De la mano de obra al cerebro de obra

De la mano de obra al cerebro de obra.
“La mente, una vez que ha creado una
nueva idea, nunca vuelve a sus dimensiones
originales”
Oliver Wendell Holmes
La revolución industrial y el desarrollo de la administración científica orientaron el
quehacer de las empresas cuya influencia se proyecta hasta nuestros días. La
característica dominante de este proceder es el predominio del paradigma científico en
que se basó dicha propuesta.
La fragmentación, propia del paradigma científico, en el que sustentó dicha propuesta,
produjo la división del trabajo como un método eficiente para realizar labores
administrativas complejas, las cuales podrían fácilmente ser controladas por las jefaturas.
El control, como consecuencia de la aplicación este paradigma al planteamiento
administrativo, toma una relevancia exagerada en la administración de empresas,
producto de ello es que las estructuras empresariales tradicionales han sido construidas
alrededor del binomio mando-control. De allí se derivan las estructuras clásicas
piramidales jerárquicas que favorecen la repetición, la obediencia, el mando y el control
como normas de gestión empresaria.
La fragmentación en funciones y especialidades de las empresas son consecuencias
lógicas de este proceder, produciendo que un trabajo se transforme en un conjunto de
acciones mecánicas y estandarizadas que realizan las personas que son sometidas a estas
rutinas de trabajo.
Este enfoque hace que ignoremos las diferencias que existen entre todos los seres
humanos, y asumamos que todos son iguales, y por ello estandarizables y susceptibles el
trabajo se les mida por medio de productividad, como si se tratara de una máquina.
Las empresas así concebidas lo que necesitan es “mano de obra” que accione los procesos
y se someta a ellos.
La “mano de obra” no necesita de inteligencia, ni de cerebro, porque las tareas las realiza
mecánicamente y su aprendizaje se realiza por medio de “entrenamiento”.
El “entrenamiento” clásico se basa en hacer que las personas aprendan a realizar una serie
de procesos estructurados, sin que medie pensamiento alguno del entrenado.
Lo que se requiere de la gente es la capacidad de poder repetir una y otra vez todos los
procesos sin que la persona pueda preguntar el por qué lo está haciendo como lo está
haciendo.
Podemos decir entonces, que la era de la “mano de obra” está caracterizada por la
repetición de procesos, por la fragmentación de sistemas, por la especialización de
funciones, por las jerarquías orgánicas, por la obediencia, por los controles, por el mando,
por la ausencia de la creatividad, por la inflexibilidad ante el cambio, por el paradigma
deductivo, por las recetas milagrosas, por el desánimo de la gente, por la desconfianza,
por un trabajo carente de sentido, por llevar a la gente a su mínima expresión, por la
explotación humana, por los pobres resultados económicos a mediano y largo plazo, por
una cultura orientada hacia la extracción de recursos sin importar sus consecuencias. El
recurso más explotado por esta forma de administrar es la “mano de obra”, porque lo que
interesa del ser humano es simplemente su capacidad de repetir manualmente rutinas
enmarcadas en tiempos y estándares, sin importar la persona que está detrás. Todo lo
anterior queda evidenciado por el pensamiento de Henry Ford cuando dijo: que desgracia,
cuando lo que necesito es solo un par de manos tengo que contratar a la persona que está
detrás.
Todo esto ha producido lo que Peter Drucker llama la “sobre-administración
empresaria”, enfermedad padecida por una gran mayoría de empresas y caracterizada por
un uso excesivo de procedimientos y reglamentos que apresan a las personas de las
organizaciones obligándolos a reducir su aporte a la repetición infinita de una única
forma de realizar el trabajo. La “sobre-administración” también es un aliciente para los
gerentes y jefes ortodoxos porque les permiten realizar su tarea favorita, tal es la de
controlar que su gente haga exactamente los que se les ordena, lógicamente, esta forma
de administrar carece de conducción, sentido y liderazgo, elementos que nos conduce a
una “sub-administración”, como lo afirmara el mismo autor.
Debemos entender que líder conductor y dador de sentido al trabajo no es el jefe, el
gerente, o el líder tradicional, sino una persona soñadora que contagia de su sueño a su
gente y que haciendo uso de su alta propensión al servicio hacia los demás, logra que el
equipo haga trabajos extraordinarios sin esfuerzos extraordinarios. Esta situación la
refleja claramente el pensamiento de Martín Luther King cuando dijo: “Ya me tengo que
ir, ya mi gente se va y yo soy su líder”.
