ESTRATEGIA para mediadores

INSTITUTO DE ESTUDIOS ESTRATÉGICOS DE BUENOS AIRES
ESTRATEGIA PARA MEDIADORES
Una breve referencia histórica
Como los destinatarios de este trabajo son mediadores,
se omitirán menciones acerca de "la historia de su trabajo"
pero en cambio valdrá afirmar que la estrategia tiene raíces
muy antiguas.
Yi Ying fue un culto chino taoísta que colaboró en la
fundación de la dinastía Shang, durante el siglo 18 antes de
Cristo y aún más atrás en el tiempo, Lu Shang fu‚ quien ayudó
al Rey Wen a fundar la dinastía Chou al fin del siglo 20 antes
de Cristo, fueron reconocidos estrategas.
Todavía hoy, casi 4000 años después, muchas de las
doctrinas que se aplicaban al pensamiento estratégico taoísta
tienen formidable actualidad. Entre esos antecedentes está "El
Libro
del
Cambio”,
del
cual
se
extraen
las
siete
características básicas para lograr el éxito personal.)
Cuidarse del peligro que amenace.
2.3.2.) Clarificar lo que ocurre a medida que acontezca.
2.3.3.) Dominar la estrategia.
2.3.4.) Discernir lo sutil
2.3.5.) Comenzar desde los más bajos y pequeños puntos de
partida.
2.3.6.) Trabajar contra grandes incertidumbres.
2.3.7 ) Triturar los problemas cuando florezcan.
Para los taoístas, seguir al Tao es el comienzo de
cualquier estrategia, porque cualquier medida efectiva lo
requiere como valor sine qua non. Más: no habría éxito
posible, a criterio de esos antiquísimos pensadores, sin el
idealismo de Confucio y las artes taoístas de la psicología y
la estrategia.
También los taoístas afirmaban que la base más
segura para examinar planes estratégicos es la transformación
misma de la realidad que se produce a raíz de la existencia y
aplicación del plan.
En otras palabras: los planes no pueden ser juzgados
como si se refirieran a situaciones estáticas y en cambio
deben ser vistos como algo que participa en la evolución del
contexto acerca del cual se planifique.
Entre los griegos, Pericles creó en el año 440 antes
de Cristo un equipo de diez estrategas para sofocar una
revolución en Samos. Uno de ellos fue Sófocles, hoy más
conocido como uno de los grandes padres del teatro griego.
Plutarco en sus "Vidas Paralelas", cuando se refiere a Nicias,
asegura que Sófocles fue electo estrategoi por dos veces.
El pensamiento estratégico de Sófocles desbordó en sus
creaciones teatrales ya que se dedicó a pensar en la sociedad
en movimiento y cambio perpetuo. Así llevó la estrategia al
alcance de los comunes pero pensantes espectadores de sus
obras.
Consecuencia de que la estrategia tenga semejantes y tan
aquilatados antecedentes es que un trabajo tan breve como el
presente sólo pueda aspirar a despertar inquietudes en
profesionales de la mediación que acepten que la importancia
de este medio para solucionar conflictos trasciende los
límites cada caso privado para desbordar en la tan necesaria
paz social.
(I)
EL UNIVERSO DE LOS MEDIADORES
Es un estilo de muchos mediadores llegar a la primera
audiencia sin conocer detalles acerca de la materia que se
discute en cada caso. Ello se fundamenta en la necesidad de
proteger la debida neutralidad del tercero y en aceptar que la
actividad cerebral de "enmarcar percepciones" con mayor
facilidad que las "desenmarca".
Iniciar una mediación sin haber recibido información
previa hace más objetivo si cabe, la percepción del clima de
oposición que separa a las partes. Se conocerá el conflicto
"de primera mano", con contrastes muy marcados, con diálogos
muchas veces interrumpidos por comentarios ríspidos, tonos de
voces no siempre debidamente controlados y un abroquelamiento
de las partes en sus respectivas posiciones.
En esas condiciones es lógico que una solución
"pacífica" y acordada no sea previsible.
Es propio de la mayoría de los conflictos que los
recursos personales, en términos económicos o de paciencia
para escuchar ideas distintas a las propias, sean muy escasos
y los puntos de vista ideológicos o filosóficos estén tan
acotados como contrapuestos.
