Control no presupuestario

CONTROL NO PRESUPUESTARIO
Francisco Rullan, por mucho tiempo gerente de la compañía nacional de mudanzas a sido asignado ala
posición de gerente de una compañía recientemente adquirida. Las ventas anuales son a aproximadamente a
850 000. Auque no rinde beneficios en la misma medida en que lo hacen compañías similares en le sistema
nacional.
La compañía matriz cree que con adecuado incremento del esfuerzo de venta esta podría llegar a un volumen
anual de por lo menos de 950 000 y el beneficio neto, después de pagadas las contribuciones e impuestos, al
seis por ciento de las ventas anuales.
Después de estudiar el estado operativo del año anterior. Francisco preparo un resumen de los principales
índices operativos usados como guías por la compañía matriz para evaluar la operación de las facilidades de
mudanzas y almacenaje de la compañía y para asesorar a las empresas de propiedad privada que operan bajo
un sistema de franquicias.
Llego a concluir con los coeficientes por proporciones recomendados para los principales rubros de gastos se
resume a continuación.
LA OBSERVACIÓN PERSONAL
Es un medio de asegurar información de control aplicable a todas las áreas calves de resultados y se usa por
todos los niveles gerenciales. El supervisor a cargo de un departamento se confía de los resultados del
contacto de su personal subordinado; el es capaz de juzgar la producción observando el paso de sus
trabajadores; la calidad puede ser evaluada mediante la inspección personal del trabajo en proceso y es posible
estimar la moral y las aptitudes del personal observándolo, escuchando sus expresiones espontáneas y
obteniendo respuesta a preguntas.
La observación personal es un medio para obtener información.
LOS REPORTES O INFORMES
Al diseñar o evaluar informes o reportes de control, surgen dos cuestiones relacionadas:
1).− ¿Cuál es el propósito del informe?
2).− ¿Quién debe recibir el informe?
PROPOSITO DE LOS INFORMES DE CONTROL
El propósito es suministrar información que se intenta sirva de base a una acción colectiva, si fuera necesaria.
Al mismo tiempo la significación de los reportes de control debe mantenerse en su perspectiva apropiada,
estos son solo una parte del ciclo de información planteamiento−control que es necesario para un sistema
completo de información gerencial.
Distribución de los Informes de Control
La información debe ser dirigida a la persona que es responsable de decidir la acción requerida de la
organización.
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La misma información pero abreviada, es también reportada al superior del gerente responsable.
El supervisor de un departamento de fabricación requiere información detallada que describa el
funcionamiento de su departamento, pero el gerente de la planta puede recibir informes resumen condensado.
Un gerente de ventas de distrito necesitaron un registro diario completo de lo realizado por cada uno de sus
vendedores, pero el informe entregado al gerente regional resume solamente la ejecutoria de cada distrito de
ventas en su región.
Características de un buen informe
Los informes de control son parte integrante de un sistema de control, este debe tener características de
efectividad, deben ser oportunos y a tiempo en especial los que se preparan para el supervisor de una unidad.
Cuando los informes proveen información orientada primordialmente a propósitos de control, ellos deben
seguir las líneas organizativas.
Los informes deben ser preparados para revelar la actividad operativa en las áreas empresariales más
sensitivas o estratégicas.
En las organizaciones donde el progreso depende de los productos nuevos puede que se requieran informes
periódicos y frecuentes sobre las actividades de investigación y desarrollo.
Los reportes deben ser económicos, y sus costos deben ser medidos en términos en que realmente contribuyen
al proceso de control.
Al preparar los informes deben incluirse suficientes datos, de tal suerte que reflejen no solo la situación o
estado actual sino también las tendencias o corrientes prevalecientes.
Los programas de auditoria
Una apreciación independientemente de los registros financieros de la compañía, busca probar la contabilidad
y validez de los registros de las transacciones a través de la determinación del grado de exactitud y la medida
en que los estados financieros reflejan fielmente lo que están supuestos a representar.
