Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011 ASFAE AUTORES: -E JORGE H BETANCUR AMARILES NE FA Pr oc ee din gs 5.10 DISEÑO DE MODELOS DE GESTIÓN PARA PYMES DE LATINOAMÉRICA, BASADOS EN EL MODELO MOSIG DE MILAN MARINOVIC va d os [email protected] Docente Tiempo Completo IUE, Colombia er MILAN MARINOVIC PINO Au to rR es [email protected] Docente Investigador, Universidad de Valparaíso, Chile de GASTÓN DARÍO RODRÍGUEZ SANTANA [email protected] Institución Universitaria de Envigado Facultad de Ciencias Empresariales Carrera 27 B No. 39 A Sur 57 – Envigado, COLOMBIA PBX: (574)339 10 10 – Ext. 416-417 EN EF A Pr o ce ed ing s- De re ch os Docente Tiempo Completo IUE, Colombia 2069 Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011 ASFAE RESUMEN din gs La investigación se orienta al diseño de un modelo integral para la gestión ee organizacional; está acorde con el programa de Transformación Productiva del gobierno oc nacional en Colombia. El modelo enfatiza la necesidad de articular a la gestión integral de las Pr empresas las diferentes estrategias, desde una visión sistémica y se concreta en la adopción de Gestión (MOSIG). os -E Palabras clave: Gestión integrada; Modelo; Sostenible; Pymes. NE FA la propuesta teórica de Milan Marinovic, la cual se denomina Modelo Sistémico Integrado de er va d ABSTRACT es The investigation is addressed to the design of an integral model for the organizational rR management; consisted to the National Government Transformation in Colombia. The model to emphasizes on the necessity of articulating to the integral management of the companies, the Au different strategies from a systemic vision. Therefore, Milan Marinovic´s theoretical proposal is os de taken, which is called a Management Integrated Systemic Model (MOSIG). EN EF A Pr o ce ed ing s- De re ch Keywords: Integrated management; Model; Sustainable SMEs. 2070 Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011 ASFAE din gs 1. Introducción Los estudios sobre el Pymes en Colombia reflejan una realidad heterogénea en la ee comprensión del concepto mismo de gestión; a partir del Proyecto de Transformación oc Productiva que se viene implementando en el país. El rastreo de información ha llevado a Pr comprender la importancia de pensar la gestión como un proceso integrado a la estrategia NE FA general de cada organización y a comprender esta en el contexto del entorno próximo y del entorno global; de allí la propuesta de un diseño sistémico que visualice la organización desde -E una perspectiva compleja, a fin de estructurar un modelo orientado al abordaje de la empresa va d os como un todo. er El diseño propuesto en el presente artículo está orientado a una visión compleja de la es organización en la que la gestión se articula a los procesos totales de la organización, a partir rR del rastreo de una serie de descriptores cuantitativos y cualitativos, destacando la necesidad ch os 2. Fundamentos teóricos de Au to de diseñar la propuesta a la medida de cada empresa y su entorno. re 2.1 CONCEPTO DE MODELO De Se ha adoptado el concepto de modelo como “esquema teórico, generalmente en s- forma matemática, de un sistema o de una realidad compleja” (Real Academia de la Lengua ing Española, on line); ello nos lleva a términos de simbolización o representación de una realidad, ed pero que puede aplicarse en otros contextos para generar nuevas aplicaciones a otras A Pr o ce realidades. Para efectos de la investigación entendemos por “modelo de gestión” un conjunto de EN EF estrategias que constituyen un marco de actuación orientada a la búsqueda de problemas de una organización (Cfr. Davis y Mckeown, 1986, 7-8). 2071 Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011 ASFAE Emergen en este concepto tres términos: El primero es gestión, entendida como “un din gs arte aplicado que involucra utilizar la vinculación de datos, información, conocimientos y la interacción social entre las personas en la solución de problemas y en la búsqueda de ee oportunidades” (Gaynor, 1999, 6). El segundo término es organización, concepto derivado de oc la concepción organísmica de la biología y que tanta preponderancia ha adquirido en la Pr administración; por estar en terrenos de la concepción sistémica de la realidad, entendemos NE FA por organización un conjunto de elementos que interactúan en forma