510 DISENO DE MODELOS DE GESTION PARA PYMES DE LATINOAMERICA BASADOS EN EL MODELO MOSIG DE MILAN MARINOVIC 2011

Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
AUTORES:
-E
JORGE H BETANCUR AMARILES
NE
FA
Pr
oc
ee
din
gs
5.10 DISEÑO DE MODELOS DE GESTIÓN PARA PYMES DE LATINOAMÉRICA,
BASADOS EN EL MODELO MOSIG DE MILAN MARINOVIC
va
d
os
[email protected]
Docente Tiempo Completo IUE, Colombia
er
MILAN MARINOVIC PINO
Au
to
rR
es
[email protected]
Docente Investigador, Universidad de Valparaíso, Chile
de
GASTÓN DARÍO RODRÍGUEZ SANTANA
[email protected]
Institución Universitaria de Envigado
Facultad de Ciencias Empresariales
Carrera 27 B No. 39 A Sur 57 – Envigado, COLOMBIA
PBX: (574)339 10 10 – Ext. 416-417
EN
EF
A
Pr
o
ce
ed
ing
s-
De
re
ch
os
Docente Tiempo Completo IUE, Colombia
2069
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
RESUMEN
din
gs
La investigación se orienta al diseño de un modelo integral para la gestión
ee
organizacional; está acorde con el programa de Transformación Productiva del gobierno
oc
nacional en Colombia. El modelo enfatiza la necesidad de articular a la gestión integral de las
Pr
empresas las diferentes estrategias, desde una visión sistémica y se concreta en la adopción de
Gestión (MOSIG).
os
-E
Palabras clave: Gestión integrada; Modelo; Sostenible; Pymes.
NE
FA
la propuesta teórica de Milan Marinovic, la cual se denomina Modelo Sistémico Integrado de
er
va
d
ABSTRACT
es
The investigation is addressed to the design of an integral model for the organizational
rR
management; consisted to the National Government Transformation in Colombia. The model
to
emphasizes on the necessity of articulating to the integral management of the companies, the
Au
different strategies from a systemic vision. Therefore, Milan Marinovic´s theoretical proposal is
os
de
taken, which is called a Management Integrated Systemic Model (MOSIG).
EN
EF
A
Pr
o
ce
ed
ing
s-
De
re
ch
Keywords: Integrated management; Model; Sustainable SMEs.
2070
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
din
gs
1. Introducción
Los estudios sobre el Pymes en Colombia reflejan una realidad heterogénea en la
ee
comprensión del concepto mismo de gestión; a partir del Proyecto de Transformación
oc
Productiva que se viene implementando en el país. El rastreo de información ha llevado a
Pr
comprender la importancia de pensar la gestión como un proceso integrado a la estrategia
NE
FA
general de cada organización y a comprender esta en el contexto del entorno próximo y del
entorno global; de allí la propuesta de un diseño sistémico que visualice la organización desde
-E
una perspectiva compleja, a fin de estructurar un modelo orientado al abordaje de la empresa
va
d
os
como un todo.
er
El diseño propuesto en el presente artículo está orientado a una visión compleja de la
es
organización en la que la gestión se articula a los procesos totales de la organización, a partir
rR
del rastreo de una serie de descriptores cuantitativos y cualitativos, destacando la necesidad
ch
os
2. Fundamentos teóricos
de
Au
to
de diseñar la propuesta a la medida de cada empresa y su entorno.
re
2.1 CONCEPTO DE MODELO
De
Se ha adoptado el concepto de modelo como “esquema teórico, generalmente en
s-
forma matemática, de un sistema o de una realidad compleja” (Real Academia de la Lengua
ing
Española, on line); ello nos lleva a términos de simbolización o representación de una realidad,
ed
pero que puede aplicarse en otros contextos para generar nuevas aplicaciones a otras
A
Pr
o
ce
realidades.
Para efectos de la investigación entendemos por “modelo de gestión” un conjunto de
EN
EF
estrategias que constituyen un marco de actuación orientada a la búsqueda de problemas de
una organización (Cfr. Davis y Mckeown, 1986, 7-8).
2071
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
Emergen en este concepto tres términos: El primero es gestión, entendida como “un
din
gs
arte aplicado que involucra utilizar la vinculación de datos, información, conocimientos y la
interacción social entre las personas en la solución de problemas y en la búsqueda de
ee
oportunidades” (Gaynor, 1999, 6). El segundo término es organización, concepto derivado de
oc
la concepción organísmica de la biología y que tanta preponderancia ha adquirido en la
Pr
administración; por estar en terrenos de la concepción sistémica de la realidad, entendemos
NE
FA
por organización un conjunto de elementos que interactúan en forma interdependiente y
dinámica unos de otros, y de ellos con el entorno, de manera que se van generando realidades
-E
cambiantes que requieren procesos adaptativos u homeostáticos en forma permanente (Cfr.
os
Bertalanffy: PDF, 6). Un tercer concepto es la percepción sistémica de la gestión y de los
va
d
modelos aplicables a la misma, que conlleva la asunción de la complejidad como parte de la
er
manera de entender la gestión tecnológica y que se entiende como “la conciencia de que la
es
