UNIVERSIDAD DEL CEMA APLICACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN UNA EMPRESA PRESTADORA DE SALUD. Autor: Moreira Vanesa Adriana Profesor: Dapena José Pablo 1. Introducción: El objetivo del presente trabajo es el desarrollo de un Cuadro de Mando Integral, en adelante CMI, para una compañía Prestadora de salud, en donde se detecten los factores críticos que la misma debería observar para lograr brindar un excelente servicio con la mejor calidad. Hoy en día no se discute la necesidad de información oportuna, ya que se imponen demandas cada vez más exigentes sobre los sistemas de control de gestión. Definitivamente a los Managers actuales no les es aconsejable tomar decisiones estratégicas basadas en los informes financieros tradicionales. Hoy los indicadores como calidad de producto o servicio proporcionan mayor valor agregado a una empresa que los índices tradicionales. El empresario de hoy debe fijarse objetivos a largo plazo y no solo prestar atención a los informes mensuales o trimestrales que favorecen decisiones a corto plazo. Observar los cambios en el mercado, en la competencia y satisfacer las necesidades internas de su organización deben estar en su mira. El CMI además de satisfacer las carencias expresadas anteriormente, se comporta como un proceso sistemático en donde se interrelacionan la estrategia, la comunicación, la planificación y el feedback organizacional. El CMI conserva la medición financiera como un resumen crítico de la actuación Gerencial, pero realza un conjunto de mediciones más generales e integrales que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y la actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo plazo. En conclusión se implementara el Balanced Scoredcard o CMI como una herramienta de Gestión de modo de planificar y desarrollar la estrategia y las medidas que conduzcan al logro de la misión. 2 1.1. Antecedentes y definición del Cuadro de Mando Integral: El Balanced Scoredcard o Cuadro de Mando Integral es la herramienta en la que concluyeron luego de un estudio iniciado en 1990 David Norton (Director General de Nolan Norton) y Robert Kaplan (Profesor de la Universidad de Harvard); ellos entendieron, en aquel tiempo, que las medidas de valorización de actuación de una empresa basadas en datos de la contabilidad financiera se estaban volviendo absoletos. Entonces junto con una decena de representantes de varias empresas de prestigio se reunieron bimestralmente durante todo ese año, hasta llegar a desarrollar el Cuadro de Mando Integral, organizado en cuatro perspectivas muy precisas: la financiera, la del cliente, la interna y la del aprendizaje y crecimiento. En 1992 resumieron los descubrimientos en un artículo para Harvard Business Review (HBR) 1, y luego de ello se encaminaron a lo segunda fase en donde se proponen utilizar la herramienta como un sistema de medición, de comunicación y de alineación de la organización con su estrategia. Para septiembre-octubre de 1993 escriben el segundo artículo para HBR: “ Como poner a trabajar el Cuadro de Mando Integral”2 donde observan la importancia de elegir los indicadores basados en el éxito estratégico. Así llegaron al tercer articulo en 1996, “La utilización del Cuadro de Mando Integral como sistema de Gestión estratégico” 3. Kaplan, Robert S, Norton David P.; “El Cuadro de Mando Integral”: Publicación para Harvard Business Review, Enero-Febrero 1992 2 Kaplan, Robert S, Norton David P.; “Como poner a trabajar el Cuadro de Mando Integral”: Publicación para Harvard Business Review, Septiembre-Octubre 1993. 1 Kaplan, Robert S, Norton David P.; “La utilización del Cuadro de Mando Integral como un sistema de gestión estratégica”: Publicación para Harvard Business Review, Enero-Febrero 1996. 3 3 El Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.4 Como se ha descripto anteriormente el modelo propuesto por Kaplan y Norton es su libro “El Cuadro de Mando Integral ” propone cuatro enfoques básicos a tener en cuenta para satisfacer las necesidades de información de gestión, en donde sin olvidar ni hacer prevalecer los indicadores financieros se intenta observar los progresos en la formación de aptitudes y adquisición de valores que se persigue con la estrategia. Perspectiva Financiera: En este enfoque se describe lo que los propietarios esperan respecto al crecimiento y a la rentabilidad. Se miden los riesgos financieros y las consecuencias económicas de las acciones pasadas. Las medidas y los objetivos financieros han de jugar un papel doble: definen la actuación financiera que se espera de la estrategia y sirven como objetivos y medidas finales de todas las demás perspectivas del Cuadro de Mando Integral.5 Perspectiva Cliente: Esta perspectiva describe cómo se crea valor para los clientes, cómo se satisface esta demanda y porque el cliente acepta pagar por ello. Esto quiere decir que los procesos Kaplan, Robert S, Norton David P.; “Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scoredcard)”:La Medición y la gestión en la era de la información, Ediciones Gestión 2000, Barcelona 1997. 