Capítulo 2: Desarrollo de Estrategias y Planes de Marketing
Marketing y el valor para el cliente
La dirección de marketing implica satisfacer los deseos y las necesidades de los consumidores. La función de cualquier
empresa es ofrecer valor a sus clientes a cambio de utilidades. En un mundo hipercompetitivo como el de hoy, las
empresas deben afinar el proceso de generación de valor y seleccionar, ofrecer y comunicar un valor superior.
El proceso de generación de valor
a) Secuencia tradicional: Empresa fabrica (Diseño del producto, Compras, Fabricación) y luego vende (Precio, Venta,
Publicidad/Promoción, Distribución, Servicios). Marketing solo participa en la venta del producto.
b) Secuencia de generación y entrega de valor: las empresas se ven a sí mismas como componentes del proceso de
entrega de valor. Está compuesta por 3 fases:
1. Seleccionar el valor: (Segmentación de los consumidores, Enfoque de selección de mercado (selección del
público
meta
más
adecuado),
Posicionamiento
de
valor).
Esta fórmula (segmentación, targeting y posicionamiento, STP) es la esencia del marketing estratégico.
2. Generar valor: (llamada oferta de valor: desarrollo del producto, desarrollo del servicio, precio,
compras/fabricación, distribución/servicios) determina las características específicas del producto, su precio y
su distribución.
3. Comunicar el valor: (Fuerza de venta, promoción de ventas, publicidad) dar a conocer y promocionar el
producto.
Estas
dos últimas
fases hacen
parte
de
lo
que
se
denomina
marketing
táctico.
 Refinación del enfoque por parte de los Japoneses:
 Retroalimentación del cliente en tpo cero: recopilar en forma continua, información por parte de los clientes,
para así saber cómo mejorar el producto o su marketing.
 Mejora del producto en tiempo cero: evaluar todas las ideas para la posible mejora del producto, e introducir
las más valiosas en el menor tpo.
 Compra en tiempo cero: recibir las piezas o productos continuamente (entregas justo-a-tpo de los
proveedores). Reducción inventario = Reducción Costos.
 Fabricación en tiempo cero: empresa debe ser capaz de fabricar cualquiera de sus productos en cuanto se
realice el pedido, sin tener q asumir costos elevados o retrasos.
 Cero defectos: producto de gran calidad, sin imperfecciones.
 Las “3 V” del marketing de Nirmalya Kumar: 1. Definir segmento de valor o clientes (y sus necesidades), 2.
Definir la propuesta de valor, 3. Definir la red de valor que presentará el servicio prometido.
 Marketing según Federick Webster: 1. Proceso de definición de valor, 2. Procesos de desarrollo de valor, 3.
Proceso de entrega de valor.
La cadena de valor
Michael Porter: cadena de valor → instrumento para identificar el modo de generar más valor para los clientes. Cada
empresa desarrolla actividades destinadas a diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto. 9
actividades: 5 primarias y 4 de apoyo
 Actividades Primarias: secuencia: adquirir materiales (logística de entrada) → transformarlos en productos finales
(transformación) → dar salida a los productos (logística de salida) → comercializarlos (marketing y ventas) →
prestar servicios adicionales (servicios).
 Actividades de Apoyo: se realizan de deptos. especializados: aprovisionamiento, desarrollo tecnológico,
administración de recursos humanos e infraestructura de la empresa).
La tarea de la empresa: analizar los costos y el desempeño de cada actividad generadora de valor y buscar la manera
para mejorarla. También debe estudiar los costos y el desempeño de sus competidores y utilizarlos como puntos de
referencia (benchmarketing).
El éxito depende del buen trabajo de cada dpto. y también que éstos coordinen las actividades para desarrollar los
procesos empresariales básicos, los cuales son:
 Procesos de seguimiento del mercado: actividades de inteligencia de marketing, diseminación de info dentro de la
empresa y acciones acordes cn la info.
 Procesos de materialización de la oferta: actividades involucradas en la investigación, desarrollo y lanzamiento de
nuevas ofertas de gran calidad en tpo record y dentro de los límites del presupuesto.
 Procesos de captación de clientes: actividades involucradas en la def de mercados meta y prospectación de nuevos
clientes.
 Procesos de administración de relaciones con los clientes: actividades destinadas a conocer mejor al cliente,
entablar relaciones estrechas con ellos y diseñar ofertas especializadas.

Procesos de administración de pedidos: actividades relacionadas con la recepción y aprobación de pedidos, el
envío de productos en tiempo y recepción de cobros.