interdependiente y dinámica unos de otros, y de ellos con el entorno, de manera que se van generando realidades -E cambiantes que requieren procesos adaptativos u homeostáticos en forma permanente (Cfr. os Bertalanffy: PDF, 6). Un tercer concepto es la percepción sistémica de la gestión y de los va d modelos aplicables a la misma, que conlleva la asunción de la complejidad como parte de la er manera de entender la gestión tecnológica y que se entiende como “la conciencia de que la es realidad no puede mirarse de manera parcializada, especialista, dicotómica y excluyente” (Cfr. to rR Morín, E., 2001: 87-110). de Au 2.2 EL MOSIG: MODELO SISTÉMICO INTEGRADO DE GESTIÓN os Marinovic, siguiendo los planteamientos de pensadores inscritos en la línea de la teoría re ch general de sistemas, como Forrester, Beer, Ulrick y Luhmann, propone una concepción de la De empresa como “sistema social (que) existe en dos dominios simultáneamente: el de las ing s- personas y objetos… y el social” (Marinovic, 2008). ed Complementa diciendo que la organización empresarial como sistema debe satisfacer ce “dos condiciones simultáneas de viabilidad: la coherencia interna y la congruencia con el A Pr o medio” (Marinovic, 2008). EN EF VISIÓN ESTÁTICA Y DINÁMICA DE LAS ORGANIZACIONES El modelo propuesto por Marinovic concibe la organización desde una visión que “permite representar la realidad estática de un fenómeno social autoorganizado en cuanto flujo, por sus 2072 Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011 ASFAE variables espaciales de configuración, variables temporales de dinamización y variables din gs relacionales de visualización” (Marinovic, 2008). re ch Fuente: Marinovic: 2008. os de Au to rR es er va d os -E NE FA Pr oc ee Gráfica 1. Teoría Marinovic de la Gestión. De La visión dinámica comprende la organización “como un todo relacional” en el que las s- propiedades específicas y las características interdependientes cobran sentido como elementos ed ing de un holograma. ce El modelo propone una matriz de autoorganización en la que concurren las variables de los Pr o ejes de relación con sus respectivas coherencias: espacial; temporal; relacional; de estabilidad; EN EF A y de adaptabilidad. EL ESCANNER DE GESTIÓN 2073 Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011 ASFAE Dentro de la teoría Marinovic el Escanner de Gestión es considerado como un instrumento din gs que “permite analizar e identificar los procesos de tránsito propios de una trayectoria estratégica” (Limone, A. y Marinovic, M., 2008). En el análisis de la trayectoria se plantea al ee mismo tiempo una visión diacrónica y sincrónica en que las motivaciones de las personas, las oc políticas de la organización, los objetivos de la gestión y los referentes del contexto, tienen Pr dinámicas propias que se mueven de manera asincrónica, generando conflictos (Limone, A. y NE FA Marinovic, M., 2008). -E El Escanner pretende ser un mecanismo de autodiagnóstico que consulta los tradicionales os indicadores de gestión contemplados por otros modelos y los integra a una evaluación más va d profunda con vinculación de los cuatro dominios que conforman la organización. La información, tanto cuantitativa como cualitativa, se convierte en una guía para la acción: “no es er solamente nos permite penetrar y comprender la complejidad (de una organización) sino que, rR como consecuencia de esa comprensión, se convierte en conocimiento orientado para las Au to acciones futuras, tanto remediales como de innovación” (Limone, A. y Marinovic, M., 2008). de 2.3 LA GESTIÓN INTEGRAL. os En el diseño de las estrategias para la gestión organizacional se propone mantener la ch concepción de sistemas abiertos del pensamiento sistémico, según el cual, la mirada de las De re organizaciones deberá hacerse con fundamento en las tres premisas básicas de los sitemas abiertos. La manera como se percibe la organización como un sistema (Gráfica 2) incluye otros ing s- componentes o subsistemas del sistema organizacional (Ortiz, S. y Pedroza, A., 2006). Macro proceso de Gestión Humana y Tecnológica Macro proceso capacitación Macro proceso clima organizacional EN EF A Pr o ce ed Gráfica 2. Enfoque sistémico organizacional para la gestión tecnológica 2074 Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011 ASFAE Satisfaccion grupos de interés subsistema cultural