CÁPSULAS Septiembre 2, 2.004 HARVARD BUSINESS REVIEW SOBRE EL CAMBIO

CÁPSULAS
Septiembre 2, 2.004
HARVARD BUSINESS REVIEW SOBRE EL CAMBIO
(Cuarta Lectura)
Uno de los elementos más comunes al interior de la problemática que enfrentan las
diferentes organizaciones esta relacionado con el manejo del cambio. Cambio de mercados,
cambio de estructuras, cambio sistemas de producción, cambios de tecnología, cambios de
dueños, cambios de estilo gerencial, etc. Por todos lados vemos cambios. La Universidad
de Harvard ha seleccionado a los autores más destacados en el análisis y estudio del cambio
y ha recopilado los documentos más sobresalientes en este libro. Veamos algunos puntos de
vista de estos autores sobre el cambio
CAMBIANDO LA MENTE DE LA ORGANIZACIÓN
Por Roger Martin
(Primera Parte)
Lo paradójico de las grandes compañías cuando se enfrentan a una crisis, es que ellas han
llegado a la crisis por hacer exactamente lo mismo que las llevo a ser grandes. La forma
mecánica como las organizaciones resisten las nuevas verdades y la forma tan emocional
como esta resistencia puede llegar a ser.
Los altos ejecutivos de las organizaciones, incluyendo aquellos con formaciones
académicas superiores, adoptan posiciones defensivas rutinarias, con el objeto de garantizar
su seguridad, mediante el mantenimiento del status quo y su sentido de seguridad. Las
compañías no sacan el mayor provecho de las nuevas oportunidades, por estar obteniendo
el mayor provecho de las viejas oportunidades, por estar buscando la raíz de los problemas
fuera de sí mismos y fuera de las organizaciones, por echarle la culpa a la estupidez de los
clientes, la vaguedad de las metas establecidas, o lo impredecible del mercado.
Lo que se requiere es entender la forma particular como las organizaciones manejan la
inercia de ellas mismas. Lo primero que hay que entender es la historia de la misma
organización. Estas toman control de su futuro examinando su pasado. Cambian mirándose
hacia dentro y no hacia afuera.
La vida trágica de las organizaciones en problemas pasa por 4 etapas:
A- La visión del fundador; Toda organización comienza con una visión tejida por dos
elementos; Un concepto de producto/servicio dirigido a un mercado en particular y
la noción de cómo la organización debe estructurarse para sacar el mayor provecho
Consultores en Capacitación
Cra 2 A No. 72-83, Of 103
Bogotá, Colombia
Tel. 571-2483832
Tel. 571-3407813
de la oportunidad de mercado. El problema radica en que los espacios competitivos
cambian, los clientes evolucionan, aparecen nuevas tecnologías, e irónicamente,
este es el momento en que las respuestas de las compañías a mercados
transformados por intensos e impredecibles cambios son tomadas por patrones de
éxitos pasados, sin tener en cuenta las circunstancias del hoy. La crisis es el
privilegio de la supervivencia.
B- Mecanismos de conducción; estos son los procesos de toma de decisiones, las
asunciones, las reglas establecidas y los comportamientos que se han tejido
sistemáticamente alrededor de todos los niveles de la organización y en todas sus
áreas. Estos mecanismos han sido concebidos con dos propósitos en mente;
Mantener a la organización alineada con la visión del fundador y mantener la visión
alineada con el medioambiente económico. Ambos son indispensables para la
compañía, pero a su vez, existe una gran y muy seria tensión entre estos.
C- Retroalimentación interrumpida; Los mecanismos obsoletos de dirección
convierten las señales del mercado en mensajes indescifrables para la dirección. Los
sistemas rígidos de administración llevan a la gerencia a ignorar cualquier forma de
retroalimentación no placentera, que podría ser de gran utilidad si fuera utilizada de
forma adecuada. Las personas en las compañías se enredan en mecanismos rígidos
de control como un sino trágico, ya que estos mismos mecanismos han sido
diseñados para esto, frenar la comunicación. En el mejor de los mundos, los
mecanismos de dirección reportarán deberán reportar los cambios del mercado y
forzar una respuesta de la compañía, llevando a que el aprendizaje corporativo sea
continuo. Ciertamente este no es el mundo en que vivimos.
D- Rutinas defensivas; Las personas no aportan su mejor esfuerzo cuando están
enfrentados a un futuro incierto. Traumatizados por eventos pasados, ellos han
tomado la decisión de nunca jamás volver a cometer el mismo error otra vez, y
terminan confundiendo las viejas crisis con las nuevas. Las personas frente a una
nueva crisis tendrán su mente en el marco conceptual viejo, precisamente lo que no
deberían hacer. Las personas están actuando bajo el temor de contravenir las ideas
del fundador. ¿Quiénes somos nosotros para desafiar estos preceptos? Por
consiguiente, el error tiene que estar en nuestra ejecución. (Brillante conclusión).
Otra tendencia es la idealizar activos improductivos o divisiones no rentables.
Confundimos con mucha frecuencia el diagnóstico sin la acción y el análisis sin la
catarsis.
Si existiera un principio general al interior de los gerentes de cambio, este debería ser que
ellos deberían ser curiosos y muy serios en relación con las dinámicas sicológicas de las
organizaciones, así como ellos son con los análisis financieros. Deben desarrollar un
sentido muy maduro de cómo aprenden y se interrelacionan los seres humanos.
Consultores en Capacitación
Cra 2 A No. 72-83, Of 103
Bogotá, Colombia
Tel. 571-2483832
Tel. 571-3407813