Un medio de inspirara honestidad de parte de los empleados y salvaguardar los recursos financieros de la
compañía.
La verificación de los registros financieros de una compañía, es limitado en cuanto a su alcance y esta
asociado con la auditoria externa conducida por agencias ajenas, tales como examinadores de bancos, o una
firma de contadores públicos.
Cuando es practicada por un equipo especializado compuesto por personal diestro de la misma empresa, la
auditoria puede ser un medio efectivo de control así como un instrumento para la verificación de los registros
financieros y es conocida como auditoria interna.
La auditoria Externa
La auditoria externa es usualmente realizada por una firma de contadores públicos.
Su propósito primordial es determinar si los registros de las transacciones financieras de una empresa
presentan un estado cierto y real de su condición financiera.
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Es necesario para los auditores verificar un muestreo representativo de todos los tipos de transacciones
financieras básicas para determinar su exactitud y realismo.
La contribución de la auditoria externa al proceso de control es indirecta y limitada por naturaleza.
El valor de la auditoria externa como medio de evaluar la posición financiera ésta limitado por la validez y
procedencia de los procedimientos de contabilidad existentes.
La Auditoria Interna
Esta es realizada por un grupo especializado del staff de la propia compañía.
La auditoria interna verifica la exactitud de los registros de la empresa y determina si los mismos son veraces
y representativos de la situación que intenta mostrar.
El propósito de la auditoria interna es proveer un medio de control interno y busca determinar la efectividad
de otros controles; la auditoria interna puede ser considerada como un control maestro sobre todas las otras
formas de control.
Primero la auditoria interna provee una manera de determinar si los métodos y procedimientos establecidos
son efectivos en el logro de los objetivos de la compañía y en asegurar el cumplimiento de las políticas
fijadas.
La formulación de recomendaciones para el mejoramiento de las políticas, procedimientos y métodos, para
quesean más efectivos en la obtención de los objetivos establecidos.
Pueden producirse desviaciones de los procedimientos fijados porque alguien cree que ha descubierto algún
atajo o camino más corto, o puede haber habido un honesto malentendido del procedimiento debido a su
complejidad.
Cualquiera que sea la razón, es tarea del auditor interno recomendar aquellos cambios necesarios para
asegurar el cumplimiento, inclusive la recomendación de controles adicionales o mejorados.
El tercer beneficio es que la auditoria interna ofrece un medio de verificar continuamente la efectividad de los
controles establecidos y recomendar las mejoras que fueren necesarias.
El uso de la auditoria interna como medio de control ido en aumento, particularmente as grandes empresas.
La Auditoria Gerencial
La auditoria externa se ocupa principalmente de verificar la confiabilidad y validez de los registros
financieros.
La auditoria interna va un paso más allá y determina el grado de cumplimiento de las políticas, métodos y
procedimientos de la compañía y, si fuera necesario, hace recomendaciones para asegurar la observancia de
prácticas empresariales establecidas.
Un enfoque sistemático a la evaluación de la total ejecución de la administración.
Uno de los métodos de evaluación mejor conocidos de la ejecución administrativa es la auditoria gerencial,
evalúa el funcionamiento de una compañía en relación con la operación de otras empresas de la misma
industria y en relación con la ejecutora de compañías destacadas de otras industrias.
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El concepto de que la acción de la gerencia puede y debe ser sujeta a evaluación como parte de un programa
de control total.
La auditoria gerencial enfoca su atención sobre muchos aspectos de la ejecución gerencial, más bien que sobre
una o dos áreas de acción fácilmente medibles, y enfatiza la medición de los resultados del desempeño
gerencial por sobre la apreciación del propósito de la misma.
Además, las compañías individuales que operan seriamente con el concepto de auditar la función gerencial
puede desarrollar, como resultado de la experiencia entro de su propia organización, un medio de asignar peso
a las varias categorías de ejecución que puedan constituirse en pronosticadoras válidas y confiables de futuras
ejecuciones.