Las empresas de éxito desarrollan capacidades superiores en la administración la interrelación de procesos básicos. El
objetivo es administrar el flujo de mercancías y no su almacenamiento.
 IAP (inventarios administrados por proveedores): proveedores envían mercancía para reemplazar la vendida, no
hay almacenamiento por parte de la empresa.
 Red de generación de valor superior (cadena de suministro): las empresas se asocian a sus proveedores y
distribuidores para crear dicha red, y así buscar ventajas competitivas más allá de sus procesos, o sea, en las cadenas
de valores de los proveedores, distribuidores y clientes.
Competencias centrales
Para el desarrollo de los procesos centrales de la empresa, éstas necesitan recursos (mano de obra, materiales, etc). En
la actualidad, muchas empresas realizan outsourcing con los recursos menos importantes para el negocio, siempre que
obtengan
mejor
calidad
o
costos
más
bajos.
La clave consiste en poseer y controlar los recursos y competencias que constituyen la esencia del negocio.
Competencia Central: 1. Constituye una fuente de VC, al hacer una importante contribución a las ventajas percibidas
por el consumidor. 2. Amplia gama de aplicaciones potenciales en diversos mercados. 3. Es difícil imitar por los
consumidores.
Capacidades
Distintivas:
Empresas
que
tienen
cap
dist
tb
poseen
ventaja
competitiva.
Competencia Central tiende a girar en torno a aspectos técnicos específicos y a las experiencias productivas; capacidad
distintiva
tiende
a
reflejar
excelencia
en
procesos
empresariales
más
amplios.
Empresas orientadas al mercado logran tres cap distintivas  sentido del mercado, vinculación con los clientes y
coordinación de canales. La VC viene dada por la manera como la empresa ajusta sus competencias centrales y sus
capacidades distintivas dentro de “sistemas de actividades” interrelacionados.
El enfoque de MKTG holístico y el valor para el cliente
 Enfoque holístico de marketing: “integrar las actividades de búsqueda, creación y entrega de valor, con el fin de
crear relaciones satisfactorias a largo plazo y prosperidad para todas las partes involucradas”.
Los mercadólogos holísticos triunfan gracias a cadena de valor superior: alto nivel de calidad, servicio y rapidez.
 Modelo de marketing holístico: interacción entre los actores más relevantes y las actividades basadas en valor
(crear,
mantener
y
renovar
el
valor
para
el
cliente).
Tres cuestiones principales de la dirección de marketing (basadas en valor):
1. Búsqueda de Valor: Para desarrollar es necesario comprender interrelación entre: espacio cognitivo del cliente
(refleja las necesidades reales y potenciales de los clientes), espacio de competencias de la empresa (se describe
en términos de amplitud y de profundidad), espacio de recursos de sus colaboradores (distingue entre
asociaciones horizontales: empresa elige socios cn base en su capacidad para explotar oportunidades de mercados
asociados, y asociaciones verticales: empresa elige socios con base en su capacidad para servir a la creación de
valor).
2. Creación de Valor: Mercadólogos deben identificar nuevas ventajas para los consumidores, emplear competencias
centrales de sus áreas de negocio, seleccionar y mantener relaciones con los socios. Para maximizar las
competencias centrales puede ser necesario reestructurar la empresa, se divide en 3 fases: 1. (re)definir el
concepto de negocio. 2. (re)estructurar el alcance del negocio (las líneas de negocio). 3. (re)posicionar la identidad
de marca de la empresa.
3. Entrega
de
Valor:
La
empresa
debe
ser
competente
en:
 Administración de Relaciones con los Clientes (CRM): permite a la empresa responder de forma adecuada a las
diversas oportunidades que surgir, de los consumidores.
Administración de Recursos Internos: se requiere para responder de forma eficaz, para integrar los principales
procesos empresariales.
Administración de Relaciones con Socios Comerciales: permite manejar las relaciones complejas que mantiene
con sus socios para generar, procesar y entregar productos.
El carácter fundamental de la planeación estratégica
Creación,
oferta
y
comunicación
de
valor
requiere
muchas
actividades
de
marketing.
Planeación Estratégica: crucial para la adecuada selección y ejecución de las actividades. Requiere tomar decisiones en
tres ámbitos:
1. Administrar los negocios de la empresa como los activos de una cartera de inversión.
2. Valorar las fortalezas de cada negocio teniendo en cuenta la tasa de crecimiento del mercado y la posición
competitiva de la empresa en el mercado.