También es habitual que en el comienzo de las
conversaciones alguna o todas las partes no quieran sino
obtener aquello que constituye "su posición" y la mera idea de
colaborar aparezca como una muestra de debilidad.
En ese universo, a veces caótico, el mediador debe
conseguir escuchar a las partes, lograr que éstas por lo menos
se escuchen entre sí aunque discrepen en cuanto a los
fundamentos o a los hechos o a la valoración jurídica o ética
de sus respectivos puntos de vista.
El mediador deberá indagar acerca de los intereses de
cada parte y si fuera el caso hasta ponerlos en claro a cada
parte ya que no es novedoso que los enojos interpersonales
hagan que se pierda objetividad en los juicios y de ésta u
otras maneras, se pierdan de vista lo que real y profundamente
les conviene.
(II)
EL UNIVERSO DE LOS ESTRATEGAS
La estrategia no tiene una doctrina única. Es una forma
de razonar con el fin de conocer situaciones de múltiples
aspectos, afectadas por distintas variables y todo ello para
tomar ulteriores decisiones de gran importancia para los
responsables y quienes soporten las consecuencias.
Así es que se necesita de la Estrategia cuando sea
imperativo decidir ante un horizonte impreciso o desconocido;
siempre que haya oposición a los designios de la parte que
deba resolver o cuando frente a una situación dada, los
conocimientos y los medios sean insuficientes.
Todo lo estratégico es amplio por naturaleza y en
general, enfocado a largos plazos en medio de una multitud de
variables.
Es frecuente emplear los términos estrategia y táctica
como si fueran sinónimos y por lo tanto, a los fines de este
ensayo, conviene aclarar que la "táctica" se exterioriza con
acciones locales, particulares, durante plazos cortos y
abarcando apenas un sector de la organización que planifica en
términos estratégicos.
Por otra parte, no habrá plan estratégico si no fuera
necesario superar un dinámico escenario de contradicción,
donde y cuando sea necesario competir o construir dentro de un
contexto altamente cambiante por su propia naturaleza. Lo
estratégico va de la mano de lo creativo, que no es decir de
la improvisación.
Al igual que las habilidades específicas de los
mediadores, la estrategia no es codificable. Intentar hacerlo
requeriría subordinar a la voluntad de quien, o quienes todo
lo saben, el texto descriptivo e imperativo que indique cómo
reaccionar ante un universo de variables como las arriba
descriptas.
En todo objetivo estratégico -igual que para los
participantes en una mediación- preexiste un estado de
situación no dominable. Además en toda realidad siempre hay un
contenido signado por la inseguridad.
Cada vez que se
trate de definir ese estado habrá que procesar datos ciertos,
datos ciertos que tienden a falsearse y la recíproca; datos
falsos y ausencias de datos. Mientras tanto, la vida
seguirá como un río con un permanente caudal de negociaciones
más menos complejas, más o menos insatisfactorias, más o menos
urgentes. Dentro de ese panorama, aun los más inteligentes,
los mejores pensadores analíticos, no escaparán del mundo de
las intuiciones, de los espejismos y de los errores humanos en
los que habrán de reiterarse cortedades de metas, o simples
errores.
Por otra parte, jamás deberá olvidarse la capacidad
del oponente.
Cuando se actúe con un horizonte muy cercano, sólo
con medidas tácticas, o con planes erráticos o antagónicos,
originados en distintos puntos de partida políticos y
respetando valores inarmónicos, los resultados no podrán ser
exitosos.
Para que el pensamiento estratégico se aleje del
error potencial, se necesita una continua revisión y todo el
plan deberá apoyarse en algo que le suministre una coherencia
firme y ello será la escala de los valores propios de quienes
planifiquen. De la mayor y mejor presencia de tales valores
dependerá la legitimidad jurídica y moral del poder para la
acción y también la efectividad de las acciones que se pongan
en marcha.
La estrategia es siempre una cadena de decisiones
mientras que la táctica puede ser una cadena de acciones. En
el primer caso, el escenario será general y en el segundo
concentrado.
