Tabla de Contenidos
1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 2
2. CAMBIOS SOCIALES Y MODELOS DE ADMINISTRACIÓN. ........................................ 2
2.1 Cambios en la Administración Local. ....................................................................... 4
2.2 La Administración Relacional ................................................................................... 5
3. EL NUEVO EMPLEADO PÚBLICO. ............................................................................... 7
3.1 Las competencias de este nuevo gestor público. ..................................................... 9
3.2 Experiencias en el ámbito local. ............................................................................. 13
3.3 A modo de síntesis. ............................................................................................... 17
4. LOS NUEVOS CONTENIDOS FORMATIVOS ............................................................. 19
4.1 Conocimiento / Identificación con nuestra Institución ............................................. 19
4.2Calidad ................................................................................................................... 20
4.3 Desarrollo de Habilidades Personales ................................................................... 21
4.4 Habilidades Directivas ........................................................................................... 21
4.5 Ética del Servicio Público ....................................................................................... 22
4.6 Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación .................................... 22
5. NUEVAS FORMAS Y ESCENARIOS PARA APRENDER ............................................ 23
5.1 Metodologías formativas ........................................................................................ 23
5.2 Calidad en la Gestión............................................................................................. 24
5.3 Formación "a medida" ............................................................................................ 24
5.4 Las Organizaciones como Espacios de Aprendizaje .............................................. 24
5.5 Autoformación y Formación a Distancia ................................................................. 25
6. FORMACIÓN Y SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO .................................................... 25
Mensaje clave nº1.- Nuevas cualificaciones básicas para todos .................................. 26
Mensaje clave nº2.- Más inversiones en recursos humanos ........................................ 27
Mensaje clave nº3.- La innovación en la enseñanza y el aprendizaje. ......................... 27
Mensaje clave nº4.- Valorar el aprendizaje .................................................................. 27
Mensaje clave nº5.-Redefinir la Orientación y el Asesoramiento ................................. 28
Mensaje clave nº6.- Acercar el aprendizaje al hogar ................................................... 28
Nuevos contenidos formativos para la Modernización de la Administración Local.
José A. Latorre Galicia
1
1. INTRODUCCIÓN
En las líneas que siguen, pretendo compartir una serie de reflexiones sobre qué
tipo de empleado público local deseamos para, en base a ello, delimitar cuales
serían los nuevos contenidos formativos, que debieran implementarse -en el
hipotético caso de que no se esté haciendo ahora mismo- para facilitar la
modernización de nuestros Ayuntamientos.
En primer lugar tendremos que ponernos de acuerdo respecto a qué cambios se
están produciendo en la Administración Local, es decir, por dónde camina la
pretendida modernización. Esos cambios, inevitablemente han de arrojarnos luz
sobre las características, las competencias necesarias del empleado publico que
sea capaz de trabajar en esa nueva Institución Pública que intuyamos.
Para desarrollar esas competencias profesionales, los departamentos de
Formación tendremos que poner en marcha Planes ad hoc para, poco a poco, ir
ayudando en ese proceso de adaptación de los trabajadores a los nuevos retos que
les irán surgiendo.
Por fin, intentaremos hacer alguna propuesta, o al menos, algunos interrogantes
para la reflexión, en relación al objeto de este trabajo, es decir, los nuevos
contenidos formativos de la Administración municipal.
Habrá que valorar la continuidad de aquello que ya venimos haciendo y que, en
idéntica línea, o articulando alguna modificación, podamos seguir considerando
válido.
Incorporamos materias formativas, cuya necesidad hayamos vislumbrando a lo
largo de estas líneas.
Proponemos, con independencia de los cursos en sí, cambios en los métodos
formativos y en las propias concepciones de los procesos de
enseñanza/aprendizaje que nos ayuden a cumplir con calidad, nuestro papel de
gestores de la formación en las Instituciones a las que servimos.
Terminamos este trabajo con las reflexiones que nos aporta el debate europeo
de educación permanente, como marco que, dado nuestro entorno, debemos tener
presente.
2. CAMBIOS SOCIALES Y MODELOS DE ADMINISTRACIÓN.
No descubrimos nada nuevo si afirmamos que formamos parte de una sociedad
en continuo cambio. En todo caso, sí puede resultar sorprendente la velocidad con
que éstos se producen en los últimos años: mundialización de la economía,
eclosión de las nuevas tecnologías de la información, nuevas formas y estilos de
Nuevos contenidos formativos para la Modernización de la Administración Local.
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organización social, etc. configuran una sociedad dinámica en la que la
incertidumbre ante su evolución, forma ya parte de nuestro modo de pensar.
Para contextualizar estos cambios en la sociedad española, no nos basta con
señalar el impacto de las nuevas tecnologías, los cambios en la producción, la
internacionalización y apertura al exterior, etc. como causantes del gran cambio
producido en las formas de vida y organización social.
La transformación en España en estos últimos 20 años (coincidiendo
básicamente con el período de existencia de los Ayuntamientos democráticos), ha
tenido que ver también con factores como: la mejora de los niveles de educación,
cambios de las estructuras familiares, incorporación creciente de la mujer al
mercado de trabajo, fortalecimiento del tejido social, etc. La recuperación de la
democracia, el reconocimiento de los derechos políticos y sociales y la
incorporación a la Unión Europea, se han producido en un breve espacio de tiempo
que ha hecho estos cambios todavía más acelerados.1
A estos cambios sociales, y precisamente por estar imbricada en ellos, no ha
permanecido ajena la Administración Publica. Es más, ni siquiera me atrevería a
establecer una relación lineal de causa/efecto. Es decir, los modelos de Estado y el
funcionamiento de la Administración, ¿Vienen determinados por la sociedad, o son
también agentes de cambio?.
En cualquier caso, lo que parece evidente, tal como señala Xavier Mendoza 2, es
que el rol que en cada período histórico se asigna al Estado, guarda relación con el
entorno económico, social y político; a su vez, a cada modelo de Estado,
corresponde un determinado modelo organizativo de Administración Pública.
Desde esta perspectiva, el Estado Liberal, consecuencia de la Revolución
Francesa y del nacimiento del libre mercado, se dotará de un modelo de
Administración pública, cuyas señas de identidad serán el garantizar los principios
de igualdad y legalidad en el ejercicio de derechos y deberes, para lo que adoptará
–organizativamente hablando- el modelo burocrático de Weber.
La fuerte expansión económica, característica del período posterior a la segunda
guerra mundial, será el caldo de cultivo del denominado Estado del Bienestar,
singularizado por la voluntad de convertirse en prestador de servicios, asumiendo
como objetivo la universalización del bienestar.
Hay plena coincidencia también, en que este modelo de Estado ha tocado fondo.
Especialmente lúcido me parece el análisis que al respecto realiza el profesor
Mendoza3, quién al tradicional cuestionamiento de tipo económico, añade el de la
ineficacia social del modelo. Al malestar de las clases medias por el aumento de la
presión fiscal necesario para el mantenimiento de los servicios que presta el Estado
VV.AA. “Modernización y cambio en las Administraciones Públicas”. INAP. 1995
Mendoza Mayordomo, X. “Las transformaciones del sector público en las sociedades avanzadas: Del estado del bienestar
al estado relacional”. Papers de Formación nº 23. Barcelona 1996.
3
Mendoza Mayordomo, X. Opus cit. Pág. 4-5
1
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del bienestar, hay que unir el de las consecuencias de la internacionalización de la
economía y por tanto de la capacidad de competir en ese nuevo escenario que va a
exigir una reducción del déficit público.
Pero además, se ha venido percibiendo una insatisfacción social respecto al
funcionamiento del sector público en la prestación de sus servicios, que al carecer
de presiones competitivas no se ha sentido estimulado a mejorar.
Por otra parte, en alguna medida, el Estado del bienestar, provoca una suerte de
desresponsabilización colectiva. El ciudadano, el individuo, reclama –o espera- una
solución de la Administración a sus problemas, antes que tomar la iniciativa para
intentar resolverlos (comportamiento polizón4)..
Y por último, y a pesar de todo, hay que reconocer la persistencia de importantes
problemas sociales: paro, deterioro urbanístico y ambiental en general, inseguridad