personas subsistema mercado/competencia tecnología: Tics , Hardware y Human Ware Satisfacción competitivi dad de la clientes organización actuales y potenciales liderazgo Producto diferenciado, personalizado, segmentado satisfsacción clientes internos Proceso de productos/ servicios dentro del concepto Moda, Marca, Lujo y Emoción. -E NE FA Pr subsistema procesos tecnología Proceso de Inteligencia Competitiva din gs Gestión ee proceso de oc Macro capacitacion Macro proceso social Macro proceso cultural Macroproceso mercado/competencia laboral es er va d os Macro proceso de reflexión institucional Au to rR Fuente: propia ch os de 3. Modelo sistémico integrado de gestión para la transformación productiva sostenible re 3.1 CARACTERIZACIÓN DEL MODELO De El proceso de implementación del modelo implica el desarrollo de los procesos que se s- requieren, en relación con la transformación específica de cada una de las organizaciones, en ing sus interacciones con el entorno; en tal sentido se ha concebido un modelo con las siguientes Versátil: se trata de generar una estructura tan flexible y adaptable que permita EN EF A Pr o ce ed características: desarrollar las transformaciones requeridas para responder a las particularidades de cada organización, acorde con el concepto de plasticidad organizacional (Marinovic, M. y Limone, A., 2008). Complejo: En el sentido que propone Morin (2001), lo que implica considerar la multiplicidad de componentes e interacciones actuales y potenciales que conlleva el fenómeno de la realidad de cada empresa. 2075 Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011 ASFAE Participativo: involucra a todas las personas que conforman la organización, en todos din gs los niveles y en todas las áreas (Marinovic, M., 2008). Sistémico: incluye la red de interacciones dentro y fuera de la organización, procura ee atender y promover la concepción de la empresa como un sistema en el que todos sus oc componentes hacen parte de un todo (Bertalanffy, L.). Pr Cuanti-Cualitativo: Reconoce la necesidad de las cifras como elemento esencial en el NE FA manejo de la información, en el sentido de procurar la expresión numérica de todo lo que puede presentarse en cifras, pero va más allá por el reconocimiento de la -E existencia de procesos que no son susceptibles de ser cuantificados y por ello se os requiere ver más allá de lo que expresan los números (Gaynor, G., 1999). va d Sostenible: Se apunta a una estrategia en que las organizaciones adquieran la cultura er de interacción con su entorno (Perdiguero,T.G.; García R. y Encabo, B., 2005), de es manera que los líderes empresariales comprendan la importancia de superar viejos rR paradigmas reaccionarios o adaptativos frente al entorno. Se trata de entender el to sentido homeostático y pervasivo que debe caracterizar la gestión (Johansen, O., Au 1997), como una manera de contribuir a la construcción de un entorno propicio para de los procesos homeostáticos de los subsistemas que lo conforman; esto conlleva la idea os de asumir el carácter autopoiésico (Marinovic, M., 2008) de la organización que implica ch la asimilación de una cultura participante en la construcción del ambiente interno De re como un constructo de todas las personas que lo conforman (Anzola,O. y Puentes, M., 2007), procurando la armonía con los demás sistemas con que se interactúa en el s- ambiente local, regional, nacional y global. ing Autopoiésico (Marinovic, M., 2008): El modelo apunta a la integración de los equipos ce ed internos, con orientación a la formación de competencias para la gestión autónoma de EN EF A Pr o los procesos, procurando que cada persona dentro de la organización se empodere de los que le corresponden; de igual manera, los equipos se orientarán al fortalecimiento de sinergias que los hagan autónomos en el dinamismo para la gestión de proyectos. Todo ello se encamina a lograr la autonomía organizacional en orden a mantener el impulso que se imprime durante las fases de acompañamiento, de modo que se adquiera la cultura de la evaluación y el monitoreo como insumos para el 2076 Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011 ASFAE mejoramiento permanente de los procesos organizacionales, teniendo la innovación din gs como el motivador en la implementación y gestión de proyectos. 