4 Kaplan, Robert S, Norton David P.; “Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scoredcard)”:La perspectiva financiera, Ediciones Gestión 2000, Barcelona 1997. 5 4 internos y los esfuerzos de desarrollo de la empresa deben ir guiados en esta perspectiva.6 Perspectiva de Procesos Internos: Aquí se centra la atención en los procesos internos que permiten crear valor para los clientes actuales y los potenciales; estos indicadores deben observar los procesos que ayuden con el logro de los objetivos establecidos por los clientes y también los accionistas. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes perspectivas.7 Aquí los indicadores se focalizan en la mejora y el crecimiento a largo plazo, los recursos humanos y la infraestructura. En nuestro enfoque del concepto de CMI hemos seguido mayoritariamente las ideas de Kaplan y Norton que en realidad son bastante sencillas: - Una estructura compacta para comunicar la estrategia - El requisito de discutir las relaciones causa-efecto entre diferentes factores y de articular la hipótesis estratégica en la que se causa nuestra actividad. - Un procedimiento sistemático para llevar a cabo esta discusión, de modo de ocupar el lugar tradicional de la planificación y el control de naturaleza casi financiera.8 Olve Nils-Goran, Roy Jan, Wetter Magnus; “Implementando y gestionando El Cuadro de Manco Integral”: El proeso de creación de un cuadro de mando integral, Ediciones Gestión 2000, Barcelona 2000. 7 Kaplan, Robert S, Norton David P.; “Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scoredcard)”:La perspectiva de aprendizaje y crecimiento, Ediciones Gestión 2000, Barcelona 1997. 6 5 1.2 Particularidades de la Industria de prestadoras de salud, en un marco Nacional. Desde hace algunos años se tiende a que las organizaciones de salud funcionen como una empresa, en un contexto de política liberal o, como se ha dado en denominar Economía Social de mercado. 9 En nuestro país, la industria de la salud, es compleja por muchas cuestiones que la particularizan, pero principalmente por que no existe un marco jurídico que la organice. Es por ello que se dice que no existe un sistema de salud sino tres subsistemas que la componen: el Público, el de la Seguridad Social y el Privado. En cuanto a las Prestadoras de salud por un lado están las Instituciones Estatales (Nacionales, Provinciales y Municipales), las dependientes de entes descentralizados ( Universidades, etc.) y las Privadas. Considerando únicamente los Prestadores institucionales, y no a los profesionales que actúan en forma dependiente, podemos intentar armar una tabla que una ambos conceptos (Propiedad y Financiador). 10 Olve Nils-Goran, Roy Jan, Wetter Magnus; “Implementando y gestionando El Cuadro de Mando Integral”: El cuadro de mando integral-control estratégico, Ediciones Gestión 2000, Barcelona 2000. 8 Alcon R. D., Fioravanti V.R., “Programa de Actualización en Economía de Salud”: Formas de contratación del recurso humano. Editorial Médica Panamericana S.A., Buenos Aires 1998. 10 Schiaritti D. E., “Nuevos desafíos en Management, la Administración a partir del 2000”. Revista El Prestador. Año 9, Edición Nº 35 del 2000. 9 6 TABLA 2 Propiedad Hospitales nacionales, provinciales, municipales y entes descentralizados Hospitales, Sanatorios Y clínicas sin fines de lucro Hospitales, Sanatorios Y clínicas con fines de lucro Pequeños centros de salud Público Cobertura del Paciente Sin cobertura INSSJP Privado Obras sociales sindicales INSSJP Privado Obras sociales sindicales Obras sociales de dirección Entidades prepagas Pacientes sin cobertura INSSJP Privado Obras sociales sindicales Obras sociales de dirección Entidades prepagas Pacientes sin cobertura INSSJP Obras sociales sindicales Obras sociales de dirección Entidades prepagas Pacientes sin cobertura Financiación Recursos estatales Recursos de la seguridad social y estatales Recursos de la seguridad social Recursos de la seguridad social y estatales Recursos de la seguridad social Recursos de la seguridad social Pago de primas de los afiliados Pagos directos Recursos de la seguridad social y estatales Recursos de la seguridad social Recursos de la seguridad social Pago de primas de los afiliados Pagos directos Recursos de la seguridad social y estatales Recursos de la seguridad social Recursos de la seguridad social Pago de primas de los afiliados Pagos directos Fuente: Dr. C.P.N Schiariti Diego E. , Revista El Prestador, Edición Nº 35 del 2000 . En cuanto a las Prestadoras de salud, entendidas como organizaciones poseen aspectos distintivos que ha continuación se enumeran: Para estas organizaciones la Unidad- Producto es el paciente, entendido como tal a un individuo que concurre a la institución con una patología, debiendo ser atendido y tratado teniendo en cuenta estas características. Existe una dualidad en la toma de decisiones, las mismas son de carácter medicotécnico y otras estratégicas-administrativas; ambas son tomadas por agentes diferentes: un Director Médico y un Director Administrativo. La Dirección Médica debe brindar un servicio acorde a un criterio de calidad y buena practica y la Dirección Administrativa es responsable de que se respete la relación costo-beneficio en forma efectiva. Esto se traduce muchas veces en una convivencia complicada sobre todo por los objetivos y formación de cada uno de los profesionales intervinientes. 