Al observador atento no se le escaparán dos factores
que siempre acompañarán al pensamiento estratégico: la
axiología y la política.
En toda estrategia impera un determinado plexo de
valores, sean o no abiertamente explicitados, se tenga o no
conciencia permanente de su peso, o el de los antivalores, que
siempre estarán adheridos a los primeros, como dos caras de
una moneda.
Los valores y sus antivalores no pueden ser considerados
sino secuencialmente, como es imposible ver toda la mano de un
solo golpe de vista.
Los valores predominan en los plazos medianos y largos.
En la coyuntura, cuando el tiempo de maniobra tiende a cero,
los valores encuentran sus más difíciles momentos, a veces
entran en crisis que pueden derivar en lisis. (1)
Para este trabajo es suficiente acentuar que los valores
son motivadores fundamentales y que permanentemente se harán
referencias
axiológicas
a
lo
largo
de
toda
actividad
estratégica y también política ya que ésta última ciencia
establece
objetivos
que
tienen
bases
filosóficas
con
posibilidades de concretarse.
Los objetivos políticos no deben ser "amos, sino guías",
tanto como reconocer que los seres individuales no somos
ajenos a los objetivos de los Organismos que integremos
temporalmente, sino parte de los mismos.
La concepción de
objetivos es el paso previo que debe dejar espacio y libertad
a la planificación estratégica para que los implemente. Por lo
tanto, ser conviene que los objetivos a largo y mediano plazo
sean amplios y flexibles, mientras que los cuantificados y de
plazo breve ( no más de un año operativo) puedan y deban ser
más rígidos.
1.2. El hombre "teleológico" es el sine-qua-non de
la estrategia. Es su causa primera y su motor permanente. El
hombre que se propone un fin, que debe crear situaciones y/o
mantenerse en ellas no puede prescindir de la estrategia.
De igual manera no se va "a mediación" si no es para
satisfacer requerimientos y necesidades originadas en una
situación conflictiva.
Toda situación es un estado de cosas, pero se da en
circunstancias, en hechos que son fuentes de datos a ser
analizados, por lo que el entrelazamiento de estrategia con
actividades de inteligencia es imprescindible e inevitable.
1.3. Los valores, son introducidos por la subjetividad de
los seres humanos que participan en una planificación
estratégica.
De
esta
afirmación
nacen
dos
importantes
corolarios:
1.3. a.) No podemos dejar de ser subjetivos en nuestras
apreciaciones
más
objetivas.
Vicente
Fatone
en
su
"Introducción al Existencialismo" argumenta en ese sentido.
Para él no hay un juicio total y perfectamente objetivo. Si
por hipótesis se suprimiera la totalidad de la subjetividad
del observador, el juicio sería imperfecto en tanto el
observador siempre es parte del fenómeno, aunque fuera apenas
en la condición de observador del fenómeno.
El mediador, a pesar de su neutralidad tampoco dejará de
ser parte de todo el procedimiento ni aun cuando las partes
acuerden la resolución de su conflicto. Todo cuanto haya dicho
el mediador y su mera presencia, quedarán más o menos
explicitados en la letra del acuerdo. De allí la importancia
ética de su actividad.
A diferencia de los planes estratégicos, que siempre
deben ser hechos por distintos equipos y no por individuos, el
mediador por lo general trabajará en una conflictuada soledad
en compañía.
Las tareas de planificación serán separadas en el
trabajo, pero integradas en el pensamiento sobre todo cuando
se trate de los valores básicos.
Las tareas planificatorias en las que se pueden
establecer tres niveles piramidales de autoridad responsable:
1.3.d.a.) El más alto, que debe ser ocupado por los
estrategas,
con
rangos
de
Presidentes,
Ministros,
o
Directorios o Altas Gerencias, en la esfera privada.
1.3.d.b.) El intermedio, que es el" operacional", en el
cual se desarrollar n las "estrategias de campo" a cargo de
los
Directores
Generales,
Subsecretarios
o
gerentes
departamentales en las empresas privadas.
1.3.d.c.) En la base estarán los tácticos ejecutantes,
cargos que ocupan ciertos directores y elementos de rango
inferior, como jefes de oficinas, encargados de grupos de
tareas, etc.