3.2 DESCRIPCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO ee El hecho de identificarse en los estudios un conjunto de brechas respecto al desarrollo oc mundial, las cuales, miradas en una visión de totalidad, reflejan la necesidad de implementar Pr estrategias integrales en las que se aborde la organización como un sistema (o subsistema) NE FA inmerso en un entorno que constituye un macrosistema (Johansen, O., 1997), en el que la manera como se asuman las interacciones (Marinovic, M., 2008) entre los componentes o -E aspectos de cada organización, de esta con las demás que constituyen el sector y de este os conjunto en una visión ampliada de las tendencias del mundo en diferentes áreas, permitirá er va d tomar decisiones para asumir las situaciones con una visión ampliada de la realidad. es En tal sentido, las propuestas de intervención se deberían unificar en su proyección, de rR manera que pequeños o grandes esfuerzos, individuales o colectivos, sectoriales o integrales, to privados o estatales (Marinovic, M., 2008), se orienten a impactar la transformación de la Au cultura empresarial, de gestión y de desarrollo; se trata de procurar procesos que impacten de transformaciones en el largo plazo (Spendolini, Michael J. Benchmarking, 1994), mediante la re ch os integración de todas las fortalezas en modelos integrales de gestión. De La propuesta que se describe a continuación pretende abordar la organización como un s- sistema integrado en que todos sus componentes están articulados y de manera ing interactuante (Spendolini, Michael J. Benchmarking, 1994), de tal forma que cualquier Pr o ce ed transformación que suceda en cada uno impactará la totalidad del sistema. EN EF A En su implementación se proponen las siguientes etapas: Primera: Escaner de gestión (Limone, A. y Marinovic, M., 2008) en el cual se realizará una descripción con apoyo de cifras sobre el estado en que se encuentra la organización, atendiendo a las percepciones de las personas que integran la organización. Esto implica entrevistar empleados de los diferentes niveles de la organización, utilizando un cuestionario que guíe la recolección de información, con la 2077 Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011 ASFAE posibilidad de mantenerse abiertos a la exploración y recepción de aportes que din gs superen lo formulado en las preguntas. ed ing s- De re ch os de Au to rR es er va d os -E NE FA Pr oc ee Gráfica 3. La teoría sistémica integrada de la gestión. Pr o ce Fuente: Lagos, Ricardo, Taller de visualización de referentes sistémicos, Escuela de Graduados de Cs EN EF A Ees, Univ. Nac de Cba, pág. 1, Año 1999 Segunda: Medición de indicadores (Davis, K.R. y McKeown, P., 1998) se constituye como un ejercicio que evidencia los aspectos cuantitativos y cualitativos de cada una de las variables y los indicadores que se contienen en ella. Se trata de establecer 2078 Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011 ASFAE momentos claves para recoger información sobre la organización, expresando din gs numéricamente aquello que es susceptible de ser cuantificado y de hacer descripciones sobre aspectos que sólo es posible expresar en términos cualitativos; se propone ee desarrollar estas mediciones en tres momentos del primer año de implementación de oc la propuesta: antes de iniciar la aplicación del modelo, seis (6) meses después de iniciar Pr el proceso y doce (12) meses posteriores a la primera medición. Después se propone NE FA realizar mediciones cada año, durante los siguientes dos años, y en adelante establecer -E como política una práctica de medición anual de indicadores y variables. os En todos los casos se propone hacer comparaciones entre las mediciones, a fin va d de evidenciar con ayudas tecnológicas (Andreu, R.; Ricard, J y Valor, J., 1996), el er comportamiento de cada una de las variables y de cada indicador, lo que permitirá ir es tomando decisiones respecto a los ajustes que se requieran en momentos oportunos. rR Una vez se ha recogido la información en cada una de las mediciones realizadas, se to aplicará una valoración a cada una de las variables con el conjunto de sus indicadores, de Au para lo cual se propone la escala descrita en la siguiente tabla: os Tabla 1. Escala para clasificación de dimensiones y atributos REFERENTES AVANZADO Son empresas líderes en su sector que generan dinámicas de aprendizaje hacia De re ch