ciudadana, etc., muestran la inoperancia de un Estado “omnipotente” del que se
esperaba su capacidad para resolverlo todo.
En el ámbito de la Administración Local, me atrevo a afirmar que esta crisis de
modelo todavía es más perceptible, por cuanto es la que actúa de manera más
cercana al ciudadano, y consecuentemente será la que comenzará a diseñar
nuevos modelos para adaptarse a esta nueva realidad y dar respuestas a las
exigencias sociales. Más adelante intentaremos un boceto de esas nuevas formas
de organización, pero antes, analizaremos las modificaciones que percibimos en el
mundo Local.
2.1
Cambios en la Administración Local.
De manera esquemática, señalaría los siguientes:
a) El propio papel de la Administración Local:
Siguiendo los distintos modelos de Estado que hemos señalado
anteriormente, de tener un papel garantista, regulador de derechos y
deberes, etc. los Ayuntamientos se han convertido en organizaciones
prestadoras de servicios, en el estado del bienestar, y tras la crisis de
éste, están inmersas en la búsqueda de sus nuevas señas de identidad.
b) El rol del vecino:
De ser considerado como Administrado, o en el mejor de los casos
contribuyente, en definitiva un papel totalmente pasivo, ha pasado a
reclamar un lugar como ciudadano, cliente e incluso “accionista”5, en la
medida que mantiene al Estado con sus impuestos; por lo tanto ejerce
un rol activo, participativo, exigente.
García Azorín. P. “La especificidad de la gestión municipal”. Mód. I del Master en Dirección y Gestión de las A.L.” Les
Heures. Barcelona 1998.
5
Brugé, P., Amorós M. Y Gomá, R. ”Administración Pública y sus clientes: ¿Moda organizativa u opción ideológica?.” En
Gestión y Análisis de Políticas Públicas nº 1. INAP 1994.
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c) Los recursos económicos disponibles:
De un período expansionista, propio de los primeros mandatos
democráticos, se ha pasado a una fase de austeridad y restricción
presupuestaria, obligados, tal como antes señalábamos, por las propias
exigencias que emanan del nuevo escenario de mundialización de la
economía.
d) Los modelos organizativos:
El modelo clásico jerarquizado en áreas, servicios y negociados, con
flujos únicamente verticales y centrados exclusivamente en el
expediente entendido como fin en sí mismo, está dando paso a otras
concepciones más dinámicas tales como las que plantea Mintzberg6,
separando línea de tecnoestructura, e incorporando las ideas de la
gestión por proyectos, configurando estructuras que facilitan una mayor
relación horizontal. Es más, para poder dar forma a los nuevos roles
habrá que dotarse de organizaciones más flexibles y dinámicas.
e) Los métodos de trabajo:
De fijarnos sólo en los aspectos normativas, para garantizar que el
expediente se adecue a derecho, hemos pasado al diseño de procesos,
medición de tiempos de respuesta, etc., asumiendo los grandes cambios
en las formas que nos supone la incorporación de las nuevas
tecnologías.
2.2 La Administración Relacional
Este nuevo papel que precisa, que está buscando, la Administración Pública en
general (y la Local en particular) como respuesta a la crisis del Estado del
Bienestar, es un nuevo modelo incipiente que se ha bautizado como el del Estado
relacional7.
Se caracterizaría este modelo, por el papel difuso del propio Estado, cuya
función primordial estaría más en la línea de garantizar la existencia de
determinados servicios, que prestarlos directamente. La línea divisoria entre lo
público y lo privado dejaría de existir y el papel de la Administración sería sobre
todo el de diseñar los proyectos de futuro y liderar los procesos para conseguirlos.
Como cualquier otra cuestión naciente, deberemos tomar conciencia de que
estamos intentando describir una realidad que sólo existe parcialmente; por ello
debe interpretarse lo que sigue como propuesta de reflexión y no como algo
acabado y cerrado.
Quizá el punto de partida sería aceptar que el Estado no es capaz de resolver,
por sí solo, los problemas de la sociedad. El estado moderno es un estado
Mintzberg, H. “La estructura de las organizaciones”. Ariel, Barcelona 1990.
Al parecer el término se debe a Mendoza Mayordomo, X. “Técnicas gerenciales y modernización de la Administración
Pública en España”. En Documentación Administrativa nº 223. INAP 1990
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modesto, tal como dice Crozier8, Estado que reconoce la complejidad y la
interdependencia presentes en los problemas sociales y que asume que la
resolución de los mismos sólo puede abordarse contando con la colaboración
activa de la propia sociedad.
Tres atributos básicos señala Antonio Díaz9, para comprender el modelo
relacional:
a) El ciudadano emergente:
Frente a la relación de subordinación que producía el Estado Liberal,
exteriorizada en los términos administrador/administrado, se pasa en el
Estado del Bienestar al concepto de beneficiario, en la medida que la
“prestación” estatal se convierte en el anhelo de muchos ciudadanos,
con los efectos perversos que conlleva y que anteriormente ya
indicábamos.
En el Estado relacional no cabría hablar ni de súbditos ni de
subvencionados, y sí de “sujeto de derechos”, manteniendo posturas
activas ante una Administración que a la vez que le garantiza unos
derechos debe proporcionarle unas prestaciones y adecuar cauces de
relación e interacción que posibiliten una verdadera cultura de la
participación activa. No se trataría de un ciudadano más exigente (que
también, entendida ésta en su vertiente cualitativa), sino sobre todo de
alguien que no quiere ser un receptor pasivo y desea coadyuvar en la
propia concepción y diseño de la prestación.
b) La sociedad civil incipiente:
Emerge también una nueva sociedad civil con una nueva cultura de la
colaboración. Una sociedad capaz de compartir responsabilidades con
un Estado que ha dejado de ser omnipotente y que, sin renunciar a una
necesaria posición de liderazgo, asume que necesita de la sociedad
para el cumplimiento de sus fines.
Ya no importa tanto quién ha hecho las cosas, cuanto el resultado
obtenido. Se trata de consensuar objetivos y responsabilidades, de
definir el “interés general”, y aceptar la corresponsabilidad en la
ejecución y creciente protagonismo de la sociedad articulada a través de
asociaciones, organizaciones sin ánimo de lucro, clubs deportivos, etc.
c) La interacción público-privado:
En el modelo relacional, las fronteras entre lo público y lo privado se
difuminan. No se trata de que el Estado abdique de sus
responsabilidades, o de que reduzca su ámbito de actuación. De hecho,
aunque es verdad que busca la colaboración para la ejecución de las
actividades públicas, también lo es que se está abriendo a nuevos
Crozier, M. “Etat moderne, Etat modeste”. Ediciones Fayardo. París 1987.
Díaz, A. “El estado relacional y la nueva gestión pública”, en Alcobendas. Plan Ciudad. Calidad y modernización en la
Gestión Pública. Ediciones Gestión 2000, Barcelona 1997.
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campos hasta ahora ajenos, tales como el desarrollo económico, la
promoción para atraer inversores, gestión del patrimonio para la
obtención de más recursos, etc.
Se trataría por tanto, y como ya decíamos antes, de definir entre todos lo
que hay que hacer, para que la ejecución posterior no se asigne en
función de la naturaleza pública o privada de las entidades participantes,
sino bajo el criterio de quién posee la mayor y mejor capacidad para dar
respuesta efectiva a una determinada necesidad social.
Si estamos de acuerdo –a grandes rasgos- con los cambios de modelo de
Estado que hemos venido dibujando, obviamente también lo estaremos en
reconocer que la acción de gobierno y de gestión pública propias del Estado liberal
y del de bienestar, cambian sustancialmente en el relacional, por lo que tendremos
que intentar ir definiendo las competencias del nuevo gestor público que
precisamos.
Gobernar ya no es sinónimo de gastar. Muy al contrario la acción de gobierno
debe vincularse con la capacidad de liderar y consensuar el propio dinamismo
social, de saber movilizar los recursos públicos y privados para dar respuesta a las
necesidades sociales.
3. EL NUEVO EMPLEADO PÚBLICO.
En esta misma línea, el empleado público, necesita de competencias distintas a
las clásicas del funcionariado. Por supuesto, debe mantener el respeto a la
legalidad y objetividad, al “cumplir y hacer cumplir la ley” de la Administración más
tradicional. Tampoco se trata de abandonar los aspectos gerenciales a los que nos
vimos abocados en el modelo del Estado del bienestar. Lo relacional, nos pide una
serie de funciones necesarias y nuevas tales como la capacidad de negociación, de
establecer relaciones, de cooperar, de informar y comunicar, etc.
Es decir, a los componentes básicos funcionales de lo jurídico y lo gerencial, hay
que añadir lo relacional. Para este modelo organizativo, Mendoza 10 nos habla del
emprendedor social, capaz de crear y gestionar complejas redes interorganizativas
en las que participan tanto organizaciones públicas como privadas. El político y el
gestor relacional, pues, se caracterizan tanto por la búsqueda continua de
oportunidades que permitan movilizar los recursos sociales, públicos y privados,
como por promover la experimentación y la innovación social en la manera de dar
respuesta a los problemas y las necesidades sociales.
Seis parámetros identifica Díaz11 como diferenciadores de la gestión pública
relacional:
Mendoza Mayordomo, X. “Las transformaciones del sector público en las sociedades avanzadas: Del estado del bienestar