La realidad de la vida es análoga a una suma
algebraica en la que coexisten términos precedidos de
distintos signos, y las cantidades de esos términos tiende a
aumentar cuanto más compleja sea la estructura y más largo el
plazo para el cual deba planificarse.
Los planificadores nunca podrán despojarse de sus
subjetividades pero tampoco de sus circunstancias, respecto a
las cuales otros estar n en mejores condiciones de aplicar los
índices de corrección que correspondan.
Ante esta situación de imperfecta e inestable
seguridad,
los
temas
estratégicos
exigen
métodos
de
pensamiento cíclicos y cerrados, en los que mediante una
miríada de soluciones parciales y aproximativas, se intentar
mantener un-estado-de-cosas-situación lo más cercana a los
objetivos superiores previamente establecidos.
Tanto en ese esquema "constitucional" de objetivos
políticos, cuanto en la estructura que se cree para lograrlos,
deber
haber un orden, un equilibrio interno,(que no se
imponga desde afuera,) en el cual los valores comunes o
individuales tengan principal ubicación.
Los valores, que juegan como expectativas, no son,
sino que valen; constituyen cualidades puras no indiferentes
al hombre teleológico.
Los valores se dan en redes: el valor Justicia esta
en red con el valor Verdad, con el valor Lealtad, con el valor
Transparencia etc. y en contra de los antivalores Mentira,
Traición, Ambigüedad.
Henry Fayol (1864 -1925) estudioso de estos temas
aplicados a la administración de recursos humanos en las
empresas, definió al "cambio" como lo que no implique una
innovación que no altere/ subvierta a los valores.
En
sentido
contrario,
cualquier
innovación
no
finalista, cualquier cambio por ejemplo por el cambio mismo,
no pasa de ser un hecho inmediato e intrascendente respecto de
cualquier estructura a la que no llegar n a desestabilizar.
El problema de los valores es la fragilidad humana
en defenderlos. Por perfectos que parezcan en pura teoría,
cuando son instrumentados en los hechos de la vida diaria,
sufren por la inestabilidad de los seres humanos. Que se
reconozca el mérito valioso de los valores, lamentablemente no
es garantía de que se superarán todas las circunstancias a la
hora de tomar decisiones.
1.4. El tiempo y el espacio, también son arquitectos
de los planes estratégicos.
Se dice que los valores son insensibles al tiempo,
al espacio y a las cantidades, mientras que las estructuras si no son teóricas y por lo tanto existen en el mundo real son un proceso dinámico fundamentalmente sujetas a las
acciones de los elementos operativos que las componen, que las
rodean o que las influencian a distancia, sea esta corta o
larga.
Cualquier agrupación humana con un fin determinado
tiene necesariamente objetivos a largo plazo que se mantienen
y sostienen mientras haya bases de concordancias en los
esfuerzos de quienes intervengan en el plano de las
realidades.
Todas se distinguen entre s¡ y del contexto, es
decir del espacio que las rodea, respecto al cual son ajenas.
Sin embargo para establecer los objetivos a largo plazo es
necesario tener en cuenta el pasado del contexto y de la
agrupación de que se trate. Si se planifica a diez años
habrá que analizar también diez años de pasado. Por eso puede
decirse que la estrategia es historia en prospectiva.
Nadie duda de la rigidez cadavérica del pasado, pero
tampoco de las múltiples enseñanzas que deja y de la cadena de
consecuencias lógicas, y no tanto, que devienen de las
experiencias humanas.
Las estructuras son manejadas por seres humanos que
cambian, no importa cuantos sean sus esfuerzos por desplegar
conductas estables, lógicas respecto a un compacto sistema de
relaciones. En cambio, es posible hacer proyectos para el
futuro, y de ello habremos de ocuparnos en detalle más
adelante.
Con relación al presente, es fácil aceptar que en
rigor es un fugaz instante, que pensado ya es pasado.