NIVEL EN EF A Pr o ce ed ing s- adentro y afuera de la organización. Hacen parte de redes locales, nacionales e internacionales en las que se generan actualizaciones en estrategias gerenciales sistémicas y se actualizan permanentemente en diferentes campos. Su estructura interna es dinámica y se aprecian altos niveles de participación de los trabajadores en todos los niveles de la estructura organizacional; enfatizan en el valor del talento humano como el motor que gestiona los recursos hacia la consecución de los objetivos organizacionales. Mantienen inversiones en proyectos de corto, mediano y largo plazo y son reconocidas en su medio y en el sector como tractoras de múltiples procesos, generadoras de innovación y 2079 Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011 ASFAE abiertas a los cambios, aún más, hacen parte de los cambios y el desarrollo en su Pr oc ee din gs sector. Son empresas que han comprendido la importancia de realizar inversiones en NE FA VIABLE proyectos más allá del corto plazo, que procuran la integración de algunas áreas -E de la empresa en procesos conjuntos y que mantienen algunos canales de comunicación para permitir el flujo de ideas y propuestas de los empleados. va d os Tienen algunos planes de inversión, de formación del personal y de inversión en tecnologías, pero temen que estos gastos no tengan la retribución que se desea, er por lo cual sus ejercicios en estos campos siguen siendo aislados. rR es Estas empresas han avanzado en una estrategia global de la organización, en la to cual los grupos participantes e interdisciplinarios lideran proyectos de Au transformación en la búsqueda de mejores prácticas, con objetivos coherentes de con la visión y la misión institucional. Mantienen dinámicas de transformación, os con capacitaciones y actualizaciones y con implementaciones de transferencia de ch tecnología en todos los niveles, procurando mantenerse en la línea de las re empresas líderes de su sector y participando en organizaciones y agremiaciones De que impulsan el sector en las dinámicas de desarrollo del país. Son empresas con algunos espacios de participación en la gestión, con canales A Pr o ce ed ing s- ALERTA EN EF RIESGO restringidos para la socialización de ideas nuevas; se hacen escasas inversiones en proyectos y éstos se encaminan en el corto plazo. En estas organizaciones se han implementado algunas innovaciones en la gestión y se han intentado ejercicios de inversión en transferencias de conocimiento y en tecnologías, los cuales han sido esfuerzos aislados y desintegrados de la gestión total. Son empresas que tienden una gestión lineal, con escasos espacios de participación, restringidos sólo a un reducido número de empleados y en las cuales las prácticas de gestión y modernización son escasas; en consecuencia la 2080 Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011 ASFAE formación del talento humano, la promoción de espacios para compartir el din gs conocimiento y la renovación tecnológica presenta escasas intervenciones y oc ee transformaciones. Pr Fuente: Propia NE FA Tercera fase: Conformación de equipos de trabajo (Corma, F., 2005) en el que participan los asesores externos de la organización, quienes orientan sobre la manera -E como se dinamizará el talento humano, implementando procesos de formación, de os manera que se vincule a todo el personal en la estrategia integral que se desea va d implementar. Estas personas son referentes de información primaria y constituyen una er fuente de ideas importante, toda vez que están cerca de cada uno de los procesos; es pero requieren un espacio en el que se posibilite la transformación (Rosenau, M., 1988) rR de la mentalidad y la vinculación de todos en los procesos hacia los cuales se desea to movilizar la totalidad de la empresa. Au Cuarta fase: Planeación integrada de estrategias (Drucker, P., 1986) en la que, con el de acompañamiento del equipo de asesores externos, se promueva la generación de os equipos de mejoramiento conformados por líderes de las diferentes áreas de la ch empresa, quienes tendrán a su haber la responsabilidad de diseñar, implementar y De re monitorear las estrategias definidas para el mejoramiento de la organización (Spendolini, Michael J., 1994). Será un grupo que se reúna periódicamente y tenga la ing s- movilidad para acercarse a las diferentes