UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
“ LA PROBLEMÁTICA DE LAS EMPRESAS DE FAMILIA”
Indice:
Introducción
pág. 2
La Empresa y el grupo familiar
pág. 3
Qué es una empresa de familia
pág. 4
Características principales de las empresas de familia
pág. 7
Las ventajas especiales y las desventajas de las firmas familiares
pág. 7
Desarrollo de la Empresa Familiar
pág. 12
El proceso de crecimiento de la empresa
pág. 12
¿ Dónde están los puntos de conflicto ?
pág. 15
Las propuestas de solución
pág. 18
Los ciclos de vida de la empresa
pág. 21
La transferencia de la empresa
pág. 26
La reestructuración interna
pág. 28
Qué debe hacer el empresario
pág. 29
Las EF en nuestro país
pág. 32
Cuando el apellido nos juega en contra
pág. 33
El profesional en las EF
pág. 35
Conclusión
pág. 39
Bibliografía
pág. 40
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“ LA PROBLEMÁTICA DE LAS EMPRESAS DE FAMILIA”
INTRODUCCION
La empresa familiar participa en la vida económica con la producción y distribución de una porción
muy importante de los bienes y de los servicios brindados a la comunidad y con el empleo de la mayor parte
de la fuerza de trabajo.
La mayoría de las EF comienzan como un pequeño emprendimiento, el cual es fruto de inspiración,
capacidad emprendedora, tenacidad y otros atributos de una persona. En los pasos iniciales, esa persona
será acompañada por sus familiares más cercanos. El/la fundador/a, con su ímpetu, transmite un fuerte
mensaje a sus familiares, los cuales adoptan la filosofía y el estilo del/de la emprendedor/a. La empresa está
impregnada por la personalidad de su dueño/a.
Con el correr de los años, se diluye ese mensaje. Entre otros problemas, surge uno muy importante
que es la relación entre la familia y la empresa.
Para evitar o prevenir el potencial conflicto entre los dos grupos (primario y secundario) se debe
regular la relación, para sentar las bases de la continuidad.
Una de las claves para la continuidad es la claridad en las reglas, las cuales deben ser comunicadas
y explicadas sin malentendidos y dobles interpretaciones. Es muy importante, adecuado y oportuno, que sean
reglas escritas y que la definición esté documentada antes que los descendientes ingresen a trabajar en la
empresa.
En el presente trabajo desarrollaremos el mundo de las empresas familiares con el fin de analizar y
comprender sus características, orígenes, funcionamiento, estructura organizacional y sus posibilidades de
desarrollo.
Trataremos sobre las causas que pueden originar procesos de crisis dentro de las mismas y qué
medidas tendrán y adoptarse para superarlas.
Abordaremos el tema de la relación del profesional en Ciencias Económicas con las empresas de
familia y su participación dentro de las mismas, la problemática de estas empresas que son originadas o
magnificadas por sus miembros y la necesidad de que un experto los ayude a salir de esta crisis, así como
también la necesidad que el profesional no quede atrapado en los enredos de los familiares.
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LA EMPRESA Y EL GRUPO FAMILIAR
Cuando se habla de empresa nos referimos a una forma especial de organización que se da en un
grupo de seres humanos.
Desde el punto de vista sociológico este grupo humano (la empresa) conforma lo que se ha dado en
llamar un grupo secundario, a efectos de su diferenciación con los grupos primarios (como lo es una familia).
Estos grupos primarios o naturales son aquellos en los que el hombre reconoce su origen (donde
nace) y permanece durante cierta etapa de su vida, con un alto grado de compromiso en todo cuanto
conforma el ámbito específico de ese grupo; existen fuertes lazos de afecto, o sea, prima generalmente en
ellos lo afectivo sobre lo racional.
En los grupos secundarios o artificiales, a los que el individuo accede, generalmente por su voluntad,
fruto de una decisión, lo hace además movido por pautas determinadas personales y específicas, y nunca
existe por su parte un compromiso total de los distintos aspectos de su personalidad, para con el grupo.
En algunas ocasiones encontramos cierto grado de confusión entre grupos primarios y secundarios.
Una de estas ocasiones es el caso de las llamadas “empresas de familia” (EF).
En este tipo de organizaciones los individuos pertenecen a la familia propietaria frecuentemente
confunden los roles que deben desempeñar en la empresa, por un lado, y en la familia por el otro.
Muchas veces, las personas acceden a puestos en la empresa sin siquiera pretenderlo, como una
consecuencia lógica de su pertenencia a la familia y no llegan a interpretar y comprender los roles que se
espera que ellos desempeñen en la organización empresaria. Entraron a formar parte de la empresa
solamente por ser miembros de la familia.
Este carácter dual de las relaciones conduce en un momento determinado de la vida de la empresa a
una serie de conflictos, tanto en la empresa como en la familia que de no ser debida y oportunamente
previstos y considerados conducen a una rápida decadencia y posterior desaparición de actividades
económicas que, con otro origen u otra organización podrían haber continuado en forma próspera y eficiente
muchos años más.1
Las empresas familiares difieren en una serie de aspectos de las organizaciones no familiares y
funcionan de una manera muy distinta. Si una empresa familiar pretende desarrollar todo su potencial, es
imprescindible que su management comprenda las diferencias y los desafíos que éstas generan. Además de
tomar las decisiones apropiadas con respecto a los problemas comerciales que afectan a todas las
compañías, las empresas familiares tienen que ser capaces de evaluar las dinámicas que rigen las conductas
de su fundador, la familia y la firma. Necesitan desarrollar habilidades especiales que les permitan identificar y
resolver las dificultades que plantean esas dinámicas, y adoptar estrategias ingeniosas para fomentar el
crecimiento de la empresa, transferir el poder y el control dentro de la misma.
Cada empresa tiene sus características individuales, modeladas sobre la base de sus intereses,
objetivos y relaciones, así como por una serie de cualidades personales y comerciales. Pero existen algunos
1
Puebla, F. E Irigoyen, H.A., “PyMEs: su enonomía y organización”.
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patrones de referencia y es importante conocerlos para evitar repetir los errores que han cometido los
demás.2
¿QUÉ ES UNA EMPRESA DE FAMILIA?
Una EF es una empresa con características específicas que pertenece, totalmente o en su mayor
parte, a una persona o varios miembros de la misma familia.
La característica principal en este tipo de empresas es que una sola familia es propietaria, la opera, la
administra o ejerce alguna forma de control.3
Lo que caracteriza, entonces, la categoría “EF” es la propiedad y la dirección, no el tamaño del
emprendimiento. No hay que confundir el concepto de EF con pequeñas unidades productivas y poco
profesionalizadas.
En Argentina, excluyendo a las multinacionales y empresas del estado, casi todas las demás
empresas, tuvieron su origen en algún proyecto familiar. Se pueden encontrar ejemplos en bancos,
supermercados, laboratorios farmacéuticos, empresas constructoras, molinos y muchos otros. Un tema que
hace especialmente a nuestra formación histórica: la Estancia Argentina es un típico ejemplo de EF.4
Probablemente podemos afirmar que la EF es la organización comercial más antigua en la historia de
la humanidad.5
Al pensar en una empresa familiar, es fácil reconocer su principal distintivo respecto de las otras
empresas: la vinculación de una familia al proyecto y su influencia en la política de empresa. Sin embargo, es
necesario precisar mas esta característica.
Se considera que una empresa es familiar cuando se la ha identificado estrechamente con, al menos, dos
generaciones de una familia y cuando esta vinculación ha tenido una influencia en la política de la empresa y
en los intereses y los objetivos de la familia. Esta relación se pone de manifiesto cuando se da una o más de
las siguientes consideraciones:

La relación familiar es un factor importante a la hora de decidir la sucesión en la dirección.

La esposa o los hijos del director actual o de los anteriores forman parte del consejo de
administración.

Los principales valores institucionales están identificados con una familia.

Los actos de un miembro de la familia se reflejan, o se cree que se reflejan, en la reputación de la
empresa.

Los familiares se sienten obligados a conservar las acciones de la sociedad por motivos que no
son puramente económicos, en especial en época de perdidas.

La posición de un miembro de la familia en la empresa influye en su posición en la familia.
Por todo ello se puede definir a la empresa familiar como: empresa unipersonal o sociedad mercantil
de cualquier tipo, en la que el control de los votos están en manos de una familia determinada.
2
Leach, Peter – “La empresa familiar” – Ediciones Juan Granica S.A., Barcelona, España, 1993 y 1996.
3
Rubinsztein, Jorge; Rubinsztein, Javier – “La sucesión en las Empresas Familiares – Revista Alta Gerencia, N° 49.
4
Helio Perotto – “Gestión en empresas familiares” – www.perotto.com/empresafamiliar.htm
5
Rubinsztein, Jorge; Rubinsztein, Javier – “La sucesión en las Empresas Familiares – Revista Alta Gerencia, N° 49.
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Dos autores americanos Shanker y Astrachan, han desarrollado tres definiciones de EF: una amplia,
otra intermedia, y otra restrictiva. Cada una posee unas características determinadas:

Amplia: control efectivo de la dirección estratégica; intención de que la empresa no salga de la
familia; escasa participación de ésta.

Intermedia: el fundador o sus descendientes dirigen la empresa; control legal de las acciones
con voto; cierta participación de la familia.

