¿Por qué los emprendedores no saben aumentar de

¿Por qué los emprendedores no saben aumentar de escala?1
Es un tópico afirmar que los fundadores se “funden” pero por desgracia es lo que suele ocurrir.
Dejando al margen las excepcionales salvedades de Bill Gates, Steve Jobs y Michael Dell, los
directivos que fundan una empresa o proyecto suelen fracasar, en la mayoría de las ocasiones, una
vez que han conseguido que su aventura eche a andar. En realidad, los emprendedores suelen
mostrar incapacidad para operar en la forma en la que supone que debe hacerlo un directivo
mucho antes –dentro del proceso de desarrollo de la empresa – de lo que se suele pensar, como
podrán de manifiesto mis hallazgos. Sin embargo, el motivo por el que los directivos no son
capaces de “aumentar de escala”, es decir, de adaptar sus capacidades de liderazgo a las
necesidades de sus empresas en crecimiento, sigue estando poco claro. Simplemente, se da por
supuesto que hay una personalidad emprendedora y una personalidad ejecutiva, y que ambas
nunca coincidirán en la misma persona. No creo que eso sea cierto. Creo que casi todos los
directivos pueden aprender a aumentar de escala si están dispuestos a tomar un poco de
perspectiva y a admitir ante si mismos que su antigua forma de operar ha dejado de ser funcional.
En los últimos cuatro años, he trabajado en estrecha colaboración con más de cien
emprendedores y les he visto esforzarse para adaptarse a medida que sus empresas dejaban de
estar compuestas por un puñado de personas y empezaban a lanzar nuevos productos o servicios.
En el proceso, he observado que los hábitos y las cualidades que hacían posible que los
emprendedores tuvieran éxito podían acabar socavando su capacidad de dirigir organizaciones de
mayores dimensiones. El problema en otras palabras no es tanto de personalidad de liderazgo
como de enfoque. El líder que es capaz de aumentar de escala puede desprenderse de hábitos y
actitudes que han dejado de ser útiles y adaptarse a nuevos desafíos en el proceso.
He identificado cuatro tendencias que son útiles para los líderes de unidades de negocio o de
pequeñas empresas, pero que se convierten en el talón de Aquiles de esas mismas personas a la
hora de gestionar organizaciones más grandes con necesidades, departamentos, prioridades y
grupos diversos.
La primera tendencia es la fidelidad a los camaradas, el pequeño grupo de colegas que los
acompañaron en la fundación de la empresa. Cuando se opera como un emprendedor, el liderazgo
debería ejercerse como si estuviera en medio de las filas enemigas donde el lema es “uno para
todos y todos para uno”. Sin embargo, la fidelidad ciega se puede convertir en un obstáculo a la
hora de gestionar una organización grande y compleja. La segunda tendencia, la orientación a las
tareas – la tendencia a centrarse en lo que se está haciendo en cada momento y a olvidarse de lo
demás - , es esencial a la hora de impulsar, por ejemplo, el lanzamiento de un gran producto, pero
una excesiva atención a los detalles puede hacer que una gran organización descarrile. La tercera
tendencia, la obsesión, es un atributo importante en un visionario que desea lanzar al mundo un
producto o servicio revolucionario; sin embargo, esta cualidad puede acabar convirtiéndose en
visión de túnel si el líder no es capaz de abrir sus miradas a medida que la empresa crece.
1
John Hamm. Harvard Business Review. 2004
1
La cuarta tendencia, trabajar en asilamiento, es excelente para el científico brillante que se centra
en una idea genial, sin embargo, es desastrosa para un líder cuya boyante organización depende
de la positiva predisposición de clientes, inversores, analistas, periodistas y otros grupos.
Los lideres que saben ajustarse a una mayor escala superan estas tendencias mediante la
autodisciplina, cambiar la perspectiva. Abordan de manera honrada los problemas y apartan de la
organización a las personas que no rinden. Son capaces de desentenderse de las distracciones y
establecen prioridades estratégicas. Llevan a cabo un esfuerzo concertado y en ocasiones
incómodo para hacer algo que no le resulta natural en aras del bien del equipo. También aprenden
a trabajar y a comunicarse con diferentes profesionales, clientes y grupos externos. Más
importante aún: convierten el bienestar y la prosperidad sostenidos de la empresa en su principal
interés.
El desafío de cambio de escala
Los cursos de las facultades empresariales no pueden enseñar de verdad a los alumnos a tratar
objetivamente con las personas, a pensar estratégicamente, a generar fidelidad al interior de un
grupo de trabajo o a impresionar a clientes e inversores. Estas capacidades se desprenden de una
experiencia con la que el nuevo empresario quizá no cuente. No es sorprendente, por tanto, que
tanto emprendedores sean incapaces de convertirse en lideres a medida que la complejidad de
sus empresas aumenta. Sin estas capacidades la mayoría de estos nuevos empresarios recurre a lo
que le ha funcionado bien en el pasado, aún cuando frecuentemente estos viejos métodos no son
adecuados para el problema del que tienen que ocuparse.