3. Definición de una estrategia.
Muchas empresas están estructuradas en 4 niveles diferentes de organización:
 Nivel Corporativo: los directores son los responsables de diseñar el plan estratégico que debe guiar a toda la
empresa (cantidad de recursos para cada división, negocios a lanzarse y aquellos a eliminarse).
 Nivel de División: cada división establece un plan para cubrir la asignación de fondos a cada una de las unidades de
negocio que la conforman.
 Unidad de negocio: cada unidad de negocio elabora un plan estratégico con el fin de conseguir un futuro rentable.
 Unidad de producto: los diferentes niveles de producto (línea de producto, marca) desarrollan un plan de
marketing para conseguir sus objetivos en su área producto-mercado.
 Plan de Marketing: principal instrumento para dirigir y coordinar los esfuerzos de marketing. Opera en dos niveles:
estratégico y táctico.
 Plan de Marketing Estratégico: determina los mercados meta y la proposición de valor que se va a ofrecer (luego de
un análisis de oportunidad de mercado).
 Plan de Marketing Táctico: especifica las acciones de marketing concretas que se llevaran a cabo.
Equipos que desarrollan planes de marketing luego de ejecutarlo, le realizan un seguimiento (control) y si es necesario,
se aplican medidas correctivas.
La Planeación Estratégica Corporativa y por División
Oficinas centrales de las empresas: encargadas de determinar misión, política, estrategia y objetivos, según los cuales
las diferentes divisiones y unidades de negocio preparan sus propios planes. Cada oficina central lleva a cabo 4
actividades de planeación:
1. Definir misión corporativa.
2. Establecer unidades estratégicas de negocio (UEN).
3. Asignar recursos a cada UEN.
4. Evaluar nuevas oportunidades de crecimiento.
Definición de misión corporativa
Las organizaciones existen para cumplir un objetivo. Este objetivo es claro al comienzo, pero con el tiempo la misión
puede
cambiar
(nuevas
oportunidades
o
cambios
en
la
situación
del
mercado).
Para definir la misión, empresa debe responder las preguntas de Peter Drucker: ¿cuál es nuestro negocio? ¿Quién es
nuestro cliente? ¿Cuál es el valor esperado por el cliente? ¿Cual será nuestro negocio? ¿Cual debería ser nuestro
negocio?
 Cuando definir la mision: cuando la empresa haya perdido credibilidad o cuando ya no tenga un crecimiento óptimo.
 Declaración de misión: es creada por la empresa para compartirla con los directivos, empleados y, en algunos casos,
con los clientes. Una buena declaración de misión tiene un número limitado de objetivos, resalta las políticas y los
valores principales de la empresa, define los principales campos competitivos en los que opera la empresa que son:
 Industria: sectores en los que opera la empresa.
 Productos y aplicaciones que ofrece.
 Competencias: tecnológicas y otras competencias centrales que dominará la empresa.
 Segmento del mercado: tipo de mercado o consumidores atendidos por la empresa.
 Integración vertical: número de canales existentes en el proceso, desde materias primas hasta producto final y su
distribución.
 Área geográfica: conjunto de regiones o de países en los que operará la empresa.
Definición del negocio
En general, empresa define sus negocios en función de los productos que fabrica. Lewitt dice que la definición de
negocio debe estar por encima de la definición por producto.
Negocio: proceso de satisfacción de las necesidades de los clientes (no proceso de fabricación de productos).
Simple definición del MM: negocio se centra en la venta del producto o servicio.
Definición estratégica del MM: venta de todo bien que satisfaga una necesidad determinada.
Un negocio se puede definir en torno a tres dimensiones: grupos de clientes, necesidades de los consumidores y
tecnología.
Unidades estratégicas de negocio (UEN): 3 características:
1. Negocio o conjunto de negocios relacionados que se pueden planear independientemente del resto de los
negocios de la empresa.
2. Tiene su propia competencia.
3. Tiene su propio gerente, responsable de la planeación estratégica y de la consecución de utilidades (controla la
mayoría de los factores que afectan a éstas).
Objetivo de identificarlas  desarrollar estrategias específicas para cada unidad y dotarlas de los recursos adecuados.
Valoración de oportunidades de crecimiento
Para valorar oportunidades de crecimiento  planear nuevos negocios, reducir otros y acabar negocios antiguos.
Planes desarrollados para cada negocio  sirven para proyectar nivel total de ventas y utilidades.
Brecha de planeación estratégica  diferencia entre las ventas esperadas y las ventas deseadas en un determinado
periodo. ¿Cómo reducirla?
