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Confebask 2006
COMO ASENTAR ESTRATEGIAS DE ÉXITO CONOCIENDO AL
DESTINATARIO, CONSUMIDOR O B2B
Lanzar un producto innovador al mercado, dar a conocer una nueva
marca, diseñar una estrategia de internacionalización, dirigir con éxito un
conflicto laboral, fusionar dos empresas sin crear tensiones entre los directivos
y personal de cada una, son acciones que requieren para su consecución que
se defina una estrategia, que se determinen los pasos a dar teniendo en cuenta
un sinfín de posibles escenarios. ¿Cómo, pues, podemos asegurarnos el éxito?
Existe gran variedad de instrumentos que pueden ayudarnos a
configurar la estrategia más acertada: estudios de mercado y de opinión, una
correcta gestión de la información, un personal cualificado, recursos
financieros, campañas de publicidad, marketing, innovación... suerte y, con
todo, nuestra estrategia puede fallar. ¿Por qué?
A la hora de definir las estrategias es frecuente olvidar que éstas tienen
como destinatario final a una persona que toma decisiones (consumidor,
proveedor...) La estrategia debe, por tanto, contar con ellos. No sólo son sus
capacidades, sus habilidades técnicas o su formación; hay que contar también
con sus MOTIVACIONES, sus preferencias, sus EXPECTATIVAS.
Conocer las motivaciones del grupo objeto de la estrategia y del
personal que va a ayudar en la consecución de la misma es fundamental para
conseguir el éxito.
Una vez que conozco los motores de actuación de esas personas, debo
orientarlas hacia el fin que persigo: que adquieran mi producto, que se
involucren con el nuevo proyecto, que asuman responsabilidades... No consiste
en “embobar”, ni “redirigir”, como si se tratara de reconfigurar un ordenador
estropeado. Tengo que motivarlos, hacerlos latir con el plan de la empresa. El
objetivo será conseguir el engranaje perfecto entre estrategia y personal, entre
estrategia y cliente.
Cómo conocer las motivaciones
Lo complicado de configurar esta “estrategia de éxito” es ¿cómo llego a
conocer las motivaciones?.
Tarazaga Emotional Business Management lleva años desarrollando un
método propio de Gestión de la Motivación. A través de dinámicas
motivacionales y de cuestionarios específicos para cada situación planteada,
se obtienen los factores de restricción para que trabajadores, clientes o
proveedores sientan positivamente y adopten nuestra marca, producto o
servicios. Estos factores de restricción (absentismo, rechazo del producto, falta
de implicación...) se reflejan en un conjunto de “efectos no deseados”; es decir,
hábitos o formas de trabajo no favorables para el correcto desarrollo de la
práctica empresarial y que, por ende, dificulta la introducción de cualquier
estrategia.
La importancia de reconocer los aspectos más “psicológicos” del
cliente/proveedor está ya presente en muchas empresas. Cuando éstas
definen sus estrategias de venta tienen ya en cuenta algunos costes
adicionales a los económicos, que pueden hacer que su producto o servicio no
sea acogido en el mercado.
Todo estratega comercial tiene presente que el consumidor deberá
hacer un esfuerzo para aprender a usar el nuevo producto (leer las
instrucciones, costes de tiempo, de montaje...); tendrá también un coste
económico: pagar el nuevo producto y un coste sentimental: desechar el
antiguo. Sin embargo, en muchas ocasiones olvidan que éste último coste
psicológico pesa hasta cuatro veces más que las ventajas del nuevo producto.
Está demostrado en la práctica, que en las personas se produce un
“efecto posesión”, que nos lleva a valorar lo que tenemos muy por encima de
las ventajas competitivas que pueda aportarnos un nuevo producto.
Por el contrario, el directivo empresarial valora tanto la innovación de su
producto que la considera muy por encima de las ventajas del antiguo.
Finalmente, cuando el bien o servicio llega al mercado, se produce el choque
de perspectivas y la debacle para el proyecto fallido.
Así pues, cualquier empresario a la hora de lanzar una nueva estrategia
al mercado no debe olvidar preguntarse: ¿qué cambios en los hábitos
necesitará hacer el consumidor para acoger mi producto? Si esos cambios son
pequeños (pasar de usar un cepillo de dientes manual a uno eléctrico) las
ventas están aseguradas. Si el cambio es grande y el producto aporta poco
nivel de innovación el fracaso también estará asegurado. La clave: conseguir
bienes que impliquen grandes avances pero que requieran pocos cambios de
comportamiento en el consumidor.
Una última opción es aquella en la que se producen grandes avances
que requieren cambios importantes en los hábitos y pérdidas sustanciales de lo
que ya se posee (“efecto posesión”). Un caso como éste ocurrió con el paso del
VHS al DVD. El cambio de hábitos que exigía la nueva tecnología no era
excesivo, pero sí había un coste importante en dinero (compra del nuevo
equipo) y en emociones (suponía que aquellos que habían recolectado una
amplia colección de vídeos en formato VHS, veían evaporarse su “inversión”).
Por eso el proceso de implantación, aunque exitoso, fue mucho más lento. Es
un producto que empezaron adquiriendo aquellos que carecían del coste del
“efecto posesión” y que poco a poco fue extendiéndose.
Con un cliente empresarial puede pasar algo similar. La innovación de
un producto (una mejora en una pieza, un cambio en el sistema de envíos...)
podría suponerle un handicap, ya que para adaptarse a esa innovación podría
estar obligado a cambiar de hábitos o a readaptarse (cambio de maquinaria,
adaptación a los nuevos ritmos de entregas...) con unos costes que no está
dispuesto a asumir.