El trabajo cerebral implica paradigmas muy diferentes a los utilizados hasta hoy, y sus
estructuras organizacionales son muy semejantes a las de organismos vivos. La Mecánica
Cuántica, la Teoría General de Sistemas y la Teoría de la Relatividad son los paradigmas
que están conduciendo lo que se ha llamado la “nueva ciencia” .
Entender la administración del conocimiento desde la perspectiva de la “nueva ciencia”,
nos hace ver que la impredecibilidad del ser humano es la norma, que su capacidad
creadora es infinita e indeterminada, que cada uno de nosotros es un ser único e
irrepetible, que el conocimiento no se puede ni controlar ni conducir, que la creatividad
no es un acto racional, que las características del todo no se encuentran en ninguno de los
subsistema individuales que lo conforman, que las relaciones entre los subsistemas
determinan el funcionamiento del sistema, que dichas relaciones son inestables e
irrepetibles de manera que las relaciones de causa efecto no existen y que han sido una
ficción cuando las aplicamos a sistemas abiertos, en fin, la ‘nueva ciencia’ cuestiona y
refuta los asideros del conocimiento ortodoxo y propone formas diametralmente
diferentes a la hora de abordar las ciencias sociales.
Es por ello que nos encontramos en una encrucijada y debemos decidir si seguir
ignorando todas estas diferencias y tratar a las ciencias sociales desde las perspectivas de
las ciencias exactas, o construir la nueva administración que potencialice la capacidad
cerebral de la gente.
La gran mayoría de las personas somos producto de una educación reductivista y
cartesiana por lo que no estamos preparados para actuar bajo los modelos de los nuevos
paradigmas, necesitamos entonces exhumar los viejos conocimientos para dar cabida a
los nuevos, no obstante esta es una tarea ardua, lenta y difícil que John Maynard Keynes
lo sintetiza de la siguiente manera: “La dificultad más grande no se encuentra en
persuadir a la gente a aceptar nuevas ideas, sino en persuadirla a abandonar las antiguas”.
La creatividad, la innovación y el ingenio humano son características propias del cerebro
humano y son el foco de lo que hemos denominado la gestión administrativa del “cerebro
de obra”. Ninguna o casi ninguna de estas características han sido utilizadas intensamente
por las sociedades y mucho menos por los administradores de empresas. Consecuencia de
ello es que las creaciones que ha tenido la humanidad no han sido muchas si las
comparamos con la infinidad de las innovaciones. Ahora bien, entendemos innovar como
el acto de cambiar las cosas, introduciendo novedades, y crear como producir algo de la
nada, establecer, fundar, introducir por vez primera una cosa; hacerla nacer o darle vida
en sentido figurado. La mejora continua es un proceso de innovar no de crear. Para
ejemplificar, pensemos en el fenómeno automóvil, creado una vez, acción creativa, y
mejorado continuamente por años, pero sigue siendo el mismo concepto, no ha cambiado
en nada, en síntesis una creatividad y una infinidad de mejoras, otro ejemplo es la
computadora que sigue siendo la misma máquina binaria de siempre, una creación y una
infinidad de mejoras. No queremos decir que mejorar no sea importante, pero es más de
lo mismo.
La sociedad de hoy necesita apremiantemente un replanteo radical y una creación de un
nuevo orden económico y social que nos garantice la supervivencia en el planeta. Ya
Albert Einstein nos lo advirtió cuando afirmó: “El nivel de conciencia con el que hemos
creado los problemas no puede ser el mismo con el que les demos soluciones”. El nivel
de conciencia a que se refiere Einstein es el creado por la “nueva ciencia”.
La gestión del conocimiento en lo relativo a la creatividad se centra en el pensamiento
divergente, no olvidando el pensamiento convergente propio de los modelos científicos o
sistemas cerrados. El error ha sido la aplicación generalizada de estos paradigmas a todos
las situaciones independientemente que éstas fueran sistemas cerrados o abiertos.
En la gestión del conocimiento el “cerebro de obra” es el eje sobre el cual se desarrolla el
quehacer administrativo de las empresas con futuro.