Un gestor de producto convertido en empresario puede creer que el nuevo producto va a arrojar
beneficios. Un emprendedor cuya experiencia inicial está en el terreno del marketing, puede
responder a la creciente competencia con una nueva campaña de publicidad. Ante una reducción
de los ingresos, un contable que haya fundado una empresa, centrarse en la reducción de costes.
Sin embargo, en la mayoría de los casos, los empresarios en desarrollo que he observado caen en
alguna de las trampas que se enumeran a continuación, cualquiera de ellas potencialmente fatal
para la carrera de un líder e, incluso, para la empresa que está liderando. Estos emprendedores no
son concientes de que, al aferrarse a sus hábitos y mejores capacidades actuales, se arriesgan a
crear empresas disfuncionales. Examinemos las cuatro tendencias que pueden impedir a los
directivos cambiar de escala.
Fidelidad a los camaradas. Los socios pueden ser los mejores amigos que tenga en su vida, pero
pueden ser los peores enemigos de una organización en desarrollo. Este defecto es absolutamente
comprensible; después de todo, la fidelidad al equipo es una aportación sustancial al éxito de la
empresa. Sin embargo, cuando los líderes no perciben las debilidades de un miembro del equipo y
no reaccionan ante ellas, ponen en peligro la empresa.
Esta fidelidad obstinada a costa del éxito de la organización es sorprendentemente habitual. Sin
embargo, los líderes que saben adaptar la escala, aunque no dejan de conectar con los
2
sentimientos de los individuos, son concientes de que el éxito de la organización depende de las
capacidades de todos los miembros del equipo. Estos líderes comprenden que su primera fidelidad
debe dirigirse a la amplia comunidad de empleados, clientes e inversores y a los fundamentos
económicos de la empresa, no a un único amigo.
Orientación a las tareas. Los directivos que se centran en el trabajo que tiene entre manos – en
especial, los que han obtenido buenos resultados en los departamentos de desarrollo de
productos o finanzas – son los levantadores de peso del mundo empresarial. Ejecutan
brillantemente los encargos exigentes a corto plazo, pero la estrategia a largo plazo suele
escapárseles. A medida que crecen sus empresas, suelen mostrarse incapaces de establecer
prioridades estratégicas.
Obsesión. Todos admiramos a las personas disciplinadas y, en las empresas de recién creación,
ser capaz de abordar con la precisión de enfoque de un rayo laser, la calidad y diferenciación de un
nuevo producto o servicio es un activo importante. Sin embargo, la dedicación obsesiva de un líder
a un único asunto también puede infligir un grave daño a una organización en crecimiento. Un
líder aislado que no es capaz de comunicarse o que no escuche los empleados, que tiene
opiniones diferentes, puede acabar perdiendo su fidelidad.
Trabajar en aislamiento. Una idea embrionaria necesita protección; de hecho, el propio
desarrollo conceptual es una tarea extraordinariamente reservada. Sin embargo, después del
nacimiento del producto o de la idea, el enfoque interno debe cambiar, para evitar que sea un
obstáculo para la capacidad de reaccionar a lo que el mercado exige al producto definido.
Los emprendedores introvertidos suelen ser brillantes, pero los líderes que saben soportar la
presión son concientes de que el éxito exige relacionarse con otras personas, y que tienen que ser
ellos los que actúen como embajadores de su empresa ante el resto del mundo.
Hundirse o volar
Evidentemente, hacer frente a los problemas de fidelidad hacia los camaradas, la orientación a las
tareas, la obsesión y el trabajo en aislamiento durante las etapas en formación permitirá que el
fundador florezca a largo plazo. En contadas ocasiones hay personas que superan el desafío de
cambio de escala sin realizar esfuerzos especiales. Lo más habitual no obstante, es que las
personas que consiguen cambiar de escala logren hacerlo con la colaboración de personas ajenas
a la empresa; por ejemplo, con la colaboración de un coach, un mentor o un facilitador. Sin
embargo, los emprendedores que se convierten en líderes casi siempre son capaces de cambiar de
escala porque están abiertos al aprendizaje. Quieren ser moldeados por las nuevas experiencias y
mejorar sus capacidades en liderazgo. De hecho, los líderes que cambian de escala lo logran con
independencia de su formación, capacidad y talento. Consiguen cambiar de escala porque adoptan
medidas concientes para hacer frente a sus deficiencias y convertirse en los líderes que sus
organizaciones necesitan en lugar de hundirse, aprenden a volar.
3