CREATIVIDAD E INNOVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES MODERNAS1 Autores Juan Carlos TORTI* Nicolás José D’ERCOLE** Yamili Salma FAIAD*** RESUMEN El presente trabajo analiza uno de los leit motiv más en boga en la gente de empresas y organizaciones: el tema de creatividad e innovación. Los individuos difieren fuertemente en su capacidad de ser creativos. Los que poseen este don en alto grado tienden a ser más originales que las personas menos creativas. Las personas creativas también suelen ser más flexibles: pueden y están dispuestas a cambiar de enfoques cuando abordan un problema. Del mismo modo que los individuos difieren en su capacidad de poner en práctica su talento innovador, también las organizaciones difieren en su capacidad de traducir en nuevos productos, procesos o servicios los talentos de sus integrantes. Para permitir a sus organizaciones aprovechar al máximo la creatividad, los administradores necesitan conocer y comprender el proceso de innovación en las empresas y tomar medidas para alentarlo. PALABRAS CLAVE: creatividad - innovación - capacitación ABSTRACT This paper intends to analyse one of the most outstanding concerns among people in enterprises and organizations: creativity and innovation. Men differ greatly in their capacity for creativity. Creative individuals are generally more flexible and ready to change their approaches to deal with a problem, when necessary. Just as individuals differ from one another in their abilities to use their innovative talents, firms do in using such talents for the development of new goods and services. Managers need to know and understand the processes of innovation to encourage creativity in organizations. KEY WORDS: creativity - innovation - capacity INTRODUCCION En los ajetreados días que vivimos uno de los leit motiv más en boga en la gente de empresas y organizaciones es el tema de creatividad e innovación. Tanto se ha escrito en los últimos decenios al 1 Publicado en Revista Fundamentos Nº5 – Facultad de Ciencias Económicas. Universidad Nacional de Río Cuarto. Junio de * ** *** 1997. Profesor Titular de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Río Cuarto. Profesor Adjunto de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Río Cuarto y de la Facultad de Ingeniería y Ciencias Económico-Sociales de la Universidad Nacional de San Luis. Jefe de Trabajos Prácticos de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Río Cuarto respecto que pareciera que estamos frente al surgimiento de un problema específico de esta era. Hasta se puede llegar a tener la falsa sensación que otrora el Hombre carecía o no necesitaba de estos instrumentos. Al respecto, existe una tendencia generalizada y muy sugerente a olvidar o desechar los fuertes logros obtenidos por el Hombre a través de toda su historia. “Aunque con frecuencia es percibida como un evento de alta tecnología que involucra al inventor y a los empresarios, por supuesto, la innovación puede ocurrir en situaciones organizacionales de alta o baja tecnología, de productos o servicios, de pequeñas o grandes empresas. La innovación puede ser concebida como la puesta en práctica inicial de una idea dentro de una cultura. Cuanto más radical sea una idea, más traumático y profundo tenderá a ser su impacto. Sin embargo, lo absoluto no existe. Aquello que es nuevo y difícil de comprender se transforma en la “alta tecnología” de su época”2. UNA PERSPECTIVA HISTORICA Creatividad e innovación pueden ser equiparadas a ingenio. Formas de descubrir los problemas y sus posibles soluciones teniendo en cuenta criterios de eficiencia y eficacia. Por ende, se puede afirmar sin cortapisas, en este orden de ideas, que ingenio, creatividad e innovación son tan viejos como la manzana de Eva, la injusticia y la prostitución. Definitivamente, lo que distingue al Hombre del resto de los animales es su poder intelectual y de razonamiento. Esto y no otra cosa es lo que lo ha llevado a través de un proceso evolutivo de 250.000 años desde el fondo de las cavernas a la superficie lunar. Indubitablemente el hombre primitivo debía poseer buena capacidad de inventiva para mínimamente sobrevivir en un medio totalmente hostil y con una carencia casi absoluta de conocimientos. Fue el poder de razonamiento, que no poseía ni posee el mono, lo que originó su constante evolución. Basta imaginar como debía ser la supervivencia en pequeñas comunidades sin instituciones o con instituciones arcaicas, sin tecnología y sin conocimientos adecuados, para poder generar aunque fuese en una pequeña expresión la base de lo que hoy llamamos pirámide de Maslow. Richard Roth, economista de la Universidad de Chicago, ha demostrado que pese a todas estas carencias el hombre de las cavernas se las ingenió para crear una especie de sistema de seguridad y control para todos los integrantes de una determinada “sociedad” que moraba en el interior de una cueva. Allí el problema consistía básicamente en el control de la distribución de los alimentos. Aunque hubiera dos o más cuevas el hombre primitivo se agrupaba en una sola debido a que era la forma de supervisar la conducta de los demás. “En la prehistoria, los cavernícolas aprendieron que era más productivo cazar en grupos que solo. Juntos, los cazadores podían atrapar y rodear efectivamente a su presa y después de capturarla la compartían. También descubrieron que al unirse en tribus podían proporcionarse mejor seguridad y resguardo de lo que podían hacer individualmente. De esta forma nuestros ancestros prehistóricos precipitaron el nacimiento de las primeras organizaciones humanas y los inicios de la vida de organización. Las lecciones de cooperación interpersonal aprendidas por los hombres y las mujeres prehistóricos ayudaron a que las generaciones posteriores desarrollaran actividades organizadas para cumplir sus objetivos”3. Otro ejemplo de creatividad e ingenio en la Historia Antigua se puede encontrar en las pirámides egipcias. Más allá de las escasamente creíbles teorías acerca de la posible ayuda extraterrestre, es claro que los faraones derrocharon ingentes recursos humanos y económicos y pusieron en marcha una buena cantidad de ideas innovadoras para construir semejantes monumentos. Resultado, a lo largo de todas las épocas, desde que comenzó a girar la rueda hasta el casi infalible ordenador moderno, el hombre ha ido aplicando una serie de técnicas de creatividad, ingenio e innovación basados en su inteligencia y razonamiento. Probablemente una de las “bisagras” claves de la Historia del Hombre fue la revolución industrial del siglo XVIII que comenzó en Inglaterra. Esta no llegó en un mar de ignorancia, sino que fue 2 3 Henry MINTZBERG y James Brian QUINN. El proceso estratégico. Ed. Prentice-Hall. México. 1991. Gary KREPS. La comunicación en las organizaciones. Ed. Addison- Wesley Iberoamericana. Delaware. 1995. 2 consecuencia de una serie de adelantos técnicos acaecidos a largo de la Edad Moderna. Este proceso se caracterizó por un gran incremento en la rapidez del cambio tecnológico. La aplicación de la fuerza motriz a ciertas máquinas ya inventadas implicó un fuerte crecimiento de la producción y la productividad marginal del trabajo humano. Por primera vez en la Historia buena parte de la sociedad podía comenzar a satisfacer ciertas necesidades vitales. Verbigracia, la revolución agrícola previa posibilitó el inicio de la “sana costumbre” de comer todos los días. El proceso de industrialización permitió una acumulación de capital, tanto financiero como humano, que implicó la capacidad de poner en marcha emprendimientos industriales y organizacionales hasta entonces ni siquiera soñados. Frederick Taylor y Henry Ford fueron, a los efectos prácticos, consecuencias directas de esta nueva dinámica. Por un lado, el creciente ascenso de masas poblacionales a poderes adquisitivos superiores, implicó una mayor demanda de bienes y servicios para satisfacer necesidades. Por el otro, el comienzo de aplicación de nuevas técnicas de ensamblaje y gestión empresaria destinadas a atender de manera cada vez más barata la consecución de las metas personales. Es archiconocida la frase de Ford, “yo puedo fabricar un auto de cualquier color, siempre que sea negro”. Ford podía alegremente realizar esta aseveración porque sabía que lo que la gente quería y deseaba era simplemente un auto. Que fueran todos iguales, caros y pintados en el mismo tono, casi no importaba. Lo central estaba dado por el medio de locomoción y las facilidades que se obtenían con su posesión. A los efectos prácticos, los estudios de tiempos y movimientos de Taylor estaban direccionados a elevar la productividad marginal de los obreros a un máximo posible bajo la condición de un cambio tecnológico, que para los paradigmas actuales, sería muy suave y lento. En tal sentido, estas organizaciones fueron diseñadas y estructuradas de manera tal que uno de los parámetros esenciales era intentar asegurar por cualquier medio la minimización de los errores. Los controles resultaban buenos, pero muy costosos tomando en cuenta que a la larga llevaban consigo una alta dosis de inhibición y escasa creatividad. El hecho de no cometer errores también significaba la ausencia de la capacidad de experimentación. Estas son algunas de las causas por las cuales la creatividad y la innovación no estaban presentes en este modelo. No es casual que el modo de producción taylorista-fordista continuara casi sin cambios durante cinco décadas. En ese lapso, si bien el conocimiento tecnológico avanzó, no lo hizo bajo la velocidad de los tiempos siguientes. También “ayudaron” los grandes conflictos bélicos mundiales. Toda guerra hace aguzar el ingenio de los contendientes, puesto que el asunto es tan simple como el de matar o morir. La evolución del avión fue un ejemplo en ese sentido. La aeronavegación comercial en escala planetaria fue fruto directo de los avances producidos en la aviónica durante la Segunda Guerra Mundial. Howard Hughes, creador y mentor de Trans World Airlines (TWA), primera aerolínea con vuelos regulares entre Estados Unidos y Europa y América del Sur, fue el hombre al que se le ocurrió la idea de transformar los bombarderos B-29 en aviones de pasajeros. La innovación estaba en asientos mullidos y sonrientes azafatas, juntamente con un ahorro de tiempo impensable hasta entonces. La idea originó un efecto directo de una fortuna para Hughes de lo que actualmente representaría 10.000 millones de dólares. Nada poco por cierto. Una nueva “ruptura” en la Historia se produjo a partir de la década del setenta de la actual centuria. Varios factores confluyeron. Un profundo cambio cultural, un ingreso per capita cada vez mayor y un sentir generalizado por parte de la gente de adquirir bienes y servicios destinados a satisfacer necesidades perfecta y estrictamente individualizadas. La posibilidad de disponer de energía en gran escala y a bajo precio, conjuntamente con un conocimiento científico cada vez más ligado y volcado a la producción de bienes y servicios, profundizaron esta tendencia. A partir de esta nueva era, en el caso de los automóviles, la gente ya no sólo deseaba un instrumento para movilizarse libremente, sino que éste tuviese un diseño direccionado a sus muy particulares gustos. En este nuevo esquema, Henry Ford hubiera ido a la quiebra. Más aún, el ordenador y la revolución de las comunicaciones trajeron consigo la globalización de la economía. La primigenia idea japonesa del mundo como mercado se convirtió en un esquema a ser seguido por cualquier organización que quisiera subsistir, tanto en el futuro cercano como en el lejano. 3 Una de las sorpresas del mundo actual es la exponenciación de la velocidad del cambio. El conocimiento crece a tal ritmo que es habitual referirse a estadísticas que indican el aumento del conocimiento total mundial ocurrido en la última semana. Pero las mutaciones realmente claves son aquellas que obligan a la gerencia a entrar en el camino de la reconfiguración organizacional. Muchas veces, el cambio sólo servirá para poder sobrevivir en un ambiente altamente competitivo. “Estos cambios suelen estar relacionados con los progresos tecnológicos, y la tecnología es importante para ellos de tres modos diferentes: 1. Obliga a la gente a aprender maneras completamente nuevas de hacer las cosas o de comunicarse entre sí. 2. Los cambios hacen posible las rápidas modificaciones en los productos y servicios e incluso obligan a las organizaciones a mantenerse a la altura de las mismas. 