El ser humano y su cerebro son sistemas abiertos, consecuentemente, no se les puede
entender y tratar bajo los viejos paradigmas mecánicos. Realidad que nos obliga a
reconocer que la ciencia administrativa emergente debe replantearse como consecuencia
de la adopción de los paradigmas de los sistemas abiertos.
Los paradigmas de los sistemas abiertos son dominantemente inductivos es decir la
interrelación de las partes produce las características del todo, dicho de otra manera, las
características del todo no se encuentran en las características de sus partes, sino son el
producto de sus interrelaciones las relaciones, las interrelaciones se crean y desaparecen,
es decir no permanecen produciendo el fenómeno causa-efecto, es por ello que a los
sistemas abiertos se les conoce como sistemas inestables, flexibles y cambiantes, el
cambio en este tipo de sistemas es intrínseco, es decir no necesita estímulos del entorno.
Por lo tanto, la nueva ciencia administrativa al reconocer que los sistemas que trata son
sistemas abiertos, no puede ser tratada por medio del paradigma científico carteciano,
como lo ha hecho en el pasado bajo los criterios de la administración científica.
Otro elemento relevante de la gestión del conocimiento es la importancia que el
pensamiento divergente tiene para tratar situaciones nuevas y complejas de forma
creativa. El pensamiento divergente como lo indicara Joel A Barker es el “ingenio
necesario para descubrir más de una respuesta correcta”, lógica inversa, dirían algunos,
que activa el cerebro en un remolino de emociones, experiencias y sueños que no admiten
ningún ordenamiento lógico y rígido y mucho menos predeterminado. Para poder
funcionar dentro de estos paradigmas debemos tener la mente preparada con el fin de
convertir creativamente en oportunidades las amenazas y en fortalezas las debilidades
para poder hacer efectiva la afirmación que hiciera Louis Pasteur cuando dijo: “el azar
favorece a las mentes que están preparadas”.
La gestión del conocimiento debe ser provocativa, nunca normativa, para hacer que todas
las personas de la organización aporten sus puntos de vista y sus realizaciones en pos de
logros extraordinarios.
Para poder provocar a la gente a utilizar su conocimiento y sus puntos de vista, la
empresa debe promover la creación de ambientes de trabajo donde campe la confianza
mutua, hacer que el trabajo de cada colaborador tenga sentido, además que sienta que
tiene dominio de lo que está haciendo, que lo puede cambiar, que lo puede re-crear una y
otra vez, para que sienta en carne propia la importancia de lo que está haciendo y
consecuentemente se sienta importante en la organización.
Todo esto hace realidad la afirmación que hiciera Peter F. Drucker cuando se refirió a la
labor de un buen líder y que nosotros la podemos aplicar a la filosofía de la gestión del
“cerebro de obra”, “Lograr resultados extraordinarios con gente ordinaria”, en el
entendido que los resultados extraordinarios no son producto de una mejora continuo sino
de saltos o discontinuidades estratégicas como lo afirmara Gary Hammel.
En consecuencia la gestión del conocimiento conlleva a un replanteamiento radical de la
teoría administrativa convencional, hablar de la gestión del conocimiento se podría
convertir en una moda pasajera sin ni pena ni gloria, no por innecesaria, sino porque los
viejos paradigmas la aniquilarían, dicho de otra manera la gestión del conocimiento no
puede desarrollarse por medio de los paradigmas reductivos del cartesianismo. Y esto lo
afirmamos por los síntomas que se avisan, dentro de los cuales podemos mencionar los
siguientes: hablar de competencias humanas y tratar de medirlas, hablar de inteligencia
emocional y tratar de medirla, percibir la capacitación como un cúmulo de experiencias,
hablar de creatividad como un proceder deductivo, entender el desarrollo humano como
sinónimo de tener, no entender que la educación minimiza la necesidad de ser creativos,
seguir reglas establecidas para solucionar problemas, entre otras.
Como conclusión, la gestión del cerebro de obra está basada en los paradigmas creativos
e innovadores que se radican en el hemisferio cerebral derecho en contraposición a la
gestión de la mano de obra que se centra en el hemisferio cerebral izquierdo, haciendo
una diferencia radical en las formas de afrontar situaciones y consecuentemente en la
filosofía dominante, ya que esta requiere de ambientes cargados de confianza, ayuda
mutua, libertad, plasticidad, cambio, flexibilidad, impredecibilidad, riesgo, improvisación
inteligente e inspiración. Características todas ellas ausentes en la ortodoxia
administrativa.