Cultura de la verdad; Bill Adams

BILL ADAMS
Cultura de la verdad
Muchas organizaciones desarrollaron culturas que invitan a las personas a desconfiar de lo que escuchan y a
estar en guardia de lo y a proteger lo que dicen.
Hace varios años dirigí una sesión de desarrollo de equipos con funcionarios de una empresa multimillonaria.
Los 22 funcionarios tenían cuadernos de respuesta frente a ellos, de modo que podían responder de manera
anónima sí, no o presionar un número correlativo a cada una de las diversas respuestas posibles. Las
respuestas se tabulaban en forma automática y se desplegaban de inmediato en una pantalla frente a ellos.
Al avanzar la sesión, era obvio que este grupo no era honesto con los demás; cuando les preguntaban, ¿Vas a
decir la verdad durante los siguientes 3 días? 11 respondieron sí, en tanto que los otros 11 dijeron no.
Después de las respuestas, el presidente de la empresa les endilgó una diatriba sobre la deshonestidad. Pasó
los siguientes 10 minutos haciendo un discurso terrible sobre las respuestas del equipo. Después, una vez más,
hice la pregunta. Esta vez, las respuestas estaban igualmente divididas; sin embargo, muchas de las personas
que habían respondido sí a la primera pregunta cambiaron su respuesta a un no en la segunda y viceversa.
Dije a estos funcionarios, Pasaron a un nuevo nivel de deshonestidad. Ahora son deshonestos respecto a su
propia honestidad. La misma conducta que el presidente desplegó había contribuido a que cada miembro del
grupo no fuera honesto con los demás, y el resultado de su arenga fue lo opuesto de lo que decía que querían.
Imaginar a un grupo de líderes responsables de decisiones multimillonarias que afectan a la vida de sus
empleados y de sus clientes, ¡y que ni siquiera se dicen entre sí la verdad!
La norma, no la excepción
En mis 15 años como consultor, descubro que esta experiencia es la norma, no la excepción. Muchas
organizaciones y tienen culturas que invitan a las personas a decir sólo lo que suena bien al escucharlo. En la
mayoría de los casos, los miembros no pueden expresar lo que está en su mente o ser honestos sobre la forma
en que perciben el mundo.
Este enfoque correcto desde el punto de vista político, a las relaciones y la comunicación representa un
enorme desperdicio. El tiempo y energía que pasan no diciendo la verdad en lugar de decirla: ¿qué hay para
mí? Es costoso en términos tanto humanos como financieros.
¿Qué tan creíbles son las comunicaciones formales en la mayoría de las organizaciones?
De acuerdo con el Conference Board, el promedio nacional de Estados Unidos es el 52%: lo que significa que
más o menos la mitad de las personas no creen en lo que escuchan en sus organizaciones.
Las implicaciones de esta estadística son inmensas. Aún frente a una crisis, los ejecutivos son incapaces de
convencer a sus compañeros de que ésta es inminente. Con tristeza, muchos líderes merecen este cinismo
debido a la forma en que emplean incorrectamente la información y juegan con la verdad, muchas veces en
nombre de las relaciones públicas o la política.
Por ejemplo, considerar el incidente del transbordador espacial Challenger en 1986. Los ingenieros del
proyecto sabían que la reducción en las temperaturas podría impactar en los anillos circulares; sin embargo,
creyeron que no podían decir nada sin arriesgar su empleo. La cultura de no decir la verdad contribuyó a la
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pérdida de 7 vidas y a poner el programa espacial en una espiral descendente del cual aún no se recupera.
Hace poco, un colega recordó la experiencia que tuvo con un cliente del hospital. Una de las enfermeras a
quienes entrevistó había asistido a una cirugía en la que el doctor eliminó el pulmón equivocado de un
paciente con cáncer. Mientras el galeno cortaba el pulmón saludable, la enfermera sabía que se trataba de un
error. Pero creía que si decía algo, corría el riesgo de perder su trabajo y de incurrir en la ira del cirujano jefe,
que era bien conocido por su ego y le desagradaba ser cuestionado.
Se han desarrollado culturas en las que las personas temen a la expresión honesta o desconfían entre sí. Sean
cuales fueren las razones, el resultado es el mismo: baja en la productividad, desperdicio de tiempo,
información imprecisa, pérdida de autoestima e integridad.
La verdad funciona
Michael Hammer, coautor de Reíngeniering the corporation hace poco comentó, No se debe decir la verdad
porque está bien, sino porque funciona. ¿Cuánto tiempo se desperdicia tratando de decidir cómo decir algo de
modo que sea correcto y se termina nunca diciendo nada o cambiando el significado del punto de que el
mensaje nunca se recibe?
