducir el producto en otro canal de
distribución suficientemente distinto a los circuitos existentes. Por
ejemplo:
- Distribuir bebidas en los lugares de trabajo (fábricas, despachos,
escuelas, etc.).
- Venta directa de productos de mobiliario a cadenas de hoteles.
- Crear una red de franquicia junto a la red tradicional existente.
Expansión Geográfica: implantarse en otras regiones del país o hacia
otros países. Por ejemplo:
- Expedir os productos hacia otros mercados recurriendo a los
agentes locales o a sociedades de trading.
- Crear una red de distribución exclusiva.
- Comprar una empresa extranjera que opere e el mismo sector.
Las estrategias de desarrollo de mercado se apoyan principalmente en la
distribución y en el marketing propio de la empresa.
LAS ESTRAREGIAS DE DESARROLLO POR LOS PRODUCTOS.
Una estrategia de desarrollo por los productos consiste en aumentar las
ventas desarrollando productos mejorados o nuevos, destinados a los
mercados ya atendidos por la empresa. Diferentes posibilidades pueden
ser consideradas:
Adición de características: añadir funciones o características al producto
de manera que se extienda el mercado. Por ejemplo:
- Aumentar la polivalencia de un producto añadiendo funciones.
- Añadir un valor social o emocional a producto utilitario.
- Mejorar la seguridad o el confort de un producto.
Ampliar la Gama de Productos: desarrollar nuevos modelos, nuevos
tamaños o varias versiones del producto correspondientes a diferentes
niveles de calidad. Por ejemplo:
- Lanzar nuevos envases.
- Aumentar el número de sabores, de perfumes o de colores.
- Ofrecer el producto bajo diferentes formas o composiciones.
Rejuvenecimiento de una Línea
de Productos: restablecer la
competitividad de productos obsoletos o inadaptados, remplazados por
productos mejorados en el plano funcional o tecnológico. Por ejemplo:
- Introducir una nueva generación de productos más potentes.
- Lanzar una gama de productos verdes compatibles con el entorno.
- Mejorar la estética de los productos.
Mejora de la Calidad: mejorar la forma en que un producto ejerce las
funciones, formando parte de un conjunto de atributos, por ejemplo:
- Determinar el panel de atributos deseables por diferentes grupos de
compradores.
- Establecer normas de calidad precisas en cada atributo.
- Establecer un programa completo de control de calidad.
Adquisición de una Gama de Productos: completar o ampliar la gama de
productos existente, recurriendo a medios exteriores. Por ejemplo:
- Comprar una empresa que tenga una gama de productos
complementarios.
- Acordar con proveedores de productos que serán revendidos con la
marca de la empresa.
- Creación de una nueva empresa conjunta para el desarrollo y la
producción de un nuevo producto.
Racionalización de una gama de productos: modificar la gama de
productos para reducir los costes de fabricación o de distribución. Por
ejemplo:
- Estandarización de una gama de productos.
- Abandono selectivo de productos marginales o poco rentables.
- Modificación del concepto del producto.
ESTRATEGIA DE INTEGRACION.
Cuando una empresa puede mejorar su rentabilidad controlando
diferentes actividades de importancia estratégica para ella, situadas en el
sector industrial en el cual se encuentra, se justifica una estrategia de
crecimiento por integración.
ESTRATEGIAS DE INTEGRACION HACIA ARRIBA: Una estrategia de
integración hacia arriba
esta generalmente guiada por la
preocupación de estabilizar, o de proteger, una fuente de
aprovisionamiento de importancia estratégica. En algunos casos
una integración hacia arriba es necesaria porque los proveedores no
disponen de recursos o de conocimiento tecnológico para fabricar
componentes o materiales indispensables para la actividad de la
empresa.
Otro puede ser facilitar un acceso hacia una tecnología esencial
para el éxito de la actividad básica. Numerosos fabricantes de
ordenadores se han integrado hacia el origen en la concepción y la
fabricación de semiconductores con el objetivo de controlar mejor
esa tecnología fundamentalmente para ellos.
ESTRATEGIAS DE INTEGRACION HACIA ABAJO: una estrategia de
integración hacia el consumidor tiene como motivación básica
asegurar el control de las salidas de los productos sin las cuales la
empresa es asfixiada. Para una empresa de bienes de consumo se
tratara de asegurar el control de la distribución por sistemas de
franquicia o de contratos de exclusividad. También por el desarrollo
de una red de tiendas propias tal como la red de Bata. En los
mercados industriales, el objetivo es principalmente cuidar del
desarrollo de las actividades de transformación o de incorporación
hacia abajo, que son las salidas naturales. Es así como algunas
industrias de base participan activamente en la creación de
empresas transformadoras situadas más debajo de su propia
actividad.
En algunos casos, el objetivo de orientación de consumidor es tener,
por finalidad, una mejor comprensión de las necesidades de los
clientes usuarios de los productos fabricados. La empresa crea
entonces una filial que juega el papel de unidad piloto: comprender
la problemática de los clientes usuarios o incorporadotes para poder
encontrar sus necesidades más eficazmente.
ESTRATEGIAS DE INTEGRACION HORIZONTAL: una estrategia de
