DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL OPERATIVO Si deseamos conocer sistemáticamente la valía de nuestra empresa, es necesario practicarle un DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL OPERATIVO, mismo que nos señale: Puntos fuertes y débiles de la organización Qué proyectos requieren desarrollarse Prioridad a los trabajos a realizar y Qué progreso real se ha obtenido respecto a los objetivos convenidos y programados. El estudio y la experiencia en el sector industrial y principalmente, el análisis sistemático del comportamiento de las compañías que conforman a los grandes consorcios industriales, ha permitido establecer Normas y Prácticas Universales de las diferentes funciones que integran a la empresa, de manera que pueden convertirse en Parámetros de Comparación para cualquier industria, independientemente del giro, tamaño o ubicación de negocio, de tal forma que al evaluar las funciones, es posible especificar “Síntomas” que señalan alteraciones funcionales y comparar “signos” o resultados del sistema, subsistemas o funciones conforme a los patrones universales existentes. La revisión de operaciones de cada función es necesaria de practicarse, ya que por un lado, como se expuso anteriormente, la rentabilidad momentánea no es un índice supremo para valorar a la organización y por otro lado que los sistemas de alarma con las que cuenta una empresa, si es que cuenta con ellos, son escasos y relativos, por lo que en muchos casos los problemas operativos se reconocen demasiado tarde, momento en que las “acciones de la Dirección” deben avocarse a retrasar las consecuencias naturales del problema y plantear la rehabilitación de las capacidades de la empresa y en última instancia, a evitar el “cierre de la Compañía”. El diagnóstico empresarial operativo (D.E.O) es una metodología para detectar las condiciones de la valía de la empresa y/o reconocimiento de debilidades o problemas funcionales que pongan en riesgo el equilibrio homeostático de la misma. NATURALEZA DEL PROBLEMA DEL D.E.O. Se reconoce que no todos los problemas pueden enfocarse de la misma manera, ya que en un principio es posible identificar cuando menos tres tipos diferentes de problemas: Problemas de simplicidad Problemas de complejidad desorganizada Problemas de complejidad organizada Problemas de simplicidad. Son aquellos que sólo contienen dos factores relacionados directamente. Causa-efecto. Con el conocimiento básico de las relaciones causales, se ha hecho posible producir efectos o suprimirlos. Problemas de complejidad desorganizada. No posible describir en detalle la acción, pero si pueden contestarse con precisión: en promedio el método de tomar el problema globalmente confiere ciertas propiedades ordenables por métodos estadísticos y teoría de probabilidades, lo cual plantea un segundo método para abordar problemas. Problemas de complejidad organizada. Gran parte de los trabajos de ciencias biológicas corresponden a esta categoría. El número de variables era mayor que en los problemas que podían analizarse con el primer método (de dos variables), y menor que de variables desorganizadas. Este tercer tipo de problemas requería tratar simultáneamente un número considerable de factores que estaban interrelacionados en un todo orgánico. La fórmula correcta para afrontar problemas de complejidad organiza se deriva de las ciencias biológicas. Consiste en identificar primero un factor específico e ir descubriendo relaciones e interconexiones con otros factores. En esa tercer categoría de problemas, el análisis es llamado enfoque de sistemas, en él se deberá reconocer el funcionamiento interdependiente de todas las partes separadas. Asimismo debe considerarse que en este tipo de problemas la respuesta correcta, no es lo principal, sino la comprensión del problema. Los problemas que con más frecuencia afrontan las organizaciones humanas son los de complejidad organizada. METODOLOGÍA DEL DEO En el caso del (DEO) Diagnóstico Empresarial Operativo la naturaleza del problema se califica como de problemática complejo-organizado, por lo que su manera de atenderlo debe ser mediante la teoría de