realidad no puede mirarse de manera parcializada, especialista, dicotómica y excluyente” (Cfr.
to
rR
Morín, E., 2001: 87-110).
de
Au
2.2 EL MOSIG: MODELO SISTÉMICO INTEGRADO DE GESTIÓN
os
Marinovic, siguiendo los planteamientos de pensadores inscritos en la línea de la teoría
re
ch
general de sistemas, como Forrester, Beer, Ulrick y Luhmann, propone una concepción de la
De
empresa como “sistema social (que) existe en dos dominios simultáneamente: el de las
ing
s-
personas y objetos… y el social” (Marinovic, 2008).
ed
Complementa diciendo que la organización empresarial como sistema debe satisfacer
ce
“dos condiciones simultáneas de viabilidad: la coherencia interna y la congruencia con el
A
Pr
o
medio” (Marinovic, 2008).
EN
EF
VISIÓN ESTÁTICA Y DINÁMICA DE LAS ORGANIZACIONES
El modelo propuesto por Marinovic concibe la organización desde una visión que “permite
representar la realidad estática de un fenómeno social autoorganizado en cuanto flujo, por sus
2072
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
variables espaciales de configuración, variables temporales de dinamización y variables
din
gs
relacionales de visualización” (Marinovic, 2008).
re
ch
Fuente: Marinovic: 2008.
os
de
Au
to
rR
es
er
va
d
os
-E
NE
FA
Pr
oc
ee
Gráfica 1. Teoría Marinovic de la Gestión.
De
La visión dinámica comprende la organización “como un todo relacional” en el que las
s-
propiedades específicas y las características interdependientes cobran sentido como elementos
ed
ing
de un holograma.
ce
El modelo propone una matriz de autoorganización en la que concurren las variables de los
Pr
o
ejes de relación con sus respectivas coherencias: espacial; temporal; relacional; de estabilidad;
EN
EF
A
y de adaptabilidad.
EL ESCANNER DE GESTIÓN
2073
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
Dentro de la teoría Marinovic el Escanner de Gestión es considerado como un instrumento
din
gs
que “permite analizar e identificar los procesos de tránsito propios de una trayectoria
estratégica” (Limone, A. y Marinovic, M., 2008). En el análisis de la trayectoria se plantea al
ee
mismo tiempo una visión diacrónica y sincrónica en que las motivaciones de las personas, las
oc
políticas de la organización, los objetivos de la gestión y los referentes del contexto, tienen
Pr
dinámicas propias que se mueven de manera asincrónica, generando conflictos (Limone, A. y
NE
FA
Marinovic, M., 2008).
-E
El Escanner pretende ser un mecanismo de autodiagnóstico que consulta los tradicionales
os
indicadores de gestión contemplados por otros modelos y los integra a una evaluación más
va
d
profunda con vinculación de los cuatro dominios que conforman la organización. La
información, tanto cuantitativa como cualitativa, se convierte en una guía para la acción: “no
es
er
solamente nos permite penetrar y comprender la complejidad (de una organización) sino que,
rR
como consecuencia de esa comprensión, se convierte en conocimiento orientado para las
Au
to
acciones futuras, tanto remediales como de innovación” (Limone, A. y Marinovic, M., 2008).
de
2.3 LA GESTIÓN INTEGRAL.
os
En el diseño de las estrategias para la gestión organizacional se propone mantener la
ch
concepción de sistemas abiertos del pensamiento sistémico, según el cual, la mirada de las
De
re
organizaciones deberá hacerse con fundamento en las tres premisas básicas de los sitemas
abiertos. La manera como se percibe la organización como un sistema (Gráfica 2) incluye otros
ing
s-
componentes o subsistemas del sistema organizacional (Ortiz, S. y Pedroza, A., 2006).
Macro proceso de Gestión
Humana y Tecnológica
Macro proceso
capacitación
Macro proceso clima
organizacional
EN
EF
A
Pr
o
ce
ed
Gráfica 2. Enfoque sistémico organizacional para la gestión tecnológica
2074
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
Satisfaccion
grupos de interés
subsistema
cultural personas
subsistema
mercado/competencia
tecnología:
Tics ,
Hardware y
Human
Ware
Satisfacción competitivi
dad de la
clientes
organización
actuales y
potenciales
liderazgo
Producto
diferenciado,
personalizado,
segmentado
satisfsacción
clientes
internos
Proceso de
productos/
servicios
dentro del
concepto
Moda, Marca,
Lujo y Emoción.
-E
NE
FA
Pr
subsistema procesos
tecnología
Proceso de
Inteligencia
Competitiva
din
gs
Gestión
ee
proceso de
oc
Macro
capacitacion
Macro proceso
social
Macro proceso
cultural
Macroproceso
mercado/competencia laboral
es
er
va
d
os
Macro proceso de
reflexión institucional
Au
to
rR
Fuente: propia
ch
os
de
3. Modelo sistémico integrado de gestión para la transformación productiva
sostenible
re
3.1 CARACTERIZACIÓN DEL MODELO
De
El proceso de implementación del modelo implica el desarrollo de los procesos que se
s-
requieren, en relación con la transformación específica de cada una de las organizaciones, en
ing
sus interacciones con el entorno; en tal sentido se ha concebido un modelo con las siguientes
Versátil: se trata de generar una estructura tan flexible y adaptable que permita
EN
EF
A
Pr
o
ce