Restrictiva: múltiples generaciones; la familia participa de la dirección en la propiedad; mas de
un familiar tiene responsabilidad de gestión importante; gran participación de la familia. 6
Los negocios familiares son de cualquier giro y tamaño en todo el mundo, aunque predominan, por
lógica, las pequeñas y medianas empresas (PYMES).
Sin embargo, existen cientos de corporaciones multinacionales conocidas por sus productos y
servicios en todo el mundo que son empresas con control y dirección familiares. Ejemplos: Ford, Toyota y Fiat
en automóviles, ceras Johnson, grupos Alfa, Visa y Vitro de México, Oderbrecht en Brasil, Olivetti y Beretta en
Italia y muchas más.
Estas empresas ocupan un destacadísimo lugar en la economía por su contribución al PBI y por el
grado de ocupación que brindan. En nuestro país alrededor del 75% del PBI es generado por este tipo de
empresas
Se piensa que dependiendo de cada país, entre el 70% y el 95% de las empresas son familiares.
Los factores críticos en cualquier negocio familiar son los de la organización y control de la empresa
para que ésta sea rentable así como los proyectos patrimoniales y de sucesión que la familia debe poner en
marcha para asegurar la supervivencia de la empresa a través de varias generaciones, cuando, siempre la
unión y armonía familiares. Existen estructuras como el Consejo Administración Familiar, que toma en cuenta
tanto los objetivos de la familia como los del negocio para dictar las políticas, planes y estrategias necesarios
para que éstos se cumplan, controlando el proceso.
Empresa familiar es tanto el gran emporio industrial o comercial cuyo capital pertenece a un solo
grupo familiar, como la modesta unidad económica en la que trabajan los miembros de una familia con unos
pocos empleados ajenos a la misma. Sus problemas específicos están asociados al entremezclarse de las
cuestiones familiares con las decisiones empresarias; por lo tanto, éstos variarán según sea la naturaleza y el
alcance de esas cuestiones y de estas decisiones.
El Análisis que se realiza a las empresas nacidas por impulso de un fundador que logra sobrevivir a lo
largo de varias generaciones de miembros de la familia, algunos de los cuales se suceden en la dirección y
otros participan en la gestión cotidiana.
La empresa es uno de los ámbitos en los que se producen relaciones de autoridad y subordinación a
la colaboración y a la reciprocidad. Estas relaciones se ejercitan en primer lugar en el seno de la familia.
Dentro de la empresa, las mismas adquieren un carácter más específico, a la vez que son más variables y
difusas las situaciones en que se manifiestan, requiriéndose que los comportamientos tengan mayor
flexibilidad y menor resonancia afectiva. En este sentido, la vida de empresa es una oportunidad para poner a
6
Deusto: Dossier sobre Empresa Familiar, www.ediciones-deusto.es/oficina/oidsempfa1.cfm
5
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prueba el verdadero significado de los valores y de las normas trasmitidas como orientadoras de conductas.
De este modo, la convivencia generacional en el seno de la empresa familiar sirve como control y refuerzo a
la coherencia en los comportamientos en las distintas instituciones de las que participa la persona, y hace
explícita la proyección del grupo familiar en actividades que trascienden a sus funciones básicas.
De ahí que la calidad de las formas de relación en la empresa sean de la mayor relevancia para la
conformación de las pautas de convivencia de la sociedad. Por otra parte, esta función socializada no se
reduce a los miembros de la familia: la visibilidad de éstos para los restantes participantes en la vida de la
empresa, propaga hábitos e influye en planos mucho más amplios los atributos de las relaciones personales
existentes y que tiene como uno de sus orígenes la dinámica propia de la familia.
Este papel conjunto de la familia y de la empresa en la socialización del individuo, pone en evidencia
exigencias precisas sobre la calidad de las normas que gobiernan los comportamientos y sobre la posibilidad
de establecer apreciaciones adecuadas sobre las demandas que cada situación plantea sobre las personas.
Lo expuesto conduce a una referencia al contexto en que se desenvuelve la empresa familiar. Este
debería estimular la coherencia en las conductas y brindar oportunidades para el despliegue de los atributos
adquiridos por las personas y reforzados por la vida de la empresa. El establecimiento de reglas de juego
claras y duraderas, así como la adopción de decisiones tendientes a no sacrificar algunos de los atributos de
estas empresas en homenaje a una eficiencia mal definida y peor entendida, puede permitir que esta función
socializada tenga resultados que alimenten el desarrollo de una sociedad pujante y abierta.
La empresa no es solamente un ámbito en el que se trasmiten normas a través de la socialización; en
ella se ponen en juego y se nutren las motivaciones resultantes de las situaciones vividas en la familia. Este
plano más profundo de la personalidad se despliega en los diversos medios en que el individuo participa, pero
la empresa es un campo privilegiado para poner en juego la aspiración por logro, la aptitud para el ejercicio
del poder, la capacidad para desempeñarse en situaciones de incertidumbre, etc., todos ellos elementos
inherentes a la función empresarial.
La función empresarial tiene requerimientos cuya satisfacción depende de la distribución en la
sociedad de ciertos atributos vinculados a los elementos mencionados. Si el empresario es aquel que tiene
fuerza innovadora, asume riesgos y posee la aptitud para movilizar los recursos propios y los de aquellos que
convoca tras sus objetivos, es evidente la importancia de las situaciones y de los medios en los que estas
características se desarrollan y difunden.
Si en la empresa familiar conviven distintas generaciones, sus métodos de manejo, los
procedimientos decisorios adoptados y la capacidad discrecional de cada uno de sus niveles, explicarán
hasta qué punto las características mencionadas tienen posibilidades de crecer y revertir sobre la misma
empresa y hacia la sociedad. De esta forma, los atributos organizacionales de las empresas familiares están
vinculados al aprendizaje social de la función empresaria. Su perfeccionamiento no es sólo, entonces, un
interés privativo de la empresa, sino que tiene un rédito social difícil de estimar pero sin duda importante y
significativo.7
7
Leach, Peter – “La empresa familiar” – Ediciones Juan Granica S.A., Barcelona, España, 1993 y 1996.
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CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE LAS EMPRESAS DE FAMILIA
Podemos mencionar como características de las empresas de familia a:
1) Comunicación vertical fluida y horizontal prácticamente inexistente.
2) Sistema de información interno limitado y externo inexistente.
3) Principales puestos ocupados por miembros de la familia.
4) Se valora la confianza, y esta se gana con la antigüedad.
5) Proceso de análisis intuitivo y muchas veces expectante de lo que hacen los demás.
6) Enfoque de trabajo hacia lo operativo antes que lo estratégico.
7) Dueño emprendedor y motorizador de las acciones.
8) Las personas que trabajan en estas organizaciones perciben la presencia de distintos grupos de
poder, e incluso llegan a recibir ordenes de distintas personas, con lo que se rompe el principio de
unidad de mando.
9) La ausencia de limites claros con la familia.8
LAS VENTAJAS ESPECIALES Y LAS DESVENTAJAS DE LAS FIRMAS FAMILIARES
Es frecuente subestimar la magnitud y la importancia de este sector de la industria. El éxito obtenido
por los managers en la gestión de las empresas familiares determina los rendimientos de la mayor parte de la
actividad comercial. Estos empresarios cuentan con una serie de ventajas relacionados con la firma familiar
que están a su favor, pero al mismo tiempo deben hacer frente y luchar con una serie de graves problemas y
desventajas.
Las ventajas
La característica saliente que distingue a la mayoría de las empresas familiares es el clima singular que
genera un “sentido de pertenencia” y un propósito común a toda la fuerza laboral. Si bien es intangible, este
aspecto se manifiesta en una cantidad de cualidades concretas y positivas que pueden servir para
proporcionar a la empresa una importante ventaja competitiva.

Compromiso: Los individuos que construyen una empresa pueden llegar a sentir pasión por la misma.
La empresa es su creación, la alimentan, impulsan su desarrollo y, para muchos de estos
empresarios, su negocio es su vida. Esta profunda afición se traduce en dedicación y compromiso, lo
cual se extiende a todos los miembros de la familia que han llegado a hacer un aporte para el éxito de
la empresa. El entusiasmo de la familia desarrolla un compromiso adicional y una mayor lealtad de su
fuerza laboral – el personal se esmera más y siente que forma parte de un equipo, ya que todos
contribuyen para un fin común.
8
Vicuña, Javier – “La administración y la sucesión de las Pymes” – Revista Alta Gerencia, N° 54
7
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
Conocimiento: Las empresas familiares a menudo tienen sus propias modalidades para hacer las
cosas, una tecnología especial o un Know-how comercial que no poseen sus competidores:
conocimientos prácticos que podrían propagarse rápidamente en una situación comercial habitual,
pero que pueden ser escatimados y mantenidos en secreto dentro de la familia.
Esta idea del conocimiento también es importante en relación con la incorporación de
los hijos del fundador a la empresa. Estos se han criado escuchando las estrategias de management,
imbuidos del entusiasmo del fundador, y cuando llega para ellos el momento de incorporarse pueden
haber adquirido ya un conocimiento muy profundo de la empresa.

Flexibilidad en el trabajo, el tiempo y el dinero: Básicamente, este factor obliga a invertir el tiempo y el
trabajo en el proyecto para el cual son necesarios, y a retirar el dinero cuando puede permitírselo.
Otro aspecto más del compromiso es que si el trabajo lo requiere la familia emplea el trabajo
necesario para llevarlo a cabo – no hay posibilidades de horas extra, ni bonificaciones especiales por
la tarea urgente. Para las familias empresarias, el ingreso no es un elemento fijo de la ecuación
doméstica: deben decidir cuánto dinero pueden sacar sin riesgos para la empresa a fin de cubrir sus
necesidades, mientras al mismo tiempo preservan la flexibilidad financiera de la firma y sus
oportunidades de inversión.
Se pueden encontrar ejemplos de familias muy prósperas que, casi literalmente, no disponen
de dinero porque su compañía, por lo común establecida hace varias generaciones, jamás ha pagado
dividendos. Todas sus ganancias han sido reinvertidas para financiar el futuro de la empresa.
La flexibilidad en el trabajo, el tiempo y el dinero una vez más conduce a una ventaja
competitiva para las empresas familiares. Estas pueden adaptarse rápida y fácilmente a las
situaciones cambiantes

Planeamiento a largo plazo: Las empresas familiares suelen ser más eficientes que otras en el
planeamiento a largo plazo. Los planes estratégicos reducen los riegos, y permiten a la empresa
manejar mas eficazmente los acontecimientos imprevistos. El hecho que por lo general las familias
tienen una clara visión de los objetivos comerciales para los próximos 10 o 15 años representa una
considerable ventaja. Pero, si bien las familias son eficientes para el planeamiento a largo plazo, no
son tan buenas para formalizar sus planes – para describirlos, analizar las conjeturas y comparar los
resultados con las previsiones. En resumen, esto significa una ventaja porque existe un pensamiento
a largo plazo, pero también es una desventaja porque ese pensamiento está desorganizado. Cuando
se dan las condiciones para que una familia pueda confiar en su visión del futuro, concentrarse en
eso y apoyarse en un propósito estratégico a largo plazo – como el que caracteriza a las empresas
japonesas -, las posibilidades son enormes.

Una cultura estable: Las empresas familiares suelen tener estructuras estables. Las relaciones dentro
de la compañía por lo general cuentan con un prolongado periodo para desarrollarse y estabilizarse,
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como ocurre con los métodos de trabajo y las normas éticas de la compañía – todos saben como se
deben hacer las cosas.
Sin embargo, una cultura estable muy
marcada puede ser un arma de doble filo. Una
situación empresarial demasiado estable puede convertirse en un ambiente peligrosamente cerrado,
en la cual la actitud es: “Lo hacemos de esta manera porque siempre lo hemos hecho así”, y donde
nadie piensa en el cambio, ni se pregunta si hacer las cosas de otra manera puede significar hacerlas
mas eficazmente. De modo que la estabilidad en una empresa familiar es uno de sus originales y más
valiosos activos; pero, al mismo tiempo, es necesario pensar si una cultura empresarial estable puede
llegar a ser de hecho un obstáculo para el cambio y la adaptabilidad.

Rapidez en la toma de decisiones: En una empresa de estas características las responsabilidades
están por lo general muy claramente definidas y el proceso de la toma de decisiones esta
deliberadamente circunscripto a uno o dos individuos clave. En muchos casos esto significa que si
uno pretende algo de la compañía debe ir y preguntárselo al patrón, y este diría “sí” o “no”.
La celeridad tiene un valor comercial y, en este ejemplo, en que todo estriba en la rapidez con
la que se pueda tomar la decisión – y se realice -. La empresa familiar debería llevar definitivamente
una pequeña ventaja.

Confiabilidad y orgullo: El compromiso y la cultura estable estriban en el hecho que la empresa
familiar cuenta por lo general con estructuras sólidas y confiable – y como tales es percibida en el
mercado -. Muchos compradores prefieren hacer negocios con una firma que tiene una larga
trayectoria y suelen apreciar las relaciones con un management un personal que con esta
constantemente cambiando de funciones dentro de la empresa ni es reemplazado por gente de
afuera. Además, el compromiso dentro de la empresa familiar no es solo una fuerza oculta, sino
también se manifiesta permanentemente a los clientes bajo la forma de una atención más cordial y
esmerada, y un nivel de servicio mucho mas alto.
El concepto de orgullo esta estrechamente vinculado con la confiabilidad: las personas que
manejan firmas familiares por lo general se sienten sumamente orgullosas de su empresa, de haber
logrado establecerla y construirla. Y, por su parte, el personal se siente orgulloso por el hecho de
estar comprometido con esa familia y con lo que están haciendo.
Las desventajas
Así como están en condiciones de lograr ventajas significativamente valiosas, las empresas familiares
también son propensas a soportar desventajas graves y endémicas. Del mismo modo que las ventajas no son
exclusivas de las firmas familiares, tampoco lo son sus desventajas: aunque las empresas familiares son
particularmente vulnerables a estas deficiencias. Muchos de los problemas derivan de los conflictos
inevitables que pueden surgir entre los valores familiares y empresariales.
9
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
Rigidez: Trasponer las puertas de algunas empresas familiares puede llegar a ser como entrar en un
túnel del tiempo. Conceptos como: “Las cosas se hacen de esta manera porque papá siempre lo hizo
así” y “¿Se le pueden enseñar nuevos trucos a un viejo tahúr?”, reflejan de que modo los patrones de
conducta pueden llegar a arraigarse en las empresas familiares limitadas por la tradición y mal
dispuestas para el cambio.
Es muy frecuente que nos sorprendamos haciendo las mismas cosas, de la misma manera y
durante mucho tiempo, y esto es aun más frecuente en una empresa familiar: el cambio no solo trae
consigo una desorganización y una serie de riesgos comerciales, sino que también implica un vuelco
en las filosofías y las practicas establecidas por los antecesores.