sistemas, lo cual tuvo su origen en los problemas que aborda la Biología. Se plantea el uso de varias técnicas que dan lugar a la siguiente metodología (Diagrama 1) Síntomas y/o signos de alarma Normas o patrones de operación Evaluación sistemática de la valía empresarial P.A.O. Programa de análisis de operaciones Resultados de empresa Desarrollo natural del síndrome Evaluación y clasificación de disfunciones Jerarquización de proyectos de mejora Análisis causal Tratamiento *Preventivo * Correctivo * Rehabilitar DEFINICIÓN DE TÉRMINOS Síntomas: Se refiere a las expresiones aportadas por los directivos de la empresa, las cuales son apreciaciones sobre deficiencias o anormalidades de una función empresarial. Signos: Son resultados cuantificados observables y objetivos de una función de la empresa y que el directivo considera anormal e inaceptable para la buena marcha de la organización. Parámetros de normalidad: Se refiere a los resultados universalmente aceptados, que abarcan el punto de vista de resultados, infraestructura y operación en las diferentes funciones que conforman a la empresa. Resultados de empresa: Se refieren a los resultados financieros que tiene la empresa para un periodo de tiempo y abarcan las actividades resultantes de la misma como: utilidad, ventas, producción, efectivo, inventario, etc. P.A.O. Es el programa de análisis operacional, el cual integra los síntomas, signos, resultados de operación específicos de cada función y parámetros de normalidad: el P.A.O. integra la mayor parte de la metodología del D.E.O. Evaluación de clasificación de disfunciones: Evaluadas las funciones, se tamizan para centrar la atención en las funciones mal operadas o disfunciones a fin de realizar un análisis que de lugar a la jerarquización de proyectos de mejora. Desarrollo natural del síndrome: Define de cada síndrome básico, los diferentes estudios de evolución del mismo que van desde la etapa de Normalidad hasta la Parálisis o cierre de la empresa, lo cual considera al Síndrome como un proceso dinámico que puede retornar a lo normal, dejar un defecto, o llevar hasta el cierre de la empresa. Los síndromes básicos se centran a los 6 subsistemas en que se ha estructurado a la empresa. Análisis causal: Se refiere a la búsqueda pormenorizada de las funciones causadas, que provocan la deficiencia detectada. Puesto que la empresa debe operar como un sistema autosuficiente, siempre debe ser localizada una función responsable de la deficiencia, aunque objetivamente ésta se localice externamente, ya que la empresa debe interactuar por medio de sus áreas funcionales para influir, en un momento dado, en el medio exterior, no sujeto a su ámbito de control. Jerarquización de proyectos de mejora: Se refiere a que de un total de deficiencias, debe encontrarse la combinación más factible y rentable de los mismos para ser programada, dadas las limitaciones de recursos disponibles. Tratamiento de cada proyecto de mejora: Existen tres niveles de tratamiento para las deficiencias detectadas, que corresponden al avance del daño que ha causado la misma. Los proyectos de mejora plantean acciones clasificadas como: Preventivas Correctivos De rehabilitación Las medidas preventivas se refieren a las acciones que tienen por objeto mantener el estado de normalidad de la función, incluyendo fundamentalmente: disciplina, motivación, atención a necesidades vitales de satisfacción y logro de personas y organización. PRINCIPIOS DEL DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL OPERATIVO. PRINCIPIO DE LA FUNCIÓN LIMITANTE. Una función desempeñada poco eficiente limitará el rendimiento y la productividad de otras funciones así como el resultado final de la operación de la empresa. PRINCIPIO DE LA FUNCIÓN LIMITADA. Debe de considerarse poco productivo todo esfuerzo adicional que se emplee en una función con la intención de mejorar su rendimiento, sí antes no se eliminan los obstáculos que otras funciones le anteponen en el camino a su objetivo. PRINCIPIO DE LOS CÍRCULOS VICIOSOS. Se constituye un círculo vicioso cuando dos o más funciones se limitan una a continuación de la otra y la última de la