1. Identificar oportunidades para conseguir mayor crecimiento en los negocios actuales (oportunidad de crecimiento
intensivo).
2. Identificar oportunidades para crear o adquirir negocios relacionados con los actuales (oportunidades de
crecimiento integrado).
3. Identificar oportunidades para añadir atractivos que carecen de relación con los actuales (oportunidades de
crecimiento diversificado).
 Crecimiento Intensivo: dirección de la empresa examina oportunidades para mejorar resultados de negocios
existentes. Matriz de expansión de producto-mercado, dice q la empresa debe:
1. Estudiar posibilidad de conseguir más participación en el mercado (estrategia de penetración de mercado).
2. Considerar si puede encontrar o desarrollar nuevos mercados para productos actuales (estrategia de
desarrollo de mercado).
3. Estudiar posibilidad de desarrollar nuevos productos de interés para sus mercados actuales (Estrategia de
desarrollo de productos).
4. Debe analizar si existen oportunidades para desarrollar nuevos productos para nuevos mercados (estrategia
de diversificación).
 Crecimiento Integrado: Empresas pueden incrementar ventas y utilidades mediante:
 Crecimiento Integrado Vertical (hacia atrás o hacia delante).
 Hacia atrás: Adquirir una o varias empresas productoras, así se obtiene mayor control sobre utilidades o
incrementarlas.
 Hacia delante: adquirir algún mayorista o minorista.
 Crecimiento Integrado Horizontal: adquirir uno o más competidores (siempre que las autoridades no lo
prohíban).
Aun así, puede que estos cambios no se traduzcan en el cambio esperado.
 Crecimiento Diversificado: útil cuando se pueden encontrar buenas oportunidades fuera de los negocios existentes.
Existen distintos tipos:
1. Buscar productos que tengan sinergia tecnológica o de marketing con las líneas de productos ya existentes, sin
importar si el nuevo producto se dirige a otros consumidores (estrategia de diversificación concéntrica).
2. Buscar productos que atraigan a los clientes existentes, aunque no haya relación tecnológica con los
productos actuales (estrategia de diversificación horizontal).
3. Buscar negocios que no estén relacionados ni tecnológicamente, ni los mercados, ni los productos (estrategia
de diversificación en conglomerados).
 Reducción y Desinversión en Antiguos Negocios: las empresas no sólo deben desarrollar nuevas actividades, sino q
tb deben saber desprenderse de las antiguas cuando sea pertinente, con el fin de liberar recursos necesarios para
otras actividades, y reducir costos.
Organización y cultura corporativa
La
planeación
estratégica
se
desarrolla
en
el
marco
de
la
organización.
Organización de una empresa: formada por sus estructuras, políticas y cultura (dichos aspectos pueden volverse
disfuncionales
con
los
cambios
que
se
producen
en
el
ambiente
de
negocios).
Estructura y política  se pueden modificar, pero con dificultad.
Cultura  muy difícil modificar. Aun así, a veces modificar la cultura es la clave para aplicar con éxito una nueva
estrategia.
Cultura Corporativa: experiencias, historias, creencias y normas compartidas. También se considera cultura corporativa
la forma de vestir, como se tratan los empleados entre sí y con los clientes, etc.
En algunos casos, la cultura de una empresa se desarrolla de forma orgánica y se transmite directamente desde la
personalidad
y
costumbres
del
presidente
al
resto
de
los
empleados.
Cuando dos empresas con culturas contrapuestas se fusionan o crean una empresa común: por lo general la diferencia
en las prácticas empresariales y en el estilo de administración no les permite llevar a cabo la fusión.
Necesidad de un nuevo enfoque para poder diseñar una estrategia: enfoque tradicional (alta dirección diseña
estrategia y deja aplicación en manos de empleados de menor rango) y enfoque opuesto (empleados con visión joven,
empleados alejados de la sede central de la empresa y empleados recién llegados a la industria, ellos son los que
pueden aportar nuevas ideas, p lo que se les pone un gran énfasis en lo que puedan aportar).
Para desarrollar una estrategia  identificar y seleccionar posibles escenarios futuros.
Análisis de escenarios: desarrollar panoramas estimativos para el futuro de una empresa a partir de distintos
supuestos sobre el mercado y otras incertidumbres.
La planeación estratégica en las unidades de negocio
La mision de las Unidades de negocio
Cada unidad de negocio debe definir su misión particular, en el contexto de la misión general de la empresa.
