A. Forrest - 50 caminos hacia la organización que aprende

COLEGIO DE POSTGRADUADOS
INSTITUCIÓN DE ENSEÑANZA E INVESTIGACIÓN EN
CIENCIAS AGRÍCOLAS
CAMPUS PUEBLA
Maestría Profesionalizante en
“Desarrollo y Gestión de Sistemas Ganaderos”
50 CAMINOS HACIA LA ORGANIZACIÓN
QUE APRENDE.
Autor Adrew Forrest
SANDRA ESTELA SIERRA DELGADO
31/01/2009
Resumen de libro
Sandra Estela Sierra Delgado.
Introducción
Organización inteligente.- Es la sinergia entre el aprendizaje que realizan las personas y los
sistemas que emplean su patrón.
Cuatro definiciones de organización inteligente (OI):
 “Una organización que facilita el aprendizaje para todos sus miembros y que se
transforman a sí misma de manera continua”
Mike Peddler, Tom Boydell y Joseph Burgoyne
 “Una organización inteligente aprovecha por completo el poder mental, el
conocimiento y la experiencia de que dispone, a fin de evolucionar de manera
continua para el beneficio de sus integrantes”.
Andrew Mayo y Elizabeth Lank
 “Una organización inteligente es aquella que utiliza de manera intencional los procesos
de aprendizaje en los niveles personal, de grupo y de sistema; para transformar de
manera continua la organización en una dirección que satisfaga de manera creciente a
sus integrantes”.
Nancy Dixon-The Organisational Learning Cycle
 “Un proceso que expande de manera constante su capacidad e crear su propio futuro”.
Peter Senge
P/E: Una verdadera OI consiste en imaginar dos ríos: uno representa el aprendizaje
individual y el otro el aprendizaje corporativo o organizacional. En cada río se encuentran 50
barcos anclados. Cualquiera de estos barcos puede hacerse a la mar hacia el océano
(organización inteligente), pero hasta que un número importante de barcos lleguen a la orilla
del océano, no se convertirán en una flota unida e importante. Luego continuaran su viaje
por el océano: un viaje que nunca terminara, porque, por definición, una verdadera OI
NUNCA TERMINA DE APRENDER.
Empresa es sinónimo de Organización
El contenido se divide en siete secciones:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Consejo de administración
Posición ante el publico
Políticas y lineamientos
Barreras al aprendizaje; errores y culpas
Métodos de aprendizaje
Uso de la tecnología de la información
Intercambio de conocimientos
1. Consejo de administración
1 Los directores como modelos: Los directores deben ser modelos es como ejemplos de
aprendizaje continuo “prediquen con el ejemplo”.
Existen dos razones por lo que muchos directores son renuentes a revelar su necesidad de
seguir aprendiendo. Primero revelar su ignorancia y segundo no concuerdan con la humildad
que les permita decir “no sé”. A veces, un taller de directores con un facilitador externo
puede presentar el necesario cambio radical.
Otro instrumento que puede ayudar a los directores a resaltar sus necesidades de
aprendizaje es una retroalimentación de 360º: cometarios confidenciales respecto de las
áreas que en las que podrían mejorar.
2 Directores no ejecutivos en una OI pueden cubrir varias funciones:
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Aportar un punto de vista distinto.
Comentar el avance de la organización a lo largo del tiempo.
Explorar su red de contactos.
Ahorrarle a la empresa la necesidad de inventar la rueda de nuevo en lo referente a
sus sistemas de desarrollo de empleados.
Actuar como mentores de una o más personas dentro de la organización.
INSTRUCTOR
MENTOR
Se preocupa por el contenido del trabajo de Se enfoca mas en el contexto
la persona
La instrucción puede ser muy breve
La relación durara meses o incluso años
La instrucción puede ser publica
Debe actuar siempre en privado
El jefe inmediato de una persona pude ser su instructor, pero de ninguna manera deberá ser su mentor .
3 Accesibilidad de directores: Los directores pueden producir un enorme impulso agregado
cuando ven las cosas por sí mismos “prediquen con el ejemplo”. Enseñanza no se ha dejado de
aprender y que está ansioso por aprender más de su trabajo, es posible responder a las
preguntas sobre la razón por la que la organización realiza la actividad X, o percibe el futuro
del departamento Y. Las oportunidades que da al director es primero elogiar y alentar el buen
trabajo de su equipo lo que marca una diferencia para el departamento o para cualquier otra
parte de la organización y segundo ayudar a las personas a identificar lo que están
aprendiendo. NADA SUSTITUYE EL VER LAS COSAS POR SÍ MISMO.