cadena limita a la primera. En este caso la acción debe ser la adecuada para romperlo en el eslabón más débil. METODOLOGÍA DEL DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL OPERATIVO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Localización de funciones Recopilación de datos Análisis factorial Análisis causal Matriz de limitaciones y causas Red de limitaciones Fijación de metas Planeación de acciones ANÁLISI FACTORIAL DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA Se ha tratado constantemente de anunciar teorías y reglas, sobre la manera de optimizar la operación de una empresa, tanto en su conjunto como en cada una de sus partes. Sin embargo no todas las teorías han coincidido en su enfoque principal, ya que algunas se ocupan de problemas tecnológicos de producción, otras consideran a la contabilidad como el elemento vital, otras a las ventas, para otros autores al aspecto humano es tomado como el aglutinante que permite la unión de los elementos tecnológicos y administrativos. Sin embargo se señalan como principales factores del incremento de la productividad a: a. El perfeccionamiento tecnológico o progreso técnico b. La relación de la organización técnica y administrativa c. La división del trabajo d. El aumento del rendimiento personal de los trabajadores e. La correcta organización gremial obrera f. La solidaridad y espíritu de colaboración dentro de la empresa, entre patrones y obreros. g. El grado de ocupación total. h. La elasticidad de adaptación de la mano de obra i. El aumento de la capacidad de ahorro y su correcta utilización para acrecentar la mecanización. j. El progreso en la economía nacional e internacional k. La distribución equitativa de los beneficios resultantes de una mayor productividad, entre el capital, el trabajo y los consumidores. El Centro Nacional de Productividad ha encontrado el método de diagnosticar una empresa por medio del Análisis Factorial aplicado a las funciones básicas de la misma. Mediante el análisis factorial es posible determinar la acción e interacción de todas y cada una de las funciones que participan en la actividad económica de la empresa y proporcionar a la dirección una guía que la oriente hacia la óptima administración de dichas funciones. Las características principales de este método es el considerar que la resultante de la operación de una empresa es la combinación de muchos esfuerzos internos orientados en diferentes direcciones y en los que una acción particular e independiente no forzosamente trae consigo un cambio en este resultante. Las funciones consideradas posiblemente no coincidan con otros criterios de análisis, pero aunque todos ellos se basan en un pensamiento lógico, la agrupación de las actividades en funciones arbitraria y como todas, discutible si no se satisface el objetivo para el cual ha sido hecha. LAS FUNCIONES DE LA EMPRESA INDUSTRIA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Medio Ambiente Mercadotecnia Productos y procesos Sistemas de información Suministros Fuerza de Trabajo Medios de producción Producción Dirección Financiamiento COMERCIO SERVICIO 1. Medio Ambiente 2. Mercadotecnia 3. Productos 4. Sistemas de Información 5. Compras 6. Personal 7. Muebles y equipo 1. Medio Ambiente 2. Mercadotecnia 3. Servicios 4. Sistemas de Información 9. Dirección 10. Financiamiento 9. Dirección 10. Financiamiento 6. Personal 7. Muebles y equipo LOCALIZACIÓN DE FUNCIONES Para la localización real de las funciones se hará uso de la definición de la función y del organigrama de la empresa. Por ejemplo, la función Dirección se encuentra localizada en todos los niveles y puestos que tienen bajo su responsabilidad a un grupo de hombres. El algunas empresas, sobre todo pequeñas, el gerente-dueño centraliza toda la responsabilidad de la Dirección, y por lo tanto, en este caso la fuente de información será dicho gerente. Otro ejemplo, la función de personal está localizada en diferentes puntos y niveles que pueden ser la gerencia, contabilidad, departamento legal, producción y seguridad industrial. En este caso es necesario definir con claridad los puestos involucrados. En términos