Análisis SWOT o FODA
Valoración general de las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas. Consiste en analizar tanto el ambiente de
marketing interno como el externo.
 Análisis del Entorno (Oportunidades y Amenazas): analizar las fuerzas del macroentorno (demográficaseconómicas, naturales, tecnológicas, político-legales y socioculturales) y del microentorno (clientes, competidores,
proveedores, distribuidores e intermediarios) que influyen en la capacidad de generar utilidades. Estudiar
tendencias y desarrollos del mercado y así descubrir nuevas oportunidades.
 Oportunidad de Marketing: toda necesidad o interés de los consumidores, que puede ser satisfecha por una
empresa de forma rentable. Existen 3 fuentes de oportunidades:
1. Ofrecer algo que no abunda.
2. Ofrecer un producto que ya existe, pero de un modo nuevo o superior. Para descubrir posibles mejoras: pedir
sugerencias a los clientes (método de detección de problemas), pedir a los clientes una versión ideal del
producto (método ideal) y pedir a los clientes fases de adquisición, empleo y abandono de un prod (método
de la cadena de consumo).
3. Un servicio o prod totalmente nuevo.
 Análisis de Oportunidades de Mercado (AOM): Las empresas lo utilizan para valorar las diferentes
oportunidades y determinar el atractivo y las posibilidades de éxito de esas oportunidades.
 Amenaza del Entorno: desafío planteado por una tendencia o acontecimiento desfavorable para la empresa
que, de no aplicar una acción de marketing defensiva, conducirá a una baja en las ventas o en las utilidades. Las
amenazas se deben clasificar por importancia y probabilidad de que sucedan.
 Análisis del Ambiente Interno (Fortalezas y Debilidades): Reconocer el atractivo de una oportunidad no implica
saber cómo usarla o llevarla a cabo.
Las empresas no deben corregir todas sus debilidades, ni tampoco lucirse de todas sus fortalezas.
Lo que la empresa debe determinar es sí considerar las oportunidades en las cuales tiene las fortalezas necesarias
o considerar aquellas oportunidades en las cuales debe adquirir o desarrollar una nueva fortaleza.
 Competencia Basada en Capacidades: aunque cada dpto. tenga competencia central propia, el desafío para las
empresas consiste en desarrollar una mayor capacidad competitiva a la hora de dirigir los procesos claves de la
empresa.
Formulación de metas
Establecer metas específicas para un periodo. (Metas: objetivos específicos en cuanto a cantidad y tiempo).
Objetivos perseguidos por las distintas unidades de negocio  rentabilidad, aumento de ventas, incremento de la
participación
del
mercado,
disminución
de
riesgos,
innovación
y
reputación.
Las unidades de negocios fijan sus objetivos y luego se administran por objetivos (APO).
Los objetivos de una misma unidad deben cumplir con 4 criterios:
1. Los objetivos deben ordenarse jerárquicamente, de mayor a menor importancia.
2. En la medida de lo posible, los objetivos deben formularse cuantitativamente.
3. Las metas deben ser realistas.
4.
Los objetivos deben ser consistentes.
Formulación de la estratégia
Metas  Qué quiere conseguir cada unidad de negocio.
Estrategia  Qué hay que hacer para conseguirlo.
Cada negocio debe diseñar una estrategia genérica para alcanzar sus metas, la cual debe incluir una estrategia de
marketing, una estrategia tecnológica y una estrategia de recursos, las cuales deben ser compatibles entre sí.
 Las Estrategias Genéricas de Porter:
1. Liderazgo en costos (empresa se esfuerza por obtener costos de producción y distribución más bajos, así
poder vender a un precio menor y obtener mayor participación en el mercado).
2. Diferenciación (empresa busca mejores resultados en base a alguna ventaja importante, que sea valorada por
el mercado. La empresa debe centrarse en aquellas fortalezas que permitan dicha diferenciación).
3. Enfoque (concentración de la empresa en uno o más segmentos del mercado. La empresa luego buscará ser
líder en costo o diferenciación en dicho segmento).
Grupos Estratégicos: grupo al cual pertenecen empresas que aplican la misma estrategia y que se dirigen al mismo
mercado meta.
Benchmarking:
hace
que
la
ventaja
de
la
eficiencia
operativa
disminuya.
Estrategia (según Porter): la creación de una posición única y valiosa que implica un conjunto de actividades
diversas.
 Alianzas
Estratégicas:
Necesidad
de
colaboradores
estratégicos,
para
así
prosperar.