ed
características:
desarrollar las transformaciones requeridas para responder a las particularidades de
cada organización, acorde con el concepto de plasticidad organizacional (Marinovic, M.
y Limone, A., 2008).

Complejo: En el sentido que propone Morin (2001), lo que implica considerar la
multiplicidad de componentes e interacciones actuales y potenciales que conlleva el
fenómeno de la realidad de cada empresa.
2075
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE

Participativo: involucra a todas las personas que conforman la organización, en todos
din
gs
los niveles y en todas las áreas (Marinovic, M., 2008).

Sistémico: incluye la red de interacciones dentro y fuera de la organización, procura
ee
atender y promover la concepción de la empresa como un sistema en el que todos sus

oc
componentes hacen parte de un todo (Bertalanffy, L.).
Pr
Cuanti-Cualitativo: Reconoce la necesidad de las cifras como elemento esencial en el
NE
FA
manejo de la información, en el sentido de procurar la expresión numérica de todo lo
que puede presentarse en cifras, pero va más allá por el reconocimiento de la
-E
existencia de procesos que no son susceptibles de ser cuantificados y por ello se
os
requiere ver más allá de lo que expresan los números (Gaynor, G., 1999).

va
d
Sostenible: Se apunta a una estrategia en que las organizaciones adquieran la cultura
er
de interacción con su entorno (Perdiguero,T.G.; García R. y Encabo, B., 2005), de
es
manera que los líderes empresariales comprendan la importancia de superar viejos
rR
paradigmas reaccionarios o adaptativos frente al entorno. Se trata de entender el
to
sentido homeostático y pervasivo que debe caracterizar la gestión (Johansen, O.,
Au
1997), como una manera de contribuir a la construcción de un entorno propicio para
de
los procesos homeostáticos de los subsistemas que lo conforman; esto conlleva la idea
os
de asumir el carácter autopoiésico (Marinovic, M., 2008) de la organización que implica
ch
la asimilación de una cultura participante en la construcción del ambiente interno
De
re
como un constructo de todas las personas que lo conforman (Anzola,O. y Puentes, M.,
2007), procurando la armonía con los demás sistemas con que se interactúa en el
s-
ambiente local, regional, nacional y global.
ing