al estado relacional”. Opus. Cit.
11
Díaz, A. Opus cit.
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1. Creérselo. Para gestionar bien lo público hay que tener cierta vocación.
Además de las competencias básicas que hemos ido señalando, es
imprescindible incorporar el sentido ético. Es decir, que añadidos a la
eficacia y eficiencia, debemos asumir una serie de valores de respeto a
la legalidad, objetividad y representación del interés general,
difícilmente equiparables a los del sector privado.
2. Responsabilidad. Abundando en lo que ya apuntábamos
anteriormente, quién no asuma sus compromisos en términos de tomar
decisiones en relación a las personas de su unidad, los presupuestos
que maneja, y en consecuencia, la obtención de unos resultados, no
puede ser considerado en el estricto sentido de la palabra un gestor
público.
3. Cultura de coordinación. La obtención de resultados ya no depende
de un departamento, ni siquiera de una Institución, sino de la
coordinación de esfuerzos de distintos departamentos, diferentes
administraciones y del trabajo con otras organizaciones externas.
4. Asumir nuevos roles. Además de “conocer y aplicar leyes”, “prestar
servicios para el bienestar”, el nuevo gestor público deberá asumir
nuevos roles:12
-
Roles decisionales : innovación, resolución de conflictos y alivio
de tensiones, distribución de recursos y establecimiento de
prioridades, negociación anticipando intereses departamentales y
estableciendo las condiciones de cooperación.
-
Roles interpersonales: de enlace, liderazgo, interrelación y
cabeza visible de su unidad en las relaciones internas e
interorganizativas.
-
Roles informativos: de obtención, seguimiento y diseminación de
información, de portavoz, estableciendo redes y sistemas de
comunicación que gobiernen los flujos internos y externos de
información con el entorno
5. Participación. La participación de los ciudadanos tanto individual como
colectiva, es imprescindible para evitar el inmovilismo inercial de
cualquier organización. Así mismo el conjunto de los trabajadores,
pueden aportar el conocimiento preciso de los procesos de trabajo y de
las relaciones ciudadano-administración. Por lo tanto, no es posible
desarrollar el modelo relacional, si no articulamos medidas para que se
dé esta participación de unos y otros: hojas de reclamaciones,
sugerencias, colaboraciones voluntarias, círculos de calidad, grupos de
mejora, etc., pueden ser instrumentos válidos para que se dé la citada
participación.
Zapico, E. “La formación del directivo público en la Europa de los 90”. IEAP. Jornadas sobre Formación para la
Administración en los 90. Ayuntamiento de Barcelona 1989.
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6. Especificidad y complejidad de lo público. No se puede realizar una
traslación de lo privado a lo público. Si bien es cierto que algunos de los
roles y características que reclamamos para el nuevo gestor público,
son idénticos a los del mundo privado, no lo es menos que lo público es
mucho más complejo. El “cliente” del mundo privado adquiere en lo
público multiplicidad de roles, según el caso; contribuyente, usuario,
beneficiario…, pero también sujeto activo de derechos que va a influir
en la determinación de las necesidades sociales y que además tendrá
la última palabra, a través de las urnas para decidir en manos de quién
pone el sector público. Es preciso conocer y asumir esta vertiente en la
gestión pública.
3.1 Las competencias de este nuevo gestor público.
Vamos a intentar ahora aproximarnos a las competencias que creemos
necesarias para este nuevo gestor público, aunque algunas de ellas ya se esbozan
en las líneas anteriores. Para ello, hemos buscado en algunos trabajos más
globales, a la vez que recopilamos algunas experiencias prácticas de Instituciones
Locales que han detectado las necesidades formativas y elaborado sus planes por
el modelo de competencias profesionales. Dicho de otra manera, analicemos si la
selección de competencias que los propios ocupantes de los puestos de trabajo
creen necesarias, coinciden - al menos en parte - con lo que dicen los diversos
estudios.
En primer lugar, pongámonos de acuerdo con el concepto COMPETENCIA.
Lyle M. Spencer y Signe M. Spencer13, dicen que las competencias son
características fundamentales de las personas, pues indican "la manera de
comportarse o pensar que tiene lugar en varias situaciones y que perduran durante
un periodo razonable de tiempo".
Existen cinco tipos de características.
 Motivaciones. Lo que una persona piensa o desea y lo que le impele a
la acción. Las motivaciones conducen, dirigen y seleccionan
comportamientos a través de determinadas situaciones o metas.
 Rasgos de personalidad. Son las características físicas y respuestas
dadas a determinadas situaciones o informaciones.
 Autocomprensión. Son las actitudes de una persona, sus valores o la
imagen que tiene de ella misma.
 Conocimiento. Información que una persona posee sobre una área de
contenido específico.
13
Lyle M. Spencer, Signe M. Spencer "Competence at Work". John Wiley & Sons. New York, 1993. El nº 57 de Papers de
Formació Municipal. Formación Local. Diputación de Barcelona 1999 hace un extracto de este texto. Citado también por
López Camps, J. en un interesante trabajo sobre "Análisis de Necesidades Formativas". Nº 67 de Papers de Formación.
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 Habilidades. La habilidad que se posee para desarrollar una tarea
mental o física.
Es importante reseñar, desde el punto de vista de la formación, que mientras
que será más fácil actuar en al ámbito de los conocimientos e incluso en el de
habilidades, los aspectos más centrales de la personalidad son más difíciles de
desarrollar, pero no por ello menos trascendentes.
En este mismo trabajo, se establecen 20 competencias básicas que permiten
explicar entre el 80 y el 95% de comportamientos aplicables a todos los puestos de
trabajo. Se agrupan estas competencias en "clusters" a partir de los
comportamientos asociados a cada una de ellas.
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CLUSTER
COMPETENCIAS
1. Orientación a los resultados
ACCIÓN Y
OBTENCIÓN DE
RESULTADOS
3. Iniciativa
5. Comprensión interpersonal
6. Orientación al cliente
7. Impacto e influencia
IMPACTO E
INFLUENCIA
8. Conciencia de organización
9. Relaciones
GESTIÓN
Orientación a los resultados, orientación a la eficiencia, interés por los estándares, centrado en la mejora,
emprendedores, optimizar el uso de los recursos
2. Preocupación por el orden, la calidad
Control, interesado en la claridad, decidido a reducir la incertidumbre
y la precisión
4. Búsqueda de información
AYUDA Y
SERVICIO A LAS
PERSONAS
OTRAS DEFINICIONES
Orientación a la acción, ser decidido, orientación al futuro estratégico, aprovechar las oportunidades,
proactividad.
Definición de problemas, centrado en la diagnosis, sensibilidad respecto a los clientes
Empatía, escuchar, sensibilidad respecto a los demás, acoger los sentimientos de los demás, diagnosticar
la comprensión.
Orientación a la ayuda y al servicio, centrarse en las necesidades de los clientes, asociarse con los
clientes, centrado en el cliente, atender la satisfacción del cliente
Influencia estratégica, gestión de las impresiones, presentador, persuasión, influencia colaborativa
Desarrollar la organización, desarrollar a los demás. Tener conciencia de los clientes de la organización,
uso de la cadena de mando, astucia política
Red, uso de los recursos, desarrollo de contactos, contactos personales, orientación a las relaciones con
los clientes, habilidad para hacer informes
10. Desarrollo de las personas
Enseñar y formar, asegurar el desarrollo de los subordinados, coaching, refuerzos positivos, apoyar
11. Actitud de dirección: ser asertivo y Ser decidido, uso del poder, uso de influencia agresiva, asumir el mando, enfocado a los estándares de
calidad, control y disciplina
uso del poder posicional
Gestión del grupo, dinamizador, resolución de conflictos, gestor de clima, motivación de los demás
12. Trabajo en equipo y cooperación
13. Liderazgo del equipo
Tener el mando, encargarse, visión, gestión del grupo y motivación, construcción del sentido del grupo,
orientación hacia los subordinados
14. Pensamiento analítico
COGNITIVO
EFECTIVIDAD
PERSONAL
Pensar por sí mismo, inteligencia práctica, análisis de problemas, razonamiento, planificación
Uso de conceptos, reconocimiento de formas, pensamiento crítico, definición de problemas, habilidad para
15. Pensamiento conceptual
generar teorías
16. Experiencia técnica, profesional y Conciencia de legalidad, conocimiento de productos, expert-helper images, diagnosticar habilidades,
compromiso para aprender
de gestión
17. Autocontrol
18. Confianza en sí mismo
19. Flexibilidad
20. Compromiso con la organización
Resistencia al estrés, mantener la calma, no dejarse provocar
Ser decidido, ego fuerte, independencia, alta autoestima, deseo de asumir responsabilidades
Adaptabilidad, adaptación al cambio, objetividad, permanecer objetivo, elasticidad
orientación a la misión, visión, compromiso con el cometido
Otro interesante estudio sobre competencias es el de Nuria Chinchilla y Pilar
García14. Hablan de tres grupos de competencias:
 Estratégicas. Necesarias para lograr los objetivos.
 Intratégicas. Necesarias para el logro de la unidad, es decir, grado de
compromiso y confianza de empleados y empresa.
 de eficacia personal. Hábitos que facilitan la relación de las personas con
su entorno.
CUADRO DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS
COMPETENCIAS INTRATÉGICAS

