NEGOCIACIÓN BAJO EL MODELO DE HARVARD
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UNIVERSIDAD DE TALCA. PROGRAMA DE FORMACIÓN FUNDAMENTAL MODULO COMUNICACIÓN EFECTIVA El conflicto y su resolución. Modelo de Negociación de Harvard El Conflicto En la búsqueda del conocimiento, diferentes disciplinas orientadas al ser Humano y sus interacciones; han abarcado desde varias perspectivas el estudio del conflicto y su diseño de resolución. En las Ciencias Sociales, se encuentra la Filosofía, Antropología, Política, Psicología, Psicología Social y de las organizaciones, etc. Entre los primeros autores que comienzan a analizar el conflicto, se encuentran Platón y Aristóteles, quienes analizan la dualidad y relación entre Consenso/Conflicto, (Ritzer, 1998), esta dualidad, siguiendo a Schmuckler (1994), puede ser entendida en la actualidad como la existencia de dos posiciones frente al conflicto, conflicto cooperativo (consenso) y conflicto competitivo (conflicto propiamente tal). En este debate, han participado diversos autores, entre ellos, San Agustín, Santo Tomás de Aquino, Maquiavelo, Hobbes, Locke, Rousseau, quienes apoyan los postulados aristotélicos. Durkheim, Marx, Comte, Simmel, Dahrendorf, Parsons, y Giddens, entre otros desde la Sociología, y dentro de la Psicología, Freud, Watson, son algunos de los teóricos que han analizado el tema del conflicto desde diversas perspectivas (conflicto intrapersonal, intrapsíquico, ambiental, etc). En la historia del término, se encuentran definiciones entregadas por escuelas preocupadas por la eliminación y resolución del conflicto, cuyo énfasis estaba puesto en el logro de los objetivos, los cuales, generalmente se encuentran en tensión, haciéndose más evidente esta tensión, dentro de las organizaciones o entre ellas. Algunas de las definiciones de conflicto, serían: Weber, con su mirada característica hacia las organizaciones de carácter burocrático, define conflicto como “el resultado de defectos humanos tales como: la cobardía, estupidez y codicia”. (Perrow, 1998) En los inicios del Desarrollo de la Escuela de Relaciones Humanas en las organizaciones, plantean el conflicto como “una combinación de mal liderazgo; ausencia de dirección participativa o algo que es temporalmente constructivo, sin embargo, la meta es siempre la eliminación del Conflicto”. (Perrow, 1998) March y Simon, como en el caso de las relaciones Humanas, señalan que el conflicto, trata principalmente, de un “problema interpersonal”. (Perrow, 1998) Dahrendorf (1959) define el conflicto y la coerción como “la cara desagradable de la sociedad”. (Ritzer, 1998) Estas definiciones, reflejan el conflicto como característica humana, como un estado permanente en las relaciones y que afecta a todas las esferas, desde esta perspectiva, el conflicto tendría dos posibles manifestaciones, Acto/Potencia, en palabras de Aristóteles o Manifiesto/Latente, en palabras de Parménides, (sería acto/manifiesto cuando se reconoce como tal y potencia/latente cuando se encuentra en un período de hibernación). Sin embargo, las definiciones revisadas anteriormente, dificultan la comprensión, y hacen necesario preguntarse si: ¿Conflicto y problema son sinónimos o palabras a fines?, esta interrogante surge debido a que el estudio del conflicto, está, en general, definido y marcado como una consecuencia negativa frente a un inadecuado manejo de las diferentes situaciones, ideas y, comportamientos (Myers, 2002). La clarificación de la interrogante planteada, da luces respecto a como son tratados estos términos en la actualidad. Actualmente, Conflicto y Problema se tienden a identificar como dos conceptos relacionados en diferentes momentos, reconociendo su diferencia. Conflicto, según la Real Academia de la Lengua Española, es definido como cuestión que se debate/Materia de discusión, y Problema es definido como dificultad de orden personal o afectivo/Situación de difícil solución. Si bien, en ambas conceptualizaciones, se refleja la idea de dificultad para llegar a un acuerdo, la definición de problema está caracterizada por la obstaculización de un proceso, se encuentra acompañado además por una valoración negativa, a diferencia del término conflicto que puede ser identificado desde una perspectiva neutra, sin reflejar, necesariamente, una instancia dañina o perjudicial. De lo anterior se desprende que ambos términos no son sinónimos y además que es el Conflicto lo que se encuentra presente de modo natural en las relaciones e interacciones. Por tanto de ahora en adelante se considerará al conflicto como un proceso que emana de la rutina diaria, de las presiones y de las diferencias (Munduate, 1993). En esta misma línea Deutsch, señala que la tendencia de considerar al conflicto como un fenómeno natural, trasciende de las organizaciones, ampliándose al ámbito social, nacional e internacional. En el 2000, Fernández, advierte la necesidad de considerar al conflicto como fenómeno social, siendo opciones ante él, evitarlo y/o manejarlo, para conseguir resultados positivos, constructivos y que contribuyan a la vitalidad y desarrollo. Es en esta visión de conflicto, donde las posibilidades de comportamiento/acción frente al mismo, se amplían. Actitudes ante el Conflicto Yo gano / tu pierdes, Yo gano / Tu ganas. Yo pierdo / tu pierdes, Yo pierdo / tu ganas. Se analizan situaciones de la vida cotidiana organizacional, grupal y familiar en donde se evidencien estas actitudes ante el conflicto. Competición: Conseguir lo que cada uno quiere a costa de lo que sea. Yo gano / tu pierdes. Cooperación: Importancia a la relación con la otra parte y es posible la negociación, por medio del compromiso. Yo gano / Tu ganas. Evasión: La relación y lo objetivos no son conseguidos, no se enfrenta el conflicto. Yo pierdo / tu pierdes. Sumisión: No se plantean las dificultades o diferencias. Se acomoda a las necesidades del otro. Yo pierdo / tu ganas. Los objetivos son muy importantes Competición + Cooperación Yo gano- tu ganas Yo gano- tu pierdes Compromiso Negociación La relación no es muy importante La relación es muy importante + - Sumisión Evasión Pierdo - tu pierdes Yo pierdo - tu ganas Los objetivos no son muy importantes Modelos de Resolución de Conflicto Desde las diferentes Ciencias Sociales ha surgido metodologías efectivas para el tratamiento y resolución del conflicto, las cuales serán vistas a continuación. Para elegir las técnicas de resolución adecuadamente, es necesario conocer las partes, las temáticas en conflicto y el objetivo de la resolución. Resulta importante poder responder la pregunta: ¿Por qué resolver el Conflicto?, el cual orientará la gestión de éste. Si se reconoce el conflicto como presente en toda relación, éste sólo debería ser resuelto cuando, daña o perjudica el crecimiento de algunos de los participantes del conflicto. Considerando la teoría de la comunicación desde una mirada sistémica es, aparece una propuesta de Resolución de conflicto en base a la reeducación de los estilos de comunicación lo cual, va acompañado de la cultura. Se enfoca en los sujetos del conflicto y cambia el lenguaje verbal en el momento de comunicarse con el otro. Se orienta a quien habla y qué es lo que le produce frente a la situación, conducta o emoción conflictiva. Existe un cambio en el foco, pasando desde un Locus de Control Externo a Locus de control Interno. Se trabaja en función de la cognición y el lenguaje. Ejemplo: Reacción común: “siempre intentas llamar la atención para molestarme y dejarme mal ante los demás”. Reeducación en la comunicación: “Me siento molesta por tu comportamiento ante los demás”. El sujeto de la oración pasa a ser quien desea expresar el conflicto, ya no existe un juicio ante el comportamiento (pensamiento, actitud, etc.) del otro, sino que el punto de partida es el “Yo” y “mi” situación frente a conflicto. Este nuevo estilo de comunicar implica un rol activo de quien se expresa frente a él, percibiéndose a sí como responsable y activo dentro del conflicto, posicionándose en el Locus de Control Interno, poniendo conciencia en su estado y posición en el conflicto. Como existen organizaciones que promulgan el estilo de enfrentamiento del conflicto como una “sumisión”, éste estilo no es comunicado expresamente, sino más bien refleja los niveles y flujos de comunicación propios de la cultura organizacional. Cuando los conflictos básicos no son resueltos, existe una relación en cadena donde un conflicto genera otro y otro, multiplicando la desarmonía en la organización. Generalmente, cuando aumenta esta cadena y sintomátiza en la organización, se hace “muy” evidente el problema. Para abarcar estas organizaciones y estructuras, J. Porras postula un modelo basado en 4 flujos de la organización, los cuales se analizan en relación, para posteriormente clasificar los problemas en una relación de causa – efecto; esta clasificación se encuentra dada por problemas Básicos, Fundamentales y síntomas. Este modelo refleja el poder de las organizaciones para ocultar o reprimir las acciones que generan conflicto en ella. Este modelo es sólo para definir e identificar los niveles y conflictos de la organización, para posteriormente intervenir a corto y largo plazo. Mediación y Negociación Uno de los paradigmas con mayor auge en la actualidad, tanto nacional como internacional, se encuentra la Mediación, la cual consiste en la inserción de un profesional (preferentemente) en una relación donde existe el conflicto; pertenece a la escuela Dinámica – sistémica donde se encuentra la solución al conflicto desde las partes involucradas, ellas son protagónicas en la resolución del conflicto. La tarea del profesional, por tanto, es lograr que se llegue a un acuerdo, pero principalmente, lograr un profundo aprendizaje frente a estas situaciones. Mediar no es arbitrar u "ordenar" entre las partes en conflicto, sino ingresar a un sistema de búsqueda de acuerdos mínimos. (Leoz, 2005). Sara Cobb postula en Leoz que "los conflictos deben ser entendidos como un fenómeno discursivo, un proceso que involucra la interacción de historias, una interacción que acaba por ser rotulada como problemática por el sistema en el interior del cual estas historias son contadas"; además los conflictos son definidos como tal "por el sistema en cuyo interior son observados". En Chile la mediación ha sido una herramienta actual frente a una nueva política de justicia, además de ser un paradigma presente y en desarrollo para los profesionales de las Ciencias Sociales. NEGOCIACIÓN La Negociación, en general, ha estado presente en la historia universal y desarrollo del Ser humano, éste diariamente se relaciona negociando diferentes aspectos de su vida. La negociación es la comunicación bilateral, destinada a llegar a un acuerdo cuando algunos intereses son compartidos y otros no. También puede definirse como un intercambio de satisfactores, generalmente es un término aplicado al área comercial, sin embargo, en los conflictos interpersonales, también resulta necesario acordar una solución generando un cambio en la cotidianidad de la interacción. Dentro de los principios de Negociación considerados como relevantes se encuentran: 1. Plantear el caso de forma ventajosa Convertir la situación en una oportunidad más que una amenaza. 2. Conocer el alcance y la fuerza de nuestro poder, hasta dónde puedo influir y me pueden influir en la decisión. 3. Conocer a la otra parte. Atender, escuchar y captar la percepción del otro ante el conflicto. 4. Satisfacer las necesidades antes que los deseos. 5. Fijarse unas metas ambiciosas. Lograr avanzar en la relación, aprovechar los recursos disponibles de las partes para aumentar la calidad de la interacción con una visión a largo plazo. 6. Gestionar la información con habilidad. Expresar claramente el mensaje, manejando el lenguaje verbal o no verbal, procurando entregar confianza y seguridad al interlocutor. 7. Hacer las concesiones conforme a lo establecido. Concretar el acuerdo lo más explícitamente posible. (Cornelius, 2007) Para lograr Intervenir en los conflictos es necesario prevenir respecto a la reacción de algunas de las partes; para lograr lo anterior, se presentan algunas recomendaciones para enfrentar el conflicto cargado de una valoración negativa. Entre las recomendaciones más habituales se encuentran: 1. Considere la perspectiva “Todos ganan”. 