3. Mejor comunicación significa que los cambios que en otro tiempo eran sólo visibles localmente ahora se experimentan en todas partes al mismo tiempo. Los dos primeros factores aumentan el cambio de un modo absoluto, mientras que el tercero lo aumenta en relación con las personas particulares o con las orientaciones exponiéndolas a una proporción mucho mayor de los cambios que se estén produciendo en un momento determinado”4. Sin embargo, en los tiempos que corren hay que tener en cuenta que el aumento del ritmo de cambio en todos los ambientes, - tanto tecnológico, sociocultural, político y económico - , aquellas fuerzas que otrora determinaron la institucionalización de un estilo y una cultura pueden convertirse en un pasivo. Por ende, “los líderes tienen que empezar a pensar ahora como artífices del cambio, porque el problema no consiste solamente en cómo adquirir nuevos conceptos y destrezas sino también en cómo desaprender las cosas que ya no son útiles para la organización. Desaprender es un proceso totalmente distinto, que implica ansiedad, actitudes defensivas y resistencia al cambio”5. Lo que cada vez resulta más prístino es que determinadas instituciones del pasado se tornan obsoletas a un ritmo demoledor, lo cual implica que hay que tener presente la necesidad de un aprendizaje continuo de nuevas formas de gestión. Amen de ello, a medida que aumente el vertiginoso ritmo del cambio, la aptitud para el aprendizaje no se compondrá de la internalización eventual de un nuevo sistema; la única variable constante será entonces el aprendizaje y el cambio perpetuos. En esta línea de ideas Edgard Schein6 señala cuales deberán ser las características que necesariamente deberán poseer los líderes del futuro: 1. Niveles extraordinarios de percepción e intelección de las realidades del mundo y de sí mismos. 2. Niveles extraordinarios de motivación que les permitan sufrir el inevitable esfuerzo del aprendizaje y del cambio, especialmente en un mundo con fronteras más difusas, en el que las lealtades resultan más difíciles de definir. 3. La fuerza emocional para manejar su propia inquietud y la de los otros cuando el aprendizaje y el cambio se conviertan cada vez más en un modo de vida. 4. Nuevas destrezas para analizar las suposiciones culturales, determinar cuales son los supuestos útiles y los disfuncionales, y desarrollar procesos que amplíen la cultura basándose en los puntos fuertes y en los elementos útiles. 4 5 6 William BRIDGES. “El liderazgo de la organización sin puestos de trabajo”. En Fundación Peter Drucker, El Lider del Futuro. Editorial Deusto. Buenos Aires. 1996. Edgard SCHEIN. “El liderazgo y la cultura organizacional”. En Fundación Peter Drucker, El Lider del Futuro. Editorial Deusto. Buenos Aires. 1996. Edgard SCHEIN. “El liderazgo y la cultura organizacional”. En Fundación Peter Drucker, El Lider del Futuro. Editorial Deusto. Buenos Aires. 1996. 4 5. La voluntad y posibilidad de implicar a otros y provocar su participación porque las tareas serán demasiado complejas y la información estará demasiado ampliamente distribuida para que los líderes puedan resolver los problemas por si mismos. 6. La voluntad y la posibilidad de combatir el poder y el mando de acuerdo con los conocimientos y destrezas de la gente, es decir, para permitir y alentar que el liderazgo florezca en toda la organización. IMPORTANCIA DE LA CREATIVIDAD Buena parte de la literatura actual sobre administración define creatividad como la generación de una nueva idea e innovación, como el traslado de ésta a una nueva compañía, un nuevo producto, un nuevo servicio, un nuevo proceso o un nuevo método de producción. La innovación es una fundamental fuente de éxito en la economía de mercado ante un entorno cambiante y sumamente competitivo. “La creatividad es de vital importancia para nuestra vida diaria, como para las organizaciones comerciales. En la dirección de empresas ésta es un factor importante para el éxito y un elemento clave en tres cosas por lo menos”7. Primero, la estrategia competitiva que consiste en hallar maneras imaginativas para constituirse en más habilidoso que la competencia. Segundo, inventar productos y servicios novedosos en el mercado. Tercero, uso imaginativo de las técnicas publicitarias y de promoción8. En el futuro próximo, la organización que no sea creativa e innovadora carecerá de chances ciertas de sobrevivencia. Por esto, cada vez más organizaciones buscan los medios para alentarlas y fomentarlas, tanto en el nivel individual como en el empresarial. En suma, el cambio y la innovación se han transformado en una condición de supervivencia y crecimiento. Esto debe ser entendido como un proceso continuo y por todos los integrantes de la firma. De lo contrario, serán esfuerzos puntuales limitados a ciertas áreas y carentes de resultados en el largo plazo. Una actitud generalizada hacia el cambio allana las dificultades en el camino de la innovación. Por lo tanto, en el elemento humano radica la principal riqueza de las compañías puesto que les confieren fuerza competitiva. “La innovación es la herramienta específica de los empresarios innovadores; el medio con el cual explotar el cambio como una oportunidad para un negocio diferente. Se la presenta como una disciplina que puede aprenderse y practicarse. Los empresarios innovadores deben investigar conscientemente las fuentes de innovación, los cambios y los síntomas de oportunidades para hacer innovaciones exitosas, y deben conocer y aplicar los principios de la innovación exitosa” 9. Los individuos difieren fuertemente en su capacidad de ser creativos. Los que poseen este don en alto grado tienden a ser más originales que las personas menos creativas. Las personas creativas también suelen ser más flexibles: pueden y están dispuestas a cambiar de enfoques cuando abordan un problema. Prefieren la complejidad a la simplicidad y tienden a ser más independientes que las personas menos creativas, adhiriéndose a sus convicciones cuando alguien pone en tela de juicio sus ideas. También tienden a cuestionar la autoridad y a desobedecer órdenes que no tienen sentido para ellas. Del mismo modo que los individuos difieren en su capacidad de poner en práctica su talento creativo, también las organizaciones difieren en su capacidad de traducir en nuevos productos, procesos o servicios los talentos de sus integrantes. Para permitir a sus organizaciones aprovechar al máximo la creatividad, los administradores necesitan conocer y comprender el proceso de innovación en las empresas y tomar medidas para alentarla. Es importante señalar que la creatividad se estimula más en una atmósfera de tolerancia que tenga por objetivo la exploración de nuevas ideas y formas de hacer las cosas. No obstante, tal ambiente es difícil de aceptar por muchos directivos. Pueden sentirse incómodos ante el proceso continuo de cambio, que constituye un aspecto imprescindible de la creatividad. También les suele preocupar el hecho de que en un ámbito de tolerancia la disciplina se relaje o se pierda el control de los costos. “Las organizaciones innovadoras suelen tener culturas parecidas. Fomentan los 7 8 9 Spyros MAKRIDAKIS. Pronósticos : Estrategia y Planificación para el Siglo XXI. Editorial Díaz Santos. Madrid. 1990. Spyros MAKRIDAKIS. Opus Cit. Peter F. DRUCKER. La innovación y el empresariado innovador. La práctica y los principios. Editorial Sudamericana. Buenos Aires. 1996. 5 experimentos, recompensan tanto éxitos como fracasos y festejan los errores. Por desgracia, en muchas organizaciones, las personas reciben recompensas por la ausencia de fracasos y no por la presencia de éxitos. Estas culturas ahogan la cantidad de riesgos que se corren y la innovación. Las personas solamente sugerirán e intentarán ideas nuevas cuando piensen que estas conductas no conducen a sanciones”10. CREATIVIDAD EN TODA LA ORGANIZACION Vivimos en un tiempo donde las grandes compañías transnacionales lideran mercados de determinados productos. Sin embargo, son las pequeñas firmas las que cada vez más producen bienes y servicios personalizados. Peter Drucker cita un excelente ejemplo cuando indica que “también es ‘entrepreneurial’, innovadora, la pequeña y próspera fundición que empezaron marido y mujer hace unos años en el Medio Oeste norteamericano para tratar térmicamente el hierro según especificaciones de uso. Por ejemplo, los ejes de las enormes topadoras que aplanan el terreno y cavan zanjas por las que correrán los conductos de gas natural a través de Alaska. Los principios científicos que había que aplicar eran bien conocidos. La compañía hizo poco que ya no hubiera sido hecho. Pero sus fundadores sistematizaron la información técnica; en la actualidad pueden perforar una tarjeta con las especificaciones, hacerla pasar por la computadora y obtienen de ella el tratamiento que hay que efectuar al hierro. También sistematizaron el proceso. En esta nueva fundición el noventa por ciento de las piezas se produce correctamente. Y los costos son menores que las dos terceras partes de los del competidor más barato, un astillero coreano, aunque la fundición del Medio Oeste paga los salarios y beneficios exigidos por el sindicato. Lo que es ‘innovador’ en esta empresa no es que sea nueva y chica (aunque en rápida expansión). Es haberse dado cuenta de que la producción de las piezas debe ser diferente y separada; que su demanda se ha hecho tan grande como para crear un ‘nicho de mercado’ y que la tecnología, especialmente las computadoras, hace posible la conversión de una ‘artesanía’ en un proceso científico”11. En la aldea global una corporación puede liderar el mercado con su bien o servicio, pero ello no significa la desaparición de la competencia. La curva de demanda se ha segmentado en un número casi infinito de nichos y los productores de menor calibre apuntan cada vez más a situarse dentro de algunos de ellos. El reto de estos tiempos en todo lo atinente a creatividad e innovación pasa por descubrir una necesidad insatisfecha, casi sin importar el número de demandantes, pero que se constituya automáticamente en un nuevo nicho de mercado. En esa línea marchan todos los servicios personalizados. “El éxito depende de la relación dual entre las ideas y la transformación de las ideas seleccionadas en innovaciones prácticas. Las innovaciones sólo acontecen cuando las ideas implementadas satisfacen un objetivo claro, como la realización de una tarea más productiva (mejor, más barata, o más estética)”12. Conforme con la teoría económica clásica, la supervivencia de las empresas, una vez desaparecidos los beneficios de la ventaja inicial, está dada por la capacidad de innovación. De acuerdo con esta aptitud empresarial se lograrán nuevos beneficios. Por lo tanto, para que la empresa tenga capacidad innovativa, debe desarrollar al máximo sus potencialidades creativas. Esto se encuentra íntimamente relacionado con los nuevos modos de producción que se nutren de la mutación tecnológica y postulan el paradigma de la industrialización flexible en lugar del ya perimido modelo de la producción masiva. Este nuevo modo de producción en pequeños pedidos da lugar a la formación de nichos que originan importantes beneficios. En esencia, la característica primordial es la alta tecnología y la capacidad innovativa. Para este proceso la empresa requiere de información de la más alta calidad. La contabilidad gerencial cumple en tal 10 11 12 Stephen ROBBINS. Comportamiento Organizacional. Editorial Prentice-Hall. México. 1994. Peter Drucker. La innovación y..... Opus Cit. Simón MAJARO. Como generar ideas para generar beneficios. Editorial Granica. Buenos Aires. 1992. 