Desafíos comerciales: Los desafíos comerciales que afectan particularmente a las firmas familiares,
pueden clasificarse en 3 categorías: modernizacion de las practicas obsoletas, manejo de las
trancisiones e incremento del capital.
Con bastante frecuencia los métodos utilizados en una empresa familiar son un producto
histórico, como el resultado del desarrollo de la tecnología o de un cambio en el mercado. Estas
practicas repentinamente pueden volverse obsoletas. Las dificultades en esta área no son
necesariamente provocadas por cambios drásticos como los efectos tecnológicos de la informática
para los fabricantes de maquinas de escribir. También pueden provenir de sutiles cambios de énfasis
en la fabricación del producto o en el marketing que pueden ser tan perjudiciales cuando alcanzan a
una letárgica empresa tradicional no preparada para el cambio.
En síntesis, en muchas compañías el desafío esta representado por una situación en la cual
el fundador tiene una edad avanzada y su hijo el heredero forzoso, esta persuadido de que las cosas
se deben hacer de una manera diferente. La más leve insinuación de este potencial conflicto puede
ser destructiva, causando una gran incertidumbre en el personal, los proveedores y la clientela. En
muchos casos el daño llega a ser mas serio cuando el hijo comienza a introducir su programa de
cambio radical. Por lo tanto, manejar las transiciones es un difícil desafío para la empresa y,
sobredimensionado posible conflicto familiar, constituye un problema mas serio para algunas familias
que para otras.

Sucesión: el paso de una generación a otra en una familia empresaria, y el cambio de liderazgo que
eso implica, es un proceso que habitualmente se atraviesa con dificultades.
Si uno cambia la conducción de una compañía, como así también – obviamente- su
modalidad de manejo, hará surgir una serie de problemas emocionales que tendrán que ser
conciliados de forma simultanea. Por ejemplo, donde existe una definida jerarquía de gestión, las
decisiones que se deben tomar teniendo en cuenta la competencia del personal para asumir las
nuevas responsabilidades y la posible reacción del personal si se colocara a un extraño en el puesto
clave del management. Nuevamente, esta es una situación en la cual la firma familiar enfrenta los
mismos problemas que las otras empresas pero detrás de eso problemas hay un dilema mayor de
orden psicológico y emocional relacionado con la familia, y que en los hechos transforma la cuestión
del cambio de liderazgo en un problema que amenaza la supervivencia de la empresa.
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Elegir a un sucesor puede significar a menudo escoger entre hijos e hijas que hasta el
momento se han refugiado en sus propias y secretas aspiraciones de sucesión, a la espera de que el
padre se retire. Por su parte, el mismo padre a menudo se muestra ambivalente con respecto a la
sucesión porque le preocupa la capacidad de sus hijos y el hecho de favorecer a unos a expensa de
los otros. Sin embargo, en lo que concierne a la empresa, el cambio no es simplemente un traspaso
de una generación a la otra: es una transformación en la cual la nueva generación reconstruye la
organización de acuerdo con sus pautas y sus nuevas ideas acerca del manejo de la compañía, su
nuevo desarrollo, su nuevo personal, etc.
Por lo tanto, la sucesión representa una importante transición y el futuro de la empresa
depende del éxito de la negociación.

Conflictos emocionales: los riesgos que implica la sucesión son solo un aspecto del siguiente escolio
que deben afrontar las empresas familiares – los problemas emocionales que limitan el campo de
acción comercial de la firma. Esto se analizara mas adelante en un contexto más amplio y con mayor
detalle, pero aquí es oportuno señalar que la familia y la empresa son dos campos de acción bastante
diferentes.
En el ámbito familiar que se fundamenta en aspectos emocionales, prevalece
la protección y la lealtad, mientras que en la esfera empresarial sustentada en la tarea, rigen el
rendimiento y los resultados. La empresa familiar es una fusión de estas dos poderosas instituciones
y si bien proporciona el potencial para lograr un rendimiento superior, no es raro que eso también
lleve a enfrentar ciertas dificultades. Esto puede significar que los patrones de conductas –
emocionales-, que surgen dentro de la empresa, en un contexto comercial, son profundamente
irracionales e inapropiados: el director de marketing no confía en su hermano, el director de finanzas,
porque este solía despojarlo de sus juguetes cuando eran niños. Quizá parezca una acotación
insignificante, pero a pesar de eso indica el tipo de emociones subyacentes que pueden surgir en el
trabajo y no es raro que el origen del problema se pueda remontar a un pasado distante: tu rama
familiar despojó a la mía de sus acciones en 1937.

Liderazgo y legitimidad: Una ultima desventaja de las empresas familiares que vale la pena destacar
en este planteo inicial se relaciona con el liderazgo, o más bien con su ausencia, cuando nadie dentro
de la organización esta facultado para hacerse cargo del mismo. Esto llega a ser particularmente
serio cuando la empresa ha llegado a la segunda generación e incluso mas aun cuando alcanza a la
tercera.
Por ejemplo, en la segunda generación, la junta directiva puede estar integrada por tres hermanos,
cada uno de los cuales ha heredado una parte igual del capital accionario, pero ninguno de ellos ha
sido facultado para asumir el control absoluto – ninguno tiene la ultima palabra –. Es un error,
frecuente entre las firmas familiares la renuencia a distribuir el poder. 9
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Leach, Peter – “La empresa familiar” – Ediciones Juan Granica S.A., Barcelona, España, 1993 y 1996.
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DESARROLLO DE LA EMPRESA FAMILIAR
Las etapas en el desarrollo de la empresa están determinadas por
a) Su edad y el crecimiento alcanzado.
b) Las modificaciones en la naturaleza de sus actividades y de las tecnologías empleadas.
c) Los cambios en la situación competitiva del mercado.
A estos puntos hay que sumar la dinámica de cambio en la composición y en las aspiraciones de la
familia.
Además, cabe destacar que este tipo de entes posee conflictos internos, derivados de las diferentes
visiones del mundo que tienen los individuos y grupos que los componen y que los mueven a emplear el
poder y el consenso para imponer sus valores a los demás.
La empresa familiar para subsistir debe tener la capacidad suficiente para conciliar y satisfacer
requerimientos de tan diverso origen. Es decir, la supervivencia de la organización se basa en la efectividad o
capacidad empresaria y la familia representa una restricción más a efectos de lograr tal afinidad. 10
EL PROCESO DE CRECIMIENTO DE LA EMPRESA

Tamaño y formalización:
La evolución de la empresa trae aparejada una mayor complejidad consistente en un aumento en el
número de tareas necesarias, una mayor diferenciación en su estructura interna, una especialización cada
vez más acentuada de sus integrantes y una formalización creciente en las relaciones existentes.
La empresa de familia tiene como característica su resistencia a la formalización. Cuanto mayor sea
la complejidad más, disfuncional se hacen los estilos de conducción de las primeras etapas de la
organización, generalizándose los conflictos y aumentando la ineficiencia y los costos personales y familiares.

Tecnología y especialización:
Se da en muchas ocasiones el caso de que el fundador de la empresa posea una aptitud particular
vinculada a la técnica que domina.
La posibilidad de ganar un lugar en el mercado radica en esta capacidad especial que le permite
colocar sus productos con más calidad o a un costo inferior. En este momento de la vida de la empresa, se
produce una reducida inmovilización de capital y la incorporación de pocos trabajadores a los cuales se
trasmiten habilidades inherentes a la actividad, compartiendo también el espacio de trabajo.
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Vicuña, Javier – “La administración y la sucesión de las Pymes” – Revista Alta Gerencia, N° 54
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El crecimiento de la demanda obliga a expandir la capacidad de producción, utilizando como medio la
incorporación de bienes de capital e insumos humanos calificados en producción, administración y gerencia.
Al crecer las demandas tecnológicas se producen tensiones como consecuencia de las nuevas estructuras
creadas y persistencia de viejos comportamientos. La complejidad creciente restringe el ejercicio del poder
personalizado.
La persistencia de esta actitud lleva a situaciones en que se reciente la capacidad técnica de la
empresa y se pone en peligro su viabilidad.

Crisis de crecimiento en las empresas de familia:
Es una situación en la que se encuentra la organización cuando está en duda su
Continuación, modificación o cese provocando una grave perturbación de la actividad económica, política o
del aspecto físico o espiritual.
Este concepto de crisis se aplica para descubrir las fuentes del cambio evolutivo que la organización
necesita. Este estado de crisis se caracteriza por:
a) La existencia de una serie de relaciones antagónicas de carácter transitorio y específicamente
localizadas en determinados puntos de la organización.
b) Los distintos participantes de la organización, estando en conocimiento de la existencia de esas
relaciones antagónicas, perciben la existencia de un conflicto cuya permanencia los afecta.
c) En esta situación se evidencia la posibilidad de una división entre las manifestaciones del conflicto y
las causas más profundas que lo generan de tal manera que resolver sus efectos no eliminan el
estado de crisis.
d) Esta situación de conflicto no puede ser mantenida por la organización durante mucho tiempo, una
vez que el mismo se sitúa más allá de los umbrales tolerables.
e) La situación expuesta incluye implícitamente un debilitamiento de los mecanismos de control.