2. Identificar claramente el problema. 3. Atacar el problema y no a la persona. 4. Tenga una respuesta creativa 5. Sea empático. 6. Firmeza, sólo la justa 7. Tener poder de cooperación. 8. Controlar las emociones. 9. Voluntad de resolver. 10. Tenga un esquema del conflicto. 11. Crear una atmósfera efectiva. 12. Clarificar percepciones. 13. Apuntar a necesidades individuales y compartidas. 14. Instituir un poder positivo compartido. 15. Mirar al futuro, luego aprender del pasado. 16. Generar opciones. 17. Desarrollar opciones factibles: los escalones para la acción. 18. Hacer acuerdos mutuamente beneficiosos. 19. Escuchar sin interrumpir. 20. Preocuparse por los sentimientos de los demás. 21. Ser responsables de los mensajes emitidos y acciones realizadas. (Cornelius, 2007) MODELO DE NEGOCIACIÓN DE HARVARD Consiste en una de las alternativas como resolución de conflicto, donde los participantes deben poseer la perspectiva GANAR/GANAR, privilegian el proceso y tienen una preocupación por la relación de las partes participantes del conflicto. Un modelo de negociación aplicado a las relaciones internacionales, por ejemplo en el conflicto étnico Ruso. Ha sido creado por un profesor de la Facultad de leyes de la Universidad de Harvard, Señor Roger Fisher. El modelo, tiene cuatro principios fundamentales, desde los cuales se derivan los siguientes 7 elementos, estos principios son los siguientes: 1. Personas. Separe las personas del problema. 2. Intereses. Concéntrese en los intereses y no en las posiciones. 3. Opciones. Invente opciones de mutuo beneficio. 4. Criterios. Insista en usar criterios objetivos. Las nuevas orientaciones de Harvard en sus seminarios abren un tanto estos conceptos básicos o fundamentos para formar los llamados siete elementos de la negociación, los cuales son: las alternativas, los intereses, la comunicación, la relación, las opciones, la legitimidad y el compromiso. 1. Alternativa : Son las cosas que una parte y otra pueden realizar por cuenta propia sin necesidad de que la otra esté de acuerdo. Son las posibilidades para retirarse, de que dispone cada parte si no se llega a un acuerdo. Una alternativa es una posibilidad que tiene el negociador de efectuar un acuerdo diferente al que se está planeando realizar en la mesa de negociación. Cuando un sindicato está negociando los salarios con la empresa, la realización de un paro de actividades es una alternativa al acuerdo que se está negociando en la mesa; si voy a vender mi producto a un cliente, es posible que tenia otros clientes a quiénes venderles, es decir, tengo alternativas. El acuerdo alternativo sirve como un nivel de comparación de la calidad del acuerdo de la mesa. Si en la mesa se ofrece algo mejor de lo que se puede lograr por fuera, el acuerdo se hará en la mesa. En caso contrario el acuerdo de la mesa se rechazará y se adoptará el alternativo. Las alternativas son un resultado de la información del acuerdo que se está realizando. Aquel negociador que tiene un muy buen conocimiento del tema negociado y conoce los elementos esenciales, tiene más posibilidades de hacer un acuerdo beneficioso. Se puede derivar de esto, que si se tienen más alternativas se tendrá generalmente más poder de negociación, por lo cual este elemento se convierte en una pieza fundamental de la negociación. Dentro de estas alternativas hay una muy especial y es la conocida en inglés como BATNA acrónimo de Best Altermative To a Negotiated Agreement o en español como MAAN y es la Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado. Esta es pieza clave en el estilo de negociación de Harvard. 2. Intereses : La fase de exploración de intereses es quizás la fase más importante de una negociación. Si esta fase se desarrolla en forma exitosa, un porcentaje muy alto de la negociación ya está hecho y sólo falta buscar las soluciones a los intereses ya detectados. En esta fase de exploración de intereses es preciso llegar más allá de la superficie de la negociación, es decir, preguntarse por qué es que están los negociadores en la mesa, qué es lo que tiene que suceder para que ellos queden satisfechos, qué es lo que los motiva, etc. Cuando esto se hace en una forma superficial, lo que se ve son únicamente los objetivos y presentados en una forma tangible. Cuando se llega a lo intangible se tocan áreas más determinantes en los negociadores. Detrás de las Posiciones de las partes se encuentran sus necesidades, deseos, esperanzas y temores de cada una de las partes. Cuando los otros factores son iguales, un convenio es mejor en la medida que satisfaga los intereses de las partes. 3. Opciones : La gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo. Se refiere a las opciones que están sobre la mesa de discusión o que pudieran ponerse sobre la mesa. Un acuerdo es mejor si incorpora la mejor de muchas opciones y sabemos que se tiene el mejor acuerdo cuando no se puede mejorar sin perjudicar a alguna de las partes. Después de conocer y entender los reales intereses de los negociadores, ya se puede pasar a la siguiente fase, en la cual se generan opciones de acuerdo en las cuales se encuentre un beneficio mutuo para las partes. En esta fase se requiere de un esfuerzo creativo para descomponer la negociación en sus componentes mínimos y luego recomponerlos para poder generar una solución buena para todos. Esta generación es una labor conjunta entre todos los negociadores. No es conveniente llegar a la mesa de negociación con un extenso abanico de soluciones completamente elaboradas y negando la participación del otro en la generación de soluciones. Es muy posible que en algunos casos uno de los negociadores pueda tener las capacidades y la claridad mental para hacer esto, pero esto no implica que sea lo que debe hacer, pues el otro quedaría relegado a un papel secundario y no se sentiría como el artífice de la solución. La idea es que al generar la mayor y mejor cantidad de opciones, las partes deben acercarse a la frontera de Pareto. La frontera de Pareto se refiere a buscar el resultado óptimo donde la opción elegida corresponde a aquella en que a nadie podría irle mejor, sin que a alguien le vaya peor. FRONTERA DE PARETO Unidades de Satisfacción de A Unidades de Satisfacción de B 4. Legitimidad : El acuerdo será mejor en la medida que a cada parte le parece que la solución es justa. El acuerdo será justo para las partes en comparación con alguna referencia externa, algún criterio a principio que vaya más allá de la simple voluntad de cualquiera de las partes. Las soluciones que se plantean, así como los procedimientos utilizados en la negociación deben pasar por un análisis que determine si son legítimas o no. Para esto se utilizan criterios externos u objetivos, los cuales son desarrollados por personas o entidades externas a los negociadores. Determinar si el valor de venta de un apartamento es alto o bajo es bastante difícil si dejamos esta labor en manos de un comprador y de un vendedor bastante terco. Mucho más fácil es recurrir a unos criterios externos tales como los de unos avaluadores o de entidades inmobiliarias. 5. Compromiso : Son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte hará o no hará. En general, un acuerdo será mejor en la medida que los compromisos se hayan realizado en función de: un planeamiento, estructuración y hayan sido diseñados para que sean prácticas, duraderas, de fácil comprensión y verificables. 6. Comunicación : Para poder lograr una buena negociación es necesario tener una buena comunicación. No basta con creer que nos comunicamos bien; es necesario verificar la real calidad de la comunicación, bajo un código de interacción común y armónica, evitar los malos entendidos. Un resultado será mejor si se logra con eficiencia, sin perder tiempo esfuerzo, la negociación eficiente requiere de una efectiva comunicación bilateral. 