Para consolidar pautas o situaciones, es menester
recopilar datos en lo que se llama " etapa informativa del
planeamiento ", para luego establecer grados de posibilidad,
lo que implica entrar en la predicción, que es campo de la
inteligencia estratégica, para lo cual hay distintos m‚todos:
1.4.a.) Método de tendencias extrapoladas. Se analiza lo
sucedido, se grafican o cuantifican las tendencias que se
supone que en el futuro habrán de mantenerse más allá de los
guarismos alcanzados. No es un método seguro.
1.4.b.) Método cíclico. As como se reconocen ciclos de la
naturaleza en cuanto a clima, comportamientos de personas o
animales, se intenta descubrir cual ser la etapa "cíclica" del
mañana. Un ejemplo elemental lo dan los movimientos de las
mareas, las migraciones de las aves y las conductas esperables
de determinados grupos humanos, sobre todo respecto a edades
de los individuos: los jóvenes tienen hábitos predecibles,
igual que los ancianos. Tampoco es un método muy exacto.
1.4. c.) El método Delphi debe su nombre al célebre
Oráculo de Delfos, al cual los antiguos consultaban. En la
actualidad consiste en preguntar a una cantidad de personas
muy especialmente elegidas por su versación y alta cultura,
acerca de cómo ven el futuro respecto al punto bajo su
análisis.
Muchas veces, cuando el análisis intenta descubrir o
establecer relaciones latentes y estructuras derivadas de
ellas, termina por inventarlas. Tales son las hipótesis de
trabajo
y
frente
a
todo
esto,
los
estrategas
están
"condenados" a hacer permanentes reflexiones.
Entre el presente y los objetivos a largo plazo se
determina un "campo" sobre el que se harán múltiples
hipótesis, todas de carácter restrictivo, es decir acotadas
con toda la precisión posible.
En ese campo se ubicar n las cadenas de objetivos
anuales o quinquenales que, si se ha previsto correctamente el
objetivo final, estar n alineados de modo que no puedan
producirse oscilaciones no aceptadas. Esa cadena de objetivos
no ser otra cosa que el trazo de la política que haya sido
elegida para ser cumplida.
Toda organización tiene necesariamente más de una
política, si bien alguna de ellas puede ser la preferida, o la
que consolide la "imagen" que, en sí misma, también puede ser
un objetivo político.
En el mundo de la realidad - no en el de la
planificación – difícilmente puede ser posible concordar con
los objetivos prefijados. A veces se logran éxitos parciales,
lo cual produce un constante estado de reajustes de objetivos
finales que, para ser exitosos, presumen la supremacía de
valores superiores que actúen como verdaderas fuerzas, pero
siempre ser n valores en función del tiempo que transcurra en
el momento de planificar.
El grado de mayor o menor tangencia de la política
con los objetivos que se alcancen, medir la mayor eficiencia
del planteo político.
Las correcciones que deban hacerse por los desvíos
ser necesariamente racionales por lo que puede afirmarse que
la política es condicionante de la racionalidad de las
estrategias.
El profesor Allegroni, en la Escuela de Defensa
Nacional definía a la Estrategia (3) como "La ciencia y el
arte para pasar de un objetivo a otro" y sostenía que la
estrategia nace y muere en el campo de lo político, y que los
objetivos políticos no son independientes entre si
ni del
tiempo, espacio o medios y recursos con los que se cuente.
1.5. En todo proceso estratégico se distinguen cinco
etapas: La política. La operativa. (Independiente de la
primera) La inteligencia. La decisión estratégica y la
comunicación de lo que deba implementarse, incluyendo el
indispensable "feed-back".
- - - - - - - - Sin duda en estrategia, el tiempo es uno de los
factores fundamentales a tenerse en cuenta.
2.2.)
Los
planificadores
estratégicos,
los
destinatarios de los planes y quienes los ejecuten, son
personas y como recordaba Paul Valery, cada vez que alguien
discuta algo, no sólo defenderá sus argumentos sino también su
persona. En consecuencia, antes de entrar de lleno a los
detalles prácticos de toda planificación, conviene tener en
claro que existen dificultades humanas de comunicación, tanto
de orden psicológico como de la naturaleza propia de los
medios orales, escritos y aun no verbales que se empleen para
comunicar.
Es notable la existencia de grupos humanos que
carecen de ideas propias, otros que tienen valores y
posiciones políticas medianas y por fin aquellos de mentalidad
ganadora, con ideas claras, bien definidas y valores firmes,
siempre bien protegidos.