Autopoiésico (Marinovic, M., 2008): El modelo apunta a la integración de los equipos
ce
ed
internos, con orientación a la formación de competencias para la gestión autónoma de
EN
EF
A
Pr
o
los procesos, procurando que cada persona dentro de la organización se empodere de
los que le corresponden; de igual manera, los equipos se orientarán al fortalecimiento
de sinergias que los hagan autónomos en el dinamismo para la gestión de proyectos.
Todo ello se encamina a lograr la autonomía organizacional en orden a mantener el
impulso que se imprime durante las fases de acompañamiento, de modo que se
adquiera la cultura de la evaluación y el monitoreo como insumos para el
2076
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
mejoramiento permanente de los procesos organizacionales, teniendo la innovación
din
gs
como el motivador en la implementación y gestión de proyectos.
3.2 DESCRIPCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO
ee
El hecho de identificarse en los estudios un conjunto de brechas respecto al desarrollo
oc
mundial, las cuales, miradas en una visión de totalidad, reflejan la necesidad de implementar
Pr
estrategias integrales en las que se aborde la organización como un sistema (o subsistema)
NE
FA
inmerso en un entorno que constituye un macrosistema (Johansen, O., 1997), en el que la
manera como se asuman las interacciones (Marinovic, M., 2008) entre los componentes o
-E
aspectos de cada organización, de esta con las demás que constituyen el sector y de este
os
conjunto en una visión ampliada de las tendencias del mundo en diferentes áreas, permitirá
er
va
d
tomar decisiones para asumir las situaciones con una visión ampliada de la realidad.
es
En tal sentido, las propuestas de intervención se deberían unificar en su proyección, de
rR
manera que pequeños o grandes esfuerzos, individuales o colectivos, sectoriales o integrales,
to
privados o estatales (Marinovic, M., 2008), se orienten a impactar la transformación de la
Au
cultura empresarial, de gestión y de desarrollo; se trata de procurar procesos que impacten
de
transformaciones en el largo plazo (Spendolini, Michael J. Benchmarking, 1994), mediante la
re
ch
os
integración de todas las fortalezas en modelos integrales de gestión.
De
La propuesta que se describe a continuación pretende abordar la organización como un
s-
sistema integrado en que todos sus componentes están articulados y de manera
ing
interactuante (Spendolini, Michael J. Benchmarking, 1994), de tal forma que cualquier
Pr
o
ce
ed
transformación que suceda en cada uno impactará la totalidad del sistema.
EN
EF
A

En su implementación se proponen las siguientes etapas:
Primera: Escaner de gestión (Limone, A. y Marinovic, M., 2008) en el cual se realizará
una descripción con apoyo de cifras sobre el estado en que se encuentra la
organización, atendiendo a las percepciones de las personas que integran la
organización. Esto implica entrevistar empleados de los diferentes niveles de la
organización, utilizando un cuestionario que guíe la recolección de información, con la
2077
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
posibilidad de mantenerse abiertos a la exploración y recepción de aportes que
din
gs
superen lo formulado en las preguntas.
ed
ing
s-
De
re
ch
os
de
Au
to
rR
es
er
va
d
os
-E
NE
FA
Pr
oc
ee
Gráfica 3. La teoría sistémica integrada de la gestión.
Pr
o
ce
Fuente: Lagos, Ricardo, Taller de visualización de referentes sistémicos, Escuela de Graduados de Cs
EN
EF
A
Ees, Univ. Nac de Cba, pág. 1, Año 1999