4 Administración del conocimiento: es un enfoque coherente a la identificación y explotación
de todos los conocimientos (tácito o explicito) relevantes de que dispone la organización y se
logra cuando los directores crean un clima de confianza.
Conocimiento tácito: no consta por escrito, sino que está en la cabeza de usted, adquirido por
medio de la experiencia y reflexión. Cuando se ha aprendido la habilidad, la interioriza; podrá
demostrarla sin un esfuerzo consciente. Por ejemplo desde planchar una falda hasta realizar
un cálculo mental para sumar la cuenta en una tienda.
Conocimiento explicito: se registra por escrito o en una computadora. Incluye procedimientos,
formular, las minutas de una reunión.
El objetivo es convertir el conocimiento tácito en explicito de modo de que sea posible captar y
reproducir lo que ha sido bien descrito (experiencia de las personas), difícil de lograr a menos
que se le dé un enfoque narrativo.
Mientras mayor sea la presión con la que se registra algo, menor será el espacio para
maniobrar que usted estará dejando para sí mismo (la innovación es más probable que surja
del conocimiento tácito que del explícito).
5 Medición del capital humano (valor del conocimiento y el aprendizaje):
Tres enfoques:
-E l Valor Agregado Económico: El efecto consiste en resaltar las acciones que crearan un valor
futuro sostenido en lugar de beneficios de corto plazo. Tiene atractivo como incentivo para
gerentes.
-El Navegador de Skandia: Se propone equilibrar el capital financiero con el intelectual. Sus
áreas de enfoque son: finanzas (una instantánea del pasado); clientes, humana y de proceso
(el presente); y la renovación y desarrollo (el futuro).
- La Tarjeta de Puntuación de Equilibrio en los Negocios: se propone medir un rango de
actividades que convierten las estrategias de la empresa en acciones.
6 Informe anual: es un vínculo ideal para registrar ejemplos de aprendizaje corporativo y
personal.
7 Manejo de los medios de comunicación: Es tan importante corregir las percepciones
imprecisas como difundir el conocimiento verdadero o información proactiva.
Una OI tiene un estilo abierto y fomenta la comunicación en todos los sentidos.
8 Esquemas de premio y reconocimiento público: Algunos patrones descubren que la
minuciosidad del propio proceso proporciona el mayor valor: obtener el premio es secundario.
TIPOS DE PREMIOS:
 Esquemas naturales que requieren la participación por parte de los empleados de toda
la organización.
 Esquemas nacionales que abarcan grupos selectos de empleados en vez de la totalidad
de la fuerza de trabajo.
 Esquemas específicos por sector, lugar o profesión.
9 Reconocimiento corporativo de los errores: La organizaciones eficaces consideran las quejas
como una importante investigación de mercado ya que es probable que, por cada queja
recibida, muchos otros clientes pudieron haberse quejado, pero no lo hicieron: y el mal
servicio viaja muy rápido de boca en boca.
10 Administración del desempeño (las personas se ven obligada de rendir cuentas, sino
también su responsabilidad) y sistema de recompensas (permitir que la retribución u otros
beneficios de una persona reflejen estos logros): Trabajar en forma más inteligente, no más
duro.
11 Competencias: Son aquellas características que le da cierta ventaja sobre sus competidores,
por ejemplo tres empresas que participen en la impresión de una revista tendrán muchas
cosas en común.
Las competencias más importantes son: trabajo en equipo, administración de personal,
comunicación, liderazgo, solución de problemas y planeación y organización.
12 Propiedad intelectual: las principales áreas que abarcan son:
 Marcas registradas (de productos) y marcas de servicio.
 Derechos de autor: la titularidad radica en el 1er. autor.
 Patentes: no es posible patentar un descubrimiento o teoría científica hasta que pueda
fabricarse o utilizarse.
 Derechos de diseño: protege la forma de un artículo por 10 años.
 Información confidencial.
13 Innovación: cambiar su estructura mental e intentar algo nuevo (cultura que represente
mayores desafíos). Luego, la bien afinada habilidad de racionalización asume el control.