6 sentido un importante rol, entendida como “una corriente de información analítica, continua y oportuna, que permite tomar decisiones sobre la marcha, planificarlas, controlarlas y corregirlas” 13. Surge entonces que la empresa no solamente deberá ser creativa en su departamento de diseño de los productos o servicios que presta, sino que también en el departamento contable debe estimular la creatividad a fin que su producto central, la información, sea de importancia superlativa en la toma de decisiones. El sistema de producción ha variado diametralmente a través del tiempo. La Edad Moderna tenía a la familia como núcleo de la producción económica. Era en los hogares donde se generaban los bienes y servicios a ser consumidos. La artesanía dominaba el mercado. A partir de la revolución industrial el incremento de los requerimientos de capital físico y humano determinaron la erección de un nuevo instrumento: la fábrica. El trabajo salió del hogar para concentrarse en una unidad especializada. Comenzaron los tiempos de Taylor y Ford. La creatividad e innovación corrió por cuenta exclusiva de la alta gerencia. La llave se encontraba en la eficacia y eficiencia de la línea de montaje. El mercado compraba la totalidad de lo producido. “La clave del éxito estaba en que las empresas funcionasen como un reloj, es decir, que cada empleado o empleada supiese exactamente lo que tenía que hacer y lo realizase sin desviarse un ápice”14. Como se apuntó anteriormente, el cambio en los niveles de ingresos y en la cultura determinan que las organizaciones actuales necesitan desempeñarse de maneras diametralmente distintas que cuando se concibió este esquema burocrático de gestión de la producción. Ha surgido la empresa flexible. A partir de este momento, “para que una empresa pueda competir ya no basta con que piensen unos pocos: necesita las ideas y las iniciativas de todos sus empleados”15. Stewart Blake subraya el concepto señalando que, es preciso “desarrollar en todos los niveles de la organización un entorno que propicie la creatividad y la innovación necesarias para la continua renovación de la empresa”16. Las empresas de éxito se distinguen entre otras cosas por adaptar las técnicas predominantes a su propia cultura, estilo, estrategia y posicionamiento en el mercado. Pero siempre, hay elementos que deben ser tenidos en cuenta, tales como una fuerte orientación hacia el mercado tanto en el vértice superior como en los niveles inferiores y una fluida comunicación entre todos los estratos de la firma 17. Estos mecanismos son importantes puesto que aseguran las interacciones entre los distintos niveles de personal, especialmente los dedicados a la tecnología de producto y los expertos en mercadotecnia. Se hace necesario realizar una sumatoria de conocimientos, cuya instrumentación parte del trabajo en equipo. “Las compañías excelentes son aquellas capaces de demostrar el uso de la creatividad y el alcance de la innovación en todos los sectores de la organización y no sólo en rincones aislados” 18. Finalmente, las organizaciones producen lo que se compra. Léase, exclusivamente aquellos bienes y servicios que van a satisfacer necesidades específicas de un tamaño crítico de mercado. UN ELEMENTO CLAVE: LA INFORMACION Al momento de la toma de las decisiones, hay que tener siempre en cuenta el papel fundamental de la información y de las asimetrías de la misma. Por ejemplo, un banco puede proyectar sobre datos actuales, pero no puede contar, en el momento de otorgar un crédito, con información completa y cierta sobre los ingresos futuros de quien lo solicita. Los dueños de una empresa posiblemente no tienen la misma información, con idéntico grado de detalle, sobre las condiciones de competencia, el esquema de costos o la estrategia de precios, que el director general de la compañía. Lo mismo suele ocurrir entre el 13 14 15 16 17 18 Ernesto HERRSCHER. Contabilidad Gerencial. Editorial Macchi. Buenos Aires. 1979. José CORRALES. La Gestión Creativa. Editorial Paraninfo. Madrid. 1991. José CORRALES. Opus Cit. Citado en José CORRALES. Opus Cit. Henry MINTZBERG y James Brian QUINN. Opus Cit. Simón MAJARO. Opus Cit. 7 director general y los distintos managers. Hasta los gobiernos deben estructurar su sistema impositivo sin demasiado conocimiento de los límites de la productividad de cada individuo. La información incompleta o asimétricamente distribuida tiene consecuencias fundamentales desde el punto vista de las estrategias de las firmas. Por ello, no es casual que en los últimos tiempos, la economía de la información se haya convertido en uno de los terrenos más fértiles para la investigación en teoría económica. Conocer la mejor forma de estructurar un convenio o diseñar una organización en función de esas asimetrías, para manejar con éxito el problema de los incentivos y el control, permite entender acabadamente mercados o situaciones en la vida económica, incluyendo la reingeniería corporativa y la estrategia de remuneraciones. James Mirrlees y William Vickrey recibieron precisamente el Premio Nobel de Economía de 1996 por haber sentado las bases para el análisis de los incentivos bajo condiciones de información asimétrica. Cabe destacar que la información y la comunicación son de gran ayuda a los individuos para sobrevivir en un mundo en constante competencia. También resulta muy útil como un mecanismo de adaptación para los miembros de y para las organizaciones. “Ayuda a los miembros de la organización a responder de manera apropiada a las restricciones constantes de la vida de organización al permitirles reconocer y adaptarse a las tareas y a los problemas cambiantes” 19 Por caso los profesores de una universidad utilizan habitualmente su habilidad para recibir e interpretar distintos mensajes a través de la comunicación de una gama sumamente amplia de fuentes de información, lo cual les permite sobrevivir académicamente. La teoría económica resalta los incentivos de innovar debido a la facultad de apropiación. Aunque tales estímulos son necesarios, en la competencia imperfecta una empresa tiene alicientes para innovar si puede conseguir una ventaja sustentable en su limitado segmento del mercado objetivo, aunque otros imiten o adopten la misma innovación para competir en diferentes segmentos. El que da los primeros pasos en la innovación consigue igualmente ventajas que la justifican aunque otros le sigan. También existe un incentivo para innovar si se teme que haya “penalizaciones” de mercado en caso de no hacerlo y de que otros sí lo hagan. Por ello, el deseo de minimizar riesgos resulta ser una medida de prudencia siempre y cuando no condene a la empresa a una “vida vegetativa” o a su desplazamiento del mercado. Es conveniente intentar crear una cultura organizacional donde los empleados tiendan a realizar “lo correcto” sin limitarse a respetar recetas. Es fundamental que los subordinados comprendan fehacientemente la misión de la organización, el modo en que la corporación mide el desempeño y lo que pueden hacer para contribuir a esa labor e influir sobre ese desempeño. Si los empleados no entienden el cometido y los objetivos organizacionales, no sabrán comportarse, aunque lo quisieran hacer correctamente. Si los subalternos no poseen la información sobre el desempeño de la empresa, no sabrán como corregir sus conductas para ser más eficientes. Para los empleados es sumamente útil participar en el desarrollo de la misión, comentando borradores y asistiendo a reuniones. Es esencial comunicar los objetivos de todas las maneras posibles. La cúpula de la firma también debe reiterarlos en discursos, anuncios, programas de capacitación, informes y otras fuentes de información acerca de la compañía. “Los empleados necesitan una capacitación que les ayude a comprender los resultados financieros y de desempeño. El conocimiento de los factores económicos es fundamental, pues si los empleados no comprenden los resultados de los negocios, no podrán orientar su conducta, sentirse motivados e intrínsecamente recompensados por el éxito de la organización”20. La velocidad de los cambios de las dos últimas décadas ha generado un crecimiento notable en el grado de incertidumbre en que vive la gente. “Incertidumbre es la imposibilidad de predecir con certeza el resultado de las acciones de los individuos, dado que éstas apuntan siempre al futuro” 21. La incertidumbre conlleva una resistencia al cambio que es un comportamiento íncito dentro de la naturaleza 19 20 21 Gary KREPS. Opus Cit. Edward LAWLER III. La ventaja definitiva. Editorial Granica. Barcelona. 1996. Nicolás D’ERCOLE y Juan Carlos TORTI. El Homo Economicus: Una crítica a la crítica. Facultad de Ciencias Económicas. Universidad Nacional de Río Cuarto. 1996. 8 humana. A medida que la información se vuelve más difusa acerca de los costos y los beneficios de las mutaciones, la resistencia se hace cada vez mayor. El análisis de costos y beneficios que realizan las personas es estrictamente individual. Cuando los costos esperados del cambio sean superiores a los beneficios presuntos la resistencia será cada vez más dura. Consiguientemente, a la hora de reestructurar las empresas hay que tener en consideración que el personal no solamente debe ver el beneficio de la organización, sino especialmente la utilidad personal. “Para que exista una motivación positiva los cambios deben favorecer a la personas, además de a la empresa. Al tratarse de variables subjetivas, la valoración está muy influenciada por la información recibida por la persona. Por eso es importante que la persona participe en todas las etapas del cambio, porque así estará mejor informada y además, al tener alguna influencia sobre él no exagerará la valoración del riesgo”22. La información desempeña un papel estelar en el proceso de innovación. Existe información que los competidores no buscan o que no les es asequible, o información accesible para otros, pero que se interpreta de nuevas formas. La innovación, a veces, es el resultado de ingentes inversiones en investigación y desarrollo o en investigación de mercados. “Es sorprendente, sin embargo, con cuanta frecuencia son innovadoras aquellas empresas que sencillamente están mirando en la dirección correcta, sin el estorbo ni la preocupación del paradigma vigente”23. LA INNOVACION Y SUS RIESGOS La innovación puede proceder de una nueva empresa cuyo fundador tiene una formación no tradicional o que no fue debidamente apreciado en una corporación más antigua y asentada. O la capacidad innovadora puede llegar a una compañía existente de la mano de nuevos directores generales que sean bisoños en el sector y por lo tanto más capaces de percibir oportunidades y más decididos en perseguirlas. La innovación es el resultado de un esfuerzo poco común. “La empresa que pone en práctica con todo éxito unas formas nuevas o mejoradas de competir es aquella que tenazmente persigue su proceso de desarrollo, frecuentemente enfrentándose a graves obstáculos. La innovación se deriva a veces de la presunción, la necesidad o incluso la adversidad. El temor a perder frecuentemente demuestra ser más poderoso que la esperanza de ganar”24. La innovación no puede descolgarse del contexto competitivo y estratégico de la corporación. El entorno que rodea a la empresa es tan importante o más, para la innovación, de lo que puede estar ocurriendo adentro. La exposición a la información y su interpretación son decisivas para el proceso de innovación. En líneas generales, la innovación es un acto nada natural en las compañías, que se deriva principalmente de las presiones de una motivación inusual. Siempre hay que tener en cuenta el tirón de la demanda y el empuje de la tecnología, como asimismo un entorno competitivo adecuado y el acceso a los factores apropiados. También hay que tener en cuenta que una firma debe saber perfectamente como desarrollar productos nuevos, igualmente tiene que conocer como administrarlos en función de los cambios de gustos, tecnologías y competencia. Todos los productos parecen pasar por un ciclo de vida: nacen, se desarrollan a través de distintas etapas y ocasionalmente mueren, cuando aparecen productos más jóvenes que satisfacen de mejor manera las necesidades del consumidor. El ciclo de vida de un producto comienza cuando la compañía encuentra y desarrolla una idea dirigida hacia un nuevo producto. Durante el desarrollo, la organización enfrenta costos de inversión creciente. A posteriori de que la compañía lanza el producto al mercado, las ventas pasan por un periodo de introducción, seguido de un crecimiento lento y continuado por la madurez y la decadencia definitiva. Mientras tanto, los resultados pasan de negativos a positivos, llegan a un pico en las etapas de crecimiento y de madurez y por fin disminuyen. 