7 Los Prestadores de Salud atienden a varios clientes: Usuarios (Pacientes), los Financiadores (Estado, Obras Sociales, Prepagas) y los Profesionales (Médicos, Técnicos, Especialistas). Formas de contratación: la forma original y básica es la llamada por prestación, luego el Financiador en un intento de trasladar el riesgo de su población hacia al Prestador incorpora los siguientes sistemas: Capitados: Se le asigna al Prestador un Grupo de afiliados y se le paga un monto fijo por cada uno de ellos (PAMI). Modulados: Se asigna un valor fijo por cada patología, acto quirúrgico o estado patológico. Grupos Relacionados de Diagnósticos: no utilizado mucho en nuestro país, solo con fines estadísticos. 2. Aplicación del Modelo en una Prestadoras de Salud en particular: La siguiente aplicación del modelo corresponde a una adaptación de los pasos propuestos en el Proceso de Creación del Cuadro de Mando Integral, descripto en el libro “ Implementando y Gestionando el cuadro de Mando Integral” por Nils-Goran Olve, Jan Ray y Magnus Wetter.11 2.1.Primer Paso: Definir el sector, descubrir su desarrollo y el papel de la empresa: En esta primera etapa, se trata de obtener una impresión de la situación actual de la empresa prestadora de salud a la cual se le implementara el CMI, la pregunta que Olve Nils-Goran, Roy Jan, Wetter Magnus; “Implementando y gestionando El Cuadro de Manco Integral”: El proceso de creación del Cuadro de Mando integral, Ediciones Gestión 2000, Barcelona 2000. 11 8 deberíamos hacernos sería cual es su posicionamiento en el mercado. Para ello es imprescindible la actuación y compromiso de los integrantes de las diferentes unidades de la organización, confrontándose con sus ideas y opiniones. Para alcanzar la visión correcta, se comenzaría con el análisis FODA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas), en donde se observan los puntos débiles y fuertes de la empresa desde una perspectiva interna y las oportunidades y amenazas que se nos presentan en el mercado. CARACTERISTICAS DE LA EMPRESA: Institución privada polivalente (que atiende a diferentes tipos de patologías) muy prestigiosa en el sector. Trabaja con Obras Sociales del Personal de Dirección y Prepagas. Actualmente se encuentra en pleno proceso de expansión edilicia. PUNTOS FUERTES Prestigio reconocido de la Institución Visión de los diferentes clientes, como prestadores con buena calidad y atención Capacidad para capitalizarse en proyectos de alta tecnología. Conducción con amplio Know How. Posibilidades de ampliarse. PUNTOS DEBILES Baja rentabilidad en algunos de las unidades productivas. Alto crecimiento en los gastos Gastos en servicios tercerizados en crecimiento. Necesidad de re equipamiento constantes 9 Cuestiones internas en Recursos Humanos. Diferencias entre profesionales médicos y administrativos. Gremio de la Sanidad muy fuerte. Baja motivación de los Recursos Humanos. OPORTUNIDADES Desregulación en el mercado de las obras sociales, que implicaría la posibilidad de atraer nuevos clientes. Tendencia de crecimiento en el mercado de pacientes ambulatorios. Sinergia de concentraciones. AMENAZAS Los Financiadores presentan severos problemas financieros. Aumenta manifiestamente los Débitos injustificados, significa que la facturación realizada por el Prestador es rechazada por el Financiador. Transferencia del riesgo del Financiador hacia el Prestador, imponiendo formas de facturación moduladas. Aumento considerado de los juicios por Mala Praxis. Para completar el análisis se identificaran las cinco fuerza que determinan la rentabilidad del sector, definidas por Michel E. Porter en su libro “ Estrategia Competitiva”: PROVEEDORES: Primeramente se encuentran los grandes laboratorios y grandes empresas dedicadas al equipamiento técnico. Estas empresas realizan grandes inversiones en Investigación y Desarrollo, es por ello que sus productos encuentran muy pocos sustitutos y con el 10 avance de la ciencia pronto son reemplazados por otros distintos, quedando los primeros casi en desuso. También es muy típico, que un profesional médico prefiera la compra de una droga especifica a un laboratorio determinado, no aceptando la misma droga viniendo de otro laboratorio, lo mismo sucede con el equipamiento tecnológico, ejemplo: tomógrafos, resonadores magnéticos, ecógrafos, etc. Luego se encuentran los Profesionales Médicos a los cuales se les paga por guardias, interconsultas