generales, la localización y definición de funciones puede ser hecha o asesorada por las siguientes personas: 1. MEDIO AMBIENTE 2. DIRECCIÓN 3. PRODUCTOS Y PROCESOS 4. FINANCIAMIENTO 5. FUERZA DE TRABAJO 6. SUMINISTROS 7. MEDIOS DE PRODUCCIÓN 8. ACTIVIDAD PRODUCTORA 9. MERCADEO 10. SISTEMAS DE INFORMACIÓN Jefe de Relaciones Gerente o Director Jefe de diseños Tesorero Jefe de personal y supervisión Jefe de Compras Jefe de Mantenimiento Jefe de Producción Gerente de Ventas Analista de sistemas RECOPILACIÓN DE DATOS. Un diagnóstico, así como cualquier otro análisis, no podrá ser mejor que la veracidad y oportunidad de la información con que se cuente. La recopilación de datos debe ser hecha directamente con los responsables de las funciones mediante cuestionarios que investiguen poca o buena eficiencia de los elementos y sus componentes. Pueden utilizarse los cuestionarios que aparecen en este manual u otros que sean diseñados con la misma finalidad para un caso específico. ANÁLISIS FACTORIAL Para el análisis de los factores recopilados en los cuestionarios, se valorizarán los elementos y componentes en existentes e inexistentes. Los elementos existentes e inexistentes. Los elementos existentes serán estimados en grados de satisfacción: bueno, regular, y malo, a criterio del responsable de la función. Los elementos satisfactorios valen un punto, los regulares medio punto y los malos un cuarto de punto. Los elementos inexistentes no tienen valor. El cálculo del porcentaje de eficiencia de la función o de sus elementos se hace mediante la siguiente fórmula: E a b/2 c/4 a b/2 c/4 nd en donde: E= porcentaje de eficiencia a= número de elementos satisfactorios b= número de elementos regulares c= número de elementos malos n= número total de elementos analizados Para el análisis factorial se usa un cuadro que contiene la lista de elementos y sus grados de importancia o satisfacción. A B C D MA D PP F CAUSAS FT S MP AP M CE 1.10 Responsable del manejo 10.2 Situación jerárquica 10.3 Presupuestos de ingresos 10.4 Presupuestos de egresos 10.5 Análisis de estados financieros 10.6 Contacto con financieras 10.7 Contacto con proveedores 10.8 Financiación de compras 10.9 Financiación de gastos 10.10 Créditos a los clientes E = 0.525 3 4 1 2 0.14 0.14 0.14 0.58 Si elemento que se analiza es inexistente, pero no es necesaria su existencia en la función, debe encerrarse la “X” dentro de un círculo y en este caso no cuenta en el total de los elementos analizados “n”. En el caso analizado, la eficiencia de esta función será: E 3 4 / 2 1 / 4 5.25 0.525 10 10 es decir, la eficiencia de la función será de 52.5% ANÁLISIS CAUSAL Simultáneamente con el análisis factorial puede hacerse el análisis causal. Para ello se utilizan diez columnas, una para cada función, que se colocarán a la derecha del cuadro de análisis factorial. En estas columnas se anotará una cruz indicando la función que origina la limitación anotada en las columnas “b”, “c”, o “d”. Cuando el análisis factorial se anota al factor como satisfactorio en “a”, entonces no hay necesidad de hacer ninguna anotación en las columnas de análisis causal. Al terminar de hacer el análisis se sumarán las cruces que se encuentren en cada columna. FINANCIAMIENTO (ASI MISMA) SUMINISTRO MERCADEO CONTABILIDAD Y ESTADÍSTICA 1/7 1/7 1/7 4/7 0.14 0.14 0.14 0.58 1.00 MATRIZ DE LIMITACIONES Y CAUSAS Al terminar de analizar cada función, los resultados expresados en porcentajes, se llevarán a una matriz de limitaciones y causas cuya forma gráfica se presenta a continuación. E F PORCENTAJES ABSOLUTOS D F PORCENTAJES RELATIVOS 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 SUMA DE PORCENTAJES PORCENTAJES DE INFLUENCIA NÚMERO DE FUNCIONES LIMITADAS 1 En el cuadro de porcentajes absolutos se anotarán los resultados de cada uno de los análisis factorial y causal. E = Porcentaje de eficiencia de la función según el análisis factorial F = Número de la función analizada Matriz = Porcentajes de la función analizada En el cuadro de porcentajes relativos anotaremos lo siguiente: D = Porcentaje de deficiencia de cada función, o sea (1-E) F = Número de la función analizada Matriz = Producto de multiplicar el porcentaje de la influencia limitante de la matriz anterior, por (D) el porcentaje de la deficiencia de la función. Los porcentajes relativos de cada columna se suman y esta suma se divide entre la suma total de las diez columnas para tener el porcentaje de influencia negativa de cada función en el resto de las funciones. Esta cantidad señala, por lo tanto, cuáles son las funciones más limitantes, a las que deben enfocarse las acciones correctivas preferentemente. Si se desea tener las funciones más limitantes por número de funciones a las que limita, además de su porcentaje, debe sumarse el número de productos que aparece en cada columna. A continuación se determinan los porcentajes en que cada función limita a la función estudiada. Estos porcentajes serán igual al total de cruces por columna dividido entre la suma total de cruces de las diez columnas. RED DE LIMITACIONES Uno de los problemas más difíciles de un diagnóstico no es únicamente conocer y clasificar las causas y efectos, así como sus orígenes, sino la interpretación integral y condiciones que privan en la empresa, ya que existen nueve funciones internas, también existe la posibilidad de un número muy grande de combinaciones y permutaciones de dichos elementos en sus causas y efectos. Para conocer estas combinaciones y las posibles series y círculos viciosos se usa la red de limitaciones que es una representación gráfica de la matriz de limitaciones con porcentajes relativos. Cuando una función se limita a sí misma se marca con doble círculo. En la gráfica aparecen los porcentajes de influencia negativa al final de la flecha. Una línea en doble flecha señala dos actividades que se limitan mutuamente. Veamos el contenido de la matriz de limitaciones y causas en la red de limitaciones siguiente: FIJACIÓN DE METAS Después de haber determinado los síntomas y sus causas y haber representado gráficamente las limitaciones entre las funciones, ya se tiene una base, lo suficientemente sólida para poder definir metas, tanto cualitativas como cuantitativas, con el fin de eliminar las causas que ha originado la no amornización en la operación de las funciones. La eliminación de las causas se hará tomando en cuenta principalmente las limitaciones más importantes, ya sea círculos viciosos, funciones que limitan al mayor número de funciones, funciones más limitadas, etc. Por lo general las causas cuantificables son eliminadas con metas cuantitativas y las causas no cuantificables son eliminadas con metas cualitativas; aunque también habrá ocasiones en que una causa cuantificable se elimina con una acción cualitativa, como por ejemplo, la causa de un bajo volumen de ventas puede eliminarse mediante la acción de adiestramiento de vendedores o un aumento de la comisión que se les paga. Entre las metas de tipo más frecuente podemos señalar: Políticas para el desarrollo del personal Mejorar las relaciones humanas Estudiar las relaciones públicas Definir políticas de fijación de precios Definición de responsabilidades Como metas cuantitativas podemos indicar como más frecuentes: Obtener un financiamiento a largo plazo Vender un volumen determinado de artículos Reducir un porcentaje del desperdicio Evitar las devoluciones de los clientes Ampliar la capacidad de producción PLANEACIÓN DE ACCIONES La determinación de metas deben siempre ser acompañadas por una planeación detallada de las acciones a efectuar y que culmina en el cumplimiento de la meta fijada. Esta planeación deberá llevarse a cabo elaborando un programa detallado que sirva para orientar y controlar todas las actividades operacionales necesarias. Los aspectos fundamentales que incluirá un programa de este tipo son: TIEMPO RESPONSABILIDAD LUGAR COLABORACIÓN ALTERNATIVAS CONTROL Fecha de iniciación del proceso y fecha de terminación Quién se responsabilizará de la ejecución de las actividades En dónde se desarrollará el trabajo Qué persona, empresas de servicio o instituciones aportarán ayuda al programa Qué se hará en el caso de no poder seguir el camino trazado original Qué medios de control se utilizarán; quién, dónde y con que frecuencia se hará.