Segunda: Medición de indicadores (Davis, K.R. y McKeown, P., 1998) se constituye
como un ejercicio que evidencia los aspectos cuantitativos y cualitativos de cada una
de las variables y los indicadores que se contienen en ella. Se trata de establecer
2078
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
momentos claves para recoger información sobre la organización, expresando
din
gs
numéricamente aquello que es susceptible de ser cuantificado y de hacer descripciones
sobre aspectos que sólo es posible expresar en términos cualitativos; se propone
ee
desarrollar estas mediciones en tres momentos del primer año de implementación de
oc
la propuesta: antes de iniciar la aplicación del modelo, seis (6) meses después de iniciar
Pr
el proceso y doce (12) meses posteriores a la primera medición. Después se propone
NE
FA
realizar mediciones cada año, durante los siguientes dos años, y en adelante establecer
-E
como política una práctica de medición anual de indicadores y variables.
os
En todos los casos se propone hacer comparaciones entre las mediciones, a fin
va
d
de evidenciar con ayudas tecnológicas (Andreu, R.; Ricard, J y Valor, J., 1996), el
er
comportamiento de cada una de las variables y de cada indicador, lo que permitirá ir
es
tomando decisiones respecto a los ajustes que se requieran en momentos oportunos.
rR
Una vez se ha recogido la información en cada una de las mediciones realizadas, se
to
aplicará una valoración a cada una de las variables con el conjunto de sus indicadores,
de
Au
para lo cual se propone la escala descrita en la siguiente tabla:
os
Tabla 1. Escala para clasificación de dimensiones y atributos
REFERENTES
AVANZADO
Son empresas líderes en su sector que generan dinámicas de aprendizaje hacia
De
re
ch
NIVEL
EN
EF
A
Pr
o
ce
ed
ing
s-
adentro y afuera de la organización. Hacen parte de redes locales, nacionales e
internacionales en las que se generan actualizaciones en estrategias gerenciales
sistémicas y se actualizan permanentemente en diferentes campos. Su estructura
interna es dinámica y se aprecian altos niveles de participación de los
trabajadores en todos los niveles de la estructura organizacional; enfatizan en el
valor del talento humano como el motor que gestiona los recursos hacia la
consecución de los objetivos organizacionales. Mantienen inversiones en
proyectos de corto, mediano y largo plazo y son reconocidas en su medio y en el
sector como tractoras de múltiples procesos, generadoras de innovación y
2079
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
abiertas a los cambios, aún más, hacen parte de los cambios y el desarrollo en su
Pr
oc
ee
din
gs
sector.
Son empresas que han comprendido la importancia de realizar inversiones en
NE
FA
VIABLE
proyectos más allá del corto plazo, que procuran la integración de algunas áreas
-E
de la empresa en procesos conjuntos y que mantienen algunos canales de
comunicación para permitir el flujo de ideas y propuestas de los empleados.
va
d
os
Tienen algunos planes de inversión, de formación del personal y de inversión en
tecnologías, pero temen que estos gastos no tengan la retribución que se desea,
er
por lo cual sus ejercicios en estos campos siguen siendo aislados.
rR
es
Estas empresas han avanzado en una estrategia global de la organización, en la
to
cual los grupos participantes e interdisciplinarios lideran proyectos de
Au
transformación en la búsqueda de mejores prácticas, con objetivos coherentes
de
con la visión y la misión institucional. Mantienen dinámicas de transformación,
os
con capacitaciones y actualizaciones y con implementaciones de transferencia de
ch
tecnología en todos los niveles, procurando mantenerse en la línea de las
re
empresas líderes de su sector y participando en organizaciones y agremiaciones
De
que impulsan el sector en las dinámicas de desarrollo del país.
Son empresas con algunos espacios de participación en la gestión, con canales
A
Pr
o
ce
ed
ing
s-
ALERTA
EN
EF
RIESGO
restringidos para la socialización de ideas nuevas; se hacen escasas inversiones
en proyectos y éstos se encaminan en el corto plazo. En estas organizaciones se
han implementado algunas innovaciones en la gestión y se han intentado
ejercicios de inversión en transferencias de conocimiento y en tecnologías, los
cuales han sido esfuerzos aislados y desintegrados de la gestión total.
Son empresas que tienden una gestión lineal, con escasos espacios de
participación, restringidos sólo a un reducido número de empleados y en las
cuales las prácticas de gestión y modernización son escasas; en consecuencia la
2080
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
formación del talento humano, la promoción de espacios para compartir el
din
gs
conocimiento y la renovación tecnológica presenta escasas intervenciones y
oc
ee
transformaciones.