Tipología de crisis en las PYME
Como consecuencia de la velocidad de los cambios y de la actitud de respuesta, las empresas
pueden ir conviviendo con distintos tipos de crisis (personales, grupales o sectoriales, sociales, financieras,
económicas, familiares, de crecimiento, de sucesión, de liderazgo, etc.).
En donde la situación se haya tornado diferente por continuos y profundos cambios, inesperados o
no, que hagan obsoletos los procedimientos regulares o existentes la crisis aparece. Sin embargo se pueden
ir resolviendo o manteniendo latentes y controladas, en tanto un desencadenante interno o externo no las
haga aflorar.
La literatura administrativa se ha ocupado de muchas de estas crisis parciales que han podido
sortearse sin afectar la supervivencia de la empresa.
Por ejemplo las empresas experimentan crisis
originadas por la expansión y el crecimiento a medida que se van incorporando nuevos miembros y funciones
especializadas.
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También existen conflictos de roles y de poder que se manifiestan en las empresas familiares al
superponerse dos sistemas con diferentes objetivos.
Son comunes los problemas de financiamiento y requerimientos de capital de trabajo para responder
a diferentes niveles de actividad empresarial.
El Cuadro nos muestra diferentes tipos de crisis con los que puede enfrentarse la dirección de una
empresa a lo largo de su vida.
Tipología de crisis en las PYME
1)
2)
3)
4)
-
Inexperiencia de dirigentes
Crisis de lanzamiento
-
Sistemas de información inadecuados
-
Subcapitalización
-
Aumento de inversiones por crecimiento
-
Incorrecto endeudamiento por subcapitalización
-
Concentración del poder y de la información
-
Insuficiencia directiva en niveles intermedios
-
La dirección superior percibe a la empresa
y expansión
Crisis de financiamiento
como una continuidad individual
5)
-
Complacencia
-
Relajamiento
-
Retiros excesivos
Crisis de delegación
y participación
Crisis de liderazgo
Crisis de prosperidad
- Falta de innovación
6)
- Divergencias en los cuadros directivos
Crisis de continuidad
- Conflictos de familia
Se puede operar con ellas, dejando las contradicciones y desacuerdos latentes sin tomar las
decisiones de fondo que intentan resolverlas. La empresa puede continuar su gestión conviviendo con estas
crisis latentes y constantes, con tropiezos y dificultades, con tensiones y ansiedades, y con acciones reactivas
que disimulan o atenúan los problemas de fondo, mientras existan ganancias o quebrantos no significativos.
El peligro de un cambio brusco que ponga al descubierto lo insostenible de la situación e impida la
continuidad de la empresa es permanente.
Porque además de estas crisis parciales, existe una que
desestabiliza y provoca efectos acumulativos que impide la supervivencia de la empresa. Se trata de la crisis
de competitividad que va dejando a la empresa sin mercado, sin ingresos, sin resultados positivos y
finalmente sin capital.11
11
Rodríguez Garay, Rubén y Trentini, Carlos Luis – “ Reconversión de PyME en situación de crisis, Revista Alta Gerencia, N° 45.
14
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¿DÓNDE ESTAN LOS PUNTOS DE CONFLICTO?
Uno de los conflictos que afrontan estas empresas está constituido porque existen en ellas sistemas
de creencias diferentes.
Por una parte tenemos las creencias del líder que se ve como el único poseedor de la verdad el
diagramador del futuro.
Por su parte
los jóvenes sobrinos tienen su propio sistema de creencias, basado en sus
conocimientos técnicos, recursos informativos.
Vemos entonces que una manera de evitar una de las grandes divergencias es tratar de unificar el
sistema de creencias de las dos generaciones.
Generalmente se requiere adoptar cambios, deben forzosamente ser ellos quienes cambien su
sistema de creencias.
Esta no es una tarea fácil, aún cuando existiera una predisposición a escuchar las nuevas
alternativas, ya que en ambos grupos existe una muy diferente manera de pensar.
Como las nuevas generaciones poseen una apertura mental mayor aprenden con mayor rapidez todo
lo novedoso y moderno y se adhieren sin reservas a ello.
La distancia existente entre las dos generaciones, es lo que demuestra que la primera generación ha
estado excesivamente ocupada en hacer, en trabajar y ha dedicado muy poco tiempo o ninguno a adquirir
nuevos conocimientos o capacitarse en nuevas disciplinas.
Ante este contexto generacional descrito los principales conflictos
surgen cuando se quiere dar
respuesta a los siguientes interrogantes:
1) ¿Qué hacer, en qué diversificar? Que posición adoptar frente a un problema coyuntural?
2) ¿Quién presidirá la empresa, quién se hará cargo de una nueva actividad?.
3) ¿Cuándo?. Evaluación de la oportunidad en que deba hacerse un cambio de política, de
planeamiento de dirección o de actividad.
4) ¿Cuánto? Decisión acerca de la magnitud de un riesgo a asumir; una inversión, un dividendo.
5) ¿Cómo? Definición de los procedimientos y las tácticas a poner en juego en el marco de la estrategia
seleccionada para dar respuesta al primer interrogante.
Cada uno de estos interrogantes puede plantear un conflicto entre la organización familiar y la
empresaria, ya que implica actuar sobre los hombres, sobre sus aspiraciones y criterios, poniendo en juego la
dualidad de la prevalescencia de los aspectos afectivos por sobre los racionales.
La pregunta acerca de que hacer se evalúa normalmente en términos de costo de oportunidad, sobre
la base de que sacrificio, en términos de ingresos familiares anuales, hay que realizar para comenzar una
nueva actividad; por lo tanto las preguntas acerca de que hacer se identifican con aquellas de cuanto cuesta.
Cuando el vinculo que prevalece es primordialmente económico, aparece la oposición entre invertir (hoy) o
percibir (también hoy) por vía de dividendos, honorarios u otras retribuciones.
La pregunta acerca de cuando (hacer o comenzar) se vincula también a la oportunidad en que deben
reasignarse ingresos individuales para aplicar al desarrollo de un objetivo empresario.
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La pregunta de como se actúa a efectos de poder alcanzar el objetivo definido también se evalúa en
términos de costo de oportunidad, y este, en función de las posiciones personales y no de la organización en
su totalidad.
Este aspecto de la discordancia entre motivaciones y objetivos personales de quien lidera la empresa
y los objetivos que esta como tal debería perseguir es otro de los rasgos salientes de este tipo de
organización.
En consecuencia, el primer cambio se evidencia al discutir los “quien”, discusión en la que estará
subyacente el deseo o no de conservar y desarrollar la empresa como tal y no como el “fondo de pensión
heredado”.
Un estudio de las empresas de familia en la Argentina de 1985 definía que en todas ellas se podían
encontrar las siguientes características:
Excesiva rigidez en su manejo que se traducía- como consecuencia en una suerte de inercia
organizacional.
a) Marcado estilo autocrático de dirección.
b) Exacerbación del valor de la experiencia frente a la capacidad.
c)
No cuestionamiento del poder del líder, con respecto a sus decisiones.
d) Falta de evaluación objetiva de la gestión de los subordinados por parte del líder y de la actuación de
este por parte de los accionistas o socios.
e) Dilución de las responsabilidades.
f)
Conceptos y pautas de gestión obsoletos.
Pese a haber transcurrido desde entonces mas de diez años, no podemos evitar reconocer la
vigencia de este tipo de características en casi todas las empresas familiares medianas conocidas.
Vemos, entonces, que los aspectos que producen una crisis en determinados momentos de la vida de
una empresa de familia tienen su origen en:
a) Características de la personalidad y motivaciones individuales del caudillo de la familia ( y de la
organización).
b) Un estilo de empresa, caracterizado por ciertas pautas que se van enraizando con el tiempo y que
crean un escudo defensivo de los familiares contra los ajenos, privilegiando la pertinencia al círculo
áulico por encima de la capacidad, y la experiencia propia del líder a sus allegados por encima de la
técnica o los conocimientos de los otros ( especialmente si no son familiares o bien, siéndolo, no
pertenecen a su propio reducto intimo).
Es inevitable pasar una etapa de crisis para dar lugar a los cambios que permitan convertir una
empresa de familia en una empresa en serio.
Para llevar a cabo ese cambio tenemos seis etapas:
16
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
Presión: debe demostrarse la necesidad de un cambio fundamental. Esta presión puede ser externa
(progresos de la competencia, retrocesos en mercados), o interna (descontento de los accionistas,
conflictos internos, perdidas, etc.) y debe tener su exteriorización fuerte que permita una seria
consideración y un deseo de cambio.

Reorientación: debe demostrarse objetivamente cuales son las necesidades de la organización y no
la de las personas, redefiniendo los problemas tal vez con ayuda de un asesor externo.
Esta
inclusión es importante, dado que muy difícilmente los involucrados en la red perciban la necesidad
del cambio.

Diagnostico: debe involucrar a toda la organización el requerimiento de perfeccionar la búsqueda de
los problemas y sus causas. Quizás aquí también sea crucial la opinión de asesores externos para
llevar a cabo un análisis crudo, objetivo y desapasionado de los problemas y sus causas, ante la
imposibilidad o inconveniencia de las conclusiones a las que arriben los parientes involucrados.

Compromiso: el esfuerzo debe encaminarse hacia el desarrollo innovador de soluciones para los
problemas y al empleo del enfoque compartido para lograr un compromiso pleno para la puesta en
marcha. Al referirnos a enfoque compartido, se pretende una cooperación plena del esfuerzo de los
tres niveles, y de todos sus componentes principales ( decisiones de peso y de importancia
cualitativa).

Experimentación: debe verificarse cuidadosamente la utilidad de las soluciones intentadas. Esta es
una etapa de cuidadoso seguimiento, atento a las variaciones que se puedan ir observando, y,
quienes deben decidir, deberán estar prontos a reaccionar en forma inmediata conforme lo aconsejen
las circunstancias.

Aceptación: cuando el cambio tiene éxito, se producen evidentes mejoras en la empresa con el
consiguiente apoyo en todos los niveles de la organización.
Finalmente para que haya éxito es indispensable:
1) Aprovechar la mejor educación disponible, incorporando elementos capacitados, aptos y entrenados
para las funciones que se le van a encomendar.
2) Consolidar posiciones directivas sobre la base del desempeño idóneo, antecedentes y capacidades
probadas.
3) No ponerse nervioso y no precipitar el conflicto.
4) Detectar o inducir las inevitables necesidades de cambio y pilotear la situación hasta llegar a buen
puerto.
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LAS PROPUESTAS DE SOLUCION

Clara y tajante división de los tres niveles básicos:
1) Un nivel volitivo: este nivel tiene un órgano pertinente que por ejemplo en las S.A. es la asamblea de
accionistas, allí los propietarios expresan su voluntad y encomiendan a los niveles inferiores el diseño
de estrategias tendientes a lograr el cumplimiento de los objetivos de política que en ese nivel los
propietarios determinen
En la inmensa mayoría de las empresas familiares, las asambleas han sido originalmente un
acontecimiento social familiar, acompañado de una suerte de adivinanza para ver cuánto se va a
recibir este año; Al comenzar a complicarse las cosas, tales reuniones dejen de ser socialmente
interesantes y comienzan a transformarse paulatinamente en hervideros de reproches y búsqueda de
culpables, sin reparar nunca en que la asamblea como órgano, nunca funciono en su función
primordial de pautar la política de la organización.
2) El nivel directivo: en este nivel el directorio es el órgano encargado (en representación de los
propietarios) de dirigir la acción ejecutiva tendiente a lograr los objetivos encomendados.
De acuerdo con ello, el directorio establece las estrategias a jugar para alcanzar los objetivos que le
fueran encomendados.
Esta función de dirección (función estratégica) debe estar bien diferenciada de la función ejecutiva,
que es característica y definitoria del tercer nivel.
Así como el nivel volitivo ejerce su control acerca de que tipo de cumplimiento obtienen de los
directores, juzgando periódicamente su actividad, el directorio juzga y controla aun más asiduamente
la gestión ejecutiva.
3) Nivel ejecutivo: este nivel es el del compromiso diario, de la gestión de detalle, continuada, guiada por
un plan global establecido por la dirección.
Este plan debe establecer metas que sirvan de objetivo claro para este nivel ejecutivo y, al mismo
tiempo, de pauta de control para el nivel directivo, que de esta manera contara con pautas concretas
y objetivas para evaluar la gestión ejecutiva.
De la exposición efectuada entendemos que surge claramente que no solo no puede, sino que no
debe haber ningún tipo de confusión de funciones entre los distintos niveles, ya que de esa manera
se neutraliza la posibilidad de una correcta evaluación y un eficaz control.
Es muy común, en las empresas de familia, que exista confusión de funciones ejecutivas y directivas,
y, a veces, ausencia absoluta de planes, conforme al esquema anterior.
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Es decir:
a) Nunca una asamblea establece políticas claras y precisas, y objetivos concretos en plazos y
cantidades.
b) Nunca una asamblea juzga literalmente el accionar del directorio ya que carece de elementos para
ello (ausencia de plan, de pautas, de evaluación).
c)
Casi nunca existe un directorio independiente que limite su actuación a la búsqueda de oportunidades
y a la elaboración de estrategias mediante planes concretos de mediano plazo y la correcta
ponderación de los riesgos y costos a asumir.
d) Comúnmente existe confusión porque las asambleas son manejadas como una mera información de
hechos y una renovación sucesiva de mandatos que consisten en la plena delegación de todo tipo de
funciones y facultades
e) Se produce una confusión aun más importante, ya que consisten ordinariamente funciones directivas
y ejecutivas (controlador y controlado).
En este sentido es preciso realizar la tarea más importante que es la planificación del futuro de la
empresa
Esta reorganización pasa por la creación de una serie de pautas a cumplir por los distintos órganos
(una suerte de reglamento interno) y el establecimiento de separaciones tajantes entre las distintas funciones.
Se necesita establecer un directorio de directores que dirijan, es decir que establezcan estrategias y
controlen la actividad ejecutiva.
La acción a desarrollar debería entonces abarcar aspectos de replanteo de funciones, cambio de
pautas de conductas de algunos individuos y adecuación del conjunto al objetivo global perseguido con la
reestructuración.

Profesionalizar la empresa
Las empresas familiares tendrán un lugar en este mundo globalizado en la medida en que emprendan los
cambios que necesitan.
Él desafió que les cabe es el de reconvertir su estructura, y especialmente su estilo de gestión.
Cuando las empresas no conocen en que líneas de productos ganan y en cuales pierden, o cual es su
participación en distintos mercados, cuando no pueden redefinir sus productos o mercados demoran las
decisiones.
Cuando no existen objetivos claros del rumbo a tomar y como alcanzarlo, o existen intereses
contrapuestos: las empresas se vuelven ineficientes, pierden rentabilidad y participación de mercado.
Profesionalizar la empresa significa tomar decisiones correctas en el momento oportuno, lo que exige:

Disponer de adecuados sistemas de información interna y de mercado.

Tener claridad en los objetivos de la empresa y en el rumbo que desea tomar.

Procesos de comunicación y de toma de decisiones ágiles.
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
No superposición de intereses familiares por encima o en contra de los intereses de la empresa.