Sin embargo debe advertirse que es muy frecuente que
esas tres actitudes se den diariamente en todos los seres
humanos, con mayor o menor coeficiente de variación. Así es
que aparece otro elemento fundamental: el firme ejercicio de
una voluntad perseverante en pos de una meta valiosa.
Es aconsejable recordar que el Primer Ministro
inglés Disraeli sostenía que el éxito se define como " la
perseverancia en el esfuerzo".
¿Pero en el esfuerzo sobre qué ?... ¿El esfuerzo cómo,
cuando y a qué costo?
Quien haga una descripción de sus acciones diarias
encontrará que son pocas las que producen grandes resultados y
la mayoría implica gestos rituales, rutinas sin contenido
económico ni de la más generosa de las teleologías. Hay una
franja de actos "de mantenimiento" que son parte de la calidad
de vida y del trabajo de cada uno, pero que no implican un
trampolín que lleve a lo importante.
Es sobre aquellas acciones de alto rendimiento que deben
concentrarse primariamente los esfuerzos. Los mediadores
deberán reconocer estos matices o de lo contrario guiarán a
las partes hacia tremendos
esfuerzos o dinero.
costos
en
términos
de
tiempo,
2.6.) Cualquier individuo que se encuentre ante un
problema generalmente atina a refugiarse en el "Mundo de la
Teoría". Allí analizar el conflicto y buscar soluciones en
experiencias anteriores, propias o de asesores ocasionales y
pasar a una libre expresión de ideas libremente expresadas
(brain storming) sin un análisis critico de las mismas, ni
calificándolas a priori.
El
torbellino
de
ideas
se
justifica
por
su
comprobada cualidad según la cual, de entre varias propuestas
en apariencias disparatadas, siempre aparecen muy buenas
ideas.
El paso siguiente ser la elección de las mejores
propuestas para cada caso, lo que exige el regreso al "Mundo
de la realidad" para actuar en consecuencia. (Ver figura n.3)
Es de sabiduría común que resulta más fácil hablar
que escuchar bien. Hablar es un acto natural, mientras que
escuchar bien es un arte. Los seres humanos oyen todo lo que
se les dice, pero tienden a escuchar lo que les da placer, lo
que no ataca sus posiciones, lo que no implica un cambio hacia
lo desconocido para ellos.
Hay mecanismos de defensa que el planificador debe
saber inhibir, o de lo contrario correr el riego de suprimir
información necesaria para prevenir o contrarrestar una
amenaza, con los resultados desastrosos que son imaginables.
2.8.) La planificación estratégica exige un ambiente
calmo,
aun
bajo
presión;
actitudes
mentales
abiertas,
flexibles, imparciales y no reactivas.
En el arte de escuchar debe focalizarse en los
significados totales más que en las palabras, especialmente
cuando quien hable esté bajo presión por ira, temor, ansiedad,
ignorancia, tontería, error, alcohol o drogas. Reaccionar
entonces llevar a la creación de otros problemas.
Por lo general las primeras palabras frente a un
conflicto deben ser reprimidas para dar lugar a la reflexión.
También por lo general las primeras ideas suelen ser de buenas
a muy buenas, pero no hay que ceder a su seducción, sino
avanzar en la recopilación de información sobre el contexto.
Puede recordarse aquí otro verso del SI de Kipling: "si
piensas pero no crees que idea mejor no habría..."
2.9.) La Estrategia en si no es una garantía de
éxito pero sin duda facilita aceptar diferencias, a comprender
mejor las razones de los antagonismos; a encontrar errores y
determinar sus causas y establecer las medidas correctivas.
El pensamiento estratégico ayuda a aceptar las
derrotas y a comprender mejor de donde derivan, cu les
motivaciones han sido deformantes de la realidad, que se debe
seguir para compensar los desvíos que devienen en pérdidas o
contratiempos. Todo ello permite afirmar que la estrategia
induce la perseverancia.
El argumento del exitoso le indica aceptar los
fracasos como tales y de inmediato, concentrarse en la
modificación de lo que sea necesario para corregir ese estado
de cosas.