Contabilidad de los recursos humanos
Busca tratar los egresos mediante una inversión en activos
(Reclutamiento del personal), capacitando así a uno a predecir las
ejecuciones futuras como el grado de insumo de recursos humanos
relativo al grado de reemplazo y renovación del mismo.
Las siete cuentas funcionales más comunes desarrolladas por una
compañía para uso de contabilidad de los recursos humanos son:
1.− Costo de reclutamiento: costos asociados con la localización y la
selección del nuevo personal (gerencial) esta categoría incluye gastos de
búsqueda, honorarios, publicidad, gastos de vieja del entrevistador o del
entrevistado, etc.
2.− Costos de adquisición: costos incurridos en traer un nuevo empleado a
bordo; esta categoría incluye costos de movilidad, de instalación, examen
medico, etc.
costos de adiestramiento (formal y familiarización): costos normalmente
incurridos inmediatamente después de tomar el empleado o la posible
transferencia de una localización a otra. Esto se refiere a programas de
orientación formal, adiestramiento de introducción, etc.
3.− Costos de adiestramiento (formal y familiarización): costos normalmente
incurridos inmediatamente después de tomar el empleado o la posible
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transferencia de una localización a otra. Esto se refiere a programas de
orientación formal, adiestramiento de introducción, etc.
4.− Costo de adiestramiento informal: costos asociados con el proceso de
enseñar a una persona nueva a adaptar sus habilidades existentes a los
requisitos específicos de su nuevo trabajo. los costos relativos a este proceso
son normalmente solo asignaciones de sueldos y varían con cada posición,
despidiendo del nivel del trabajo en la organización, numero de subordinados,
patrones de interacción fuera del departamento, etc.
5.− Costos de familiarización: costos asociados con el muy complejo proceso de
integrar un nuevo gerente en la organización hasta el punto de que pueda ser
un miembro completamente efectivo.
6.− Costos de inversión en crear o mejorar experiencia: costos asociados con
inversiones en adiestramiento en el trabajo que ocurre después del periodo de
familiarización inicial y que se espera tenga valor para la compañía más allá
del periodo contable periodo en curso.
7.− Costos de desarrollo: costos asociados con las inversiones en aumentar las
capacidades de un gerente en áreas más allá de las habilidades técnicas
referidas por la posición
Análisis de los coeficientes indicadores
Un coeficiente indicador (relación o razón) es una forma de expresión de la relación proporcional entre dos
medidas. Los coeficientes pueden ser expresados como:
una proporción, usando dos puntos para separar las dos medidas.
una fracción.
un porcentaje.
Coeficientes indicadores financieros
Los coeficientes financieros nos dicen algo acerca de la manera en que la compañía es operada así como
también revelan su situación financiera.
Ventas Netas sobre Total del Mercado
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La expresión de las ventas netas como un porcentaje del mercado total indica si una compañía esta o no
manteniendo su partición de un potencial de mercado siempre cambiante. El volumen monetario de las ventas
no provee por si tal información, ya que es perfectamente posible que las ventas de una compañía muestren un
aumento anual, pero la tasa de aumento puede ser menor que el grado de crecimiento del mercado.
Gastos de Venta Sobre las Ventas Netas
La expresión de los gastos de venta como un porcentaje de las ventas netas ofrece un medio de determinar la
eficiencia de la función de ventas. Los gastos de venta pueden ser desglosados.
Coeficientes de insumo producto
El numero y la clase de coeficientes de insumo−producto usados como medidas de control varían muchísimo
de una empresa a otra.
Insumos:
• Monto de los sueldos
• Hombre−horas trabajadas
• Área utilizada
• Costos de la publicidad
Productos
• Ventas netas
• Unidades producidas
• Unidades vendidas
Aunque los coeficientes indicadores son ampliamente usados hay tres dificultades que se presentan:
• Un cambio en el valor del numerador o denominador puede resultar en un cambio en el valor de un
coeficiente.
• No hay medios precisos para determinar que constituye un coeficiente bueno o satisfactorio.