médicas o por la prestación de un servicio medico a su cargo exclusivamente. Cabe destacar que estos son considerados también clientes para la organización (ver Clientes). Son muy importantes también, los servicios tercerizados (lavadero, Limpieza, Seguridad, Comedor-Cocina, etc.) siendo su adecuado funcionamiento imprescindible para la buena gestión y servicio de la organización. CLIENTES: Como hemos visto en el comienzo, el mercado argentino se compone de varios players en los cuales están: los usuarios (pacientes), los financiadores (Estado, Obras Sociales y Prepagas) y los profesionales (fundamentalmente médicos).12 En cuanto al paciente, como cliente posee una relación eventual con el prestador, debiendo este último tener la capacidad de prestarle un servicio con alta calidad y con la contención necesaria e imprescindible. “ No debemos olvidar que en un hospital polivalente – el que trata múltiples patologíasse atienden dos tipos muy diferenciados de pacientes. Unos son los que concurren a esperar el nacimiento de un hijo lo que significa una nueva vida, la ampliación de la familia, etc y otros son los que en mayor o menor medida pasan una situación Schiaritti D. E., “Nuevos desafíos en Management, la Administración a partir del 2000”. Revista El Prestador. Año 9, Edición Nº 35 del 2000. 12 11 angustiante debido a su patología. El hospital habrá logrado su objetivo si desarrolla mecanismos de contención, obviamente bien diferenciados, para ambos grupos.” 13 Cuando hablamos del Profesional como cliente, se le esta reconociendo a este como el principal inductor del paciente hacia el centro de atención, es la llamada demanda inducida: “ En primer lugar, el consumidor – paciente en necesidad de tratamiento- esta fuertemente condicionado en sus decisiones de demanda por el proveedor: medico u organización asistencial”. 14 En cuanto a los Financiadores, observados como clientes de la Prestadora, se puede decir que en el actual sistema argentino de financiación de la salud, se conjugan diferentes sectores o subsistemas, donde de distintas maneras contribuyen al financiamiento. La característica esencial que se nos presenta con los Financiadores es que no existe un sistema claramente definido. Desde hace una década que se viene hablando de desregulación, y en algunos casos practicándola en distintas modalidades.15 Desde la implementación del PMO (Prestaciones Medicas Obligatorias) hasta el mas reciente de los Decretos, 01/01/2001 Dto. 446 “Competencia Regulada”, solo se logra hacer menos previsible el sistema. Habría que mirar al sector Prestador que en la actualidad es el que recibe mas golpes, como las deudas de las Obras Sociales con el sector, se habla de 900 millones; también Schiaritti D. E., “Nuevos desafíos en Management, la Administración a partir del 2000”. Revista El Prestador. Año 9, Edición Nº 35 del 2000. 13 Cuervo J.L., Varela J., Balenes R. “ Gestión de Hospitales. Nuevos instrumentos y tendencias”: Características del sector sanitarios en los países industrializados. Ediciones Vicens Vives SA, Barcelona 1994. 14 Fioravanti V.R., “Desregulación de las obras Sociales”, WP preparado para la Revista Énfasis, Febrero 2001. 15 12 de los débitos no justificados, ajustes de aranceles, prácticas no reconocidas, autorizaciones inviables, pacientes cautivos por su patología o por su edad.16 Otro aspecto a tener en cuenta, además de la imprevisibilidad del sistema, son las formas de facturación. Lo que han intentado desde hace tiempo los Financiadores, es trasladar el riesgo de “mantener” un afiliado al prestador, exigiendo de este último diferentes modalidades de facturación. Se reconoce en nuestro país tres formas principales de facturar las prestaciones de las empresas de servicio de salud: Facturación por servicios (Fee for service), Módulos y Cápitas. 17 COMPETIDORES: Como competidores actuales se encuentran los Hospitales Públicos, otras clínicas, Sanatorios y cualquier otra organización (Prepaga, Obra Social o Mutual) con recursos para instalar un centro de atención. SUSTITUTOS: Con el transcurso del tiempo los siguientes sustitutos podrían llegar a ser una gran competencia: atención domiciliaria, tendencia a realizar cirugías ambulatorias (reduciendo los días de estadía de internación), nuevas tecnologías que logran la nointervención quirúrgica y centros de atención primaria. Fioravanti V.R., “Desregulación de las obras Sociales”, WP preparado para la Revista Énfasis, Febrero 2001. 16 13 POTENCIALES PARTICIPANTES: Existe la posibilidad de que grandes empresa extranjeras, observen el mercado y se decidan a invertir en centros de atención importantes. También las grandes organizaciones (Prepagas u Obras Sociales) podrían instalar centros de derivación propios. 