La OI requiere de:
 Innovación creciente: realiza mejoras continuas sin cambiar los puntos fundamentales
del producto, evaluación o proceso.
 Innovación radical: lo que supone cuestionar toda la base.
Una innovación no se limita al diseño de productos. Puede, y debe abarcar los procesos (por
ejemplo el manejo de las facturas, o bien el trato que se le da a las preguntas de los clientes),
es decir cualquier actividad dentro de la empresa.
14 Información, conocimiento, experiencia y aplicación:
Información: identificación de tipo de datos que sea relevantes para sus actividades, así como
las fuentes potenciales de la misma.
Conocimiento: información útil, herramientas útiles análisis FODA y Factores críticos para el
Éxito.
Experiencia: convertir los conocimientos en experiencias.
Aplicación: Asegurar que se logre el máximo beneficio de todo este duro trabajo. Es probable
que entre las acciones que representa una diferencia se incluya el enfoque, la comunicación y
la capacitación.
15 Como manejar a los trabajadores del conocimiento: Las personas creativas funcionan
mejor con el poderoso combustible del juego y la libertad, ya que por definición son
inteligentes y pueden rebelarse con rapidez si se sienten acosados.
El líder debe tener muy claros el qué (proporcionar metas claras); el cómo (que participen en la
toma de decisiones y dar autonomía) y pasar mucho tiempo en el por qué (aporta significado).
16 Diseño de puestos: El enfoque tradicional para reunir un grupo de tareas en un puesto
radica en la suposición de que este paquete de tareas coincidirá en gran medida con una
persona específica. La realidad es distinta.
La verdadera OI, comprometida a utilizar cada talento y capacidad intelectual o habilidad de
que dispone, reconocerá esta apasionante oportunidad (auditoria de habilidades).
Corrección: mover de puesto al personal, ajustar los límites del puesto o brindar apoyo
(asesoría).
17 Aprendizaje auto-administrado: es cuando las personas deciden por si mismas lo que
desean aprender, y cómo quieren hacerlo.
18 Estructura profesional: Las organizaciones no deben hacer falsas promesas ni dar la
impresión de tener un plan garantizado para el futuro de una persona. Pueden crear una
alianza civilizada al: comunicar las necesidades futuras de habilidades de la empresa, dar las
herramientas que ayuden a evaluar sus propias preferencias, reconocer que las personas
quieren asumir una visión total de sus vidas, y analizar opciones como el trabajo a tiempo
parcial.
19 Consultar a los empleados: Considerar que el poder intelectual de cualquier organización
es un recurso invaluable, y que si bien es deseable en cualquier procedimiento de toma de
decisiones y las nuevas ideas son prerrogativas de los altos ejecutivos, sería una forma muy
ruinosa de distinguir una empresa.
20 Mentor: significa una relación confidencial entre dos personas, que se realiza de forma
intermitente a lo largo de varios meses o incluso años, en el que el mentor brinda al aprendiz
un sentido de perspectiva, es decir asesoría
21 Barreras al aprendizaje: miedo a lucir estúpido, aprendizaje eficaz aspectos a tratar actitud,
conducta y confianza; recuerdos desagradables de la escuela; la personas no reconocen la
necesidad de aprender:
Incompetencia inconsciente: una persona puede estar inconsciente de que carece de cierto
conocimiento o habilidad.
Incompetencia consciente: la persona reconoce la necesidad de mejorar y está ansiosa de
hacerlo.
Competencia inconsciente: es un empleado con experiencia, que ha dominado un proceso que
a los ojos de un novato es muy complicado.
Competencia consiente: es la etapa de dominio que requiere un entrenador para analizar de
manera precisa lo que constituye un desempeño sin esfuerzo de una tarea específica.
22 La cultura de la culpa y el manejo de errores: Si una organización no establece norma
alguna, repercutirá de inmediato en la calidad y las personas se desempeñan por debajo de su
nivel óptimo. Por otra parte, si la organización es dirigida como un campo de prisioneros, todos
jugaran a la segura y se desalentará la iniciativa.
Lineamientos para errores:
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Distinguir entre “errores sensatos”, y negligencia o irresponsabilidad.
Cuando se encuentra tipificada en la política disciplinaria de la organización y pueden
abarcar acciones como robar, pelear, etc., teniendo como consecuencia el despido.
Acciones que son más bien descuidadas en vez de irresponsables. Lo que promueve a
una acción de encubrimiento.