integración horizontal se sitúa en una perspectiva muy diferente. El
objetivo reforzar la posición competitiva absorbiendo o controlando
a algunos competidores. Los argumentos pueden ser naturalezas
muy variadas: neutralizar a un competidor que estorbe, alcanzar el
punto crítico para obtener efectos de escala, beneficiarse de la
complementariedad de las gamas de los productos, tener acceso a
redes de distribución o a segmentos de compradores, etc.
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACION.
Si un sector es industrial, en el cual se inserta la empresa, no presenta
ninguna o muy pocas oportunidades de crecimiento o de rentabilidad, ya
sea porque la competencia ocupa una decisión demasiado fuerte, ya sea
porque el mercado de referencia esta en declive, se justifica una
estrategia de crecimiento por diversificación. Esta estrategia implica la
entrada en productos mercados nuevos para la empresa. Como tal, este
tipo de crecimiento es más arriesgado, ya que el salto a lo desconocido es
más importante. Se establece habitualmente una distinción entre
diversificación concéntrica y diversificación pura.
ESTRATÈGIA DE DIVERSIFICACIÒN CONCÈNTRICA: En una
estrategia de diversificación concéntrica la empresa sale de su
sector industrial y comercial y busca añadir actividades nuevas,
complementarias de las actividades existentes en el plano
tecnológico y/o comercial. El objetivo es pues beneficiarse de los
efectos de sinergia debidos a la complementariedad de las
actividades y extender así el mercado potencial de la empresa.
Una estrategia de diversificación concéntrica, normalmente, debe
tener como resultado atraer nuevos grupos de compradores.
ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÒN PURA: En una estrategia de
diversificación pura la empresa entra en actividades nuevas sin
relación con sus actividades tradicionales, tanto en el plano
tecnológico como en el comercial. El objetivo es orientarse hacia los
campos completamente nuevos a fin de rejuvenecer la cartera de
actividades.
Las estrategias de diversificación son indudablemente las
estrategias más arriesgadas y más complejas, ya que conducen a la
empresa a terrenos completamente nuevos para ella. El éxito de
una operación de diversificación exige recursos importantes, tanto
humanos como financieros. Los especialistas de la administración
de las organizaciones ponen en evidencia también la importancia de
la “cultura de empresa” o del “estilo de dirección” que caracteriza
toda organización y que pueden ser eficaces en algunos campos de
actividad, sin serlo en otros.
LAS LOGICAS DE UNA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION.
Se han identificado dos dimensiones sobre la lógica de la diversificación.
La primera dimensión esta unida a la naturaleza del objetivo estratégico:
una diversificación puede ser defensiva (reemplazar una actividad en
declive) u ofensiva (conquistar nuevas posiciones). La segunda dimensión
pone de relieve los resultados esperados de la diversificación: los
directivos pueden alcanzar un gran valor económico (crecimiento,
rentabilidad) o ante todo una gran coherencia o complementariedad con
las actividades actuales (explotación del saber hacer).
De la inserción de estas dos dimensiones aparecen cuatro lógicas de
diversificación:
La diversificación “extensión” en la que la empresa busca
reforzar su actividad (objetivo ofensivo) valorando su saber hacer
(coherencia).
La diversificación “relevo” que busca reemplazar una actividad
en declive (objetivo defensivo) utilizando recursos humanos de alto
nivel (coherencia).
La estrategia de despliegue es ofensiva y busca un valor
económico elevado.
La estrategia de redespliegue cuyo objetivo es defensivo, pero que busca
una nueva vía de crecimiento.
3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
La posición y el comportamiento de los competidores es un aspecto
fundamental a la hora de determinar las estrategias de desarrollo
empresarial. Es necesario desarrollar una estrategia con base en
evaluaciones realistas de las fuerzas existentes y los medios que se tienen
para alcanzar el objetivo fijado.
A continuación se presenta la clasificación de la estrategia a seguir según
el lugar que se ocupa en el mercado.
3.1 LAS ESTRATEGIAS DEL LIDER:
Una empresa líder en un producto mercado es aquella que ocupa la
posición dominante y así es reconocida por sus competidores. Es a
menudo el punto de referencia que las empresas rivales intentan atacar,
imitar o evitar.
Desarrollo de la demanda primaria:
La empresa líder es quien contribuye mas directamente al desarrollo del
mercado de referencia, es el encargado de desarrollar la demanda global,
descubriendo nuevos usuarios, promoviendo mayor número de usos de
los productos y tratando de aumentar la cantidad utilizada por ocasión de
consumo. Al ampliar el mercado de referencia se benefician los demás
competidores; este tipo de estrategia se observa en los comienzos del
ciclo de vida del producto.
Estrategia Defensiva:
Consiste en proteger la cuota de mercado constriñendo la acción de los
competidores mas peligrosos, es la típica estrategia de empresas
innovadoras que se ven atacadas por una competencia imitadora, varias