22 23 24 José CORRALES. Opus Cit. Michael PORTER. La Ventaja Competitiva de las Naciones. Editorial Vergara. Buenos Aires. 1991. Michael PORTER. Opus Cit. 9 El ciclo de vida del producto les presenta a las compañías dos grandes retos. En primer lugar como todas las manufacturas eventualmente declinan, la corporación debe desarrollar un proceso para encontrar nuevos productos que reemplacen a los que envejecen. En segundo lugar, la empresa debe entender como envejecen sus productos y adaptar sus estrategias para éstos a medida que pasan por las diferentes etapas del ciclo de vida. “Algunas compañías ponen todas sus energías en el desarrollo de productos nuevos, a veces en detrimento de los productos existentes bien administrados. Otras firmas se concentran en la administración de los productos presentes y no son capaces de desarrollar productos nuevos para el futuro. Las empresas deben buscar un equilibrio entre estos dos extremos” 25. Dada la rapidez de los cambios en gustos, tecnología y competencia, una organización no puede depender solamente de sus productos ya creados. La clientela desea y aguarda artículos nuevos y mejorados. La competencia hará todo lo que pueda para proporcionarlos. Toda corporación requiere de un buen programa de desarrollo de productos nuevos. Una empresa puede obtener nuevos productos de dos maneras. Una es mediante adquisición, al comprar una compañía completa, una patente o un permiso para producir el invento de otro. La otra forma es mediante el desarrollo de un bien nuevo, estableciendo un departamento específico de investigación y desarrollo. “La innovación puede ser muy riesgosa. La Ford perdió aproximadamente 350 millones de dólares con el Edsel; la RCA perdió la cifra de 580 millones de dólares en su videotocadiscos SelectaVisión; la aventura de Xerox en las computadoras fue un desastre y el avión francés Concorde nunca recuperará su inversión. Una pequeña lista de productos empacados de consumo, lanzados por empresas de renombre, que fracasaron en el mercado, podría estar integrada por: Sopa Red Kettle (Campbell) Sopa Knorr (Best) Pasta dentífrica Cue (Colgate) Salsas Catsup de sabores (Hunt) Pañales Babyscott (Scott) Colonia para hombre Nine Flags (Gillette) Detergente en pastillas Vim (Lever) Cereal Post de frutas secas (General Foods) Cerveza Gablinger’s (Rheingold) Analgésico Resolve (Bristol-Myers) Desodorante Mennen E (Mennen) En estudio se descubrió que la tasa de fracasos de productos nuevos era de 40% para artículos de consumo; 20% para bienes industriales y 18% para servicios”26. DEMANDA PERSONALIZADA: UN RETO A LA CREATIVIDAD Una de las maneras habituales para llevar a cabo un proceso de creatividad e innovación es la utilización sistemática de estrategias de nicho de mercado. Casi toda industria incluye a firmas menores que se especializan en parte del mercado donde evitan choques con las mayores. Estas empresas más 25 26 Philip KOTLER. Mercadotecnia. Editorial Prentice-Hall. México. 1989. Philip KOTLER. Opus Cit. 10 pequeñas ocupan nichos de mercado a los que sirven eficazmente mediante la especialización y que las firmas más grandes son propensas a descuidar o ignorar. Estas organizaciones tienen varios nombres: nichos de mercado, especialistas de mercado, firmas de umbral o empresas de posición firme. El nicho de mercado no solamente suele ser de interés para las empresas pequeñas, sino también para divisiones más chicas de compañías grandes que no son capaces de lograr una posición mejor en esa industria. Estas empresas intentan encontrar un nicho de mercado que sea seguro y lucrativo y que habitualmente adopta las siguientes características: el tamaño y el poder adquisitivo suficiente para ser lucrativo, potencial de crecimiento, escasa significancia para el interés de los grandes competidores, habilidades y recursos necesarios por parte de la firma para servir al nicho con eficacia. La idea central en la creación de nichos es la especialización. La firma tiene que especializarse por mercado, consumidor, producto o mezcla de mercadotecnia. Según Kotler 27, los papeles de especialistas de que dispone el poseedor de un nicho de mercado son: 1. Especialistas de uso final. Se dedican a atender a un tipo de consumidor de uso final. Por ejemplo, un estudio de abogados puede especializarse en la parte civil, comercial, familiar o criminal. 2. Especialistas de nivel vertical. Se especializan en algún nivel vertical del ciclo de producción y distribución. 3. Especialistas por tamaño de cliente. Se concentran en vender a clientes de tamaño pequeño, mediano o grande. La mayoría se especializa en servir a pequeños clientes que las grandes firmas descuidan. 4. Especialistas de cliente específico. Limitan sus ventas a pocos consumidores principales. 5. Especialistas geográficos. Venden solamente en cierta localidad o región. 6. Especialistas por producto o línea de producto. Por ejemplo, dentro de la industria de equipos para laboratorios hay firmas que producen sólo microscopios o incluso únicamente lentes para microscopios. 7. Especialistas de trabajos por encargo. Fabrican productos según las especificaciones del cliente. Un caso típico de descubrimiento de un nicho de mercado, poniendo en marcha creatividad e innovación se publicó recientemente en la revista “APERTURA”28. La nota firmada por Sonia Seoane describe y analiza a la pequeña empresa “Lilly of the Valley”, puesta en marcha en marzo de 1996. Su fundadora, dueña y gerente se llama Romina Cipriani. Esta joven emprendedora, que estaba cursando estudios en la Universidad de Belgrano, detectó un muy interesante nicho de mercado ubicado dentro de ciertos barrios de la Capital Federal. “Imagine que tocan el timbre de su casa y le dejan de regalo una canasta con el desayuno: Café o té inglés, panecillos caseros, masas de limón, jugos de frutas, yogurt, cereales y frutas frescas. O piense como se sentiría si, a última hora de la tarde, junto con una carta que anuncia el lanzamiento de un nuevo producto, recibiera una tabla de quesos y una botella de vino. Y si además de la canasta de mimbre, le quedan de recuerdo un individual con su servilleta y la vajilla, es probable que el desayuno o el brindis dejen una imagen perdurable” 29. Cipriani descubrió que ciertos segmentos de alto poder adquisitivo de Buenos Aires podrían comprar un producto sofisticado y de muy alta calidad. El pequeño emprendimiento entrega dos tipos de canastos de desayuno que se diferencian por la cantidad de alimentos y cuestan, con los gastos de envío, entre 35 y 55 pesos. El servicio de brindis ofrece también dos opciones : un canasto con tablas de quesos, almendras bañadas en chocolate y vino a 27 28 29 Philip KOTLER. Opus Cit. Sonia SEOANE. “Sorpresas en canasta”. En Revista APERTURA. Nº 65. Buenos Aires. Enero de 1997. Sonia SEOANE. Opus Cit. 11 un costo de 90 pesos o su versión sofisticada, que incluye mariscos, surtido de fiambres y champagne, por el que hay que oblar 100 pesos. Con una muy pequeña inversión inicial de 100 dólares, hoy Cipriani factura 10.000 por mes, tiene dos empleados fijos y ocupa entre 10 y 15 personas temporarias. Cipriani sostiene que su emprendimiento “tiene éxito porque está encarado con visión empresaria y mentalidad innovadora”30. La joven empresaria aprovecha todas las fechas que tengan alguna significación especial: día del amigo, del padre, de la madre, del niño, intentando siempre llegar a clientes muy selectos. También ha establecido convenios con otras organizaciones. Por caso, con una agencia de viajes que envía los vouchers a sus pasajeros dentro de un canasto, con un augurio de buen viaje. Igualmente, una conocida joyería adoptó la idea para que las alhajas que compran los clientes lleguen a destino en un canasto de brindis. Buena parte del secreto de este éxito empresarial puede verificarse en palabras de la creadora. “Me sirvieron las estrategias de comunicación y la importancia de tener en claro la misión y la visión de la empresa. El secreto está en innovar todo el tiempo y en tratar de resolver con creatividad las dificultades que se presentan, sobre todo con los pedidos especiales. El argentino no está acostumbrado a recibir calidad y hay clientes que me mandan rosas para agradecerme el servicio”31. El análisis de “Lilly of the Valley” indica que se está en presencia de una innovación destinada a un nicho de mercado muy preciso y que combina exactas proporciones de creatividad, precio y calidad. Hoy es una verdad de Perogrullo que los dos factores centrales que hacen a la competitividad de los productos son la calidad y el precio. Consecuentemente, las empresas han concentrado sus esfuerzos en estas dos líneas. Michael Porter hace hincapié en el aspecto calidad. No solamente en el proceso de fabricación, sino tomando especialmente en cuenta factores como comodidad, seguridad, fiabilidad, servicio posventa. Según Skinner, la calidad es un término muy amplio, que incluye atención al cliente, calidad de producto y respuesta rápida en la introducción de cambios y en el lanzamiento de nuevos modelos32. No obstante, hay que tener siempre en cuenta que la calidad no es de manera alguna un valor absoluto, sino una percepción muy subjetiva de los clientes. “Puede verse que las firmas pequeñas tienen muchas oportunidades para servir a los clientes en formas rentables. Muchas firmas pequeñas descubren buenos nichos mediante la mera suerte, aunque las buenas oportunidades pueden detectarse y desarrollarse de una manera más sistemática”33. CREAR PARA COMPETIR En los tiempos que corren lo que cuenta para cada nación, entre otras cosas, son los productos y el trabajo mental: Investigación científica y tecnológica, capacitación de los trabajadores, software refinado, gestión de avanzada, comunicaciones fluidas y finanzas electrónicas. “Estas son las fuentes del poder del mañana y entre todas esas armas estratégicas, ninguna es más importante que la organización de superior categoría, en especial la organización del conocimiento en sí” 34. En tal sentido, las características tan especiales por las que atraviesa nuestra era, necesitan de nuevas ideas, distintas, no repetidas, para crear opciones que no sean copias del pasado ni de vecinos, sino originales y especialmente adecuadas a las circunstancias del momento. Sin embargo, en la práctica, una parte de las innovaciones son más bien triviales y marginales más que radicales. Dependen más de una acumulación de pequeños golpes de ingenio y progresos que de importantes descubrimientos tecnológicos. “Frecuentemente giran en torno a ideas que no son nuevas, sino que nunca se habían perseguido con autentico interés desde que alguien las concibió” 35. 30 31 32 33 34 35 Sonia SEOANE. Opus Cit. Sonia SEOANE. Opus Cit. José CORRALES. Opus Cit. Philip KOTLER. Opus Cit. Alvin TOFFLER. El cambio del poder. Editorial Plaza y Janés. Barcelona. 