2.2 Segundo Paso: Establecer y confirmar la visión de la empresa. En el modelo de CMI se debe establecer claramente y de forma consensuada la visión de la empresa y junto con ella la declaración de la misión y la estrategia, siguiendo con los objetivos y las metas. Es imprescindible realizar reuniones y confrontaciones entre los Directivos y los altos lideres de opinión de cada una de las unidades de servicio que componen la prestadora. Es en este momento donde las diferencias de ideales y formación entre las dos clases de dirigentes que posee la organización, Administradores y Médicos, logra su mayor expresión. En el caso presentado por la Universidad de Harvard “Ahorrando dinero, salvando vidas”.18 Se muestra claramente la necesidad de concentrar esfuerzos en busca de una misión común; la unidad de cuidados intensivos del Duke Children’ s Hospital perdía rentabilidad y tenía que recortar gastos sumamente necesarios para otorgar un servicio correcto; entonces tanto clínicos como administradores tuvieron que trabajar como un equipo. Gonzalez H.B., “Curso de Gerenciamiento Estratégico de las Empresas de Salud” WP preparado para: Control y costos presupuestados en las empresas de Salud, UCA, Septiembre 2000. 18 Melions Jan, “Ahorrando dinero, Salvando vidas”. Traducido y reproducido con autorización de Harvard Business Review. Revista Negocios, Enero 2001. 17 14 Para poner en línea las misiones de los administradores con las del personal médico nos dirigimos hacia un enfoque práctico de management, enfoque que ha servido a numerosas empresas del Fortune 500: el método de fichas de control equilibrado, desarrollado por R. Kaplan y D. Norton. mejora el servicio al cliente y los resultados, además de cambiar la organización. 19 La misión establecida y consensuada para la prestadora de salud objeto de análisis es: SER LIDERES EN LA PRESTACION DE SERVICIOS DE SALUD. Para ello no solo se intentara dar el mejor servicio médico, con la mejor tecnología, atención y contención del paciente, con los mejores profesionales sino también con una infraestructura edilicia y administrativa que brinde el mejor confort. 2.3. Tercer Paso: Desglosar la visión según cada una de las perspectivas y formular metas estratégicas generales, identificando los factores críticos y sus indicadores. Perspectiva Financiera: Lo que se intenta evaluar en esta perspectiva es el rendimiento sobre inversiones y el valor añadido económico, aquí es donde se medirá el éxito a largo plazo. Los indicadores que tendremos en cuenta serán: Rentabilidad general Rentabilidad por sectores: Melions Jan, “Ahorrando dinero, Salvando vidas”. Traducido y reproducido con autorización de Harvard Business Review. Revista Negocios, Enero 2001. 19 15 Para trabajar en sistemas de costos y poder a su vez medir la rentabilidad, debemos dividir claramente las ventas en: - Pacientes internados - Pacientes ambulatorios Luego debemos también dividir los Departamentos Principales (Unidad Coronaria, UCIN, Obstetricia, Pediatría. Etc.) y los Departamentos Auxiliares (Laboratorio, Imágenes, Medicina Nuclear, Hemoterapia, etc20 Porcentaje de contribución de las diferentes unidades con la rentabilidad general de la organización. Costo paciente internado Costo paciente ambulatorio Indice de ocupación (IO) : Ver anexo I Perspectiva cliente: Mediante este enfoque se debe responder a la pregunta: ¿ Los diferentes clientes están percibiendo nuestra propuesta de valor? ; por lo cual, debemos encontrar índices que evalúen la percepción de los clientes hacia los servicios que estamos ofreciendo. Gráfico 1 CUOTA DE MERCADO ADQUICISION DE CLIENTES RENTABILIDAD DEL CLIENTE RETENCION DE CLIENTES SATISFACCION DEL CLIENTE Gonzalez H.B., “Curso de Gerenciamiento Estratégico de las Empresas de Salud” WP preparado para: Control y costos presupuestados en las empresas de Salud, UCA, Septiembre 2000. 20 16 Cuota de mercado: Primero debemos obtener el numero posible de pacientes a atender (NPP): numero de afiliados de las financiadoras por el porcentaje estimado de internación de todas ellas, y luego el número de los pacientes atendidos en el periodo (PA) Cuota de mercado: (PA/NPP)*100 Incremento y retención de clientes: Se evalúa el porcentaje de internaciones y de pacientes ambulatorios por Financiadora y por Medico, estableciendo con estos últimos un ranking. Satisfacción del cliente: Es aquí donde nos concentramos específicamente en la opinión del paciente-usuario, ya que para la prestadora la aceptación de este es muy importante porque de algún modo puede exigirle a su Financiador donde desea volver a recibir sus cuidados , de su familia o de sus conocidos. Recordemos que la publicidad boca a boca es fundamental para estos servicios. Estos índices se realizarían con la ayuda de las encuestas resueltas por el paciente y supervisadas por el departamento de Relaciones Publicas. Porcentaje de pacientes encuestados satisfactorios, por Internados y Ambulatorios. Puntaje que nos otorgaron los pacientes encuestados en los items de: calidad, confort, trato, etc. Porcentaje de gente que nos recomendaría Observaciones importantes que realizaren los pacientes 17 Perspectiva de los procesos internos: Las medidas que evaluamos en la perspectiva anterior deben de ser traducidas en procesos internos que reflejen las expectativas y necesidades de los clientes. Los índices que se eligen a continuación son los que logran mayor impacto en la satisfacción de los diferentes clientes: Tiempo promedio de retrasos en la atención de urgencias, de guardias y de consultorios externos. Tiempo promedio de retrasos en el alta administrativa y médica. Tiempo promedio de retraso para la admisión del paciente. Tiempo promedio de retrasos en la entrega de resultados por practicas ambulatorias. Nivel de error en la facturación: por ejemplo le es enviada la factura al Financiador sin respaldo de Historia Clínica, protocolos no firmados por el profesional interviniente, etc; ello se traduce en horas hombres de investigación tanto del Financiador como del Prestador que luego debe reconocerlo y volver a facturarlo. Giro-Cama: cantidad de pacientes que pasan por una cama en un período dado. Eficiencia en la Utilización: ver Anexo II Capacidad Residual: ver Anexo III. Rendimiento de quirófano: ver Anexo IV Rendimiento de consultorios: ver Anexo V Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: 18 En esta enfoque se deben identificar los factores que como prestadora consideramos críticos para el éxito competitivo, preguntándose: Que hacer para lograr el éxito a largo plazo?. Para ello deberíamos seguir una estrategia en donde se realicen inversiones en dos puntos específicos y muy importantes: Equipos de alta tecnología y en el personal. Recordemos que el gasto más importante, en términos nominales, es el realizado en el rubro personal. Retener, capacitar y desarrollar tanto al cuerpo médico como a los especialistas y enfermeras es primordial; ellos requieren constantemente capacitación, motivaciones, planes de desarrollo y de sucesión, no debemos olvidar que ellos son el sistema productivo por excelencia en la compañía. Porcentaje de rotación del personal Total de inversión en capacitación en el personal Nivel de satisfacción y comunicación del personal (evaluado por encuestas a realizarse) Promedio de formación del personal. En cuanto a los equipos tecnológicos y afines su inversión depende directamente de los avances que ocurran en la ciencia medica. los índices correctos serían: Porcentaje de inversión en nueva tecnología Grado de absolecencia de los equipos, se deben comparar con índices internacionales. Apalancamiento de la empresa, de modo de observar las posibilidades futuras de inversión. A continuación se desarrolla un cuadro resumen, donde se indican los inductores con los índices respectivos: 19 Empresa Líder en Prestaciones de servicios de Salud Visión Dar el mejor servicio asistencial con el mejor confort FINANZAS Perspectivas Objetivos Estratégicos Factores Críticos de éxito Indicadores CLIENTES PROCESOS INTERNOS * Crear valor a largo plazo * Aumentar la rentabilidad * Crear alto valor para el cliente * Procesos Internos Eficientes * Rentabilidad * Cuota de mercado * Tiempo promedio de retrasos # Rentabilidad Gral # Cuota de mercado # Rentabilidad Internados # Porcentaje de Internación # Rentabilidad Ambulatorios por prepaga # Porcentaje de contribucion # Porcentaje de Internación # Tiempo promedio de retraso # Porcentaje de rotación del personal en Guardias, Urgencias y # Porcentaje de inversión en consultorios capacitación # Tiempo promedio de retraso # Nivel de satisfacción y comunicación del en el alta del paciente personal * Rendimientos * Empleados motivados * Desarrollo competitivo de la tecnología existente * Mantenimiento del equipo tecnológico * Adquisición de clientes con altos standares * Retención de clientes * Eficiencia en la * Satisfacción del utilización de Tecnolo- personal * Satisfacción de clientes gía, procesos y consumos De las unidades con la Rentabilidad por Medico (Ranking) General # Porcentaje de Pacientes # Costo Paciente Internado # Costo Paciente Ambulatorio # Indice de ocupación Satisfechos (Encuestas) # Puntaje recibido en calidad # Porcentaje de Pacientes que nos recomiendan # Tiempo promedio de retraso # Promedio de formación del personal en la admisión del paciente # Grado de absolescencia del equipo # Tiempo promedio de retraso # Apalancamiento de la en practicas ambulatorias empresa. # Porcentaje de error en # Porcentaje de inversión en Facturación nueva tecnología. # Eficiencia en la utilizacion # Giro-Cama # Capacidad Residual # Rendimiento Quirofano # Rendimiento Consultorios TABLA 2 APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO 20 3. Implementación y retroalimentación del modelo. Una vez consensuada la necesidad de implementar el cuadro de mando integral, se debe poner en línea en toda la organización, de modo de no enfatizar solo en la traducción de la visión y las estrategias sino en comunicar y obtener un feedback de información tanto de los participantes internos como externos de la organización, de modo de integrar el CMI como un sistema