estrategias pueden ser adoptadas en esta ocasión: la innovación y el
avance tecnológico con el objeto de desanimar la competencia; la
consolidación del mercado por medio de una distribución intensiva y una
amplia gama de productos que cubran el mayor número de necesidades; y
por último el enfrentamiento directo mediante guerra de precios o lucha
publicitaria.
Estrategia Ofensiva:
El objetivo es beneficiarse de los efectos de experiencia y por ende
mejorar la rentabilidad, esta estrategia se apoya en la relación existente
entre participación del mercado y rentabilidad. Es de importancia
considerar que la posición dominativa llama la atención de las
autoridades publicas que se encargan de mantener las condiciones de
competencia.
estrategias de desmarketing:
Con el fin de evitar las acusaciones de monopolio o cuasi-monopolio
varias estrategias se pueden considerar:
- desmarketing: aumentar el precio, disminuir los servicios ofrecidos y
menor cantidad de publicidad y promoción, orientando estas
acciones a disminuir la demanda en determinados segmentos.
- Diversificación: creando productos mercados diferentes de aquellos
en los que la empresa domina.
- Marketing circular: resaltar el papel social de la empresa frente a
sus diversos públicos.
3.2 ESTRATEGIAS DEL RETADOR:
La empresa que no domina un producto-mercado puede elegir atacar al
líder por medio de estrategias agresivas cuyo objetivo es declarar que se
quiere ocupar el lugar del líder.
Los dos problemas principales a los que se ve enfrentado el retador son:
la elección del campo de batalla sobre el cual basarse para atacar al
líder:
Dentro de la elección del campo de batalla se ofrecen dos posibilidades,
la primera es el ataque frontal donde se opone al líder utilizando las
mismas armas que él; y la segunda es el ataque lateral donde se enfrenta
al líder buscando atacar particularmente sus puntos débiles.
la evaluación de la capacidad de reacción y de defensa del líder:
Antes de emprender una maniobra ofensiva se debe evaluar la capacidad
de defensa en torno a los siguientes criterios:
-vulnerabilidad: a que sector es más vulnerable el líder: maniobras
estratégicas, actos de gobierno o acontecimientos económicos.
-provocación: maniobras que amenazan los objetivos del competidor y lo
obligan a replicar.
-represalias: acciones que no provoquen una respuesta eficaz del
competidor así este se esfuerce en contrarrestarlas o imitarlas.
El riesgo de centrarse únicamente en estrategias orientadas a la guerra
conlleva al riesgo de perder de vista la orientación de satisfacer las
necesidades de los clientes.
3.3 ESTRATEGIAS DEL SEGUIDOR:
Es aquel que dispone de una cuota de mercado reducida y adopta un
comportamiento adaptativo alineado a las decisiones tomadas por la
competencia. Estas empresas no atacan al líder, buscan coexistir
pacíficamente.
El hecho de adoptar el comportamiento de seguidor no excluye a la
empresa de tener una estrategia competitiva, sino todo lo contrario, deben
enfocar adecuadamente su estrategia para poder permanecer en el
mercado.
Se deben poner en practica cuatro características principales en las
estrategias de empresas rentables con baja participación en el mercado:
 Segmentar el mercado de manera creativa: para compensar la
desventaja en tamaño, una empresa con baja cuota de mercado debe
orientarse a un segmento donde ostente una ventaja distintiva.
 Utilizar eficazmente I+D: orientada hacia la mejora de procedimientos
que tratan de disminuir costos.
 Pensar en pequeño: acentuarse en el beneficio mas que en el
crecimiento.
 La fuerza del directivo: en empresas con baja cuota de mercado la
influencia del jefe va mas allá de la implantación de estrategias y
afecta la actividad cotidiana y concreta de la empresa.
3.4 ESTRATEGIAS DEL ESPECIALISTA
Aquella que se interesa por determinados segmentos y no por la totalidad
del mercado, hace referencia a la estrategia de concentración y la clave se
centra en especializarse en un nicho.
Para que un nicho sea rentable y duradero debe poseer las siguientes
características:
 Representar un potencial de beneficio suficiente.
 Tener un potencial de crecimiento.
 Ser poco atractivo para la competencia.
 Corresponder a las capacidades distintivas de la empresa.
 Poseer una barrera de entrada defendible.
El criterio en el cual se debe construir la diferenciación debe referirse a
una característica técnica del producto, a una cualidad distintiva concreta
o a cualquier elemento del esfuerzo del marketing.
BIBLIOGRAFÍA
LAMBIN. Jean Jacques, Marketing Estratégico. Editorial Mc Graw
Hill.3 ra edición.1995.
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LA ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING

Cadena de valor y la Ventaja competitiva

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Sistema de valorCosto relativo de las empresas

Ciclo de vida del producto

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ProductosDecliveMercadotecniaCaracterísticas

Alta Competitividad

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Estrategias competitivasLiderazgoOrganización competitiva empresarial

1º de Febrero 2000 Calidad Total

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BenchmarkingEstrategia competitivaDiagrama de Ishikawa