• Inferir o dar por sentadas relaciones casuales que no están probadas.
Análisis del punto de equilibrio
Permite pronosticar y planear para la obtención de utilidades.
Específicamente, el análisis del punto de equilibrio provee información que ayuda al control de los costos y
subraya la importancia del volumen de ventas.
Control de Costos
Las graficas del punto de equilibrio pueden ser preparadas de tal forma que contribuyan al control total al
mostrar tanto los costos fijos como las variables para la empresa total.
Análisis de la Red−De−Tiempo−Eventos
A fin de cumplir las exigencias de lo que ha sido dado en llamarse una era de ingeniería masiva.
• Fundamentos del análisis de Redes
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• Un punto final u objetivo claramente reconocible
• Una serie de eventos
• Tiempo para cada actividad
• Un punto de partida
Ejemplo: Ensamble de una computadora desde diseño
PERT
(Técnica de Evaluación y Revisión de Programas)
Es una forma original, el PERT enfatiza el tiempo requerido para ejecutar las actividades necesarias para que
ocurra un evento dado.
La única contribución del PERT como una forma de análisis de la red, es que provee un medio de obtener un
estimado de la probabilidad del tiempo esperado para completar actividades que no han sido efectuadas
previamente y que, por lo tanto, no han sido medidas.
Para determinar el tiempo esperado probable para actividades conducentes a un evento, el PERT requiere tres
estimados de tiempo:
• El tiempo mas optimita−Tiempo requerido si todo va bien.
La probabilidad de que ocurra el más optimístico conjunto de circunstancias es de 1 a 100.
• Se estima el tiempo mas probable−Tiempo requerido en un curso normal de sucesos.
• El tiempo más pesimista− el que se insumiría si todo lo que podría ir mal va mal.
La probabilidad para el conjunto más pesimista de circunstancias que pudiera ocurrir es de 1 a 100: no
obstante, se excluyen catástrofes tales como incendios y huelgas.
CPM
(Método del Camino Crítico)
El PERT enfatiza el tiempo y provee una manera de computar el tiempo más probable; el CPM enfatiza el
costo además del tiempo. El CPM se diferencia del PERT en tres aspectos:
1.− Solo una estimación de tiempo es hecha para cada conjunto de actividades conducentes a un evento dado,
en lugar de las tres estimaciones requeridas por el PERT.
2.− En el CPM se incluye una estimación de costos con cada estimación de tiempo, tanto para condiciones
operativas normales como para condiciones de urgencia. Las condiciones operativas normales son
generalmente interpretadas como el método del costo menor para la ejecución de una actividad, y las
condiciones operativas de urgencia representan el tiempo y costo incurridos en la ejecución de actividades en
tiempo inferior al normal.
3.− El CPM presupone alguna experiencia previa con el trabajo necesario para completar cada evento; de otra
manera, resultaría impractico establecer algún tiempo o estimación de costo.
Estas diferencias explican, en buena parte, el por que el PERT es usado primordialmente para proyectos de
cierto tipo que envuelven una extensa cantidad de investigación y desarrollo previos a la confección del
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prototipo, y para proyectos similares donde el tiempo es de mayor importancia que el costo. El CPM por su
parte es ampliamente usado en proyectos de construcción y mantenimiento complejos en los que el costo es
un valor significativo y la experiencia previa ofrece una base para hacer una estimación confiable tanto del
tiempo como del costo.
Coeficiente rápido
Coeficiente de liquidez
Utilidad como un porcentaje de las ventas
Utilidad como un porcentaje del capital invertido
Liquidez
Rentabilidad
Los coeficientes financieros
A
1−B
2−C
1−D
1−E
1−F
1−G
0.5−H
2−I
A) Diseño de Equipo
B) Selección de componentes
C) Selección y Programación de Software
D) Componentes Eléctricos
E) Componentes Mecánicos
F) Submontaje
G) Montaje Final
H) Inspección Final
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I) Mercado Consumidor
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