de gerenciamiento de la organización. Como primer paso se debe desarrollar un relevamiento de la información útil disponible en la organización y los procesos internos para obtenerla, luego los datos deben ser chequeados de modo de establecer la confiabilidad de los mismos. Habitualmente los datos financieros, son lo que ya existen en la organización, y a medida que nos adentramos en las demás perspectivas se torna más complejo obtener buenas medidas. Como segundo paso de debe desarrollar un plan de acción donde se incluyan todas las personas responsables y un calendario en donde se deben reportar los datos necesarios que contribuyen con el cuadro de mando integral. Se necesitaría que los sistemas de información se adecuen a los nuevos requerimientos de modo de cumplir eficientemente y eficazmente con las fechas pre establecidas, como mínimo se requerirá: A nivel Usuario (Data-entrys, recepcionistas, administrativos, etc): el sistema debe ser “amigable” y de fácil operación tanto para la entrada como para la salida de la información ( Visual, Excel, etc). A nivel de Ejecutivo medio (Jefaturas y responsables de unidades): además de contener lo expresado en el ítem anterior debe permitir desarrollar modelos de simulación, hipótesis, estadísticas y comparaciones de modo de poder chequear y monitorear y la información obtenida del sistema. 21 A nivel ejecutivo alto ( Dirección y Gerencias): El sistema debe permitir la recolección automática de los datos de las distintas fuentes, la penetración para acceder a información subyacente y almacenamiento adecuado de la misma. Todos los niveles deben poder desenvolverse bajo un entorno en donde estén conectados bajo una red. Para conseguir el cambio de actitud que generalmente es deseable, la información debería observar: Presentarse en forma comunicativa, con números, figuras, diagramas o medios múltiples que faciliten el resumen. Presentar un entorno amistoso para el usuario; contacto sencillo y familiar. Ser de fácil acceso; la persona que necesita la información debe ser capaz de obtenerla esté donde esté. Recoger y medir de forma costo-efectivo; los indicadores de información soft con frecuencia requieren instrumentos de medición nuevos. El costo de medición no debe sobrepasar la utilidad de los indicadores. 21 Por último se deben evitar las causas del porqué la información a obtener no estaría disponible o no sería confiable: Ineficiencia en los sistemas de información Inexistencia de una cultura en la organización en donde los datos de entrada sean ingresados de la forma adecuada. Inexistencia de procesos de medición para comprobar la confiabilidad de los ingresos de datos. Olve Nils-Goran, Roy Jan, Wetter Magnus; “Implementando y gestionando El Cuadro de Manco Integral”: Sistemas y Tecnologías de la información para cuadros de mando. Ediciones Gestión 2000, Barcelona 2000. 21 22 Una cultura basada en el pensamiento cortoplacista de los máximos ejecutivos. Falta de involucramiento de los máximos responsables. Falta de comunicación y feedback en las unidades. La fase de implementación y retroalimentación muchas veces es subestimada, no se le da la debida importancia a la necesidad de contar con herramientas que ayuden a los participantes, a su monitoreo y al análisis de los indicadores. Se debería realizar un proceso de aprendizaje eficaz, en donde el modelo complete todas sus virtudes. 4. Conclusiones En este trabajo se intentó otorgar los lineamientos necesarios para aplicar el Cuadro de Mando Integral como herramienta de Gestión que direccione la visión de la Prestadora de Salud hacia toda la organización. Para ello se tuvieron en cuenta las particularidades del mercado en el cual se encuentra inmersa la organización y los patrones que podrían modificarlo, luego se desarrolló los pasos necesarios para implementar el CMI. Se ha definido el CMI como un conjunto de medidas que ayudan a obtener una evaluación completa de la organización, siendo su principal aporte el que además, de incluir medidas financieras, incluye otras no financieras que permiten traducir la visión y la estrategia de la empresa en objetivos e indicadores para toda la organización. Balanced Scoredcard o Cuadro de Mando Integral, permite también detectar con anticipación las señales que darían lugar a nuevas oportunidades de negocio y las tendencias del mercado: La esperanza de vida aumenta. En los próximos años crecerá la demanda de salud y adquirirán mayor peso las enfermedades crónicas-degenerativas, que son mucho más costosas, por lo que surgen nuevos desafíos asistenciales. 23 La innovación tecnológica y su rápida difusión. La extensión de las coberturas asistenciales, tanto a un nivel lineal como horizontal, quiere decir cantidad de enfermedades y cantidad de personas a cubrir Incremento en las expectativas de lo que el paciente espera de un prestador (tanto del Medico como del Centro de Atención), hoy en día le es fácil al paciente asesorarse sobre tratamientos tradicionales o nuevos vía bibliografía disponible o por Internet. Por lo expuesto anteriormente se desprende que la inclusión del CMI dentro de la organización se hace una tarea inminente e indispensable; la cual debe desarrollarse con el involucramiento necesario de todo el personal de la organización, de modo de convertir el CMI en un verdadero sistema de control de gestión estratégico. 