Capacidad para implementar las estrategias definidas.
El nuevo modelo económico internacional muestra una creciente concentración, lo que obliga en la
mayoría de los casos a tomar la decisión de crecer o desaparecer.
A continuación presentamos una serie de preguntas que ayudan a evaluar la situación de la empresa y
establecer los cambios que ella necesita:

¿Esta separada la línea de decisiones de la familia de lo que significa la empresa, o esta es una
continuación de aquella?

¿La familia no interfiere en las decisiones de la empresa, salvo las que conciernen a aspectos que
comprometan su patrimonio (fusiones, altas inversiones, alianzas)?

¿Los miembros de la familia se sienten obligados a ingresar a la empresa?

¿Los miembros de la familia que ingresan a la empresa: son asignados a tareas acordes a sus
capacidades y en un lugar de la estructura adecuado a las mismas, sin proyectarlo necesariamente a
una posición futura de dirección?

¿Existe una clara diferencia entre las utilidades que se distribuyen y la remuneración abonada a los
propietarios que trabajan en le empresa; esta remuneración es acorde a la que reciben otras
personas que tienen idénticas funciones?

¿Los puestos de la empresa son ocupados por personas con los conocimientos adecuados o se
privilegia la confianza familiar?

¿Es consciente la empresa de los cambios que le impone el futuro, esta llevando acciones
coherentes a esos cambios?

¿Esta comprometido el principal directivo en delegar todo lo que fuere necesario para dotar a la
empresa de mayor competitividad, incluso si comprende a muchas de las decisiones que actualmente
toma?12
12
Puebla, F. E Irigoyen, H.A., “PyMEs: su enonomía y organización”.
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LOS CICLOS DE VIDA DE LA EMPRESA FAMILIAR
Una importante fuerza motivadora, para muchas personas que están al frente de una firma familiar, es
el firme deseo de defender y perpetuar la empresa. Los motivos que hay detrás de este propósito pueden ser
distintos para las diferentes familias, pero algunas de las más importantes consideraciones incluyen:
1. Mantener a la empresa de la familia de una generación a la otra se considera como la manera
más efectiva de preservar el bienestar de la familia y su seguridad a largo plazo.
2. Puede existir el temor de que si la empresa, los vínculos y la unión del grupo familiar, los
individuos sean incapaces de seguir su propio camino.
3. La Cía. es considerada como el guardián de los valores familiares, de modo que preservar la
existencia de la misma viene a ser una manera de defender firmemente los valores y las
tradiciones de la familia.
4. El vaciamiento de la empresa puede amenazar la subsistencia de los empleados claves que han
trabajado lealmente para la Cía. durante muchos años.
5. La empresa puede ser considerada como un monumento para el fundador o la familia – un
elemento conmemorativo perdurable de todo el esfuerzo depositado en ella – y como algo que
debe ser transmitido y preservado por las generaciones siguientes.
Así pues, la supervivencia de la firma a través de las generaciones es a menudo un factor más
importante que otro de orden financiero. Al mismo tiempo, esta transición entre generaciones es un proceso
que incluye los más significativos cambios que ocurren dentro de la relación familia- empresa.
Cada generación enfrenta su propia serie de desafíos que amenazan su meta o perpetúan la
empresa.
De la primera a la segunda generación
La empresa familiar suele volverse más compleja con el paso del tiempo, y especialmente con la
transmisión de una generación a la otra. Con el tiempo, aumentan la intensidad de los factores emocionales
entorno del compromiso familiar con la empresa. La “carga emocional” – problemas no resueltos que quedan
de la generación precedente – cobra demasiada importancia. Por ejemplo, si un hermano piensa que ha sido
engañado por otro hermano, y esta cuenta no ha sido saldada en vida de los mismos, cuando la generación
siguiente asuma el control el resentimiento y el encono persistirán. Los hijos de estos hermanos lo recordaran
y eso influirá en sus conductas, provocando reacciones emocionales que afectaran la eficiencia de las
operaciones de la empresa.
Sin embargo, al principio las cosas pueden no ser tan simples – hay un empresario que tiene un
sueño –. Por lo general, el fundador de la firma ha dejado atrás un puesto bien rentado, resignando el confort
y la seguridad a cambio del riesgo y una buena dosis de esfuerzo y trabajo. Alternativamente, puede haber
sacado ventaja de una oportunidad facilitada por la reducción de personal o algún otro tipo de interrupción en
su carrera para abrirse camino por cuenta propia. Si bien en una primera etapa, en muchas empresas que
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recién se inician, las esposas se comprometen a ayudar a sus maridos “ cada vez mas a menudo ocurre a la
inversa”, los empresarios están solos al principio. Confían en su intuición, en su capacidad de trabajo, en su
habilidad comercial y en su compromiso total ( con frecuencia a expensas de la familia) a fin de lograr el
principal y primer objetivo: consolidar la empresa.
Una vez que la firma atraviesa indemne esta primera fase de su subsistencia, la naturaleza del
desafío cambia. Hay que incorporar personal calificado, es necesario desarrollar un sistema e introducir
algunos planes detallados para asegurar el desarrollo y el crecimiento de la firma. Es en este momento
cuando el fundador se puede ver sometido personalmente a prueba: si bien no hay ninguna duda de que él
continua al frente de la empresa, esta comienza a adquirir una identidad propia. El fundador necesita
desarrollar una nueva categoría de management que conducirá la empresa hacia la siguiente fase de
desarrollo potencial. Ahora, la dimensión de la Cía. hace necesario adoptar una estructura formal; se deben
incorporar individuos con capacidad de gestión y no solo con habilidades funcionales; hay que delegar la
autoridad para tomar decisiones en los directores de mas antigüedad; deben ponerse en practica los
controles para verificar la realización de las decisiones. Mientras todo esto ocurre, los hijos del fundador
crecen y se desarrollan.
Por lo general, a fin de perpetuar la firma familiar, el fundador confía en que sus hijos ingresaran a la
Cía. Si estas no fueran sus aspiraciones, entonces seria necesario incorporar personal de afuera para que
maneje la firma. Aun así, para cumplir con nuestro propósito, supongamos que los están ansiosos de
“enrolarse”. Su incorporación traerá toda una nueva serie de problemas. Por ejemplo:
1. ¿Qué papel se espera que jueguen de ahora en mas?
2. ¿Cómo se les pagara?
3. ¿Cómo afectara su incorporación a los empleados leales que no son de la familia?
4. ¿Cómo será evaluado su rendimiento?
5. ¿Tiene suficiente habilidad comercial para hacerse cargo de la empresa?
6. ¿Cómo seria elegido el futuro líder entre ellos?
Todas estas dudas se vuelven infinitamente mas complicadas para el fundador que cumple el doble
rol de padre y empleador, como también para el empresario con sus ambivalentes actitudes acerca de
renunciar al control y aceptar la realidad de sus años y de la muerte. Por primera vez, la sucesión se
convierte en el problema principal.
En este momento es necesario establecer un acuerdo entre todas las decisiones importantes para
asegurar un traspaso con éxito de la empresa de la primera a la segunda generación, sobre todo cuando
existen decisiones que ambos, el fundador y sus hijos, preferirían evitar. Desde luego, hay empresarios que
intuitivamente comprenden cuales son los componentes esenciales de una transición con éxito, como una
familia unida, con una comunicación eficiente, planificación, entrenamiento, etc. También es importante
planificar anticipadamente el impuesto a la herencia. Sin embargo, demasiado a menudo las cuestiones
claves no se abordan, la creciente inquietud entre los hijos del fundador es reprimida, mientras las
consideraciones acerca del manejo y control de la compañía se diluyen en el ajetreo diario de la empresa.
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Ante la angustia de tener que enfrentar problemas realmente importantes suele alentarse una
creencia casi mística – una idea sostenida por el fundador, sus hijos y los empleados por igual – de que todo
se arreglara hacia el final. Pero esto rara vez sucede, y una gran cantidad de empresas son incapaces de
sobrevivir al proceso de sucesión de un presidente a otro. Este es un hecho demostrado por las encuestas
que muestran cerca de un 70% de firmas que tienen una expectativa de vida de alrededor de 24 años – el
promedio de ejercicio en su cargo de un dueño / fundador -. Por eso, el fracaso del plan para orientar el
proceso de sucesión hasta su consumación en la vida del fundador habitualmente representa un trauma
familiar, un negocio lucrativo para la división de recaudación de impuestos sucesorios y, muy probablemente,
señalara el ocaso de la empresa familiar en la cual el fundador trabajo tan duro y durante tanto tiempo para
consolidarla.
De la segunda a la tercera generación
La transmisión de la segunda a la tercera generación a menudo es más fácil de manejar para la
familia. Ya han soportado con éxito la “travesía” de la primera a la segunda generación y seguramente han
aprendido mucho de la experiencia.
Además, los miembros de la segunda generación tienen una serie de circunstancias a su favor: han
heredado una empresa establecida: están probablemente mejor formados que la generación del fundador, y
tienen un mayor dominio del management.
Por otra parte, algunos sucesores introducen un entusiasmo jovial y nueva vitalidad a la empresa que
puede así entrar en una nueva fase de expansión y crecimiento. Pero otros, educados en un ambiente
protegido, de seguridad financiera, pueden no compartir el entusiasmo de sus padres por la empresa y,
habiéndose incorporado a la misma por obligación, su falta de compromiso y motivación puede conducir a la
firma a un repentino declinamiento, a menudo acompañado por una violenta ruptura familiar.
Los miembros de la segunda generación enfrentan un problema singular con referencia a la
propiedad de la empresa. Mientras que el fundador probablemente detentaba el control total de la empresa
mas el 100% de la propiedad, sus sucesores se convierten en copropietarios, quizá con un mínimo dividendo,
y trabajan con un nuevo líder, a quien pueden o no prestarle apoyo sincero. Y cuando llegan a considerar el
tema de la sucesión deben afrontar un tipo de problema similar al que tuvo que abordar el fundador, pero en
una escala mucho mayor. Por lo general hay mas candidatos para la sucesión cuando a la segunda
generación le toca decidir cual de sus hijos se hará cargo de la empresa (una situación que se agrava a
menudo como consecuencia del derecho de voto parejo de los integrantes de la segunda generación y debido
al antecedente de conflictos no resueltos): también las relaciones con los primos pueden llegar a crear
problemas. Estos tendrán, como lo tuvieron sus padres, un cónyuge que se ha educado fuera de la familia y
que por lo tanto puede tener valores completamente diferentes.
Esta diversidad indica que la transición de la segunda a la tercera generación, implica un importante
desafío que compromete el liderazgo, la comunicación efectiva y la resolución de los potenciales conflictos
entre primos.
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La tercera generación y sucesivas
Cuando entra en acción la tercera generación la empresa ya esta bien afirmada, y pueden existir
varias decenas de miembros de la familia que tengan algún tipo de interés o participación en la misma.
Como ya se vio, una característica importante de la tercera generación es su diversidad. Es probable
que se haya incorporado una cierta cantidad de cuñados, a medida que los hermanos y hermanas han ido
casándose con individuos que mantienen los más diversos puntos de vista y valores y estos a su vez tienen
hijos. La diversidad puede ser tal que resulte difícil creer que todos los hijos provienen de la misma familia.
Mientras algunos crecerán conservando un sentimiento de afecto hacia la empresa, como se lo han inculcado
sus padres, otros sentirán desprecio por la misma, porque se sienten atrapados en eso. A esta altura resulta
imprescindible contar con un “mecanismo de escape” antes de que surjan los inevitables conflictos – un
instrumento que permita cierta flexibilidad financiera de manera que las acciones pueden ser compradas y
vendidas – facilitando las cosas para aquellos miembros que quieran salir de la empresa. La desconsoladora
estadística de que solo el 14% de las empresas familiares sobreviven después de la tercera generación es un
claro ejemplo de la importancia de estos instrumentos.
Además de contar con una posible vía de salida, los problemas comerciales y los conflictos
emocionales que plantea esta propiedad familiar múltiple hacen necesario incorporar un gran equipo de
management externo, en algunos casos. Aun cuando el liderazgo provenga todavía de algunos miembros
clave de la familia. Los problemas estratégicos en la transición de la tercera a la cuarta generación – además
de aquellos que afectan a todas las generaciones – frecuentemente se centran en la perdida del control y de
los propósitos. El poder, las ambiciones y los objetivos del fundador pueden llegar a ser tan solo un recuerdo
de la historia familiar, o bien las metas de origen haber sido superadas por los acontecimientos de un mundo
en constante cambio. Los miembros de la familia a menudo se pueden sentir limitados por un conflicto entre
el deseo de liberarse de una reliquia histórica, que conservan mas por lealtad que por elección, y no atreverse
a venderla por temor a ser considerados los “traidores” que liquidaron 80 años de tradición familiar.
A esta altura de los acontecimientos, la compañía se vende realmente a los miembros de la tercera y
cuarta generación replantean su visión y revitalizan la firma, comprometiendo el esfuerzo y el entusiasmo de
la familia para el futuro.
La sucesión del management
Solamente el 24% de las EF sobreviven como tales a través de la segunda generación, y sólo el 14%
trascienden a la tercera. Algunas veces la firma tiene que ser vendida o liquidada como ultimo recurso
planteado por la familia para dejar sus negocios.
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La naturaleza del problema
La sucesión enfrenta al fundador de una EF con una compleja serie de opciones:
1) Designar a
un miembro
de la familia
6) No hacer
nada
OPCIONES
PARA LA
SUCESION
2) Designar a
un presidente
interino
5) Vender en
bloque o en
parte
3) Designar a
un manager
profesional
4) Liquidar
la empresa
Cada opción incluye su propia serie de ventajas e inconvenientes, oportunidades y riesgos. Además, el
alcance e incidencia de las mismas variará de una empresa a otra de acuerdo con:

La disponibilidad de los sucesores posibles, dentro y fuera de la familia que deseen y sean capaces
de asumir el manejo de la empresa.

Las necesidades de la familia (por ejemplo, si el dinero necesario para el retiro del fundador se
extraerá de la empresa).

Las obligaciones tributarias personales y empresariales que surgen de las diferentes opciones.

La prosperidad y la dimensión de la empresa.

La situación general comercial y empresarial en el momento de la sucesión.
La primera opción de designar
para la sucesión a un miembro de la familia es particularmente
atractiva en lo que concierne a los fundadores, si bien la segunda y la tercera opción también implican
mantener un control directo sobre la empresa. La cuarta opción significa la venta de todos los activos de la
compañía, pagar todas las obligaciones pendientes, y despedir a la fuerza laboral. También implica gastos
sustanciales y es improbable que se obtenga el mejor precio por la venta.
Es posible recuperar más dinero en caso de venderla como un negocio en marcha (quinta opción).
Las alternativas dentro de esta opción incluyen una transición total (es decir la venta en bloque de la empresa
por dinero en efectivo), que puede ser particularmente atractiva cuando no se han encontrado sucesores
posibles, o cuando una emisión de acciones puede ser la mejor respuesta si la prioridad es el crecimiento del
capital externo para financiar. De igual modo, una compra parcial por parte del management (la venta al
equipo de management existente en el que pueden estar incluidos los miembros de la familia) puede ofrecer
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la posibilidad de un acuerdo intermedio entre transferir las acciones a la familia y efectuar una transacción
total.
Por último, el fundador simplemente puede eludir el planeamiento de la sucesión, al adoptar la opción
de “no hacer nada”, y es aquí donde nos encontramos con la paradoja fundamental. Es la más costosa y
destructiva de todas las opciones, si bien es de lejos la más difundida.
La elección de un sucesor
Los propietarios de empresas familiares deberían resistir la tentación de promover candidatos para la
sucesión sólo porque son a su imagen y semejanza.
Al evaluar a los candidatos es necesario formularse algunas importantes preguntas:

¿Están comprometidos con la misión de la compañía?

¿Tienen habilidad para hacer progresar a la organización?

¿Pueden pensar con independencia y tomar decisiones acertadas?

¿Tienen la capacidad de liderazgo y de comunicación requerida para motivar a los otros?
No obstante, esta es una cuestión decisiva si el propio fundador es quien hace estas preguntas,
conduce el proceso de evaluación y finalmente elige al sucesor, muchos investigadores han llegado a la
conclusión de que ningún empresario debería ser responsable de la selección de su propio sucesor.
A fin de evitar estos peligros, la orientación y asistencia de una junta directiva tenaz y objetiva puede
ser invalorable, tanto para asesorar sobre las aptitudes de los miembros de la familia en la empresa, como
para tomar una decisión final. Un director no ejecutivo experimentado e independiente está en mejores
condiciones de brindar un punto de vista objetivo del proceso en el cual el dueño y los demás miembros de la
firma y de la familia suelen encontrar obstáculos. En este sentido, los asesores profesionales externos
también pueden aportar objetividad.13
LA TRANSFERENCIA DE LA EMPRESA
Transferir la propiedad de la empresa familiar a la generación siguiente, sin incurrir en deudas
impositivas importantes, requiere una planificación cuidadosa y detallada. De modo tal que se logre el
traspaso sin provocar disputas familiares. El proceso es emocionalmente complicado y puede llegar a
enfrentar a los padres con sus hijos o a los hermanos entre sí.
El tema central son las distintas formas en que la compañía familiar puede ser dejada o legada en
testamento a los herederos del dueño. La reducción en el impuesto a la herencia de bienes ha favorecido a
las familias propietarias de empresas. Los dueños de firmas familiares pueden reducir sustancialmente o
posponer el pago de los impuestos cuando la empresa es transferida, pero esto requiere planear por
anticipado.
13
Leach, Peter – “La empresa familiar” – Ediciones Juan Granica S.A., Barcelona, España, 1993 y 1996.
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Existen tres principios básicos más allá de las técnicas y recursos que se utilicen en la planificación
del caudal hereditario, que siempre hay que tener en cuenta: la continuidad de la empresa, la liquidez y las
necesidades de la familia.
1.
Continuidad: La gestión eficaz de una compañía familiar debe asegurar la continuidad. Las
principales contingencias que hay que prever al respecto son la inhabilitación, el retiro y el
fallecimiento; y de las tres, solamente el retiro se puede planear dentro de un plazo predeterminado.
El factor más decisivo en lo que concierne a la preservación de los activos de la firma es impedir la
venta forzada de la empresa.
2.
Liquidez: El alejamiento, por cualquier motivo que sea, del responsable máximo en una empresa
familiar puede crear una repentina demanda de dinero para pagar los impuestos, asistir a la familia, o
proporcionar un ingreso para el retiro. Una planificación efectiva requiere la evaluación de las futuras
necesidades de la familia y de los medios para satisfacerlas. Incluso la necesaria liquidez para hacer
frente a las obligaciones tributarias.
3.
Necesidades de la familia: Evaluar las necesidades de la familia, así como su futuro rol en la
empresa, es la parte más importante de la planificación de los bienes. Hay que tener en cuenta el
bienestar financiero de cada miembro de la familia, incluyendo las contingencias como nacimientos,
muertes, matrimonios y divorcios. Al considerar las relaciones futuras de la familia con la empresa,
es necesario responder a la pregunta: "¿Qué es lo más justo?" 14
14
Leach, Peter – “La empresa familiar” – Ediciones Juan Granica S.A., Barcelona, España, 1993 y 1996.
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LA REESTRUCTURACION INTERNA
Hemos dejado claramente establecido que parte de la responsabilidad de la situación de la situación
actual de estas empresas corresponde al propio empresario. Sus características y la comodidad de haberse
movido en un medio totalmente permisivo y tolerante para con quienes no se esforzaban mucho en
evolucionar, provocaron esa resistencia al cambio que origino un empresariado de Pymes (a la cual las
empresas familiares pertenecen) desactualizado y retrogrado.
Debemos destacar que este empresario no se debe reemplazar, sino que debe ser desarrollado
individualmente. La persona tiene enormes características positivas (la visión original del negocio, la pujanza,
la dedicación, etc.). Este es el punto de partida de la reestructuración.
El primer paso es convencerlo de que la tarea empresaria no es artesanal, individual, sino que
requiere una organización, un trabajo en equipo. La misión principal que se espera de un empresario no son
tareas operativas; su misión es “hacer”; coordinar el trabajo para que otros lo hagan.
Se debe lograr la separación entre propiedad y gerencia.
Entendemos por gerencia la función
empresaria consistente en la adopción de decisiones estratégicas y tácticas, coordinar los recursos para que
esas decisiones se lleven a cabo, obtener los resultados perseguidos.
De esto se rescata la inspiración y la voluntad del fundador, reservado a detectar e impulsar
actividades (definir los que) pero al mismo tiempo dotar a la organización de gerentes profesionales que con
su conocimiento y experiencia decidan como alcanzar los objetivos que le fueran encomendados.
Esta distinción es muy difícil de comprender por el fundador quien, llevado quizás por un poco de
¿legitima soberbia?, duda que terceros puedan poner el mismo empeño que él o puedan saber tanto como el
de su negocio.
Este primer paso es crucial para poder asegurar el crecimiento y hasta la continuidad de la empresa.
El fundador puede hacer todo hasta un determinado momento o hasta un determinado nivel de empresa; mas
allá de ese punto la organización se descontrola.
El propietario formula un plan global que establece los objetivos a alcanzar, luego deben darse reglas
para que los individuos que forman parte de la empresa, utilizando los recursos materiales y de información
con que se los dota, actúen en forma interdependiente en procura del fin buscado; la coordinación de esas
actividades es parte de la habilidad gerencial para conducir un grupo humano.
El control de la operatoria hace que la organización funcione como esta programada y hace que el o
los propietarios puedan evaluar objetivamente la actuación de los gerentes ( y estos de sus subordinados).
El logro de convertir una empresa en ciernes (primera etapa de una PyME, sobretodo familiar) en una
pequeña o mediana organización empresarial radica precisamente en poder convencer al entrepreneur de la
necesaria descentralización que lleve a la empresa a su continuidad y crecimiento.
Esta es una primordial tarea de comunicación, o sea hacer participe a otro de lo que uno tiene o
persigue, logrando las necesarias adhesiones.
Se precisa la adecuada comunicación entre asesores y propietarios para lograr el convencimiento de
este, y luego entre propietario y gerentes profesionales y demás subordinados.
realmente de comunicación y no simplemente de información.
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Este proceso debe ser
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Este proceso entraña la necesidad de la previa capacitación del empresario. Este no adoptara una
decisión tan tajante como necesaria, sino esta previamente convencido de su necesidad y de que redundara
en beneficios para su empresa.
Este líder confía mas en su intuición y experiencia que en los conocimientos teóricos de los
profesionales. Por ello habrá que hacer que “compre” la idea de organización y la haga suya.
Una vez que compró la idea de las funciones descriptas y de su invalorable función política,
estratégica y de control, con la delegación incluida, esta en camino de cambiar de actitud en el sentido
perseguido, por lo que la evolución del negocio hacia formas empresariales más complejas y seguras se
hacen factibles.
QUE DEBE HACER EL EMPRESARIO
Los problemas que las crisis de crecimiento acarrean a cualquier tipo de empresa se pueden
englobar en problemas de organización.
La organización es demasiado pesada, no tiene niveles y tiene una excesiva centralización; los
detalles comienzan a escaparse y los controles se relajan, las oportunidades pasan de largo.
Es el momento de la capacitación empresaria. Esa capacitación debe comenzar por aspectos
generales:

¿QUE ES CAPACITAR?

¿QUE ES DELEGAR?

¿QUE ES COORDINAR?

¿QUE ES PLANIFICAR?

¿QUE ES CONTROLAR?
Debe llegar al convencimiento de la adopción de estos conceptos y la necesidad de su aplicación en
su empresa, comenzando por su persona.

CAPACITAR
De los distintos recursos que forman una organización los recursos humanos son los únicos que
adecuadamente conducidos pueden incrementar el valor de la empresa en el transcurso del tiempo.
El empresario tiene que comprender que como antes podían hacer las cosas mejor que nadie, hoy
puede hacer las mismas cosas mejor que otros y que, para ello, debe tomar distancia del detalle y
concentrarse en lo genérico.
El aporte de la delegación a la actividad de este empresario radica fundamentalmente en un mejor
aprovechamiento de sus tiempos y en una concentración de su accionar en los aspectos esenciales.
Para ello debe aprender a delegar y plantearse:

¿QUE DELEGAR? : funciones repetitivas, normalizadas por el uso de la empresa.
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¿Cuándo delegar?: el momento ideal es aquel en que el empresario toma conciencia de que sus
tiempos no le alcanzan; que está robando demasiado a su familia o a actividades recreativas que le son
necesarias para mantener un equilibrio mental y emocional.
Delegar implica el establecimiento de una jerarquía de actividades; la decisión será entonces delegar
aquellas funciones que se consideren susceptibles de ser llevadas a cabo por otras personas sin perjudicar el
control que se puede ejercer sobre ellas.
El establecimiento de que es lo que se va a delegar y su posición jerárquica lleva al empresario a
definir el perfil del candidato: éste debe realizar las tareas delegadas en la misma forma que su superior.

COORDINAR:
Para que la ecuación costo-beneficio cierre favorablemente, el esfuerzo de los delegados debe
agregar un plus a la eficacia de la organización.
Cuando ese plus aparece, ya podemos empezar a hablar de eficiencia Para poder obtener ese plus
será necesario coordinar las funciones delegadas. Aquí es donde aparecen nuevos matices; comienzan a
cambiar, a racionalizarse y, a eficientizarse.
El motor de ese cambio es el empresario; colocado en un escalón más alto, con más tiempo
disponible puede analizar críticamente las funciones que el antes desempeñaba, proponer mejoras y aceptar
sugerencias.

PLANIFICAR
Planificar será determinar el camino a recorrer para alcanzar el objetivo que se halla propuesto.
Habrá tantos caminos como objetivos; habrá también caminos comunes. Cuando decimos “caminos”
queremos decir tiempos y recursos a aplicar.
Un plan es un camino expresado en números, en partes ensambladas y constituye una guía para la
actividad de la empresa.

CONTROLAR
La preocupación principal del empresario será si todo esto no le hará perder el control de la empresa.
El control consiste precisamente en que las actividades se desarrollen conforme fueran planificadas.
La comparación periódica de la realidad con lo planificado es un control eficaz.
El empresario podrá dedicar poco tiempo en forma productiva a ejercer los controles que antes no
ejercía y podrá verificar no solo que las cosas se hagan como fueran planeadas sino también las marcha de
las tareas, la coordinación de las mismas y la posibilidad de su mejora.
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SIGUIENTE ETAPA
Una vez alcanzado el nivel anterior será necesario que el empresario adquiera conocimientos básicos
generales de:

Sistemas.

Finanzas.

Comercialización.
Estos conocimientos son hoy herramientas fundamentales para el buen logro de la gestión
empresaria y el proceso de paulatina descentralización.

SISTEMAS:
Inicialmente deberá acceder a una introducción al concepto. Una empresa organizada funciona
sistemáticamente.
Se estructura una suerte de modelo. Al analizarlo se estudian sus componentes, su interrelación, las
relaciones de los componentes con el contexto y el proceso de realimentación posterior. Todo ello constituye
un funcionamiento sistémico.
En este sentido el empresario deberá acceder a las herramientas del procesamiento de datos, a
efectos de comprender la filosofía de los distintos sistemas factibles de ser implementados y que tipo de
información será factible de recoger, con qué frecuencia y con qué grado de certeza.
Por último deberá acceder al uso de computadoras personales para su empleo en planillas de
cálculo, que le posibilitarán un archivo ordenado y privado de aquellos aspectos que desee mantener
reservados a su único conocimiento.

FINANZAS
El mayor problema es hacer frente con recursos limitados a necesidades ilimitadas.
Para esto el empresario deberá conocer los distintos instrumentos que, permitiéndole conservar la
liquidez necesaria, le posibiliten obtener cierto rédito a esa disponibilidad temporal.
Deberá conocer las distintas alternativas de financiación accesible; como ponderar su costo relativo y
que política seguir a efectos de tener acceso a mejores oportunidades.
El conocimiento financiero básico le permitirá adoptar una adecuada política de compras de
suministros y la apropiada política de comercialización.

COMERCIALIZACION
Esta es una de las últimas funciones en ser delegadas por el empresario.
Él desarrolló su propia clientela; si en algunos casos hay que tener arreglos especiales, le gusta
manejarlos en forma personal.
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Pero en la actualidad, la realidad impone una política totalmente diferente: ya no se puede actuar
sobre los márgenes porque la competencia impide subir los precios de manera indefinida; antes bien, es
necesario incursionar en nuevos procedimientos que permitan actuar de puertas adentro (es decir, sobre los
costos, ganando eficiencia).
Habrá que aprender a analizar los mercados; habrá que preocuparse por ello la información
necesaria, en forma periódica y oportuna. Habrá que realizar promociones, publicidad, etc., y para ello habrá
que estar familiarizado con los efectos buscados, cuales son los medios más idóneos, cuáles son los mejores
momentos.15
EMPRESAS FAMILIARES EN NUESTRO PAIS
En nuestro país existen numerosos ejemplos de casos exitosos de empresas familiares en donde las
generaciones sucesivas han sorteado los escollos que se plantean y, a modo de ejemplo, citaremos algunos
de los casos más conocidos:

GRUPO BEMBERG: Los fundadores con la concepción europea de un país con todo por hacer vieron
facilitado su camino hacia la concreción de uno de los grupos más poderosos del país.
Posteriormente otras situaciones de contenido político le impusieron cambios importantes que obligaron a
sus dueños a una serie de modificaciones, tanto en sus aspectos societarios como en los gerenciales, a
los que iban obligando las modificaciones de estructura de tenencia accionaría.
Basan la propiedad familiar en un holding cuya dirección obviamente es netamente familiar y el
gerenciamiento de las partes operativas que comprenden distintas empresas en el país y en el extranjero
y un staff profesional reclutado según su capacidad y no por su pertenencia a la familia propietaria.
 GRUPO SOCMA: Pertenece a la familia Macri: Su nombre indica el carácter del holding (Sociedades
Macri).
Comprende actividades tan diversas como industria automotriz, explotaciones agropecuarias,
comunicaciones, servicios, etc.; cada una de las distintas empresas en que tienen intereses posee su
propia estructura y es manejada como centro independiente de costos y beneficios.
Cada empresa y los aspectos financieros y de planeamiento del grupo son manejados por gerentes
profesionales reclutados sin consideración de su origen familiar.
 GRUPO FORTABAT: Es el caso típico de una empresa familiar formada y desarrollada con el
impulso de Alfredo Fortabat, quien en vida y ante la inexistencia de herederos comenzó a dividir las
operaciones encomendando la gerencia de las mismas a profesionales que en la mayoría de los
casos seleccionaba personalmente, instaurando un severo sistema de control de gestión
15
Vicuña, Javier – “La administración y la sucesión de las Pymes” – Revista Alta Gerencia, N° 54
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Este sistema creado por él posibilitó que, a su fallecimiento la estructura montada siguiera
funcionando de la misma manera, con el único requisito de establecer políticas claras y solamente
controlar la gestión.
 PEREZ COMPANC: Su origen y crecimiento son similares a los anteriores; fueron debidamente
aprovechadas las oportunidades que un país joven y con continuas indefiniciones en materia de
política económica brindaban a quienes contaban con algún capital, acceso a información reservada y
a cierta dosis de audacia.
El aspecto patrimonial del grupo está representado por la concentración de la tenencia accionaria en
la cabeza de Gregorio Pérez Companc y la fundación Pérez Companc y el gerenciamiento de las
unidades operativas en manos de gerentes profesionales, algunos de los cuales se han ido
desarrollando con la organización.
Otros que provienen de actividades en las que el grupo iba comenzando a incursionar y reclutaba
para ello a individuos con experiencia en el tema, confirmando el criterio de utilizar el elemento apto
par la función específica antes de idear la función para mantener a los individuos.
 JAMES SMART: Una serie de circunstancias familiares conduce a una empresa tradicional al borde
del cierre.
La crisis del sector textil, la expropiación y el desalojo del local de Florida y Lavalle fueron algunos de
los factores exógenos de la crisis, dos grupos: uno liderado por Ronaldo Smart (50,5% de acciones) y
otro por el grupo de su primo James (49,5%)
Llegó incluso a instancias legales interviniéndose judicialmente la firma.
Como conclusión de la separación sobreviviente, la empresa se presentó en concurso de acreedores.
Hay otros casos donde la estructura inicial pasó por una simple sociedad de dos personas y que
posteriormente, a efectos de evitar las luchas entre los sucesores fueron desarrollando formas de
organización, diversificación o ampliación de actividades y capitales que le permitieron sortear esos
inconvenientes a los que parecen estar expuestas las firmas de familia.
Dentro de este grupo podemos encontrar a las familias Terrabussi, Guereño, Grimoldi, etc. 16
CUANDO EL APELLIDO NOS JUEGA EN CONTRA
Uno de los principales desafíos que enfrentan actualmente las pequeñas y medianas empresas es el
de retener ejecutivos competentes. Quizás el motivo sea que, en muchas ocasiones, estos ejecutivos se
perciben -erróneamente- como una amenaza para los miembros de la familia y no se les da el lugar ni el
reconocimiento que se merecen.
También puede deberse a una cultura empresarial que otorga prioridad a los familiares por el solo
hecho de serlo. "Los empleados, por capaces y eficientes que sean, reconocen el techo y en cuanto pueden,
emigran a otra empresa que les brinde posibilidades de crecimiento", afirma John Ward, profesor y codirector
del Center for Family Enterprises en J.L. Kellogg Graduate School of Management, Northwestern University.
16
Revista Negocios 4 – “Empresas Familiares”, Septiembre 1991.
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En este tipo de organizaciones, especialmente si se trata de una firma de primera generación, los dueños
toman todas las decisiones de importancia. Como resultado, los empleados no adquieren la experiencia para
decidir ni sienten la responsabilidad de hacerlo. De ahí que cuando los dueños deciden delegar la toma de
decisiones, se produzcan fracasos porque estos empleados no están capacitados para hacerlo.
También sucede que, aunque estén preparados, no lo hagan por temor a la reacción de los dueños.
"Rehúyen asumir la autoridad temiendo, correctamente, que los propietarios se sientan agraviados por su
atrevimiento", cuenta Ward, integrante del directorio de Family Business Consulting Group.
En estas empresas las incorporaciones se hacen de manera casera. "Los dueños incorporan gente
de su misma familia, a quienes juzgan talentosos o con quienes simpatizan, pero este personal continúa
ascendiendo sobre la base de una lealtad que los propietarios recompensan no echándolos aunque sean
incompetentes", sostiene. "Si no se reconoce la capacitación, y en definitiva, si no se asciende a quien
realmente está preparado para ello, los días de la empresa están contados", advierte. Uno de los temas
difíciles dentro de una organización de este tipo es la forma en que se premian los conocimientos y la
capacidad individual. "Cuando la empresa es muy pequeña, probablemente se dé prioridad a los miembros de
la familia. Pero si la organización tiene éxito, crece y se expande, lo más frecuente es que el negocio se torne
más complejo y necesite personal con diferentes capacidades gerenciales", dice el experto. Si bien esta es
una necesidad de la organización para seguir siendo competitiva, "los dueños a veces se sienten incómodos.
Ya no conocen por su nombre a todos los empleados, no controlan todas sus actividades. Y es lógico -dice
Ward-, deben delegar a través de subordinados, para alcanzar una organización gerencial formal", opina el
experto. En este contexto, ¿cómo debe un empleado acercarse al jefe para pedirle un ascenso o un aumento
de sueldo? Ward opina que la solicitud debe cursarse como en cualquier otra situación laboral. "Hay que
recordar, sin embargo, que la mayoría de las empresas familiares valora la lealtad y el trabajo en equipo, no
el individualismo".17
17
Diario Clarín, Suplemento Económico – “Cuando el apellido nos juega en contra”, Domingo 10 de septiembre de 2000.
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EL PROFESIONAL EN LAS EMPRESAS DE FAMILIA.
Las empresas argentinas se caracterizan por ser en su gran mayoría, pequeñas y medianas, y en un
alto porcentaje de origen familiar. Esto obliga a los profesionales que la asesoran a conciliar objetivos
contrapuestos entre dos organizaciones: “ Familia” y “empresa”, a fin de lograr el desarrollo de ambas,
permitiendo optimizar el objetivo de seguridad y crecimiento que respectivamente cada una de ellas
legítimamente defienden.
Una de las características particulares de la información a brindar es su condición de “informal”, ya
que la misma no se remite exclusivamente a aspectos contables, sino a una gama de saberes que involucran
una satisfacción global de necesidades múltiples y de variada complejidad. Su priorización esta dada por la
adaptación a los constantes y continuos cambios de la información solicitada por los organismos fiscales,
previsionales, de contralor y financieros, restándole importancia a aquellos que no obstante, considerarse de
suma relevancia como las referidas a gestión empresaria, se ven minimizadas ante los requerimientos
citadas.
La información a suministrar contempla un nuevo sector en la empresa, el “sector familia”. El
asesoramiento debe extenderse a aquellos aspectos que hagan a las economías particulares del empresario
y su familia, tratando de evitar la competencia por los recursos entre ambas organizaciones: familia y
empresa.
El profesional contribuye en la estrategia de la administración, entendiendo básicamente por ella la
adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno dinámico en el cual se desenvuelve,
aprovechando las oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos y metas, razón por la cual
el profesional deberá basarse en experiencias anteriores, pero siempre con el riesgo que no se cumplan los
objetivos, riesgo que se minimiza con las experiencias y con la actuación interdisciplinaria.
Se puede explicar la problemática de estos entes particulares – las empresas de familia -, detallando
tres características comunes:
 Su orientación está impregnada más fuertemente de ingredientes técnicos que de fuerza comercial.
 Todas están en crisis ya que el cambio de dimensión y el factor de crecimiento constituyen su problema
crítico.
 La raíz de las cuestiones está en la familia. El negocio crea problemas en el negocio.
El contador y su relación con las empresas de familia
En este tipo de empresas, la función del profesional debe ser integral y total, tomando su participación
como decisiva e intensa. Entre las acciones del profesional encontramos:
 Diseñar un sistema contable simple
 Diseñar los circuitos administrativos elementales, cumpliendo pautas mínimas de control interno.
 Diseñar esquemas de información extracontable, a efectos de determinar la evolución financiera.
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 Elaborar un plan de cuentas que facilite un análisis de los componentes patrimoniales, y la discriminación
entre los ingresos y gastos.
En este tipo de empresas se distingue al profesional como un asesor externo, a quien se recurre para
contar con un apoyo calificado que no puede mantenerse integrado a la estructura por su costo, o bien por la
necesidad urgente de introducir cambios en la organización que no pueden ser asumidos por el profesional
en relación de dependencia, por estar sumergido en la rutina cotidiana.
Desafíos en el asesoramiento a empresas familiares
El asesoramiento es más difícil con empresas familiares que con otros tipos de empresas, debido a
que la familia suele estar enredada en el negocio. Una organización restringida por las metas, limitaciones,
exigencias de la empresa puede tener muy poco margen para el cambio. Si el asesoramiento es un esfuerzo
cuesta arriba cuando se realiza con una empresa familiar, se torna mucho más difícil la resistencia a los
procesos de cambio dentro de la familia.
El enredo de la familia con la empresa también significa que el consultor puede quedar atrapado por
las hostilidades, las alianzas y los celos de la familia empresaria, incluso el hecho de que haya habido una
conversación
telefónica inicial con uno de los miembros de la familia, puede determinar que los otros
miembros consideren que ya se ha tomado partido. En el asesoramiento a empresas de propiedad de familias
hay que procurar no quedar identificado con ninguna de las partes, evitando así ser absorbido en las
hostilidades, los celos y las alianzas.
Cuando se asesora una empresa no familiar, el elenco de personajes queda habitualmente definido
por sus posiciones en el organigrama, pero en las empresas familiares el organigrama puede no incluir a
personajes que tienen un rol fundamental dentro de la organización. Entonces la tarea del consultor quizá se
vea complicada por la necesidad de descubrir y eventualmente llamar a personas que no tienen ninguna
relación o compromiso directos con la empresa, pero están en el centro de ciertos problemas.
Quizás exagerando se dice a menudo que los directores ejecutivos de las firmas familiares suelen
comportarse de un modo conservador y autocrático Según el estereotipo se resisten a los cambios y ya no
están interesados en asumir riesgos, tienen un poder del que disfrutan y que quieren retener. En la medida
en que este estereotipo responda a la realidad al consultor no le resultara fácil promover el cambio. Los
individuos a quienes no les agrada el cambio, y tienen un poder al que no quieren renunciar, sin duda
limitaran el alcance de cualquier intervención.
Pero esa misma concentración del poder es también una ventaja para el consultor, pues basta llegar
a influir sobre el individuo poderoso para que el cambio se produzca.
El Contador Público Independiente en la PyME
Los profesionales que actúan en empresas tipo PyME, tienen un rol fundamental en las tareas de
asesoramiento, ya que las empresas de familia contratan al profesional con la finalidad que éste le brinde los
servicios de asesoría en materia contable, impositiva, financiera, previsional, laboral, etc., abarcando no sólo
la situación de la empresa en sí, sino también la situación particular de los propietarios. Es aquí donde
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podemos encontrar una significativa diferencia entre el concepto del Auditor Externo en sí mismo y el
Contador Público Independiente de la PyME, la cual la podemos explicar a través del siguiente cuadro:
AUDITOR EXTERNO
CONTADOR
PUBLICO
INDEPENDIENTE
(PyME)
Realiza sus funciones durante un determinado Concurre periódicamente a la organización
período de tiempo
Es
contratado
para
auditar
los
Estados Audita los Estados Contables como una función
Contables de la Sociedad
complementaria de los servicios prestados
Presta sus servicios y finaliza su actuación Presta un servicio integral sobre asesoría en
profesional
materia contable, impositiva, previsional, laboral.
Tiene una vivencia cotidiana con los problemas
y soluciones encontradas en la PyME.
El contador Público Independiente, en sus visitas y tareas periódicas en las oficinas de sus clientes,
realiza muchos procedimientos de auditoría, los que le permite formarse una opinión sobre la razonabilidad
de la información contenida en los Estados Contables de la sociedad, permitiendo así que no se le genere
una acumulación de actividades al cierre del ejercicio
En las empresas de familias, el Contador puede encontrarse con diferentes alternativas, las cuales
dependerán del nivel que posee la estructura de la organización, las cuales pueden variar sin la empresa
cuenta con un software contable adquirido por asesoramiento del profesional y personal idóneo para
manejarlo, o por el contrario la empresa puede carecer de personal capacitado y del software aplicativo,
extendiéndose la labor del profesional donde no sólo jugará un rol importante en el asesoramiento, sino
también deberá realizar las imputaciones contables.
Al tratarse de estructuras chicas y familiares, el Contador deberá prestar atención principalmente en
determinados controles periódicos que le significan un riesgo considerable, entre los que podemos mencionar
Tareas / Areas riesgosas
Control
Asignación de funciones
Control por oposición
Firma de los cheques
Más de una firma
Pagos en efectivo
Restringidos en cuanto a su monto
Elección de proveedores
Rotación o definición parámetros
Control de los inventarios
Asistencia y relevamiento
Dotación del personal
Políticas sobre RR.HH
Liquidación de impuestos
Según normas de la AFIP -DGI
Ventas
Política de ventas
Cobranzas y sus depósitos
reconocimiento y depósito integral
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Para concluir podemos decir que las empresas familiares constituyen un sistema muy complejo,
siendo necesario un gran cambio estructural interno, tales como políticas de gerenciamiento, adopción de
nuevas estrategias, una mayor flexibilidad operativa. Pero el problema surge cuando estos cambios generan
conflictos familiares, razón por la cual se requiere de la participación del profesional con un punto de vista
objetivo e independiente para poder implementar procesos de comunicación, estructuras y políticas bien
definidas y delimitadas entre los miembros de la organización, siendo éste el desafío nuestro. 18
18
Puebla, F. E Irigoyen, H.A., “PyMEs: su enonomía y organización”.
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CONCLUSION
Las empresas familiares por lo general resultan ser microemprendimientos unipersonales que han
crecido lo suficiente como para servir de sustento familiar y en algunos casos, aun más convirtiéndose en
medianas empresas. Las PyMEs forman el sector que más fuentes de trabajo brindan al país, y como tales
se debe tratar de crear medidas para impulsar su desarrollo y expansión, ya que así se logrará disminuir el
altísimo desempleo reinante y se producirá un crecimiento de la economía del país.
Para crecer más allá de la etapa de la empresa unipersonal, una firma debe recurrir al asesoramiento
externo. La transición no es fácil. A medida que la compañía se agranda y se vuelve más compleja, las bases
se deben asentar en una organización menos centralizada y más estructurada. Sin el aporte de
conocimientos y experiencias de terceros dentro de la empresa, ésta está más propensa a encerrarse en sí
misma, a volverse inflexible y perder competitividad.
Existen amplias oportunidades para crear sistemas de planificación flexibles y eficientes desde el punto
de vista tributario. La cuestión clave es que si la planificación de los bienes ha sido cuidadosamente
meditada, en el momento oportuno, y llevada a cabo de manera correcta, entonces el fallecimiento del
propietario de una empresa familiar jamás requerirá la venta de los activos de la firma para hacer frente a las
obligaciones impositivas.
Se requieren distintas habilidades directivas según sea la etapa de la vida de la empresa. Para pasar de
una etapa a otra se suelen necesitar habilidades gerenciales, hay que tener siempre presente que con el
paso del tiempo se van modificando las motivaciones del dueño, las metas personales van evolucionando
hacia otro tipo de prioridades.
La toma de conciencia de las etapas de evolución y revolución debería ayudar a los directivos a evaluar
los problemas de la empresa con una visión estratégica de la organización. Deberían asumir una posición tal
que les permita predecir problemas, y por lo tanto preparar las soluciones y las estrategias antes de que la
crisis produzca un daño irreparable.
La situación de crisis por la que atraviesan muchas de las empresas debe ser reconocida para poder
efectuar un adecuado diagnóstico de las reales causas del desequilibrio y predecir adecuadamente y con
rigor técnico la real factibilidad de situaciones, complejidades y particularidades de esta tipología de empresas
que operan en diferentes sectores de negocios.
A partir de una correcta interpretación de las variables en juego se podrá iniciar el lento y difícil proceso
de recuperación:
a) Adaptando y dosificando las medidas a las particulares condiciones de cada empresa
y de la fase del proceso de crisis que esté atravesando.
b) Adecuando el proceso de recuperación al tiempo disponible y recursos económicos
aún aprovechables.
c) Modificando las rigideces e inconsistencias de negocios exitosos y hoy inviables.
d) Superando las subjetividades disfuncionales de las empresas familiares que hayan
agravado la situación de crisis.
e) Implementando sistemas de información y control que reemplacen a los que por
inadecuación o inexistencia han llevado a la empresa a condiciones de difícil
supervivencia.
39
UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
“ LA PROBLEMÁTICA DE LAS EMPRESAS DE FAMILIA”
BIBLIOGRAFIA

Diario Clarín. Suplemento Económico, 10 de septiembre de 2000. Cuando el apellido nos juega en contra.
Pág. 20.

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
Leach, Peter – “La empresa familiar” – Ediciones Juan Granica S.A., Barcelona, España, 1993 y
1996.

Rubinsztein, Jorge; Rubinsztein, Javier – “La sucesión en las Empresas Familiares – Revista Alta
Gerencia, N° 49.

Helio Perotto – “Gestión en empresas familiares” – www.perotto.com/empresafamiliar.htm

Deusto: Dossier sobre Empresa Familiar, www.ediciones-deusto.es/oficina/oidsempfa1.cfm

Vicuña, Javier – “La administración y la sucesión de las Pymes” – Revista Alta Gerencia, N° 54

Revista Negocios 4 – “Empresas Familiares”, Septiembre 1991.
40
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