Visión de negocio

Comunicación

Orientación interfuncional

Dirección de personas

Gestión de recursos

Delegación

Orientación al cliente

Coaching

Red de relaciones efectivas

Trabajo en equipo

Negociación

Liderazgo
COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL
Proactividad
Resolución de problemas
Autogobierno
Iniciativa
Intuición
Disciplina
Creatividad
Capacidad de análisis
Tenacidad
Optimismo
Toma de decisiones
Autocontrol
Desarrollo personal
Gestión personal
Integridad
Autocrítica
Gestión del tiempo
Credibilidad
Autoconocimiento
Gestión del estrés
Honestidad
Aprendizaje personal
Gestión de la incertidumbre
Equidad
Este estudio consistió en someter a la valoración de cerca de 150 empresas
(alrededor de 100 españolas), las competencias antes señaladas.
aunque se plasmaron algunas diferencias entre empresas españolas y de otros
países, y distintas valoraciones intersectoriales (se trabajó sobre 5 sectores distintos),
lo cierto es que hay cierto acuerdo, mostrándose como más importantes las 10
siguientes:
14
Chinchilla, N. y García, P. "Estudio sobre competencias directivas". Papers de Formació, nº 79. Servei de Formació Local.
Diputación de Barcelona. 2001
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COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS
COMPETENCIAS INTRATÉGICAS
COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL
Orientación al cliente
Visión de negocio
Liderazgo
Comunicación
Trabajo en equipo
Toma de decisiones
Credibilidad
Honestidad
Iniciativa
Aprendizaje personal
3.2 Experiencias en el ámbito local.
Entrando ya de lleno en el ámbito público local, hemos analizado las experiencias
de tres instituciones locales que en mayor o menor grado han intentado aproximarse
al modelo de competencias a la hora de preparar sus planes de formación y que, por
tanto, han elaborado sendos "diccionarios de competencias" adaptados además a
distintos colectivos profesionales.
A) El Plan de Formación del Ayuntamiento de Vitoria15
Para definir las competencias necesarias para el desempeño de cada
puesto de trabajo, tuvieron que hacer una gran labor de síntesis, de tal forma
que agruparon las más de 150 categorías distintas en 8 grupos de Función.
(Función directiva, Mandos Intermedios, Responsables Administrativos y de
Gestión, Administrativa, Auxiliar Administrativa, Técnica, Subalterna y
Técnico Profesional (Bomberos y Policías)
Estas competencias fueron definidas en sesiones grupales por ocupantes
de los propios puestos de trabajo, por lo que aporta la visión de los
empleados.
Aunque, como decimos, el estudio es muy completo, pues abarca a toda la
variedad de empleados del Ayuntamiento, a modo de ejemplo recogemos
únicamente tres grupos de función.
Función directiva. Competencias
Liderazgo
Capacidad de Administración y Gestión
Capacidad de Dirección de RR.HH.
Sentido de la Organización
Relaciones Humanas
Capacidad de trabajo
Capacidad de Toma de decisiones
Poseer conocimientos sobre legislación,
normativas,
métodos,
técnicas
y
herramientas
Planificación y Organización
15
De Pascual y Miguel, J.M. "La Formación por competencias en el ayuntamiento de Vitoria- Gasteiz". Ayuntamiento de Vitoria.
2000
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13
Función Administrativa. Competencias
Poseer conocimientos específicos
Habilidades de atención público/ciudadano
Poseer dominio de los temas
Capacidad de adaptación a los cambios
Poseer conocimientos informáticos
Habilidad crear un buen clima de relaciones
Habilidades de tramitación
Tener actitud responsabilidad-disponibilidad
Poseer habilidades de organización
Autoestima
Habilidades de optimización recursos Automotivación
Trabajo en equipo
Actitud de visión global del trabajo
Función Subalterna. Competencias
Habilidades de desempeño
Habilidades de enlace y coordinación
Habilidades de comunicación
Trabajo en equipo
Organización del trabajo propio
Actitud orientada al servicio a la ciudad
Actitud positiva
Poseer iniciativa y motivación
Poseer conocimientos específicos del puesto, de las herramientas y de la seguridad
Han establecido 10 áreas de Formación que se correlacionan con las
distintas competencias definidas en los grupos de función. Así mismo
proponen un instrumento, el Mapa de Necesidades de desarrollo Formativo,
en el que los propios empleados significan su situación respecto al nivel
competencial requerido.
B) Plan de Formación de un Ayuntamiento16
Otro modelo a tomar en consideración es el que se nos propone en el nº
81 de "Papers de Formació Municipal", en el que nos muestran un ejemplo
de Plan de Formación elaborado a partir del análisis de problemas globales
del Ayuntamiento, señalando entre otras cosas los factores inductores de
formación y competencias implicadas.
En el directorio de competencias que acompaña al Plan, establecen las
definiciones de las 20 más importantes agrupadas en función de un ámbito,
estructurado de la forma siguiente:
COMPETENCIAS CLAVE
COMPETENCIAS GENÉRICAS
Relativas a la corporación
Relación interpersonal
Desarrollo personal
De Gestión
Técnicas.
16
Plá de Formació. Papers de Formació Municipal nº 81. Servei de Formació Local. Diputación de Barcelona. 2001
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14
De cada una de las competencias se señala una breve definición así como
los "comportamientos asociados", es decir, actuaciones que se esperan de la
persona que ocupa el puesto de trabajo y desarrolla adecuadamente la
competencia descrita. Por último, las "recomendaciones para la formación",
dan idea general sobre cómo mejorar, mediante acciones formativas, la
competencia concreta.
Las competencias claves son las que garantizan la consecución de los
objetivos a largo plazo del Ayuntamiento, y por lo tanto se consideran
imprescindibles para todos y cada uno de los miembros del mismo.
Las genéricas, son las necesarias para el conjunto de profesionales de la
organización y que se presentan, además, graduadas en dos niveles de
desarrollo (básico y superior)
En el cuadro siguiente podemos ver estas 20 competencias, relacionadas
a su vez con los distintos colectivos del Ayuntamiento:
COMPETENCIAS DE 6. Comunicación
RELACIÓN 7. Orientación al Usuario (Ext. e Int.)
INTERPERSONAL
8. Negociación
COMPETENCIAS DE 9. Adaptación y Flexibilidad
DESARROLLO 10. Control emocional
PERSONAL
11. Honestidad
12. Iniciativa
13. Organización del tiempo y trabajo
14. Pensamiento conceptual
15. Análisis y toma de decisión
16. Trabajo en equipo
COMPETENCIAS DE 17. Dirección de personas
GESTIÓN 18. Planificación y control del tiempo
COMPETENCIAS 19. Capacidad técnica
TÉCNICAS 20. Dominio N.T.I.C.
PERSONAL DE
APOYO
RELATIVAS A LA 4. Identificación con el Ayuntamiento
CORPORACIÓN 5. Conocimiento del Ayuntamiento
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PERSONAL DE
OFICIOS
3. orientación a la calidad
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PERSONAL
ADTVO
2. Tranversalidad
AGENTES
POLICIA
CLAVE 1. Vocación de servicio público
PERSONAL
TECNICO
COLECTIVOS
MANDOS
COMPETENCIA
PERSONAL
DIRECTIVO
AMBITO
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15
C)
Detección de necesidades por competencias de la Diputación de
Alicante17
Durante el último trimestre del año 2000, se llevó a cabo un curso de
formación que con la metodología "formación-acción" abordó el tema de
"Análisis de Necesidades Formativas". Tras cada sesión de seminario, la mitad
del grupo ponía en práctica lo aprendido en un Ayuntamiento, y la otra en el Área
de Recursos Humanos de la Diputación.
Tras el correspondiente análisis de los objetivos estratégicos y la misión, se
efectuó un estudio de fortalezas y debilidades para, conociendo la situación del
área, establecer los factores clave:
Tras lo anterior, se siguieron los siguientes pasos:

Elaboración de un diccionario de competencias genéricas, esto es, el
conjunto de habilidades, actitudes y el saber ser social que deben reunir a
priori los miembros de la organización.

Validación del diccionario (que consta de 44 competencias) por parte de los
profesionales con responsabilidad del Área de RR.HH. objeto del estudio,
seleccionando las 8-10 más importantes para 3 familias profesionales:
Mandos, Técnicos, Personal Administrativo.

Entrevista con responsables que tienen a su cargo puestos de trabajo
objeto del estudio para graduar en dos niveles de prioridad.

Cuestionarios que se pasaron a los ocupantes de los puestos objeto del
estudio, para la detección de necesidades formativas.
Mostramos a continuación el extracto de las competencias más importantes,
validadas por familias profesionales:
Personal con Responsabilidad de Mando
Identificación con la Administración
Toma de decisiones
Resolución de problemas
Responsabilidad
Dirección
Habilidad para organizar y dirigir equipos
Coordinación
Liderazgo
Motivación
Planificación
Personal Técnico
Orientación al logro y la calidad
Iniciativa
Responsabilidad
Cooperación
Trabajo en equipo
Atención al usuario
Adaptabilidad
Pensamiento analítico
Predisposición al aprendizaje
Innovación y creatividad.
Personal Administrativo
17
Responsabilidad
Trabajo en equipo
Atención al usuario
Adaptabilidad
Predisposición al aprendizaje
Conocimiento de los procesos
Eficacia y eficiencia hacia la calidad
Implicación
Diputación de Alicante. "Informe de Análisis de Necesidades de Formación para Plan 2001". Alicante 2001.
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16
3.3 A modo de síntesis.
De todo lo reflexionado anteriormente, entiendo que pueden extraerse algunas
reveladoras conclusiones:
Por un lado veremos que el tipo de competencias que se señalan como
trascendentes en el mundo de la empresa son bastantes semejantes a las que
aparecen en los ejemplos prácticos que hemos analizado del mundo local, luego cada
vez tiene menos sentido que a los empleados públicos se nos ponga como meta o
como ejemplo a seguir el funcionamiento de la empresa privada.
Me parece de capital importancia, la trascendencia que tiene el hecho de que
seamos los propios gestores de lo público quienes indiquemos y definamos esas
competencias. Es decir, no es que desde algún determinado ámbito se nos diga el
camino a seguir, sino que nosotros mismos delimitamos las competencias que
queremos desarrollar, convirtiéndonos así en impulsores y agentes de cambio de
nuestras instituciones locales.
Utilizando distintas denominaciones, "Identificación con la Administración",
"Identificación con el Ayuntamiento", "Sentido de la Organización", aparece un alto
grado de compromiso y lealtad para con la Administración para la que trabajamos y
que -a mi entender- sería el diferencial que aporta el "servicio público" frente a la
empresa privada, cuya equivalencia, hablando en términos de competencias, sería la
que denominan "visión de negocio".
Otro denominador común que aparece en las distintas experiencias analizadas, y
muy unido al anterior es el de "orientación al ciudadano" y "orientación al logro", a la
"calidad", al "servicio a la ciudad", es decir, que no se trata solo de hacer patente que
trabajamos para servir a los ciudadanos, sino que además debemos (y queremos)
analizar las demandas y medir los resultados, conocer el nivel de satisfacción, etc.
A nivel interno y también de forma común, aparecen con fuerza competencias de
desarrollo personal asociadas a las habilidades de comunicación, negociación, trabajo
en equipo, motivación, liderazgo, etc., impensables en un modelo de Administración
de carácter garantista. Por tanto, también desde esta óptica se confirman las
aspiraciones de los propios empleados por desarrollarse en ámbitos que propicien el
nuevo papel de nuestros Ayuntamientos.
Junto con éstas, se constatan también, otro grupo de competencias técnicas y de
gestión, de carácter más instrumental: organización, planificación, coordinación,
control de gestión, etc., que se complementan con las sociopersonales para el
cumplimiento de los fines de nuestras Instituciones Públicas.
Por lo tanto, desde el ámbito público y desde el privado, hay cierto acuerdo en el
tipo de profesionales que se necesitan.
Nuevos contenidos formativos para la Modernización de la Administración Local.
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17
En el futuro, y volviendo de nuevo al estudio de Lyle M. Spencer y Signe M.
Spencer18, estas serán las competencias hacia las que vamos:
PARA MANDOS
Pensamiento Se refiere a la habilidad de comprender rápidamente los cambios del
estratégico entorno, las oportunidades del mercado, las tendencias competitivas, los
puntos fuertes y débiles de la propia organización y saber identificar las
respuestas más idóneas.
Liderazgo para el Es la habilidad de comunicar a los cointeresados la visión de la estrategia de
cambio la organización buscando su motivación y compromiso; de actuar como
animador de innovaciones y de emprendedor; y de saber situar
adecuadamente los recursos de la corporación para impulsar los cambios
deseados.
Gestión de relaciones Corresponde a la habilidad de establecer relaciones e influir en las
complejas redes necesarias para lograr que la organización obtenga buenos
resultados.
PARA GESTORES
Flexibilidad Representa la habilidad de cambiar las estructuras de gestión y de los
procesos de trabajo para cumplir las estrategias de la organización.
Implementación de los Se trata de liderar el cambio de forma similar a la citada para los ejecutivos.
cambios Se corresponde con la habilidad de comunicar la necesidad de cambio a los
colegas y las habilidades necesarias para la gestión del cambio:
comunicación, formación, etc.
Innovación Es la capacidad de entender y valorar la diversidad de los demás.
empresarial
Empowering Gestionar los comportamientos de los gestores, compartir información
solicitar de forma participativa ideas a los colaboradores, fomentar el
desarrollo de los empleados, mostrar receptividad ante las expectativas de
los subordinados, premiar las mejoras.
Facilitar los equipos Capacidad de impulsar que personas diferentes se encuentren para trabajar
eficazmente juntas y alcanzar metas comunes.
Transferibilidad Capacidad de adaptarse rápida y eficazmente a diferentes ambientes y
situaciones.
PARA EMPLEADOS
Flexibilidad Se refiere a la predisposición a ver el cambio como una oportunidad más
que como un peligro.
Búsqueda información Es sentirse entusiasmado por la posibilidad de aprender nuevas tecnologías
motivación y habilidad y habilidades interpersonales.
para aprender
Motivación por el Se refiere a la orientación hacia la innovación y la mejora continua de la
logro calidad, y a la necesidad de mejorar la productividad.
Motivación al trabajo Representa la combinación de flexibilidad, motivación por el logro,
en momentos de resistencia ante el estrés y compromiso con la organización, lo cual asegura
presión que se pueda trabajar en un ambiente de rápida transformación y de
incremento de la demanda de nuevos productos y servicios en un breve
espacio de tiempo.
Ser colaboradores Es la habilidad de trabajar en grupos multidisciplinarios.
Orientación al servicio Representa el deseo sincero de ayudar a los demás, entender las
del cliente necesidades interpersonales, escuchar las necesidades de los clientes; tener
iniciativa para superar obstáculos que la propia organización presenta al
resolver los problemas de sus clientes.
18
Lyle M. Spencer y Signe M. Spencer "Competence al Work". Ya citada en la nota 13.
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18
4. LOS NUEVOS CONTENIDOS FORMATIVOS
Por lo tanto, ¿cuáles serán las actividades formativas que desarrollen las
competencias antes indicadas?
en el propio desarrollo anterior que hemos hecho de las competencias, y en las
experiencias prácticas del mundo local que reseñamos quedan ya implícitas, se
adivina, el sentido que han de adquirir nuestros Planes de Formación para
desarrollarlas. Otro problema añadido consistirá en plantearnos ¿cómo hacerlo?
Intentamos abordar, tal como hacíamos en el capítulo anterior, estas propuestas
formativas a nivel más global, dado que, en consonancia con el nivel de desarrollo de
cada institución, las concreciones en acciones formativas habrán de ser
necesariamente distintas.
4.1 Conocimiento / Identificación con nuestra Institución
Hemos visto que con distintas denominaciones han venido apareciendo estas
competencias, comunes a distintos grupos de función. Desde nuestra interpretación
tendría que ver con el conocimiento de la "cultura organizativa" de cada Institución.
Por lo tanto, tendremos que incluir acciones formativas específicas, o quizás mejor,
módulos o iniciativas a incluir en otras con cierto carácter transversal, donde se
aborden estructura, funcionamiento y cultura de nuestra organización.
No se trata, desde mi punto de vista, de transmisiones miméticas de lo que existe,
sino que muy al contrario, ha de hacerse desde visiones críticas, pues somos parte
activa, responsable por tanto, de la definición de esas culturas.
Lo que quiero decir es que entiendo la "Identificación con la Institución" desde un
papel proactivo, participativo de todos los empleados para la creación y cambio -en su
caso- de los valores constitutivos de su cultura. Sólo desde la participación es posible
el compromiso, y únicamente desde éste, podemos hablar de Identificación.
El Directorio de Competencias del Plan de Formación19 que antes hemos
analizado, define con claridad la "Identificación con el Ayuntamiento" como "capacidad
y deseo de orientar los propios comportamientos en la dirección indicada por las
necesidades, prioridades y objetivos del Ayuntamiento, incorporando los valores como
propios y transmitiéndolos mediante la propia conducta."
En esta línea serán imprescindibles actividades de formación, comúnmente
llamadas como "de acogida", pensadas para el personal de nuevo ingreso donde se
explicasen las cuestiones básicos de funcionamiento, estructura, organización,
valores, etc.
19
Plá de Formació. Opus cit. pág. 30
Nuevos contenidos formativos para la Modernización de la Administración Local.
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19
Necesariamente, habría otras acciones tales como el desarrollo de gabinetes e
instrumentos de comunicación interna, o la elaboración y difusión de documentos
sobre la propia organización que facilitarían el desarrollo de este grupo de
competencias.
4.2 Calidad
La calidad, más allá de modas, modelos aplicables, certificaciones, etc., aplicada al
trabajo la contemplamos desde una triple vertiente:
A) Orientación al ciudadano: Trabajar con calidad desde este aspecto
significa analizar las necesidades y demandas de nuestros ciudadanos,
comprobar el nivel de satisfacción de los servicios que prestamos, tener
canales estables que posibiliten la participación de los ciudadanos en los
asuntos municipales, etc.
B) Normalización y simplificación de procesos: A nivel interno, calidad
tiene que significar eficiencia, eficacia, economía, etc. es decir, tenemos
que ser capaces de hacerlo lo mejor posible, en el menor tiempo y al
mínimo coste.
Para ello habrá que estudiar los procedimientos y circuitos de nuestras
Instituciones para implementar las mejoras que redunden en una
simplificación de tiempos y costes.
C) Sistemas participativos: La calidad solo es concebible en la medida que
todos los miembros de una organización, desde sus distintos niveles de
responsabilidad, se sientan protagonistas y parte imprescindible en su
desarrollo.
Para ello hay que fomentar la iniciativa y participación; que las propuestas
sean oídas, recogidas, analizadas y, en su caso, implementadas. Círculos
de calidad, grupos de mejora, etc. son algunas de los instrumentos válidos
para esto.
Por lo tanto, vista desde esta triple vertiente, la calidad estaría directamente
implicada en el desarrollo de competencias bien distintas, tanto las enunciadas como
"orientación al logro y la calidad" "Atención al ciudadano" "Orientación al usuario
interno y externo", como las de "Habilidades de tramitación" o las de "trabajo en
equipo" "Iniciativa" "cooperación", etc.
Como consecuencia de todo ello, las acciones formativas que tendremos que poner
en marcha, o que seguir programando, tendrán que estar directamente relacionadas
con:

Información y atención al ciudadano

Sistemas para la detección de las demandas y necesidades de los
ciudadanos.

Sistemas de evaluación

Análisis y normalización de actividades
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20

Gestión de procesos

Trabajo en equipo

Desarrollo de habilidades personales: comunicación, atención telefónica,
escucha, negociación, etc.
Como nos ocurría en el caso anterior, la organización como tal habrá de potenciar
la elaboración de guías de servicio de la Institución, Cartas de Servicios de diversos
departamentos, etc., cuestiones ellas que escapan a la responsabilidad de los
departamentos de formación, pero que son imprescindibles para avanzar en el sentido
que nos proponemos.
4.3 Desarrollo de Habilidades Personales
Las nombrábamos hace un momento al hablar de la vertiente participativa de la
calidad. El desarrollo de habilidades personales y sociales, debe constituir, desde mi
punto de vista una de las partes nucleares más ambiciosas de nuestros Planes de
Formación.
En el acercamiento al diseño de competencias del nuevo empleado público local,
capaz de impulsar procesos de modernización, de llevar adelante la Administración
relacional, hemos visto que, las que más peso específico tienen son precisamente
éstas.
Por lo tanto, las programaciones formativas deberán incluir y/o mantener, acciones
formativas sobre: comunicación, negociación, resolución de conflictos, trabajo en
equipo, estrategias para reuniones, entrevistas, etc.
4.4 Habilidades Directivas
Por el lugar estratégico que ocupan y su capacidad de decisión, los profesionales
con mando en el ámbito de la Administración Local son claros a la hora de impulsar, o
por el contrario, detener, procesos de modernización y mejora.
Muchas veces confundimos la necesaria promoción profesional con la obtención de
sucesivas jefaturas en la escala jerárquica municipal. Seguro que todos nosotros,
conocemos ejemplos de empleados y técnicos eficaces, comprometidos, respetados,
que para que pudieran ver reconocido su esfuerzo, les hemos convertido en
insatisfechos jefes de negociado, sin ningunas ganas de asumir sus nuevas
responsabilidades, es decir, hemos reconvertido a un buen "técnico" en un "mal jefe".
Por otro lado, la función directiva en general está bastante desprofesionalizada, a
falta de referentes y modelos que hemos tenido que ir a buscar al sector privado. Las
propias estructuras, también, se muestran excesivamente rígidas, de tal forma que se
produce, en muchos casos, una suerte de doble lenguaje: "te nombro jefe, te doy
ciertas responsabilidades pero apenas si vas a poder tomar alguna decisión con
respecto a tu equipo de trabajo, del orden de informar sobre las vacaciones o los días
de asuntos propios."
Nuevos contenidos formativos para la Modernización de la Administración Local.
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21
En esta línea, actividades formativas específicas para directivos superiores y
mandos intermedios van a ser necesarias. Estas acciones deben incluir tanto
aspectos de liderazgo, motivación, dirección de equipos, etc., como otras más
técnicas tales como: delimitación de objetivos, determinación de indicadores,
evaluación del desempeño, etc.
4.5 Ética del Servicio Público
Dejar casi para el final esta propuesta no debe significa, ni muchísimo menos que
tenga menor rango de importancia. Todo lo contrario.
Con mucha frecuencia se dice ( e incluso se hace) que es necesario incorporar
herramientas de gestión del mundo privado al servicio público. Sin embargo, y más
allá de la efectividad de estos instrumentos, tienen que existir valores diferenciales de
lo público. Hay que tener, por qué no decirlo, vocación de servicio público.
Entiendo esa vocación, como el sentido ético que implica la gestión de los asuntos
de toda una comunidad, el respeto a la transparencia, a la legalidad y a la objetividad.
Trabajar para nuestros conciudadanos es un privilegio, pero no es el sentido de ser
"propietarios" de un puesto de trabajo para toda la vida, como dicen nuestros
detractores, sino porque nos sentimos servidores públicos, porque tenemos espíritu
de servicio.
Yo creo que esta materia, esta "asignatura" es imprescindible en nuestros Planes
de Formación. No obstante, y como se atisbará, se trata de transmitir valores y -por
tanto- es difícil implementarlo en acciones formativas "ad hoc".
En este sentido, y más allá de que seamos capaces de programar actividades
concretas cuyo objetivo sea éste, nos encontramos ante una disciplina que debe ser
transversal, es decir, debe impregnar todas y cada una de las actividades formativas
del Plan y, sobre todo, la mejor forma de transmitir esta vocación por lo público, será a
partir de nuestro comportamiento cotidiano.
4.6 Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación
aunque estamos refiriéndonos durante todo el tiempo a competencias de carácter
genérico, no podemos olvidarnos, hablando de formación, de la transcendencia de las
nuevas tecnologías de la Información y la comunicación (NTIC)
En la sociedad del conocimiento hacia la que caminamos, el papel de las NTIC es
cada vez más creciente y cambiante. Impregna, de hecho, nuestras propias vidas y
está produciendo modificaciones en nuestro quehacer cotidiano: tipo de
comunicación, distribución del tiempo, formas de trabajo, etc.
Por ello creo que es importante que las consideremos dentro del ámbito genérico.
Nuevos contenidos formativos para la Modernización de la Administración Local.
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Si hacemos un análisis de qué tipo de formación hemos venido desarrollando en
los últimos años, veremos que, con independencia del indicador que utilicemos, la
formación en informática y nuevas tecnologías es a la que más nos hemos dedicado.
Tomando como referencia el año 1999, último sobre el que se ha rendido Memoria 20,
veremos que (y estoy hablando únicamente de la Administración Local) el 42,5% de
las ediciones de cursos han sido de esta área, lo que supone el 45,5% de las horas
lectivas desarrolladas y el 30,8% de los alumnos formados.
Sin embargo, y aún reconociendo el grado de implantación de las nuevas
tecnologías en el mundo local, aun tendríamos que añadir nuevos esfuerzos. En los
trabajos de evaluación todavía observamos con cierta desesperanza, desviaciones
importantes respecto a la aplicación de lo aprendido en el puesto de trabajo.
En este sentido, posiblemente no se trate tanto de aumentar ostensiblemente la
oferta de cursos, cuestión que difícilmente podremos hacer, cuanto de buscar
fórmulas que nos ayuden a transmitir más las ventajas y posibilidades de su uso. Es
decir, tenemos que lograr un cambio de actitud, un cambio de cultura respecto al uso
de las herramientas informáticas, y no conformarnos únicamente con procesos de
enseñanza/aprendizaje que se quedan en las habilidades.
Al paso que avanzan las nuevas tecnologías (y tal es el uso de las mismas en
todos los ámbitos) que dentro de poco tendremos que hablar de una nueva clase de
analfabetos, aquellos que no sean capaces de utilizar con cierta fluidez estas
tecnologías.
Por lo tanto, debemos realizar autocrítica respecto al resultado que estamos
obteniendo con la formación en informática y nuevas tecnologías (casi la mitad de
nuestros planes) y obrar en consecuencia.
5. NUEVAS FORMAS Y ESCENARIOS PARA APRENDER
No obstante, el debate no podemos plantearlo únicamente en términos de qué
cursos hacemos y cuáles no. Hay que reflexionar también en cómo lo hacemos, en
los aspectos metodológicos.
5.1 Metodologías formativas
Aunque es verdad que podemos crear procesos de enseñanza/aprendizaje desde
multitud de métodos y que ninguno de ellos es ideal, no lo es menos que el método
más eficaz es aquel que provoque más actividad por parte del alumno. Es decir, que
partiendo de la máxima de que "se aprende lo que se hace", en formación de adultos
deberemos procurar el uso de métodos que sitúen al alumnado ante la necesidad de
que resuelvan problemas concretos.
En esta línea, las formas en cómo aprenden los individuos adultos debe ser una
constante de nuestra investigación. Nuestra responsabilidad como gestores de la