Numerosas estrategias adoptan la forma de alianza de marketing, hay 4 categorías:
1. Alianza para fabricar productos o prestar servicios: empresa concede licencia a otra para que ésta última
pueda producir su producto, dos empresas se unen para comercializar productos complementarios o producto
nuevo.
2. Alianzas promocionales: una empresa promociona productos o servicios de otra.
3. Alianzas de logística: una empresa ofrece servicios de logística para el producto de otra empresa.
4. Colaboraciones para ofrecer precios: una o varias empresas se alían para ofrecer precios especiales.
Es importante que entre las empresas que realizan la alianza, se complementen sus fortalezas y compensen sus
debilidades.
Administración de Relaciones con Socios (PRM): desarrollar estructuras organizacionales especiales entre
empresas, y considerar crear o mantener las alianzas como competencia esenciales.
Formulación y Aplicación de Programas
Luego de desarrollar las estrategias principales, se deben definir los programas que permitan llevarlas a cabo. Ya
formulados los programas de marketing, se debe realizar una estimación de los costos.
 Costo Basado en Actividades (ABC): debe aplicarse a cada programa de marketing para determinar la probabilidad
de
que
arroje
los
resultados
necesarios
para
justificar
los
costos.
La empresa debe establecer diferentes niveles de satisfacción para los distintos grupos de participantes, éstos siempre
deben estar por encima del mínimo (debe tener en consideración que ninguno de los participantes debe sentir que el
trato
no
está
siendo
justo).
Siete elementos claves para una práctica de negocios exitosa.
Elementos “hardware”:
1. Estrategia
2. Organización
3. Sistema.
Elementos “software”:
4. Estilo: empleados de la empresa comparten forma de pensar y de comportarse.
5. Habilidades: empleados tienen la capacidad necesaria para aplicar la estrategia.
6. Personal: han sido contratadas personas competentes, éstas han sido capacitadas y colocadas en el preciso lugar.
7. Valores Compartidos: empleados se guían por los mismos valores.
Los 4 elementos deben convergir para q la empresa obtenga el éxito a la hora de aplicar la estrategia.
Retroalimentación y Control
Seguimiento de los resultados y de los cambios del entorno.
El entorno cambia más rápido que los 7 elementos claves, por esto una empresa puede seguir siendo eficiente (hacer
las cosas bien) mientras pierde eficacia (hacer lo correcto). Las organizaciones, sobre todo las de mayor tamaño, están
sometidas a inercia.
Planeación
del
Producto:
Naturaleza
y
Contenido
de
un
Plan
de
Marketing
Plan de Marketing (“Plan de Negocios” o “Plan de Batallas”): Documento que resume lo que se conoce sobre el
mercado e indica cómo es que la empresa pretende alcanzar sus objetivos de marketing. Incluye directrices tácticas
para los programas de marketing y asignaciones financieras para el periodo que cubre.
Éste
es
uno
de
los
elementos
más
importante
del
proceso
de
Marketing.
La planeación se ha convertido en un proceso constante, para así responder a los cambios del mercado. La mayoría de
los planes cubren un periodo de un año.
Defectos más comunes  falta de realismo, análisis competitivo insuficiente, objetivos demasiado vagos.
Contenido de un Plan de Marketing:
 Resumen Ejecutivo y Tabla de Contenido: el documento debe comenzar con un breve resumen de los principales
objetivos y recomendaciones. También, lleva una tabla de contenido o índice como esquema del resto del plan,
éste incluye esbozo de las razones fundamentales en las que se apoya y detalles operativos del documento.
 Análisis de la Situación: se presenta información relevante de ventas, costos, mercado, competidores y diferentes
fuerzas del macroentorno. Esta info se utiliza para elaborar el análisis FODA (SWOT).
 Estrategia de Marketing: gerente de producto debe definir la misión y los objetivos financieros y de marketing.
Debe especificar el grupo al cuál se dirige y la necesidad que pretende satisfacer. A continuación debe definir el
posicionamiento
competitivo
de
la
línea
de
producto.
Esta sección debe concretar la estrategia de marca y las estrategias básicas hacia los clientes que se aplicarán.
 Proyecciones Financieras: pronóstico de ventas, gastos y un análisis de punto de equilibrio.
 Seguimiento de la Aplicación: controles que se realizarán para comprobar y ajustar la aplicación del plan.
Para evaluar el progreso del plan y sugerir posibles modificaciones será necesario evaluar diversos indicadores internos
y externos.
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Capítulo 2: Desarrollo de Estrategias y Planes de Marketing

El Plan que no Está Escrito

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