7. Relación : La relación está en constante riesgo durante toda la negociación. El negociador entonces tiene que ser consciente de esto y debe tener como objetivo mixto el lograr en forma exitosa los asuntos, pero también mantener una buena relación con las otras partes negociadoras. Manteniendo una visión a largo plazo. Si se dice que en la guerra la primera baja es la verdad, en la negociación fallida la primera baja puede ser la relación. Una negociación habrá producido un mejor resultado en la medida que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar colaborativamente. Un elemento crucial es la capacidad de resolver bien las diferencias. La calidad del resultado de una negociación es la calidad de la relación resultante. Dentro de las recomendaciones al realizar una negociación se encuentran los siguientes consejos: ψ Clarifique los intereses, no las posiciones (Pregunte: ¿Para qué? Explique por qué pregunta, hable de sus intereses, hable de los que se supone son los intereses de ellos, ponga una opción sobre la mesa, pregunte cómo la MAAN de ellos los satisface mejor que la opción que usted propone. Las posiciones son las decisiones y los intereses son la causa de estas decisiones. Aproveche el hecho de que por cada interés pueden existir varias posiciones que lo satisfacen. Considere que en posiciones opuestas pueden existir más intereses compartidos que conflictivos, y que los intereses hay que jerarquizarlos según importancia. Manifieste sus intereses en pro de la negociación y encuentro de opciones viables.) ψ Genere mejores opciones. (Separe el proceso de idear del proceso de decidir, busque opciones de beneficio mutuo, pida ayuda para generar ideas, acérquese a la Frontera de Pareto, deje en claro que no se está comprometiendo) ψ Maximice la legitimidad. (Considere la prueba de la reciprocidad, manténgase abierto a la razón, utilice los criterios como espada y como escudo. Mire a través de los ojos de los expertos, complementando su mirada, procure cuidar los procedimientos de medición externa buscando criterios independientes, legítimos y prácticos.) ψ Comprométase con cuidado. (Comprométase al principio con el proceso. Investigue y considere todo lo necesario. Comprométase al final con la sustancia) ψ Desarrolle su MAAN, considere la de la otra parte. (No negocie sin contar con una MAAN, haga todo lo posible por mejorarla. Suponga la MAAN de ellos, haga todo lo posible por desmejorarla. Muestre su MAAN o hable de la de ellos, solamente cuando sea necesario) ψ Atienda la comunicación (Escuche primero y demuestre que ha escuchado, establezca una agenda, recuerde las cuatro P: Propósito, Producto, Personas y Proceso. Exprese y reconozca sus emociones, tratando de adecuarla a los contextos y utilizándola como herramienta en la negociación. Controle sus reacciones ante la expresión de las emociones de otros, utilice gestos simbólicos, recuerde que es riesgoso reaccionar violentamente. La comunicación debe ser clara, considerando el punto personal por sobre el general, utilice los mensaje yo. No utilice las amenazas.) ψ Ocúpese de la relación y la sustancia (Sea suave con la gente, duro y concreto con el problema. Distinga su valor como ser humano, de la razón de sus opciones o comportamiento. Hable por usted mismo, no por ellos. Considere si debe consultar antes de decidir. ) ψ Sea incondicionalmente constructivo. (Sea creativo, adapte su rol de acuerdo a las situaciones, moldee su comportamiento en pro de la negociación). REFLEXION Dos hermanas trabajaban juntas haciendo el aseo en un teatro. Un día una de ellas, se encuentra 20 naranjas, la cual muy contenta comienza a pensar en lo que puede hacer con ellas. Mientras llega su hermana y le comenta que si ella no le comparte las naranjas que encontró, la acusaría con la dirección. Ante esto, comienzan a discutir y llegan al acuerdo que cada una de ellas se llevará 10 naranjas. La primera de ellas realizó un jugo para toda su familia, mientras la otra, con la cáscara de las naranjas realizó una jalea para su familia. ¿Qué relación existe entre esta situación y el modelo de negociación de Harvard? Bibliografía Bernal, T. (1995). 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