Al decidir castigo por cometer un error, a veces los gerentes se provocan a sí mismos
problemas a futuro, creando un precedente en caso de que se dé otro incidente del
mismo tipo, el castigo deberá ser idéntico.
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El empleado puede cometer un error actuando de buena fe, por la falta de
actualización en algún procedimiento, siendo este un error de la organización y no del
empleado.
En caso de los altos directivos, la mayor parte de sus decisiones suponen riesgos, la
clave radica en la forma de administrarlos.
El aprendizaje corporativo a partir de los errores individuales, vale la pena realizar una
revisión anual del tipo de errores que ocurrieron: enfatizar que no se trata de una cacería
de brujas, sino de una genuina oportunidad de aprendizaje. Si el mismo tipo de error surge
varias veces durante el año, es posible que eso marque la necesidad de actualizar la
capacitación, de una comunicación más clara, o de redactar de nuevo un procedimiento.
23 Reglas y lineamientos: Deberían comunicarlo al equipo una vez que haya sido analizado
con los gerentes, a fin de que se convirtiera en un lineamiento valido adicional.
24 Definir los límites de autoridad: Si no se da a los empleados claridad suficiente en esta
cuestión, actuara en forma tentativa, no desearan abusar de su suerte y, por lo tanto,
referirán muchas decisiones hacia arriba; o bien tomaran riesgos y se expondrán a ser
controlados.
25 Resistencia a compartir el conocimiento: El compartir conocimientos precisos y útiles
entre equipos, departamentos o unidades de negocio la posición es bastante distinta.
La tres formas en las que es posible superar esta renuencia a compartir conocimientos: por
medio de la tecnología, la confianza (se crea de manera gradual y constante) y la
recompensa (financiera y trabajo con ayuda de otros departamentos).
26 Cincuenta formas de desarrollo personal: (A>D>C>Cu) el aprendizaje es mayor que el
desarrollo, que a su vez es mayor que la capacitación, que a su vez mayor que los cursos.
27 Centros de recursos de aprendizaje: Significa un compromiso visible de aprendizaje,
fomentar las habilidades múltiples; mejorar las habilidades de las tecnologías de la
información; asistir en las habilidades básicas. Atraen a los empleados que ya perdieron el
hábito de estudiar, para que lo recuperen.
28 Evaluación de la capacitación: Método Carrusel del desarrollo que a continuación se
explica:
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Identificar una necesidad de la empresa: podría ser un problema.
Definir objetivos de desarrollo: función del destino al que Usted quiere al que
lleguen los alumnos; cuyos objetivos deberían hacerse surgir en cuanto a
conocimientos, habilidades, o actitud, conducta y confianza.
Diseñar procesos de aprendizaje: los cambios de actitud pueden medirse mediante
instrumentos como la retroalimentación de 360º, mientras mas especificas sean
las mediciones, mejor ya que permitiría entre instructor y gerentes de línea ya que
estos últimos están interesados de ver los resultados.
Experimentar los procesos de aprendizaje: los participantes experimentan el
proceso de aprendizaje.
Uso y esfuerzo del aprendizaje: los empleados deberán desarrollar sus nuevas
habilidades o conocimientos de regreso en el lugar de trabajo y difundirlo con sus
compañeros.
Juzgar los beneficios para la organización: de manera que los beneficiarios no se
limiten únicamente a los participantes
29 Creatividad y solución de problemas: Una variedad de técnicas que podrían desarrollar
la capacidad de la creatividad son:

Tormenta de Ideas: los que importa es la cantidad más que la calidad y a nadie se le
permite comentar. Una vez que se enumeran todas las ideas, se les combina, delega,
agranda, modifica o altera alguna otra forma de modo de que surja una versión funcional.
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Visualización: Se visualiza el futuro de una persona y el de una organización.
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Analisis morfológico: toma un tema de tamaño considerable y divídelo en varios aspectos,
y luego reacomódalos, por ejemplo el calzado: dividido en zapatos, sandalias, botas, etc.
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Análisis de campos de fuerzas.
30 Fuentes de aprendizaje: Hoy en dia están disponibles tantas fuentes de aprendizaje que la
incapacidad de reconocerlas y explorarlas es como caminar en un lugar lleno de billetes hasta
los tobillos y no recogerlos y utilizarlos. Los gerentes deberían trasmitir a los integrantes de la
organización es que el aprendizaje es un proceso continuo, no una inyección ocasional. Una
vez que las personas se dan cuenta que el objetivo del aprendizaje es “trabajar con
inteligencia, no es más duro”, tendrán un incentivo considerable para aprender.
