68.Evaluaciones de Integridad

"Carrera Profesional" -- VOL. II, No. 62
Semana del 19 al 25 de septiembre del 2000
Herramientas, técnicas e información para lograr el éxito en su carrera y su vida
Artículo: Evaluaciones de Integridad Autor: Rodrigo Del Campo
Uno de nuestros suscriptores nos ha pedido profundizar en los procesos de selección
y, más específicamente, en los métodos para evaluar la integridad de los postulantes
al momento de la selección.
El costo asociado a problemas de integridad es muy alto, como indican las siguientes
estadísticas recogidas en Estados Unidos:
Un 85% de la rotación de personal se atribuye a errores al momento de seleccionar.
El hurto por parte de los empleados cuesta miles de millones de dólares al año a las
empresas.
Los costos por ausentismo relacionado con drogas, salud y accidentes laborales
implican más de 50 mil millones de dólares al año.
Reclutar, seleccionar y capacitar a un empleado puede costar entre 300 y 700 veces el
costo por hora de esa persona.
Definitivamente, éste es un tema muy importante. Especialmente cuando uno está
seleccionando para puestos de "Alto Riesgo". Estos puestos no son sólo los de alta
gerencia, sino todos aquellos que pueden representar una gran exposición para la
empresa. Por ejemplo, un programador de software puede no tener un área de
influencia muy grande al interior de la organización, pero ser muy riesgoso por los
potenciales perjuicios que podría generar un producto defectuoso en el mercado.
Como hemos visto anteriormente, la entrevista laboral es el método más común para
la selección de personal. Sin embargo, las entrevistas normalmente se realizan en un
ambiente donde se formulan preguntas cuya relevancia depende de la importancia
que les dé el entrevistador. En este contexto, normalmente, la decisión se toma
basándose en la reacción emocional del entrevistador y no se cuenta con un método
objetivo para medir la integridad.
El método más utilizado para evaluar potenciales problemas de integridad del futuro
trabajador es la verificación de referencias. Este método consiste en contactar a los
empleadores pasados del postulante y otras personas que nos pueden dar referencias
de él.
La verificación de referencias, si bien es simple y parece confiable, presenta varios
problemas:
a. Muchas veces es necesario mantener la participación del postulante en forma
totalmente confidencial. Normalmente porque es común que los buenos postulantes
estén trabajando para otra organización.
Obviamente, esto significa que no podemos contactar a su actual empleador. Si la
persona ha estado con este empleador un largo tiempo, cualquier información que
podamos recoger de empleadores antiguos puede ser totalmente insignificante.
Adicionalmente, al contrario de lo que sucede en países más desarrollados y de mayor
tamaño, muchos mercados laborales de América Latina son relativamente pequeños y
la gente se conoce mucho, con lo cual es posible que se filtre información con
respecto a la postulación de una persona específica.
b. A medida que los mercados se van sofisticando, es mucho más difícil conseguir
información confiable a través de este método. En Estados Unidos, es casi imposible
conseguir una declaración oficial con respecto al desempeño de un empleado antiguo.
Esto se debe a que algunas organizaciones han demandado a antiguos empleadores
por recomendar a empleados que, en realidad, no eran tan "recomendables", como
parte de la negociación del despido.
Por lo tanto, lo único que generan las empresas son Certificados de Empleo que sólo
indican que la persona trabajó con ellos entre las fechas indicadas. Pero no se hace
mención al desempeño ni a las causales de terminación (voluntaria o involuntaria, por
ejemplo).
¿Cómo podemos, entonces, generar información confiable acerca de la integridad de
los postulantes?
En Estados Unidos, se están utilizando Evaluaciones de Integridad previas a la
contratación. Estas evaluaciones normalmente constan de cuestionarios construidos
como encuestas de opinión, de las cuales se puede derivar información importante.
Estos sistemas intentan entregar información exacta, válida y reveladora, libre de
impacto adverso, con respecto a las actitudes relacionadas con el trabajo que el
postulante trae consigo al momento de incorporarse a la empresa.
Dependiendo del número de áreas que se evalúe, el tiempo de administración de las
encuestas varía entre 20 a 25 minutos, obteniendo los resultados en unos 5 a 7
minutos.
Las áreas que normalmente se miden con estos sistemas son:
 Actitudes hacia la supervisión.- ¿Acepta bien la supervisión el postulante? ¿Tiene
potencial de convertirse en supervisor?
 Actitudes hacia el trabajo.- ¿Cuáles son las opiniones del postulante con respecto a
llegar tarde y al ausentismo? ¿Tiene buenos hábitos de trabajo?
 Uso de drogas en el lugar de trabajo.- ¿Tiene el postulante actitudes consistentes con
el uso de drogas en el lugar de trabajo?
 Servicio al cliente.- ¿Tiene el postulante actitudes positivas hacia el servicio al cliente?
 Comunicación.- ¿Es probable que el postulante sea efectivo para escuchar y
comunicarse?
 Competitividad.- ¿Cuáles son las opiniones del postulante con respecto a la
competencia y la motivación?
 Ventas.- ¿Cuáles son las actitudes del postulante hacia las ventas y el trabajo de
ventas?
 Hurto en el puesto de trabajo.- ¿Es probable que el postulante tenga actitudes
permisivas hacia el hurto, ya sea realizado personalmente o por otros?
 Actitudes hacia la seguridad.- ¿Es probable que el postulante trabaje en forma segura?
 Actitudes hacia la capacitación.- ¿Tiene el postulante una actitud positiva con respecto
a la capacitación en el trabajo?
Lo más interesante, para mi gusto, de estos sistemas es que tienden a tener índices
de confiabilidad muy altos. A continuación, se muestran algunos ejemplos de un
sistema específico que nuestra empresa ha estado analizando:
Área (Índice de Confiabilidad)
 Actitudes hacia el hurto en el trabajo (92%)
 Actitudes hacia el uso de drogas en el trabajo (90%)
 Actitudes hacia la supervisión (72%)
 Actitudes hacia el trabajo (65%)
Sin embargo, por lo que yo sé, estos sistemas no son muy utilizados en América
Latina. Por lo tanto, no creo que exista suficiente evidencia de aplicación en nuestra
cultura como para tener datos confiables.
Una de las razones por las que no se aplica este tipo de sistemas es que representan
un costo adicional al momento de seleccionar. Obviamente, esto hace que las
empresas no estén muy dispuestas a invertir en ellos. Sin embargo, cuando uno
analiza las estadísticas mostradas más arriba, se ve en la obligación de realizar la
evaluación costo/beneficio con una perspectiva de más largo plazo. Quizás esto es
algo que veremos más hacia el futuro.