1992. Michael PORTER. Opus Cit. 12 Las empresas crean ventajas competitivas al percibir o descubrir nuevas y mejores formas de competir en un sector y trasladarlas al mercado, lo que en último término es un acto de innovación. Imitar simplemente a los competidores y basar la ventaja en la mano de obra y las materias primas baratas, es una estrategia frecuentemente usada por empresas situadas en países de escaso desarrollo relativo, y que puede hacerse en sectores y segmentos sectoriales menos avanzados. Pero rara vez es sustentable, ni tampoco podrá servir de base para el desarrollo económico por encima de un cierto nivel. En último término, la innovación es una nueva forma de hacer las cosas que se comercializan. La innovación habitualmente se manifiesta en cambios en los productos, en los procesos, en nuevos enfoques de marketing y en nuevas formas de distribución. “Los innovadores no sólo responden a las posibilidades de cambio, sino que hacen que se produzcan con mayor rapidez”36. La innovación enfocada a objetivos integradores tiene mucho que ver con la toma de conciencia de las necesidades globales a mediano y largo plazo de la organización. Sin que se puedan visualizar efectos inmediatos una corporación puede ser muy innovadora y creativa apuntando a una toma de decisiones que tenga en cuenta algunos parámetros desarrollados por Kastika37: Estas sugerencias son las siguientes: a) Investigar sistemas que lleven a responder rápidamente los cambios de los clientes. b) Agregar nuevas y diferentes formas de diferenciación de los productos o servicios. c) Afianzar y solidificar las relaciones con los clientes. d) Integrar nuevas tecnologías. e) Elaborar formas de planeamiento que permitan la anticipación a los problemas y oportunidades que puedan aparecer. f) Integrar las distintas subculturas que puedan existir en la organización. En tal sentido, es interesante subrayar que las innovaciones cambian las ventajas competitivas cuando la competencia deja de percibir las nuevas maneras de competir, o no encuentra una forma eficaz de retaliación. “Por ejemplo, los fabricantes suizos de relojes no pudieron dar respuestas a la competencia que fabricaba relojes superbaratos de usar y tirar, porque temían deteriorar la imagen suiza de calidad y precisión. También tenían unas instalaciones de fabricación totalmente inadecuadas para fabricar en serie relojes de bajo precio. Sin un nuevo enfoque competidor, el contrincante rara vez tendrá éxito. A menos que el innovador altere la naturaleza de la competencia, las represalias de los líderes establecidos normalmente serán enérgicas y eficaces”38. Por lo general, dentro de las causas más habituales de innovación que pueden derivar en ventajas competitivas para las organizaciones se pueden señalar: a. Las nuevas y cambiantes necesidades de los clientes. Muy probablemente los antiguos competidores pueden dejar de percibir las nuevas necesidades o ser incapaces de responder a ellas. “Las empresas norteamericanas de fast food consiguieron una enorme ventaja internacional a medida que los compradores de muchas naciones se acostumbraron a valorar la comodidad y la uniformidad, sin que los restaurantes locales se adaptaran rápidamente. El funcionamiento de una cadena de locales de comidas rápidas es radicalmente diferente del de una cadena de restaurantes tradicionales” 39. b. El desarrollo de nuevas tecnologías. El liderazgo cambia de manos cuando un cambio tecnológico en un sector convierte en obsoletos o inútiles los conocimientos y los activos de los líderes existentes hasta entonces. “Es difícil para las empresas inmersas en un antiguo paradigma tecnológico 36 37 38 39 Michael PORTER. Opus Cit. Eduardo KASTIKA. Desorganización creativa. Organización innovadora. Editorial Macchi. Buenos Aires. 1994. Michael PORTER. Opus Cit. Michael PORTER. Opus Cit. 13 captar el significado de uno nuevo”40. Ello indica que un factor limitante en el pensamiento creador es el conocimiento adquirido previamente. Significa que el simple recuerdo de informaciones adquiridas con anterioridad pueden no dar resultados nuevos o creativos, si estas informaciones no son organizadas de manera distinta. Allí es cuando las empresas comienzan a atravesar una profunda crisis de percepción. Consecuentemente, no pueden superar el estado de crisis con la misma línea de pensamiento con que se ha creado la crisis. “Si disponemos de nueva información y han variado las circunstancias, no podemos aplicar a problemas actuales soluciones anticuadas. La vida nos enseña continuamente que lo que era bueno hace dos años no será válido mañana. Sólo tenemos dos alternativas, consolarnos con la idea de que en la actualidad las cosas son muchos más difíciles que en el pasado, o utilizar nuestra capacidad creadora para encontrar nuevas respuestas, soluciones más originales e ideas más innovadoras ”41. c. La aparición de un nuevo segmento sectorial. La oportunidad de crear ventajas surge asimismo cuando aparece un nuevo y distinto segmento en un sector, o a alguien se le ocurre la idea de reagrupar de manera diferente los segmentos existentes. “Las posibilidades comprenden no sólo nuevos segmentos de clientes, sino también nuevas formas de producir determinados elementos de la línea de productos o nuevas formas de llegar a determinados grupos de clientes”42. Al respecto, los mercadólogos reconocen que los consumidores en un mercado son heterogéneos y pueden agruparse de distintas maneras. Los grupos de consumidores pueden aglomerarse en base a variables geográficas (regiones, ciudades), variables demográficas (sexo, edad, estado civil, educación, nivel de ingresos), variables psicográficas (estilo de vida, estratos sociales) y variables conductistas (beneficios buscados, ocasiones de compra, índice de uso). El proceso de clasificar a los consumidores en grupos que muestran necesidades, características o conducta diferentes se denomina segmentación del mercado. Cada mercado está compuesto por segmentos de mercado. Un segmento de mercado consta de consumidores que responderán de una manera parecida a un conjunto dado de estímulos. A las firmas le resulta muy conveniente concentrar sus esfuerzos en la satisfacción de distintas necesidades de uno o más segmentos del mercado. “Cada segmento del mercado-meta debería definirse por sus características demográficas, económicas y psicográficas, con el propósito de que pueda evaluarse su atractivo como una oportunidad de mercadotecnia”43. EL PROCESO CREATIVO En el proceso creativo de una organización se pueden analizar algunos aspectos como la generación de ideas, la solución de problemas y la implantación o desarrollo de las ideas. La etapa de la generación de ideas en una organización se basa, ante todo, en el flujo de personas e información entre la empresa y su ambiente. De esta manera, la gran mayoría de las innovaciones tecnológicas se han realizado en repuesta a las condiciones del mercado. Si los directivos de una organización no conocen que existe una demanda potencial de un nuevo producto o que hay insatisfacción con los actualmente existentes, seguramente no buscarán innovaciones. “Los consultores y expertos externos son una fuente importante de información para los administradores, pues a menudo están enterados de nuevos productos, procesos o adelantos en los servicios de su área de especialidad”44. También es probable que la generación de ideas promueva innovación cuando éstas surgen desde las raíces de la organización. Una forma válida de implementar innovaciones exitosas consiste en facultar a la gente perteneciente a los niveles más bajos de la organización para generar nuevas ideas dentro del contexto de un entorno de apoyo. 40 41 42 43 44 Michael PORTER. Opus Cit. R VON OECH. El despertar de la creatividad: Como innovar en alta tecnología. Editorial Diaz Santos. Madrid. 1987. Michael PORTER. Opus Cit. KOTLER, Philip. Opus cit. James STONER y R. Edward FREEMAN. Administración. Editorial Prentice-Hall. México. 1994. 14 Habitualmente, las firmas se enfrentan a un serio dilema: deben desarrollar nuevos productos, pero la tasa de riesgo suele ser alta. Las corporaciones pueden minimizar este problema mediante un estricto proceso de planeamiento. La figura siguiente muestra un proceso sistemático de búsqueda de un nuevo producto. Figura Nº 1 ETAPAS PRINCIPALES EN EL DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO Generación de idea Tamizado Desarrollo y prueba de concepto Estrategia de mercadotecnia Análisis financiero Desarrollo de producto Prueba de mercado Comercialización El desarrollo de un nuevo producto comienza habitualmente con la búsqueda de nuevas ideas. Una compañía que desee ser original tiene que generar muchas ideas para encontrar algunas que sean buenas. La búsqueda de conceptos para productos originales deberá ser sistemática en vez de casual. De otro modo, la organización hallará un gran número de ideas, pero la mayoría no serán apropiadas para el emprendimiento en mente. “Una compañía gastó más de un millón de dólares en la investigación y desarrollo de un producto nuevo, sólo para que la alta gerencia se negara a dar su aprobación final porque no quería entrar en ese tipo de negocio”45. La generación de ideas tiene como propósito crear un gran número de ideas. La finalidad de las fases siguientes es reducir el número de ellas. El primer paso es el tamizado. Aquí la compañía debe evitar errores como excluir o descartar una idea buena o interesante o seguir adelante permitiendo que una mala percepción pase a desarrollo y comercialización. Esto suele dar lugar a productos que pierden dinero o que producen utilidades insignificantes. “El propósito de la clasificación es detectar y descartar ideas malas tan pronto como sea posible. Los costos de desarrollo del producto se elevan substancialmente en cada etapa sucesiva. Cuando los productos llegan a etapas superiores, la gerencia a menudo cree que ha invertido tanto en desarrollo que el producto debería lanzarse para recuperar parte de la inversión. Pero esto es dejar que el dinero bueno persiga al malo y la verdadera solución no es permitir que las ideas malas lleguen tan lejos”46. Las ideas que sobreviven al tamizado pasan a desarrollarse en conceptos del producto. Es importante realizar una distinción entre un concepto, una idea y una imagen del producto. “El concepto de producto es una versión elaborada de la idea expresada en términos de consumo significativo. La idea 45 46 Philip KOTLER. Opus Cit. Philip KOTLER. Opus Cit. 15 del producto es aquella que la compañía podrá ofrecerle al mercado. Una imagen del producto es la percepción particular que los consumidores adquieren de un producto real o potencial” 47. La formulación de la estrategia de mercadotecnia consta de tres faces. Primero se describe el tamaño, la estructura y el comportamiento del mercado, el posicionamiento del producto y la porción de mercado buscada. Segundo, se formula el precio planificado del producto y la estrategia de distribución. Tercero, se proyectan las ventas de largo plazo y las metas de utilidades. El análisis financiero debe incluir un probable pronóstico de ventas a efectos de estimar a grandes rasgos los costos y utilidades esperados. “Los departamentos de investigación y desarrollo, fabricación, contabilidad y finanzas estiman los costos. Se calcula el atractivo financiero de la propuesta usando técnicas como el análisis de equilibrio y del periodo de pago y de riesgo”48. El desarrollo del producto implica que el departamento correspondiente debe crear una o más versiones físicas de él. Este paso implica un gran salto en la inversión, puesto que el desarrollo de un prototipo puede llevar hasta algunos años. “Cuando los prototipos están listos, se los debe someter a prueba. Las pruebas funcionales se dirigen en condiciones reales y de laboratorios para asegurar que el producto otorgue un rendimiento seguro y satisfactorio”49. Las pruebas de mercado permiten obtener experiencia con la comercialización del producto a efectos de descubrir problemas potenciales e investigar donde se requiere mayor información antes de realizar la inversión importante que implica la introducción completa del producto en el mercado. El propósito esencial de las pruebas de mercado es poner a funcionar al producto en situaciones reales de mercado. “Pero las pruebas de mercado también le permiten a la compañía poner a prueba el programa completo de mercadotecnia para el producto: estrategia de posicionamiento, publicidad, distribución, fijación de precios, marcas y empaques y niveles de presupuestos”50. Finalmente, la comercialización debe tener muy en cuenta el momento oportuno de lanzamiento, el lugar donde va a comenzar a ser vendido, el precio y la estrategia de introducción. El desarrollo de ideas a diferencia del item anterior, depende de la cultura organizacional y de los procesos internos. Las características, valores y procesos de la organización pueden apoyar o inhibir el desarrollo y uso de ideas creativas. Los métodos racionales de solución de problemas aumentan la probabilidad de que las ideas creativas y de alta calidad sean reconocidas y desarrolladas plenamente. La estructura organizacional también desempeña un papel importante. Las organizaciones rígidamente estructuradas que inhiben la comunicación, frecuentemente impedirán que las personas capaces se enteren de la existencia de un problema. Al poner barreras en la comunicación, tales organizaciones impiden además que las soluciones lleguen a los administradores que las necesitan. “Los sistemas de información gerencial, los de soporte a las decisiones y los sistemas expertos guardan y recuperan las ideas generadas y ayudan a los administradores en el desarrollo de ideas. Los últimos adelantos en las redes de tales sistemas son de gran ayuda en la solución integral de problemas” 51. La etapa de implantación del proceso creativo en las organizaciones consta de los mismos pasos que llevan a una solución o invención del mercado. En el caso de bienes producidos, dichas fases incluyen ingeniería, producción de herramientas, fabricación, y promoción. “Si bien una alta tasa de innovación a menudo reduce la rentabilidad a corto plazo, es necesaria para un crecimiento a largo plazo” 52. 47 48 49 50 51 52 Philip KOTLER. Opus Cit. Philip KOTLER. Opus Cit. Philip KOTLER. Opus Cit. Philip KOTLER. Opus Cit. James STONER y R. Edward FREEMAN. Opus Cit. James STONER y R. Edward FREEMAN. Opus Cit. 16 Para que la innovación tenga éxito, se requiere un alto grado de integración entre las distintas unidades de la organización. Los especialistas técnicos responsables de la ingeniería del nuevo producto han de trabajar conjuntamente con los especialistas administrativos y financieros responsables de mantener el costo de la innovación dentro de límites factibles. Los administradores de producción, al ayudar a precisar las especificaciones del nuevo producto, deberán trabajar con los administradores de mercadotecnia, quienes tienen la responsabilidad de efectuar las pruebas de mercado, la publicidad y la promoción. Sin una buena integración de todos estos grupos, una innovación de calidad no se producirá a tiempo, rebasará los límites del presupuesto y no tendrá un mercado viable. “Las organizaciones que tienen una estructura demasiado rígida pueden tener problemas para integrar sus actividades. En cambio, se ha demostrado que una comunicación constante en la organización tiene efectos positivos en la innovación”53. Por todo ello, el trabajo en grupo y las estructuras organizacionales de tipo matricial, que estimulan la comunicación e integración, son particularmente idóneos para generar, desarrollar e instrumentar las ideas y enfoques creativos. A la hora de integrar los grupos de trabajo hay que tener especialmente en cuenta que el éxito o el fracaso de los negocios, generalmente viene signado por la influencia que ejercen las personas. Hay que conseguir el personal calificado que provea la mano de obra requerida para cubrir las necesidades que se demanden. Con personas escasamente competentes, las posibilidades de éxitos son bajas o nulas. Por ende, hay que estudiar cuidadosamente qué personal se va a incorporar para complementar la experiencia y la habilidad del ejecutivo o empresario promotor del negocio. Resulta fundamental pues, escoger el personal de primer nivel con tiempo, integrarlo a un grupo de trabajo y conseguir que éste funcione como un equipo eficiente. La mano de obra de menor nivel, si bien más simple de ubicar, proporciona habitualmente una gran fuente de dificultades. ALGUNAS TECNICAS DE CREATIVIDAD E INNOVACION A efectos de fomentar la creatividad existen múltiples técnicas que tienen por objeto estimular lo no trivial. A continuación se detallan de manera sucinta las más conocidas y de mayor uso. a) Brainstorming. Es la más aplicada y difundida. El vocablo se puede traducir como tormenta o asalto de ideas o sacudimiento de cerebros y se basa en el principio del juicio diferido. Consiste en definir claramente dos etapas diferentes: una es la generación de ideas (proceso de creatividad) y otra es su etapa de evaluación. Hay que destacar que esta técnica considera únicamente la primera etapa. En una sesión creativa un grupo de personas relacionadas y con conocimientos del tema se reúnen a efectos de sugerir ideas en cantidad ilimitada, sin que sea posible en ese momento el comienzo del proceso de crítica. Un típico ejercicio de brainstorming puede comenzar “presentando un juego de diapositivas y cintas magnetofónicas comerciales para exponer los conceptos de problemas cerrados y abiertos (definidos como los que tienen una respuesta lógicamente correcta y los que no la tienen, respectivamente). A continuación, se plantean series de problemas de ambos tipos, incluido un ejercicio casi al principio de la sesión y otro similar hacia el final, cuando el grupo ya se ha animado. En general, el estado de ánimo más relajado al final, y una comprensión del valor de la ideas intuitivas, aparentemente inaplicables, llevan obtener mejores resultados en el segundo ejercicio”54. En materia contable, la técnica es aplicable, verbigracia, para el diseño de formularios, que permitan la captación de la opinión del público, o para crear un sistema de costos standard. Una sesión creativa de este tipo, comandada por el gerente de administración y con la participación de miembros del departamento contable, suele provocar resultados sorprendentes. 53 James STONER y R. Edward FREEMAN. Opus Cit. 54 Tudor RICKARDS. La creatividad. Resolución de problemas empresariales. Editorial Deusto. Barcelona. 1977. 17 b) Sinética. Esta técnica está basada fundamentalmente en la utilización frecuente de metáforas y analogías. Promueve una actitud especulativa por parte de los participantes y los hace atreverse a donde comúnmente no llegarían. Descansa en dos actitudes opuestas. Primero, hacer de lo extraño algo familiar. Segundo, hacer de lo familiar algo extraño. Un caso típico de la primera actitud, consiste en lugar de hacer presupuestos, suponer que se sabe con certeza como será el futuro y de que forma ello condiciona las decisiones actuales. En el área contable es aplicada planteando la analogía de la organización como un sistema viviente, o la de los cursogramas con la corriente sanguínea para explicar el tránsito de la información. c) Análisis morfológico. Se basa en encontrar y discernir las relaciones no vistas con anterioridad y en elaborar nuevas asociaciones. Esencialmente es una tarea lógica y estrictamente racional. En economía se la aplica al investigar los tipos de relación existentes entre los márgenes de utilidad y la mezcla de financiamiento. d) Listas de verificación. El proceso creativo se encara mediante la realización de un interrogatorio que sugiere respuestas entre las que se supone pueden encontrarse ideas factibles. e) Situaciones hipotéticas. La técnica está centrada en suponer la presencia de situaciones particulares que obligan a encontrar soluciones creativas a variados problemas. Por ejemplo, suponiendo que debido a la ausencia de materia prima resulta imposible contar con papel para efectuar registraciones contables, debiéndose encontrar métodos substitutivos. f) Buzones de sugerencias. Durante largo tiempo un sinnúmero de corporaciones han distribuido buzones y planes de sugerencias en su seno. Los resultados han sido divergentes. A veces positivos, otras veces negativos. Un estilo común consiste en recompensar, tanto monetaria como no monetariamente, a la persona que propuso la idea y que resultó útil y ahorró dinero para la firma. Uno de los problemas que presenta la técnica es que habitualmente se transforma en un canal de quejas. “Las quejas pueden aparecer disfrazadas de sugerencias. La existencia del plan de sugerencias y la existencia de quejas establece una engañosa correspondencia entre ambas cosas. El hecho de que los planes de sugerencias se usen con tanta frecuencia para las quejas puede sugerir que el canal normal no funciona como debiera. Una forma de solucionar esto es instalar un mejor sistema de quejas”55. g) Pensamiento lateral. Es llamado de esta manera por ser opuesto al pensamiento habitual denominado vertical. El pensamiento lateral resulta de percibir la información de una manera distinta, diametralmente diferente de la común hasta el momento. Un ejemplo aplicable puede ser el siguiente. Se afirma que los resultados por tenencia se producen por la distinta cobertura contra la inflación que tienen los bienes y deudas de un ente. Muy distinto sería decir que los mismos se producen por las distorsiones de los precios relativos bajo un periodo inflacionario pero que se compensan, desapareciendo en el largo plazo. INNOVACION Y COMPETITIVIDAD EN LAS EMPRESAS Cada vez en mayor medida el estudio de la competitividad es una actividad floreciente que despierta el interés general. “Competitividad es una industria en auge. Presidentes y primeros ministros pretenden mejorarla, los legisladores debaten sobre ella, los economistas la miden y los editores publican sobre ella”56. Economistas, empresarios y consultores se apresuran a discutir cuáles son las bases de la competitividad empresarial y, en el caso argentino, cuáles son las causas de los problemas de nuestras empresas. 55 56 Edward DE BONO. Ideas para profesionales que piensan. Editorial Paidós. Buenos Aires. 1991. Gerald HAMEL. Competing for the Future. Editorial Harvard Business School Press. Cambridge. 1994. 18 Mejorar el conocimiento sobre el comportamiento de las firmas no ha sido nunca una gran prioridad de los economistas. Por eso, cuando han tenido que identificar las bases de la competitividad, han dirigido su atención hacia niveles superiores, como son países o regiones o, haciendo un esfuerzo de concreción, han analizado las industrias. Así, algunas veces han hecho depender la competitividad basándose en variables macroeconómicas como tipo de cambios o de interés, tasas de inversión y de ahorro, entre otras. A nivel sectorial, han identificado las fuerzas competitivas de las que dependerían el comportamiento y, en última instancia, los resultados de las empresas. Planteamiento que la academia sobre dirección estratégica hizo suyo durante los años ochenta a partir de los trabajos de Porter. Los empresarios, a su vez, han compartido el planteamiento anterior, atribuyendo la fuente de sus problemas al encarecimiento de los costos laborales y financieros que deben sufrir sus empresas. Con ello han adoptado un tipo de argumentación francamente útil, ya que les alivia de cualquier grado de responsabilidad sobre los malos resultados que obtengan ahora y en el futuro. Los consultores se han dedicado a proponer técnicas de resultado garantizado, en su mayoría inspiradas en la forma y el estilo de gestión japonesa; así como sugerencias genéricas, que en muchos casos no dejan de ser lugares comunes elevados a categorías sobre cómo conseguir empresas excelentes. En resumen, economistas y empresarios parecen coincidir en que las bases de la competitividad no son controlables por empresas que sufren niveles de costos difícilmente soportables. Esta es una visión limitada de la competitividad, que olvida el esencial hecho de que en mercados abiertos la empresa que desee ser competitiva deberá diferenciarse: ofrecer un mayor valor agregado a sus clientes a cambio de un precio también superior. Compitiendo sólo en costos, nunca podrán superar a las empresas que actúan dentro de ámbitos con distintas o mejores ventajas comparativas. Sintéticamente, tienen que ofrecer algo más. El papel de la estrategia es, precisamente, construir y defender ventajas competitivas sostenibles que permitan obtener rentas empresariales sustentables a largo plazo. Ventajas competitivas fundadas sobre la diferenciación y no sobre los costos. El meollo de la cuestión es cómo obtener esa posición ventajosa y extraer de ella una renta. La forma en que esto se hace, es decir el contenido de la estrategia, debe poseer asimismo diversos puntos novedosos, ya que, como cualquier otro conocimiento, cuando se generaliza deja de proporcionar una ventaja y en consecuencia una ganancia a quienes lo ponen en práctica. El análisis sectorial típico contempla básicamente la obtención de poder de mercado, propio de las empresas ya instaladas en un sector. No tiene en cuenta, por lo tanto, que son las empresas las que compiten, no sus productos; y que cada una de ellas es distinta en términos de los recursos que maneja y los negocios (productos/mercados) que posee. Parece, por lo tanto, que puede ser fructífera una línea de análisis que parta, precisamente de que cada empresa es diferente, como resultado de su trayectoria, suerte y decisiones pasadas, y esto le da la oportunidad de obtener beneficios extraordinarios de forma continuada, que no provengan tan solo del poder de mercado que disfrute. La capacidad creativa y la competitivad de la empresa depende de que ésta sea capaz de configurar un conjunto único de recursos, difícilmente copiable por los competidores. Estos recursos movilizados con la ayuda de los sistemas de organización y gestión que desarrolle; le conferirá una serie de capacidades o competencias distintivas. “La empresa deberá desarrollar su propia combinación de recursos que se explotan conjuntamente, con el ánimo de generar una renta sostenible a largo plazo que no sea expropiable, al menos no totalmente, por los propietarios de los recursos”57. Muchas veces las empresas cuentan con más recursos de los que sus balances sugieren. El dominio de una tecnología o de un conjunto de ellas es algo más que la mera posesión de una o varias patentes; ello suponiendo que se trate de un conocimiento patentable o que la propia empresa desee patentar. Sobre gran parte del conocimiento tecnológico de muchas empresas no pueden establecerse derechos de propiedad claros, sino que forma parte del acervo colectivo de la organización, el know how. La 57 Brian WERNEFELT. “A Resource-Based View of the Firm”. En Strategic Management Journal. Número 5. 1984. 19 formación y la motivación de los empleados, la posesión de una red estable de proveedores y clientes, o una cultura que oriente y otorgue cohesión a la empresa son solamente algunos ejemplos significativos de recursos básicos para cualquier firma y que no aparecen recogidos en los balances, entre otras cosas, por la dificultad que existe para valuarlos y defenderlos con derechos de propiedad. Todos estos recursos tienen algo en común. Se trata de activos intangibles, fundamentados en la información que poseen los individuos relacionados con la empresa, trabajadores, directivos, clientes y proveedores. Ahora bien, con independencia del tipo de activos que se puedan contemplar, la empresa es algo más y distinto que la mera suma de recursos tangibles e intangibles. Sus recursos se usan de forma combinada, mediante el desarrollo de complejos patrones de interacción entre ellos, y en concreto entre los miembros de la empresa, lo que da lugar a la aparición de tecnologías de equipo. “Con ello la empresa obtiene capacidades específicas, destrezas derivadas de la explotación conjunta de varios recursos, actividades en las que es particularmente excelente y que, por tanto, podría utilizar para construir sobre ellas una ventaja competitiva”58. Las capacidades de los individuos están basadas en el desarrollo de sus potencialidades, flujo e intercambio de información entre los mismos y entre los grupos de la empresa, que se traducen en conjuntos complejos de rutinas organizativas, ordenadas jerárquicamente, qué determinan que hacer, cómo, y proporcionan incluso la posibilidad de hacer cosas no conscientemente conocidas por la empresa. Es decir, como ya han señalado ciertos estudiosos59 del comportamiento humano dentro de las organizaciones, éste se rige por criterios de racionalidad limitada y el uso de un sistema de rutinas más o menos complejas según sean la experiencia y la formación previa. De acuerdo con ello, se trata de construir patrones regulares y previsibles de comportamiento, que regulen actividades colectivas con diferentes grados de complejidad e incertidumbre. La forma en que la empresa despliega sus recursos determinará cuáles son sus capacidades, aquello que sabe hacer particularmente bien. Las capacidades se traducen en una dotación específica de tecnologías, entendidas en sentido amplio, como conocimiento aplicado a la resolución de problemas, con lo que se incrementa la base futura de recursos. Puede decirse entonces que las capacidades son flujos que contribuyen a incrementar el stock de recursos de la empresa. Las capacidades son “un conjunto diferenciado de habilidades, activos complementarios y rutinas que proporcionan la base para las capacidades competitivas de la empresa y una ventaja sostenible en un negocio concreto”60. Las capacidades empresariales, pues, están condicionadas por la forma que adopte la organización interna de la firma y sus sistemas de toma de decisiones, ya que de ellas depende el uso y la explotación que se pueda hacer del conjunto de recursos de índole distinta, cuya productividad es mayor si trabajan juntos que por separado. Pero siempre y cuando, sean gestionadas adecuadamente mediante el desarrollo de secuencias predeterminadas de actuación. Las rutinas son, de hecho, la memoria de la empresa, cuyos procesos de toma de decisiones están condicionados por ellas, por lo que permiten reproducir, mejorar y consolidar lo que ya existe; pero también pueden, y deben, incluir elementos de mutación endógena, que contemplen pautas sobre como progresar y cambiar. Este planteo introduce una concepción dinámica de la empresa y devuelve a la innovación el papel que Joseph Schumpeter le asignó. Innovación entendida en un sentido amplio que incluya no solamente los cambios radicales respecto a una situación dada, sino también las mejoras incrementales y continuas, lo que los japoneses denominan kaizen. La importancia de la organización interna es tal que a veces es ella la que confiere una ventaja, como por ejemplo el caso de Benetton. En otros casos se convierte en condición necesaria, como en las empresas que se caracterizan por su capacidad para innovar. Por supuesto, ello no obsta para que existan empresas que puedan construir su ventaja competitiva sobre un único recurso, verbigracia una 58 59 60 Dan TEECE. Firm Capabilities, Resources and the Concept of Strategy. Editorial University of California Press. Berkeley. 1990. Herbert A. Simon. El Comportamiento Organizativo. Editorial Aguilar. Buenos Aires. 1988. Dan TEECE. Firm Capabilities, Resources and the Concept of Strategy. Editorial University of California Press. Berkeley. 1990. 20 localización privilegiada, sin necesidad de combinarlo con otros mediante el desarrollo de complejos patrones de interacción. En cualquier caso, lo que confiere una ventaja es hacer algo que los clientes valoran mejor o más barato que el resto de los competidores. Las capacidades son competencias distintivas, algo que se hace particularmente bien, pero no son en sí mismas ventajas si otras empresas con las que se compite también las poseen. En este último caso se convierten en condiciones necesarias. Cuando se carece de ellas se está en desventaja competitiva, pero no al revés. El just in time proporciona un buen ejemplo de lo antedicho. Las empresas que inicialmente utilizaban esta técnica conseguían gracias a ella una posición ventajosa frente a sus competidoras más atrasadas. En la medida en que el sistema se fue generalizando, la ventaja fue desapareciendo. El conocimiento constituye un factor clave en la construcción de ventajas competitivas. Tanto los recursos intangibles como las capacidades que los movilizan son formas de conocimiento con diversos grados de especificidad, codificabilidad y complejidad. Eso les da una serie de connotaciones a tener en cuenta para construir una posición ventajosa frente a la competencia. Concretamente, interesa destacar que: 1) La materia prima es la información, lo que les permite ser de usos alternativos sin pérdida de valor, como consecuencia del carácter de bien público de aquella. 2) Los recursos y capacidades mejoran con el uso, mediante la repetición y la experimentación, teniendo entonces un fuerte componente de learning by doing. Por ello, en lugar de depreciarse pueden ir aumentando de valor a medida que se emplean y se dominan mejor. Por supuesto esto no significa que no puedan volverse obsoletos. Esta idea de mejora con el uso recuerda al efecto experiencia. Pero no hay que olvidar que este último es una ley empírica que se traduce en una reducción de costos. 3) Llevan incorporados grandes dosis de conocimiento tácito, no codificable en planos, fórmulas o diagramas, embebido en individuos o insertado en grupos que, mediante el desarrollo de un complejo sistema de interacciones y relaciones sociales entre ellos, aprenden cosas que no pueden hacer ninguno de sus miembros por separado. Es, pues, un proceso de aprendizaje colectivo. 4) Las capacidades, así como algunos recursos, se construyen y acumulan de manera paulatina, existiendo deseconomías respecto al tiempo. El proceso de formación de recursos y capacidades es largo y de resultados inciertos. Lleva aparejado un elevado nivel de incertidumbre y exige en muchos casos la realización de inversiones irrecuperables. Los resultados, además, dependen de la forma en que ese proceso se haya llevado a cabo, puesto que éste condiciona el resultado. Es preciso, por ende, tener muy presente la inclusión de rutinas capaces de generar nuevos conocimientos. Las características anteriores son las que van a permitir que las capacidades constituyan una fuente imprescindible de ventajas competitivas para la empresa. Es importante configurar un conjunto propio de recursos que resulte dificultoso a la copia por parte de terceros. El hecho de que muchos recursos, y por supuesto las capacidades, estén fundados sobre el conocimiento les otorga precisamente las condiciones que permitirán a la empresa generar una renta y apropiarse de ella, debido a: a) Ser escasos y valiosos. b) Poco imitables por terceros. c) Difícilmente transmisibles en el mercado. La posesión de recursos escasos y valiosos es necesaria para obtener un beneficio. Para garantizar la generación de esa renta a largo plazo es preciso que otras empresas no encuentren la manera de incrementar la oferta del input o de suplirlo con otro. Para ello, la firma propietaria cuenta con dos 21 posibles líneas de defensa, una externa y otra interna. En efecto, en ciertos casos la ley defiende la propiedad y el uso exclusivo de determinados recursos mediante patentes o marcas registradas. En otros, va a ser precisamente el conocimiento tácito o insertado en un grupo de personas, lo que dificulta no ya la imitación sino incluso la identificación de aquello que hace fuerte a una organización. Por ende, es importante que no se detecten con facilidad cuáles son las causas del éxito de la empresa. Que exista ambigüedad causal, por cuanto si no se identifican de manera sencilla los recursos y capacidades básicos, dificultosamente podrán ser imitados. Ello hace a los intangibles aún más importantes por el componente de conocimiento tácito y los complejos sistemas de interrelaciones que puedan incorporar. La dificultad para reproducir recursos y capacidades garantiza la restricción de la oferta al menos durante un tiempo y con ello se genera la posibilidad de obtener ganancias. La cuestión será entonces si la firma podrá apropiarse de ellas o, por el contrario, lo hará el propietario del recurso. El tratamiento usual de la microeconomía entiende que cada factor es poseído individualmente, las rentas que se puedan generar se capitalizan cuando se vende y sólo el propietario original, obtiene beneficios. La apropiación, por lo tanto, depende de dos aspectos que interactúan entre sí: 1. El grado en que la renta provenga de recursos poseídos individualmente, cuya productividad pueda medirse en forma aislada. 