31 Aprendizaje en el puesto: La verdadera asesoría supone ayudar al alumno a elevar su
conciencia del propio desempeño y su responsabilidad por el mismo.
32 El cerebro y la inteligencia: La medición tradicional de la inteligencia, el cociente
intelectual, solo sirve como una herramienta imperfecta y parcial para predecir el éxito. Es
necesario enlazarlo con la inteligencia emocional, que abarca aspectos como la autoconciencia, administración de relaciones, empatía y habilidades de comunicación.
33 Aprendizaje de acción: supone a un grupo pequeño, por lo general de seis personas,
aproximadamente, que se reúnen con regularidad para analizar cuestiones reales de trabajo y
para aprovecharse entre sí como consultores.
34 Centros de evaluación y desarrollo: Son métodos eficaces para lograr el reclutamiento de
personal talentoso y el desarrollo de las habilidades que requiere para su futuro.
35 Explotar la tecnología de la información: Es necesaria una estructura de tecnología de la
información como parte integral de la estrategia corporativa global.
36 Internet: los tres principales servicios el correo electrónico, usenet y la red mundial son
importantes para una OI.
37 Red interna (Intranet): internet privado, accesible solo a la organización, lo cual significo
un ahorro en los costos, servicios a clientes, registro de personal y anuncio de vacantes, servir
como tablero electrónico de servicios, estimula la discusión y la ayuda mutua entre empresas.
38 Capacitación basada en la computadora: ha pasado por tres etapas de desarrollo: el uso de
la red como mero medio para publicar información de capacitación, se avanza en el diseño de
programas de capacitación y ahora al aprendizaje verdaderamente interactivo utilizando las
conferencias en video y las aulas virtuales.
39 Comunicación integrada: la prueba no es lo que el emisor pretendía trasmitir, sino lo que el
receptor comprendió.
40 Auditorias de habilidades: para una OI, la importancia de un inventario de habilidades es
evidente. Así como una escasez de habilidades entorpece la eficiencia de la organización, de
modo que las habilidades latentes o no reconocidas representan un desperdicio irresponsable
de los activos.
41 Difundir el aprendizaje de manera interna.
42 La organización virtual: la organización que emplea a trabajadores a distancia deberían
consultar a estos de la comunicación.
43 Esquemas de sugerencia: es obvio que estos esquemas están ansiosos de mejorar los
procesos.
44 Benchmarking “El proceso de buscar, encontrar, instrumentar y sostener en forma
continua las mejores prácticas” existen 4 tipos y son:
 Interno: comparación entre departamentos dentro de la organización, con el objetivo
de estandarizar lo mejor antes de realizar cualesquiera comparaciones externas.
 Comparativo: comparaciones contra los competidores directos, utilizando la
investigación de terceras personas.
 Funcional: con no competidores, que no obstante realizan funciones similares en la
organización.
 Genérico: revisión de procesos totales de negocios en varios sectores diferentes de
negocios.
45 Aprender de los que se van: entrevistas, cuestionarios, etc.
46 Redes de aprendizaje: una OI está en vías de creación es la existencia de la red de
aprendizaje que se conoce como “comunidades de práctica”, estas no son más que grupos de
personas que provienen de diferentes partes de la organización y que comparten un interés
común que se relaciona con el trabajo.
47 Equipos de proyecto.
48 Encuestas de empleados: para comprobar su eficiencia, así como para evaluar la moral
general, las organizaciones tiene cada vez más valor en la realización de encuestas regulares a
sus empleados, empleando consultores externos los cuales no solo brindan objetividad, sino
también confidencialidad.
49 Retroalimentación de los clientes: A medida que las personas se esfuerzan por mejorar en
la administración del conocimiento, y se fascinan cada vez mas por las ramificaciones del
capital intelectual, es necesario que recuerden que el propósito definitivo para las
organizaciones es servir a los clientes. Cada dia, la mayoría de las organizaciones realizan
cientos, o miles, de transacciones con sus clientes, convirtiéndose en una oportunidad de
obtener retroalimentación.
50 Asignaciones temporales, grupos de trabajo y comités: