Parte 2 Teorías Decisionales

Parte 2 Teorías Decisionales
LA EMPRESA Y LOS PROCESOS DE DECISIÓN
En cualquier empresa se adoptan diariamente múltiples decisiones que inciden en el
éxito de su actividad y en los resultados. La teoría de la decisión explica los distintos
factores que intervienen en la toma de decisiones y ayuda en la elección de las
opciones más adecuadas para cada caso concreto.
Las empresas pueden seleccionar diversos cursos de acción, que denominaremos
estrategias; del mismo modo, aquellas se enfrentan a situaciones sobre las que no
pueden ejercer ningún control (situaciones incontroladas), a las que la bibliografía que
se ocupa de esta materia suele denominar «estados de la Naturaleza». Por ejemplo,
una compañía agrícola puede elegir entre sembrar trigo o cebada, ambas opciones son
cursos de acción o estrategias que ésta decide; sin embargo, el hecho de que durante
el año haya sequía, llueva normalmente o llueva en exceso son situaciones
incontroladas para la empresa, dado que ésta no puede influir en ellas.
Las diferentes decisiones que toman las direcciones de las empresas, parten de
flujos de información que éstas obtienen. Teniendo en cuenta la información que obra
en su poder, el responsable de adoptar una decisión selecciona la estrategia (entre las
que tiene a su alcance) que, en su opinión, le conviene mas; para ello establece una
hipótesis razonable sobre el comportamiento de las situaciones incontroladas.
Una vez que se producen las consecuencias de las decisiones adoptadas, el órgano
decisor obtiene información sobre el resultado, positivo o adverso, de la estrategia que
seleccionó; esta información de retorno (feedback) sirve para enmendar, en el futuro,
decisiones erróneas o para mejorar las que sean susceptibles de ello.
La matriz de decisión
La matriz de decisión es un medio para ordenar, de forma comparativa, las distintas
estrategias que están al alcance de la empresa y las situaciones incontroladas con las
que se puede encontrar, así como los resultados, probables, para ésta, de las distintas
combinaciones: estrategia, situación incontrolada. Por tanto, nos encontramos ante un
instrumento para facilitar la toma de decisiones.
En la mencionada matriz se ordenan, por ejemplo, en columnas las diferentes
estrategias entre las que puede optar la empresa, y en filas, las situaciones
incontroladas («estados de la Naturaleza») que previsiblemente puede hallar; estas se
acompañan de la probabilidad estimada de que sucedan. En la intersección de
columnas y filas (estrategias/situaciones incontroladas) se cuantifica el efecto
económico (resultado) que la decisión adoptada probablemente tendrá para la
compañía, si selecciona la estrategia correspondiente a una situación incontrolada
determinada.
Los criterios de decisión
La persona encargada de decidir puede tener un criterio arriesgado (optimista),
conservador (pesimista) o equilibrado; estas formas diferentes de enfrentarse al riesgo
originan elecciones diferentes. El mencionado criterio esta condicionado por el
ambiente de certeza, de riesgo o de incertidumbre donde se encuentra el órgano
decisor.
Si la decisión se toma en un ambiente de certeza, se da por supuesto el
comportamiento de las variables incontrolables y el único problema consiste en
seleccionar la estrategia más conveniente.
Cuando la decisión se adopta en ambiente de riesgo, aproximadamente se
conocen las probabilidades de que suceda cada una de las situaciones incontroladas, y
quien decide debe combinar la selección de la estrategia adecuada con la probabilidad
de cada situación fuera de su control.
Si el decisor o decisora actúan en ambiente de incertidumbre, no son capaces de
estimar las probabilidades de que se produzca cada situación incontrolable. En este
supuesto, siguiendo a Bueno Campos, Cruz Roche y Duran Herrera, diremos que se
pueden adoptar, entre otros, los siguientes criterios:
• Optimista. Consiste en elegir la alternativa más favorables, suponiendo que se va a
presentar el mejor de los casos posibles.
• Pesimista (o de Wald). El decisor seleccionará la estrategia que proporciona una
retribución/resultado más alto en el peor de los casos.
• De Laplace. Se asignará a cada estado de la Naturaleza (situación incontrolada) igual
probabilidad, y se elegirá aquella alternativa que ofrezca un valor esperado más alto.
Descripción:
Un problema de decisión se caracteriza por tener alternativas de decisión, estados
naturales y los resultados. Las alternativas de decisión son las diferentes posibles
estrategias que la persona encargada de tomar decisiones puede emplear. El estado
de la naturaleza se refiere a los eventos futuros que pudieran ocurrir, pero no los que
están bajo el control del que toma las decisiones. Las consecuencias de una alternativa
de decisión y un estado de naturaleza se expresan en términos de beneficios, costos,
tiempo, distancia o en cualquier otra medida.
Metodología: Toma de decisiones sin probabilidades
Los 3 enfoques más usados para la tomar de decisiones sin probabilidades son:
1. El enfoque optimista
2. El enfoque conservador
3. El enfoque mínimas de arrepentimiento
Ejemplo:
Estados
Decisiones
s1
s2
s3
d1
4
4
-2
d2
0
3
-1
d3
1
5
-3
Enfoque Optimista: Elegir la decisión que tenga el valor mas grande la tabla de pago.
El valor mas alto es 5, y por lo tanto la decisión opima es d3.
Decisión
selección
Pago Máximo
d1
4
d2
3
d3
5
máximo
Enfoque Conservador: Hacer una lista de pagos mínimos por cada decisión.
Seleccionar el valor máximo de los pagos mínimos.
Decisión
selección
Pago Mínimo
d1
-2
d2
-1
d3
-3
máximo
Enfoque Minimax: En este enfoque, primero elabore una tabla restando el valor mas
alto de los demás de esa columna. En este Ejemplo, en la primera columna se restan
4, 0, y 1 de 4; en la segunda columna se resta 4, 3, y 5 de 5; etc. El resultado es una
tabla de arrepentimiento:
s1
s2
s3
d1
0
1
1
d2
4
2
0
d3
3
0
2
Para cada decisión enliste el arrepentimiento máximo. Selecciones la decisión con el
menor de los valores.
Decisión
selección
Arrepentimiento máximo
d1
1 mínimo
d2
4
d3
3
Metodología: Toma de decisiones con probabilidades
Si las probabilidades de los estados de naturaleza están disponibles, podemos utilizar
el enfoque de valor esperado (EV). El valor esperado (EV) de una alternativa se define
así:
donde:
N = numero de estados de naturaleza
N
EV( di )   P( s j )Vij
j 1
P(sj ) = probabilidad del estado de naturaleza sj
Vij = beneficio correspondiente a la alternativa de decisión di y estado sj
Ejemplo:
Una empresas esta contemplando abrir un nuevo restaurante evaluando tres modelos
distintos (A, B y C), cada uno con diferente capacidad con una probabilidad de
demanda promedio.
s1 = .40
s2 = .2
s3 = .40
Modelo A
$10,000
$15,000
$14,000
Modelo B
$8,000
$18,000
$12,000
Modelo C
$6,000
$16,000
$21,000
2
EV (modelo A) = .4(10,000) + .2(15,000) + .4(14,000)= $12,600
3
EV (modelo B) = .4(8,000) + .2(18,000) + .4(12,000)= $11,600
Modelo A d1
1
Modelo B d2
Modelo C d3
4
EV (modelo C) = .4(6,000) + .2(16,000) + .4(21,000)= $14,000
Seleccione el modelo con el mayor EV, Modelo C
Estructura de la decisión del problema
1. Todo tiene que tener un objetivo.
2. Evaluar su decisión por un objetivo específico o general.

General = completo

Especifico = detalles
3. Si se conocen las variables es más fácil de bregar.
4.
La demanda hay que pronosticarla.
Pronósticos
¿Cuáles son las actividades en la toma de decisiones?
Las actividades controlables.
Estas consisten en escoger una alternativa de un numero especifico que esta bajo el
control del DM*(distribución, publicidad y precio).
*Decision Maker – el gerente que toma las decisiones.
1. Variable discreta- es una variable que puede tomar un valor o posibilidad de un
conjunto finito de valores.
2. Estrategia- cada posibilidad que puede tomar la variable discreta.
3. Variable continua-es aquella que puede tomar un número infinito de
posibilidades.
4. Actividad incontrolable- actividad que no están bajo el control del DM. Ejemplo:
condición económica, condición climatológica etc.

Valor es conocido -se refiere a los parámetros del problema.

Valor es desconocido- es el valor que no lo conoces pero puedes
tener una idea. Ejemplo: la economía, el tiempo, la inflación, etc.
Caso extremo
5. Estrategia competitiva- es otro DM y tu no lo puedes controlar.
6. Seguridad o corteza- cuando alguna parte del problema conoce con seguridad.
7. Inseguridad o incertidumbre- es cuando la actividad es incontrolable existe un
estado de inseguridad.
8. Riesgo- por experiencia se presume un comportamiento igual o parecido en el
futuro. No tienes certeza de lo que va a pasar.
9. Limitaciones (coacción)- cuando el valor esta limitado por alguna condición.
Pasos para el proceso decisional
1. Definir el objetivo.
2. Determine las actividades controlables.
3. Defina las actividades incontrolables y determine si son del tipo 1 ó 2, ó si es un
caso extremo.
4. Defina las variables de control.
5. Determine el efecto de cada decisión (estrategia o valor para cada actividad
controlable) con respecto al objetivo encontrando la mejor decisión.
6. Haga una decisión seleccionándola con una de las siguientes:
a. Una estrategia para cada actividad controlable discreta.
b. Un valor para cada actividad controlable continua.
7. Observe los resultaos.
8. Repita el proceso de decisión a través del tiempo.
Modelos
Un modelo se define como la representación de algún proceso o sistema que
incorpora solo aquellos elementos que afectan los objetivos de interés.

Tiene lo suficientes datos y detalles para tomar decisiones.

Algo cercano hasta cierto punto de la realidad.
Un modelo no es exactamente lo que vamos a ver en la realidad pero a va a
tener suficiente información para cuando vea los números.
Como se construye un modelo
Modelo Analítico
Es aquel donde los números y variables representan los elementos del proceso
y sistema que bajo investigando. Por lo tanto no es modelo físico si no abstracto
(modelo matemáticos).
1. Paso: Definir las variables
a) Actividades decisionales (controlables) – deben escogerse aquellas queden
respuestas al problema y que dan al mismo tiempo una información precisa.
Estas son las controlables.
b) Las incontrolables – estas se pueden definir inicialmente como variable pero con
cierto acercamiento se pueden eliminar de la ecuación final.
Ejemplo: la demanda es la más incontrolable.

El objetivo debe definirlo y esto se conoce como una medida de
ejecución.
2. Paso:
Exprese la relación entre las variables- la más importante de esta ecuación es la
que relacione las medidas de ejecución a las otras variables con esa función
objetiva. Por lo tanto esta ecuación de llama función objetivo y se utiliza para
evaluar todas las decisiones.
3. Paso: Establezca las limitaciones (co-acción o restricciones)

Si todo los valores de las variables no tienen significado se incluyen
ecuaciones que limiten esos valores.
Ejemplo: Materiales < 20,000
Las variables no pueden ser 0 se pone c > 0
Construcción de un modelo decisional
Ejemplo de modelo
Un vendedor de colmado compra y vende carne todos los días. La compra a $.30 por
libra y puede escoger diferentes precios de venta cuando desee. Después el precio del
día se mantiene. Toda la carne que no vende al final del día la vende a valor residual
de $.20 la libra. El vendedor tiene que decidir que cantidad va a comprar diariamente y
a que precio la va a vender.
Hay que maximizar las ganancias.
Modelo analítico:
Primer paso
Variables controlables

Precio de venta

Cantidad o número de libras que compra = b
= S = $/Lbs
Lbs/día
Variables incontrolables

Demanda = D

Precio de compra (Costo) = C

Venta en libras (número de unidades vendidas) =X =Lbs

Valor residual de carne no vendida = V = $/Lbs

Medidas de ejecución = P (ganancia) = $/día
Lbs
$/Lbs
Ejemplo:
Cuando la demanda es > que la cantidad de compra
d≥b
P= x (s-c)
x=tantas unidades que vendiste
Cuando la demanda es menor que la cantidad que tu compraste d>b
b= que compre
s=precio vente
d=demanda
c=costo
v=valor residual
x=que venta
p=ganancia
P=x (s-c)- [(b-x) (c-v)] Cuando la demanda es menor que la cantidad que compraste
d<b
x=cuando la demanda es mayor o igual que la cantidad de compra
(s-c)=esto es ganancias no hay perdida
(b-x)=lo que no se ha vendido que es perdida
(c-v)=para sacar
Ejemplo anterior
Compramos 400lb la demanda del día 300 y el precio de venta .30¢
b=400lb
d=300lb
x=300lb
c=.30
s=.50
v=.20
P=300(.50-.30)-[(400-300) (.30-.20)]
300(.20)-[100(.100]
60-10=$50.00/día
b=400lb
c=.30
d=600lb
s=.50
v=400lb
v=.20
P=400(.50-.30)-[(400-400)(.30-.20)]
400(.20)
=$ 80 en el día
b=600lbs
d=100lb
v=.20
s=.50
c=.30
x=
lbs
P=100 (.50-.30) – [(600-100) (.30-.20)
100 (.20) – (500 x .10)
.20 - .50= -30 perdida
¿Cuanto tengo que vender hoy?, si compre 600lbs y no quiero perder ni un peso.
b=600lbs
c=.30
s=.50
v=.20
d=
x=
lb
Brake Even Point P=0
0=x (.2) – [(600 –x) (.10)]
.2x=60 - .10x
.2x
Brake Even Point P=0
P= x (s-c) = [(b-c) (c-u)]
x (s-c) = (b-x) (c-u)
x (.50-.30) = (600-x) (c-u)
x (.50-.30) = (600 – x) (.30 - .20)
.20x = (600 – x) (.10)
.20x = (600)(.10) – x (.10)
.20x =60 - .10x + .10x
.30x = 60
.20x = 60
.30
.30
X=200
200(.20)-[(600-200)(.10)]
40-[(400)(.10)]
40-40=0
0= x (.2)-[(600-x)(.10)]
=.2x = 60-.10x
.2x + .10x = 60
.30 x = 60
.30
= 200
.30
Una compañía de celulares vende el modelo nokia 3225 en $ 50.00 ellos compran
mensualmente cierta cantidad en $35 cada uno si al final de mes le quedan en
inventario ponen en unas oferta de $25.00 por unidad.
Determine:
1. La variable controlable
2. La variable incontrolable
3. medida de ejecución
a. determine el Brake Even Point
b. si venden 500 unidades con una demanda de 1,000 ¿cuál es la ganancia?
c. Si venden 1,600 ¿cuánto es la ganancia?
4. ¿Cuál es la relación entre las variables?
5. Si la función objetivo d=25/S2
a. Determine las limitaciones
b. Haga la gráfica de la demanda
c. Cuales son las ecuaciones del modelo
d. Busque la solución por trial and error (ganancia óptima)
e. Haga la gráfica de la solución
Panorama Actual
1) Ordenas 100 solo puede ser en unidades de 100 lbs
2) Por experiencia la demanda diaria varia de 0 a 400 libras
3) La carne se vende a .50¢ la libra
4) El costo es de .30¢ la libra
5) La ganancia es de .20¢ la libra
6) El valor residual es de .20¢ la libra
7) El objetivo del vendedor es determinar la cantidad de carne que va a comprar
diariamente para maximizar las ganancias
Matriz de retribución – (pago por recompensa)
Para esto se establece una matriz que es una tabla en al que aparecen estrategias,
eventos y resultados.
Eventos
E1
E2
E3
E4
E5
Estrategias
Seguridad
S1
0
0
0
0
0
S2
-.10
20
20
20
20
S3
-20
10
S4
-30
0
S5
CP
-40
40
40
40
30
60
60
-10
20
50
0
20
40
60
80
80
Certainty= decisión bajo seguridad
Si se presume que el vendedor toma las ordenes de lo que va vender al otro día. Vas a
conocer la demanda aunque sigue incontable es conocida. Se sabe con seguridad
tanto la demanda como el cuesto el costo del producto.
Método de análisis para resolver problemas bajo seguridad
1) Determine los eventos que ocurren
2) Para cada evento determine el pago para cada estrategia posible
3) La decisión óptima es escoger la estrategia que del mejor valor para los
resultados condicionales
de la parte B.
CD bajo
Añadir una columna al
final como CD
seguridad
bajo seguridad.
0
20
40
60
80
Referencias:
Herramientas para el Análisis de Decisión:
Análisis de Decisiones Riesgosas
http://home.ubalt.edu/ntsbarsh/opre640S/SpanishP.htm
DECISIONES BAJO CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE ANÁLISIS DE RIESGO Y
SIMULACIÓN DE MONTECARLO:
http://fce.uncu.edu.ar/investigacion/Jornadas/jornadas2002/Dis/Matematicas/33/T33.pdf
Presentación en Power Point
http://www.angelfire.com/planet/recursamiento_invo2/clase19.pdf
Manual de Ejercicios:
http://www.ucasal.net/fadmin/metymoddeci/modulos/2004/modulo_unico.pdf