20
INAP. Propuesta de Formación Continua. Memoria de Gestión 1999. Madrid 2000
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formación no es desarrollar dentro de un calendario una serie de cursos, sino que se
cumplan los objetivos formativos propuestos y - en consecuencia- se resuelvan los
problemas que justifican la inclusión de esas acciones formativas en el Plan. Para
logrado, no es baladí plantearse la cuestión metodológica.
5.2 Calidad en la Gestión
Para gestionar la formación debemos diseñar modelos de calidad donde analizar
las necesidades y evaluar los resultados no sea algo excepcional.
Solo podremos hablar de utilidad y rentabilidad de la formación en la medida que
seamos capaces de demostrar que estamos ayudando a resolver problemas en
nuestras instituciones y que consigamos profesionales que se sientan satisfechos en
la ejecución de sus tareas.
Si queremos hablar de inversión de la formación, tendremos que utilizar
indicadores distintos a los habituales de número de ediciones, horas lectivas o
alumnos formados. Disminución de plazos a la hora de prestar un determinado
servicio, número de quejas planteadas por los ciudadanos, índice de satisfacción
general del alumnado respecto a los cursos, grado de implantación de los
aprendizajes, etc.
5.3 Formación "a medida"
En la medida que las unidades a las que prestamos servicio vayan avanzando en
procesos de modernización y mejora, planteen objetivos, establezcan planes de
formación para sus miembros, evalúen resultados, etc., nos harán llegar demandas de
formación muy concretas y adaptadas a las peculiaridades de sus estructuras y
funciones.
Cada vez más, por tanto, debemos diseñar planes de formación a medida de todos
y cada uno de nuestros clientes. Obviamente mantendremos formación estándar, pero
sólo para las cuestiones más instrumentales y genéricas.
Para dar respuesta a estas nuevas demandas, tendremos que adaptar tanto las
estructuras de nuestros departamentos de formación como las cualificaciones del
personal adscrito a los mismos.
5.4 Las Organizaciones como Espacios de Aprendizaje
Debemos romper con la ida de formación entendida como sumatorio de acciones
formativas, que configuran un plan de cumplimiento anual y que se desarrollan entre
las cuatro paredes de un aula durante unos tiempos previamente establecidos.
Hay que impregnar a la Institución de la cultura de la formación, de tal manera que
se optimicen las propias situaciones de aprendizaje que cotidianamente se dan en el
seno de la misma.
Nuevos contenidos formativos para la Modernización de la Administración Local.
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24
Alternativas como la creación de la figura de los tutores que se hacen cargo de los
nuevos profesionales que acceden a la Institución, grupos de trabajo que se crean
entre empleados para analizar y resolver problemas, distribución de artículos y
materiales elaborados dentro del propio Ayuntamiento, etc. propician, sin duda, el
aprendizaje profesional.
Posibilitar que dentro de la organización se compartan conocimientos y
experiencias, fomentar una cultura que reconozca lo que cada uno puede aprender
del otro en particular y del grupo en general, también debe formar parte de la función
formación.
5.5 Autoformación y Formación a Distancia
El autoaprendizaje guiado por un experto, la autoformación a partir de buenos
materiales docentes, la formación a distancia o incluso fórmulas mixtas, pueden
resolver tradicionales problemas espacio-temporales relacionados con la formación,
democratizando la misma en el sentido de que la hagamos más universal.
La revolución tecnológica pone a nuestra disposición una ingente cantidad de
recursos tecnológicos que hemos de ser capaces de explotar para implantar estas
nuevas fórmulas de aprendizaje.
Poner en marcha sistemas de teleformación es más una necesidad que una moda.
En ámbitos como los que nos movemos, por ejemplo, las Diputaciones, hay
empleados de Ayuntamientos que, su lejanía geográfica, y teniendo en cuenta el
reducido tamaño de sus efectivos, sólo podremos atenderles con teleformación. No
debemos olvidarnos, además, que estos empleados tienen idénticos derechos que los
de los grandes Ayuntamientos para acceder a la formación, al igual que los vecinos
de los pueblos tienen que recibir servicios de calidad del mismo nivel que los de las
grandes ciudades.
6. FORMACIÓN Y SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
De alguna forma querría terminar como empecé, esto es, haciendo referencia a los
grandes cambios a los que nos vemos sometidos y que repercuten en nuestras
Administraciones Locales. Por otra parte, hablar hoy en día de Formación, dentro de
Europa, y con independencia de que se trate sólo del mundo municipal no puede
hacerse sin referirnos al Memorandum sobre el aprendizaje permanente21.
La Europa de hoy está cambiando a un ritmo comparable al de la Revolución
Industrial, dice este documento, y añade: "La tecnología digital está transformando todos
los aspectos de la vida de la gente, y la biotecnología puede, algún día, cambiar la propia
vida. El comercio, los viajes y las comunicaciones a escala mundial amplían nuestros
horizontes culturales y cambian las pautas de competencia de las economías. La vida
moderna ofrece mejores oportunidades y opciones a los ciudadanos, pero también entraña
mayores riesgos e incertidumbres. La gente tiene la libertad de adoptar diversos estilos de
21
Comisión de las Comunidades Europeas "Memorandum
http://europa.eu.int/comm/education/life/memoes.pdf
sobre
el
aprendizaje
permanente".
Bruselas
2000,
Nuevos contenidos formativos para la Modernización de la Administración Local.
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25
vida, pero también la responsabilidad de dar forma a sus propias vidas. Hay más gente que
prolonga su educación y su formación, pero aumenta la disparidad entre aquellos que gozan
de una cualificación suficiente para mantenerse a flote en el mercado de trabajo y los que
quedan irremediablemente en la cuneta. La población europea también está envejeciendo
rápidamente. Este fenómeno va a cambiar la composición de la población activa y las pautas
de demanda de servicios sociales, sanitarios y educativos. Por último, no olvidemos que las
sociedades europeas se están convirtiendo en mosaicos interculturales. Esta diversidad
encierra un gran potencial para la creatividad y la innovación en todos los ámbitos de la vida."
Desde un punto de vista laboral, nos vemos abocados a un mundo en el que se
cambiará varias veces no sólo de trabajo sino incluso de profesión; aún en el caso de
permanecer en la misma empresa, y la Administración Local no será ajena a ello,
deberemos aprender constantemente nuevos métodos y fórmulas.
Todos estos cambios son elementos de una transición general hacia una sociedad
del conocimiento, cuya base económica es la creación e intercambio de bienes y
servicios inmateriales, por lo que es sumamente ventajoso gozar de información,
conocimientos y capacidad de actualización.
En la sociedad del conocimiento lo principal es la capacidad humana para generar
y utilizar conocimientos de modo eficaz e inteligente, sobre una base en continua
transformación. Para desarrollar esa capacidad, la formación será una de las mejores
herramientas.
El Memorandum, elaborado a partir del Consejo Europeo de Lisboa celebrado en
marzo de 2000, pretende un debate a escala europea en torno a una estrategia global
para implantar el aprendizaje permanente a nivel individual e institucional, en todos
los ámbitos de la vida pública y privada.
Seis mensajes claves plantea este documento que estimo muy pertinentes para
finalizar esta intervención sobre los nuevos contenidos de la formación.
Mensaje clave nº1.- Nuevas cualificaciones básicas para todos
El objetivo es garantizar el acceso universal y continuo al aprendizaje, con objeto
de obtener y renovar las cualificaciones requeridas para participar de forma sostenida
en la sociedad del conocimiento.
Las nuevas aptitudes básicas que se citan en las conclusiones del Consejo de
Lisboa, son las cualificaciones en materia de:

Tecnología de la Información

Idiomas

Cultura Tecnológica

Espíritu empresarial

Habilidades para la socialización
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26
Cuando se habla de estas materias, se hace ya en términos de cualificaciones
básicas, es decir, que en la sociedad del conocimiento ya no podemos hablar de las
capacidades básicas de lectura, escritura y operaciones matemáticas simples como
las mínimas necesarias. Efectivamente, la carencia o inadecuación de las
competencias, particularmente en TIC, se considera en general una clara justificación
de la persistencia de altos niveles de desempleo en regiones y sectores concretos, así
como de grupos sociales desfavorecidos.
Mensaje clave nº2.- Más inversiones en recursos humanos
El objetivo es aumentar visiblemente la inversión en recursos humanos, para dar
prioridad al capital más importante de Europa: sus ciudadanos.
El propio Consejo de Europa establece como meta un aumento de la inversión
anual per cápita en recursos humanos, a la vez que cree necesario desarrollar
plenamente incentivos a nivel individual.
Desde cofinanciar la formación, al desarrollo de los permisos individuales de
formación o cursos específicos de actualización tras largas temporadas de ausencias
(por ej. premisos parentales), son fórmulas válidas que se proponen.
Los interlocutores sociales tienen un importante papel en la negociación de
convenios, tanto para establecer vías de cofinanciación, cuanto para crear
condiciones de trabajo más flexibles que faciliten la práctica de participación en
cursos de formación.
Mensaje clave nº3.- La innovación en la enseñanza y el aprendizaje.
Objetivo: Desarrollar métodos y contextos eficaces de enseñanza y aprendizaje
para el aprendizaje continuo a lo largo y ancho de la vida.
Debemos reconocer que, sorprendentemente, mientras que la sociedad ha
cambiado a todos los niveles, permanecen viejas prácticas docentes. En el propio
documento se reconoce que "la mayoría de las prestaciones de nuestros sistemas de
educación y formación siguen estando organizadas y siendo enseñadas como si los
modos tradiciones de planificar y organizar nuestras vidas no hubieran cambiado
desde hace por lo menos medio siglo"22
Por lo tanto hemos de investigar respecto a como se produce el aprendizaje, a
cómo aprenden las personas y caminar hacia sistemas didácticos centrados en el
usuario, aprovechando los nuevos recursos tecnológicos.
Mensaje clave nº4.- Valorar el aprendizaje
Objetivo: Mejorar significativamente las maneras en que se entienden y valoran la
participación en el aprendizaje y sus resultados, sobre todo en lo que atañe al
aprendizaje no formal e informal.
22
Memorandum. Opus cit. pág. 15
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en el mercado de trabajo, nos guste o no, los títulos y certificados son una
referencia importante para justificar niveles de cualificación.
A la vez, estaremos de acuerdo en que no todas las prácticas educativas al uso
merecen un reconocimiento oficial.
Es un debate abierto, también en nuestro país, enmarcado en el Instituto de
Cualificaciones.
Mensaje clave nº5.-Redefinir la Orientación y el Asesoramiento
Objetivo: Lograr que todos los ciudadanos de Europa, a lo largo de toda su vida,
puedan acceder fácilmente a una información y un asesoramiento de calidad acerca
de las oportunidades de aprendizaje.
Mientras que anteriormente solo se tomaba una decisión en la vida, al terminar los
estudios, para acceder al mundo laboral, hoy todos necesitamos información y
consejo sobre cómo debemos proceder en varios momentos de nuestra vida y, a
veces de forma impredecible.
En este contexto, se requiere un nuevo enfoque que considere la orientación como
un servicio continuamente accesible para todos.
En la sociedad del conocimiento, ya no cabe una orientación profesional basada en
oferta y demanda, El punto de mira han de ser las necesidades y expectativas de los
interesados, puesto que el objetivo es el desarrollo personal y profesional de los
mismos.
Mensaje clave nº6.- Acercar el aprendizaje al hogar
Objetivo: Ofrecer oportunidad de aprendizaje permanente tan próximas a los
interesados como sea posible, en sus propias comunidades y, cuando proceda, con el
apoyo de las Tecnologías de la comunicación.
Una vez más se insiste en la necesidad de acercar los servicios a los usuarios. Si
el aprendizaje se produce mayoritariamente en el entorno más cercano al ciudadano,
habrá que buscar las fórmulas que lo consigan.
De nuevo debemos referirnos a las nuevas tecnologías por el importante potencial
que nos aportan para llegar a poblaciones dispersas, aisladas y generalmente más
desfavorecidas.
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El reto que tenemos planteado es transcendental y el camino a recorrer,
apasionante. El escenario en el ámbito en que nos movemos: Formación en la
Administración Local, es esperanzador.
El Acuerdo de Formación Continua, aun a pesar de las críticas que podamos
hacerle, nos aporta un marco conceptual y financiero idóneo, con la suficiente
flexibilidad para adaptarlo a cada realidad.
En nuestra manos está el resto.
Alicante, diciembre 2001
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