áreas y acceder a la información requerida para el proyecto. Quinta fase: Implementación sistémica de estrategias (Deming, E., 1982) en la que se ed EN EF A Pr o ce mantiene un ejercicio permanente de trabajo con los asesores especializados en las diferentes áreas, quienes estarán coordinando con los equipos de la organización el tipo de acciones a seguir en orden a la consecución de los objetivos propuestos; en esta fase está concentrado el punto fuerte de acompañamiento a cada una de las organizaciones, aportando conocimiento de alto nivel para movilizar la transformación organizacional (Kanz, J. y Lam, D., 1999), desde una estrategia sistémica que procura 2081 Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011 ASFAE aprovechar las potencialidades de cada empresa y fortalecer aquellos aspectos que din gs requieren un impulso especial. Se trata de la interacción entre un equipo de asesores expertos en diferentes áreas, ee coordinados por líderes desarrolladores del modelo y de la organización, para afinar y oc monitorear las estrategias que se requieran en el proyecto de transformación en que se Pr ha involucrado la empresa. NE FA Sexta fase: Evaluación y monitoreo de las variables que será un proceso permanente de revisión en cada área (Rey Sacristan, F., 2006) y en la empresa de manera sistémica; -E como se anotó arriba, se definirán momentos especiales para realizar las mediciones os en las variables e indicadores, lo que permitirá mantener documentada la información va d (Patterson, M., 1999) sobre el impacto que irá teniendo el proyecto en la er transformación de la organización. De igual manera se posibilitará la realización de es ajustes en los momentos en que se requieran, a partir del análisis conjunto de los rR equipos interno y externo. to Este proceso está enfocado a identificar y alentar los cambios que se vayan requiriendo Au para impulsar a la organización, en el contexto en que opera, a realizar paulatinamente de las transformaciones que se requieran y avanzar en la escala de clasificación de las os diferentes variables y conjuntos de indicadores. ch Séptima fase: Verificación de resultados en relación con la información inicial, lo cual De re implica la comparación de los resultados obtenidos en las mediciones posteriores (Perdiguero,T.G.; García R. y Encabo, B., 2005) con las del inicio de la implementación ing s- del modelo; se trata de hacer los análisis correspondientes que permitan verificar las transformaciones obtenidas en las diferentes variables y áreas intervenidas (Corma, F., ed 2005). Esto permitirá evaluar el modelo, hacer los ajustes pertinentes y validar los EN EF A Pr o ce procedimientos contenidos en la propuesta. En la medida que cada empresa y todas las participantes en su conjunto, reflejen los resultados de la transformación esperada, esto permitirá validar el ejercicio; sólo con la comparación de las mediciones cuantitativas y las descripciones cualitativas, analizadas en un ejercicio conjunto, se permitirá la validación de los procesos que se desarrollaron en la implementación del modelo. 2082 Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011 ASFAE Octava fase: Autonomía organizacional que posibilite una dinámica de continuidad din gs liderada por el equipo de la empresa, quienes tendrán la tarea de mantener el impulso adquirido por la organización (Deming, E., 1982) durante la fase de acompañamiento ee de los asesores; ahora se trata de que, sin la intervención externa, la empresa continúe oc implementando estrategias sistémicas en el desarrollo de los proyectos. El equipo de Pr asesores externos estará disponible como un recurso que la empresa podrá consultar NE FA en los momentos y en la medida que lo requiera; ellos podrán participar en un proceso de medición de resultados en un par de momentos posteriores a su salida, a fin de -E verificar los avances que se sigan alcanzando en cada una y en el conjunto de las va d os empresas del proyecto. er 3.3 ESTRATEGIAS DE TRANSFORMACIÓN PRODUCTIVA SOSTENIBLE es La propuesta de modelo, diseñada a partir de la literatura revisada y contrastada con to Productiva que se anotan a continuación: rR los resultados obtenidos en la investigación contiene ocho (8) estrategias de transformación Au Revisión de mejores prácticas (Spendolini, M. J., 1994) lo que se traduce en un de compartir de