Hace muchos años, uno de mis mentores me aconsejó que si yo trabajaba demasiado duro para decidir cómo
decir algo, para mí era más importante simplemente decirlo. Por supuesto, era necesario ser sensible ante las
sensaciones y necesidades de los demás; sin embargo, también se necesita ser veraz ante la propia integridad.
La intención de decir la verdad debe basarse en desear agregar valor en lugar de fingir dolor.
Demasiadas veces he participado en reuniones importantes en las que el clima es di lo que está bien y no
sacudas el barco. Estas reuniones son una pérdida de tiempo y esfuerzo. Tan pronto como se suspende la
reunión, las personas se reúnen con la persona en quien confían más y discuten lo que en realidad necesitaba
decirse en la reunión: la verdad, lo que en realidad es importante, nunca se expresa en un foro en el que algo
pudiera hacerse.
Por consecuencia, se desperdicia tiempo y se toman decisiones con base en información imprecisa. A veces
las repercusiones son inmediatas, otras veces las consecuencias no se manifiestan durante mucho tiempo. En
el caso del transbordador espacial Challenger, las consecuencias fueron importantes y se manifestaron en un
período muy breve frente a misiones de espectadores.
¿Por qué se elegiría operar desde cualquier posición que no fuera la verdad? Con demasiada frecuencia los
líderes no desean escuchar lo que en realidad ocurre. Muchas veces esto, se traduce en una mentalidad de no
me sorprendan, no compartas las malas noticias con el jefe o es posible arreglarlo antes de que alguien lo
descubra". Yo nunca he conocido a un director ejecutivo que me dijera que deseara que sus empleados le
mintieran. Sin embargo, he conocido a muchos que establecieron un clima de desconfianza y deshonestidad
por sus acciones o falta de las mismas.
Verificación de la cultura
¿Qué tipo de clima de verdad se ha desarrollado? ¿El personal en la organización cree que puede decir la
verdad que reside en su interior? Crear culturas en las que es posible expresar lo que es para nosotros requiere
un esfuerzo consciente y consistente. En la empresa Herman Miller, establecen: creemos que la verdad es
bastante buena, se comunican con ese criterio en mente. Tratan de no distorsionar la verdad para hacerla que
se oiga bien; simplemente la dicen. Pensar lo simple que sería la vida si todos dijéramos la verdad siempre.
Una encuesta nacional realizada hace 2 años publicada en el libro When America Told the Truth reveló que el
90% de los estadounidenses admitía mentir en forma ocasional, el 70% admitía hacerlo en forma regular.
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Cuando comenzó a trabajar el área de decir la verdad, Will Schutz me dijo que había pensado que tenía un
mercado para educar a las personas sobre la forma de decir la verdad. Lo que descubrió fue lo inverso: la
verdad no es muy popular. Crear culturas de verdad requiere articular sistemas de valores que reflejen la ética
e integridad de la organización. Una vez que se identifican estos sistemas de valores, es necesario ayudar entre
sí a todas las personas a apegarse a tales códigos de conducta. Los valores necesitan compartiese, lo que
significa que todos tienen la oportunidad de proporcionar información y de convencer del sistema de valores,
además, es necesario asegurar que las personas son castigadas por decir la verdad. Muchas veces se mata al
mensajero o el clima por no desear escuchar lo que se necesita decirse o reaccionar de una manera que se
interprete de tal forma.
Las personas necesitan saber que no sólo está bien decir la verdad, sino que eso es lo que se espera. La verdad
necesita verse como la norma. No decir la verdad debe percibiese como una empresa de riesgo más elevado
que decirla. Los actos sencillos emiten mensajes significativos.
Cada vez que se habla a la organización y se distorsiona algo, se socava el clima completo de decir la verdad.
Muchas veces he escuchado a abogados y asesores internos opinar en contra de decir la verdad. Cuando se
hace esto, la organización se convierte en un terreno fértil para la deshonestidad.
Asimismo, yo muchas veces he escuchado a las personas decir yo no miento, simplemente no digo nada.
Retener la información, de acuerdo con Bill Schutz, es la forma más sofisticado de mentir que se conoce.
Cada persona sabe cuando opera con integridad. El sentimiento de tener las acciones coordinadas con la
filosofía interna debida es aparente para las personas. La integridad requiere tomar la responsabilidad personal
por conocer la propia verdad y empresaria y requiere que los líderes modelen la congruencia entre lo que
hacen y lo que piden de las personas.
Bill Adams, coautor de Service Quality, es presidente de Maxcomm Associates en Salt Lake City, Utah (801)
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