24 5. Bibliografía 1. Alcon R. D., Fioravanti V. R., “Programa de Actualización en Economía de Salud”, Editorial Medica Panamericana SA, Buenos Aires 1998. 2. Cuervo J.L., Varela J., Balenes R.., “Gestión de Hospitales. Nuevos Instrumentos y tendencias”. Ediciones Vicens Vives SA, Barcelona 1994. 3. Fioravanti V.R., “Desregulación de las Obras Sociales”, WP preparado para la Revista Enfasis, Febrero del 2001. 4. Gonzalez H.B., “Curso de Gerenciamiento Estrategico de las Empresas de Salud”: WP preparado para: Control y costos presupuestados en las empresas de salud. UCA, Septiembre del 2000. 5. Kaplan R. S., Norton David P.., “Cuadro de Mando Integral ( The Balanced Scoredcard)”. Ediciones Gestión 2000, Barcelona 1997. 6. Meliones Jan, “Ahorrando dinero, Salvando vidas”. Traducido y reproducido con autorización de Harvard Business Review. Revista Negocios, Enero 2001. 7. Nils- Goran Owe, Jan Roy, Magnus Wetter,, “Implementando y Gestionando el Cuadro de Mando Integral (Guia practica del Balanced Scoredcard)”. Ediciones Gestión 2000, Barcelona 2000. 8. Schiaritti D. E., “Nuevos Desafios en Management, La Administración a partir del 2000”. Revista El Prestador. Año 9, Edición Nº 35 del 2000. 25 Anexo I: Indice de Ocupación: (IO) = Ingreso por estancia media / Nº de camas * Nº de días Se considera un índice de ocupación optimo del 85%, pués permite disponer de un número determinado de camas desocupadas, que dan un margen de maniobra correcta para los ingresos de urgencia y de la misma programación. 22 Anexo II: Eficiencia en la Utilización: La medida de eficiencia debe traducir la relación entre el logro de la actividad y el consumo de recursos empleados.23 Para medir la eficiencia en el uso de las camas se utiliza la estancia media (EM) EM (bruta) en días: Total de estancias / total de pacientes ingresados Debe existir una clara tendencia a disminuir el numero de días de estancia, porque los diferentes elementos relacionados con los avances tecnológicos y las nuevas modalidades asistenciales se reflejan en que el paciente permanezca menos días internado. La otra cara de la moneda seria el aumento en las practicas ambulatorias. El índice de estancia media, poco nos ayudaría si no observa su composición y que unidades productivas lo realizan: Cuervo J.L., Varela J., Balenes R. “ Gestión de Hospitales. Nuevos instrumentos y tendencias”: Gestión de Servicios asistenciales. Ediciones Vicens Vives SA, Barcelona 1994. 22 Cuervo J.L., Varela J., Balenes R. “ Gestión de Hospitales. Nuevos instrumentos y tendencias”: Gestión de Servicios asistenciales. Ediciones Vicens Vives SA, Barcelona 1994. 23 26 Unidad Camas Productiva asignadas Ingresos EM Indice de ocupación Neonatologia Cirugía F. Pediatría Terapia Nota: se debería comparar con niveles de internación mundiales. Anexo III: Capacidad Residual: Se intenta observar la potencialidad de los recursos, es decir la capacidad no empleada. 1) Se debe establecer el índice de ocupación óptimo: (IOP), que se sitúa teóricamente en un 85%. 2) Se establece una estancia media óptima (EMO) 3) Se procede al calculo del número de ingresos máximos teórico (IMT) en un período de tiempo concreto: IMT = IOP * Nº de camas* Nº de días del período / EMO 4) La capacidad residual (CR) se obtiene restando de los ingresos máximos teóricos los ingresos del servicio en el período de tiempo concreto. CR = IMT – Ingresos del período Anexo IV: Rendimiento de quirófano: 27 Para su calculo se necesita conocer el tiempo quirúrgico utilizado (TQU) y el tiempo quirúrgico teórico (TQT).24 TQT: Nº de quirófanos (del periodo)* horas de funcionamiento*60m TQU: se necesita tener la información del tiempo por cada intervención, tanto de pacientes que quedaron internados como los ambulatorios. RQ: (TQU/TQT) * 100 Este rendimiento habría que amplificarlo en 3 categorías de cirugías – mayores, medianas y pequeñas- ya que cada una de ellas tienen valores de venta muy diferentes. Anexo V: Rendimiento de consultorios: Se debe obtener el tiempo de consulta teórico (TCT) y el Tiempo de consultorio utilizado (TCU).25 TCT: numero de consultorios(del periodo) * horas de funcionamiento * 60m TCU: numero de visitas realizadas por consultorio RC: (TCU/TCT) * 100. Cuervo J.L., Varela J., Balenes R. “ Gestión de Hospitales. Nuevos instrumentos y tendencias”: Gestión de Servicios asistenciales. Ediciones Vicens Vives SA, Barcelona 1994. 24 Cuervo J.L., Varela J., Balenes R. “ Gestión de Hospitales. Nuevos instrumentos y tendencias”: Gestión de Servicios asistenciales. Ediciones Vicens Vives SA, Barcelona 1994. 25 28