experiencias al interior de la organización y en el entorno de la empresa y os el sector. ch Capacitación y asesoría como una práctica permanente que implica la satisfacción de De re necesidades a partir del monitoreo constante del sector (Beltran, A. et al, 2004). Inversión en la diversidad de capitales de la organización (Gaynor, G., 1999) ing s- aceptando que además del capital financiero, la organización deberá fortalecer sus activos de capital humano, tecnológico, asociativo, de infraestructura y de gestión. ed Pr o Monitoreo del entorno tanto cercano como lejano (Pedroza, A., 2001). ce EN EF A Construcción de puentes de relaciones que permitan acercamientos paulatinos a lo que se espera, buscando de ser empresas y sector de talla mundial (Deming, E., 1982). Integración dentro del sector y fuera de él; dentro de la región y fuera de ella; dentro del país y en un entorno globalizado. Medir y/o describir (Davis, K.R. y McKeown, P., 1998) deberá constituirse en una cultura que llegue a permear todo es sistema organizacional y su entorno. 2083 Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011 ASFAE Documentar todos los procesos como una manera de construir registros que sirven de din gs apoyo a los procesos de certificación (Gaynor, G., 1999). ee 4. Conclusiones oc La teoría de Marinovic sobre el MOSIG plantea un ejercicio que se integra en la Pr dinámica de los cambios de mentalidad, tanto para la gestión de las organizaciones, como para NE FA su estructura y su contexto, a partir de la valoración del capital humano como el subsistema Bio-Psico-Social; esto implica que las transformaciones que se desarrollen en cualquiera de los os -E subsistemas de la organización impactarán la totalidad del sistema. va d Un cambio de paradigma como el que se plantea en esta visión dinámica de las organizaciones (Marinovic, M.,2008) exige una propuesta de implementación que mantenga la es er coherencia de la teoría sin perder la orientación de su aplicabilidad práctica; para ello han sido rR útiles los resultados de la primera fase de una investigación (Rodríguez, G. y Betancur J., 2010) to que comenzó en 2009 y finalizó en 2010 en el Aburrá Sur (Colombia) con un paralelo entre esta de Au región y los resultados obtenidos en 2008 en Antofagasta (Chile). La exigencia de este trabajo ha llevado, además de una amplia revisión bibliográfica, a ch os conformar un equipo multidisciplinario que visione, en un ejercicio transdisciplinario (Morin, E., re 2001), la manera de trasladar el modelo teórico a la realidad de las empresas, con la finalidad De de transformar su estructura y lograr una transformación productiva sostenible. Todo ello se ha s- realizado con el cuidado de mantener la fidelidad a las teorías iniciales, contando con el autor, ing quien ha estado al tanto de los progresos de la propuesta. ce ed Hasta el momento se han logrado avances en la apropiación de la teoría, el diseño de una Pr o estrategia que ha venido validándose en ejercicios académicos con empresarios estudiantes de posgrado y se proyecta la implementación en un grupo de empresas Pymes de la región, con el EF A fin de acompañarlas en su transformación y validar el modelo después de la descripción y EN medición de resultados, tal como se ha indicado en las estrategias del modelo. La proyección se dimensiona a conseguir un modelo que se multiplique en tantos modelos como empresas lo adopten y lo hagan propio, con la mentalidad que el modelo se transforma 2084 Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011 ASFAE con las empresas mismas, pero con la convicción de tener un modelo concebido en América din gs Latina, alimentado con investigaciones sobre empresas en estas latitudes y fortalecida con los aportes del capital intelectual aportado por los académicos de las universidades ee latinoamericanas, los empresarios de esta subregión y tantas personas que se van integrando a oc una red de trabajo que se ocupa de pensar la realidad para generar aportes y transformaciones Pr que posibiliten las armonías vibracionales (Marinovic, M.,2008) de los sistemas que somos cada EN EF A Pr o ce ed ing s- De re ch os de Au to rR es er va d os -E NE FA uno de nosotros en nuestro entorno macrosistémico. 2085 Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011 ASFAE din gs 5. 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