2. La existencia de un mercado para ello. Algunos recursos carecen de mercado, como ocurre con la lealtad de los clientes, sobre la que es difícil establecer claros derechos de propiedad. Con otros, el mercado funciona, pero con imperfecciones, como sucede con los activos específicos; y en general siempre que existan elevados costos de transacción. Los recursos específicos o idiosincráticos tienen más valor dentro que fuera de la organización, lo que da lugar a la aparición de cuasi-rentas61. Rentas que, ahora sí, son apropiables por la firma, ya que no es necesario pagarlas para mantener la oferta de ese recurso. En caso contrario, cuando la ventaja de la empresa reside en recursos individuales, poco específicos, es decir capaces de alcanzar una productividad similar en otra organización, la empresa no podrá obtener esa renta. A la empresa le interesa sobremanera generar conocimientos de carácter idiosincrásicos, por que de esta forma reduce las posibilidades de perder sus recursos valiosos y aumenta la factibilidad de recibir la renta que generen. Pero, la pregunta es qué incentivos van a tener entonces los propietarios de los recursos, en concreto los miembros de la organización, para hacer inversiones en activos específicos, que no recuperarán en caso de abandonarla. En la medida en que directivos y trabajadores desarrollen habilidades y conocimientos específicos en una empresa concreta, ésta también depende de ellos, ya que no podrá reemplazarlos muy simplemente en el mercado. Se producirá pues, una situación de monopolio bilateral a la hora de discutir el reparto de los beneficios. En todo caso, puesto que el modelo que subyace aquí es el de formación de equipos de recursos, coordinados a través de los flujos de información entre los miembros de la organización, parece aceptable que se incluyan sistemas de reparto de los beneficios generados con el concurso de todos. Las capacidades, así como muchos de los recursos de la empresa, se fundamentan sobre dos pilares básicos: información y personas. Los dos elementos claves del diseño organizativo. La información es la base de los intangibles. Por eso es preciso instalar sistemas que faciliten y fomenten el flujo de información tanto dentro de la empresa como con sus clientes y proveedores. En cuanto a las personas, frente a la concepción tradicional que respeta no sólo la autonomía de cada departamento funcional sino de cada división, es hoy necesario construir equipos interdepartamentales, que favorezcan el intercambio de ideas y la toma de decisiones. Hay que diseñar estructuras organizativas y sistemas de incentivos que estimulen a los empleados a trabajar en forma coordinada, mediante una fuerte interacción de individuos, 61 Bernard KLEIN. “Vertical Integration, Appropriable Rents, and the Competitive Contracting Process”. En Journal of Law and Economics. Número 21. Página 297. 1978. 22 grupos y departamentos. Los sistemas de incentivos son fundamentales para estimular en los miembros de la empresa la inversión en forma especializada, pero también para retener a aquéllos que son importantes para ella. Es de suma importancia construir una cultura donde prime la colaboración, el sentido de pertenencia a la organización y la satisfacción por el trabajo bien hecho. DISGRESIONES FINALES La innovación es la esencia del éxito empresarial. Para obtener innovación una empresa necesita de ideas creativas. Sin ellas, la innovación es imposible. “El desarrollo de la innovación requiere dos ingredientes. Son tan interdependientes que una empresa no puede ser innovadora sin una significativa actividad creativa. Al mismo tiempo, la creatividad no redunda necesariamente en una firma innovadora, pues una idea es sólo la materia prima para la innovación, y no la produce inevitablemente. Entre las ideas y la innovación tiene que haber una selección sistemática y un mecanismo de desarrollo destinado a convertir las ideas en bruto en innovaciones tangibles y valiosas”62. En el área de recursos humanos, las corporaciones innovadoras promueven en forma activa la capacitación y desarrollo de sus miembros y fomentan especialmente que sean las personas las líderes del cambio. Cuando alguna idea nueva se desarrolla, los líderes del cambio la promueven de manera activa y entusiasta, consiguen apoyo, enfrentan el status quo, superan las resistencias al cambio y adoptan métodos para que la innovación se lleve a la práctica. En síntesis, los líderes deben poseer ciertas características específicas de personalidad: perseverancia, energía, capacidad para resolver complejas paradojas, conflictos personales y de la organización, gran autoconfianza y tendencia a correr riesgos. Deberán poseer sistemas de valores suficientemente expansivos y flexibles para que tengan cabida la dinámica socioeconómica y un ritmo de cambio todavía mayor que el actual. “Los líderes creen en el cambio. Tienen una profunda percepción de las formas en que convendría alterar la competencia y no aceptan limitaciones a la hora de ponerlas en práctica. Los líderes dinamizan sus empresas para hacer frente a los retos competitivos, para satisfacer las necesidades más exigentes y, por encima de todo, para seguir progresando. Encuentran la forma de traspasar los filtros que la limitan la información y evitan la innovación. Utilizan e incluso crean presiones externas para motivar el cambio”63. El mundo ha entrado en la economía global. Ello significa un enfrentamiento de lleno con la era de la eficiencia. Esta va indisolublemente de la mano con el desarrollo de la capacidad creadora del ser humano. Se está viviendo un período histórico de cambio tecnológico, consecuencia del desarrollo y de la aplicación creciente de las tecnologías de la información y de la comunicación. Este proceso es diferente y más rápido que cualquiera que se haya presenciado hasta ahora. Alberga un inmenso potencial para la creación de riquezas, la elevación del nivel de vida y la mejora de los servicios. Estas tecnologías ya forman parte integrante de la vida cotidiana, proporcionan instrumentos y servicios útiles en el hogar y en el trabajo. La sociedad de la información no es la sociedad de un futuro lejano, sino una realidad de la vida actual. Añade una nueva dimensión de importancia creciente a la sociedad tal como se la conoce ahora: la producción de bienes y servicios se basa cada vez más en el conocimiento. Las tecnologías de la información y de la comunicación han permitido reducir enormemente los costos del almacenamiento y tratamiento de los datos. En la actualidad se está ante la presencia de un achicamiento en los costos de la transmisión. Comienza la revolución de la distribución de la información, transformando la vida laboral, la organización de las empresas y la sociedad en su conjunto. Las compañías dejan de ser organizaciones jerarquizadas y complejas con puestos de trabajo simples para convertirse en organizaciones descentralizadas y comunicadas en redes con puestos de trabajo más complejos. 62 63 Simón MAJARO. Opus Cit. Michael PORTER. Opus Cit. 23 La tasa de destrucción de empleo a finales del siglo XX no difiere demasiado de la registrada durante los cambios estructurales del pasado. Más problemática es ahora la nueva naturaleza de la destrucción de empleo. El nuevo ritmo del cambio y los nuevos modos de producción que genera requieren unas cualificaciones básicas más amplias y nuevos procesos de producción para responder a demandas de mercado que evolucionan constantemente. Esto provoca una gran preocupación en lo que respecta a la seguridad de los empleos, el contenido del trabajo y la obsolescencia de las calificaciones. También genera retos para objetivos tales como igualdad de oportunidades y de acceso laboral. Esto no significa, sin embargo, que en el futuro sólo encontrarán trabajo las personas con un alto nivel educativo e iniciadas en las nuevas tecnologías. Seguirán existiendo trabajos tradicionales y manuales, pero su importancia relativa irá disminuyendo, como así también los salarios de quienes realicen esas tareas. En el ámbito del trabajo, la modernización de las relaciones laborales tiene una función instrumental, consistente en contribuir a que las empresas puedan operar con mayor eficiencia, productividad, flexibilidad y capacidad innovadora, en atención a los desafíos de los mercados nacionales e internacionales. Para los efectos de alcanzar tales objetivos, la modernización de las empresas puede ser el resultado de aportes de distintas fuentes, las que tienen la particularidad común de dar lugar a un empleo innovador de los recursos humanos que se aparta de formas históricamente convencionales. La modernización se enmarca en la introducción de nuevas formas de organización del trabajo, que sustituyen la tradición inspirada en el taylorismo, fordismo y la organización burocrática. Dicha tradición, todavía de fuerte raigambre en las empresas, consiste en la regulación y el control del comportamiento humano, de estándares conocidos por su contribución a la eficiencia en el desempeño laboral. La organización del trabajo tiende a una alta especialización en las tareas, alta formalización, baja discrecionalidad del trabajador en el desempeño de su cometido control estricto por parte de la gerencia y tendencia a la centralización de las decisiones. Esta tradición de organización resultó funcionalmente eficiente en la medida en que las empresas enfrentaron mercados estables, poco diferenciados y protegidos, los cuales permitían procesos productivos planificados de manera central. En contraste, las nuevas formas de organización del trabajo en las empresas procuran dotar de flexibilidad para el desempeño de tareas, facilitar la integración entre funciones distintas, acelerar los flujos de informaciones, agilizar la toma de decisiones permitiendo la concurrencia del conocimiento y experiencia que contribuyen a la solución de problemas y a la innovación. Las nuevas formas de organización se articulan en torno a equipos de trabajo, baja formalización, descentralización de las decisiones, capacidad de comunicación y del manejo ante el conflicto y las diversidades. En esta forma de organización las personas se constituyen en un recurso central para la productividad de la empresa. Los conocimientos y experiencias de las personas son los que posibilitan encarar con flexibilidad la diversidad de tareas, dar lugar a repuestas creativas e innovadoras ante problemas y establecer relaciones integradoras entre las distintas unidades de la empresa y los clientes. Esta organización, centrada en las capacidades humanas, es ampliamente compatible con los desafíos de los nuevos escenarios de alta competencia, heterogeneidad de los mercados y alta propensión a los cambios. La ejecución de actividades educativas sistemáticas con el personal de la firma, junto con una delegación en las decisiones, se postulan como instrumentos fundamentales para modernizar las empresas, en cuanto favorecen la elevación de la productividad, el mejoramiento de la calidad de los bienes y servicios y la innovación. El progreso deviene del cambio. Que las transformaciones sigan una dinámica evolutiva y lenta o revolucionaria y rápida, depende en parte de la cuantía y variedad de las resistencias que tengan los distintos actores en las empresas. En general, a mayor oposición, mayor será el tiempo y los recursos que deberán distraerse para superar las obstrucciones. Las resistencias serán factores retardatarios para la dinámica de las mutaciones, alterando los programas en sus prioridades y contenidos, y llegándose al caso extremo en que ciertos proyectos de cambio no prosperen por la resistencia que despiertan en quienes se preocupan por mantener el estado actual de cosas. La nueva revolución tecnológica brinda la oportunidad de acelerar el ritmo del cambio, entrando en una era de innovación permanente y aumento de la productividad como nunca se ha vivido, si se acepta el desafío y se actúa en consecuencia. 24 BIBLIOGRAFIA ACKOFF, Richard. Planificación de la empresa del futuro. Editorial Limusa. México. 1994. CORRALES, José. 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