Pr
Fuente: Propia
NE
FA
Tercera fase: Conformación de equipos de trabajo (Corma, F., 2005) en el que
participan los asesores externos de la organización, quienes orientan sobre la manera
-E
como se dinamizará el talento humano, implementando procesos de formación, de
os
manera que se vincule a todo el personal en la estrategia integral que se desea
va
d
implementar. Estas personas son referentes de información primaria y constituyen una
er
fuente de ideas importante, toda vez que están cerca de cada uno de los procesos;
es
pero requieren un espacio en el que se posibilite la transformación (Rosenau, M., 1988)
rR
de la mentalidad y la vinculación de todos en los procesos hacia los cuales se desea
to
movilizar la totalidad de la empresa.

Au
Cuarta fase: Planeación integrada de estrategias (Drucker, P., 1986) en la que, con el
de
acompañamiento del equipo de asesores externos, se promueva la generación de
os
equipos de mejoramiento conformados por líderes de las diferentes áreas de la
ch
empresa, quienes tendrán a su haber la responsabilidad de diseñar, implementar y
De
re
monitorear las estrategias definidas para el mejoramiento de la organización
(Spendolini, Michael J., 1994). Será un grupo que se reúna periódicamente y tenga la
ing
s-
movilidad para acercarse a las diferentes áreas y acceder a la información requerida
para el proyecto.
Quinta fase: Implementación sistémica de estrategias (Deming, E., 1982) en la que se
ed

EN
EF
A
Pr
o
ce
mantiene un ejercicio permanente de trabajo con los asesores especializados en las
diferentes áreas, quienes estarán coordinando con los equipos de la organización el
tipo de acciones a seguir en orden a la consecución de los objetivos propuestos; en esta
fase está concentrado el punto fuerte de acompañamiento a cada una de las
organizaciones, aportando conocimiento de alto nivel para movilizar la transformación
organizacional (Kanz, J. y Lam, D., 1999), desde una estrategia sistémica que procura
2081
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
aprovechar las potencialidades de cada empresa y fortalecer aquellos aspectos que
din
gs
requieren un impulso especial.
Se trata de la interacción entre un equipo de asesores expertos en diferentes áreas,
ee
coordinados por líderes desarrolladores del modelo y de la organización, para afinar y
oc
monitorear las estrategias que se requieran en el proyecto de transformación en que se

Pr
ha involucrado la empresa.
NE
FA
Sexta fase: Evaluación y monitoreo de las variables que será un proceso permanente
de revisión en cada área (Rey Sacristan, F., 2006) y en la empresa de manera sistémica;
-E
como se anotó arriba, se definirán momentos especiales para realizar las mediciones
os
en las variables e indicadores, lo que permitirá mantener documentada la información
va
d
(Patterson, M., 1999) sobre el impacto que irá teniendo el proyecto en la
er
transformación de la organización. De igual manera se posibilitará la realización de
es
ajustes en los momentos en que se requieran, a partir del análisis conjunto de los
rR
equipos interno y externo.
to
Este proceso está enfocado a identificar y alentar los cambios que se vayan requiriendo
Au
para impulsar a la organización, en el contexto en que opera, a realizar paulatinamente
de
las transformaciones que se requieran y avanzar en la escala de clasificación de las
os
diferentes variables y conjuntos de indicadores.

ch
Séptima fase: Verificación de resultados en relación con la información inicial, lo cual
De
re
implica la comparación de los resultados obtenidos en las mediciones posteriores
(Perdiguero,T.G.; García R. y Encabo, B., 2005) con las del inicio de la implementación
ing
s-
del modelo; se trata de hacer los análisis correspondientes que permitan verificar las
transformaciones obtenidas en las diferentes variables y áreas intervenidas (Corma, F.,
ed
2005). Esto permitirá evaluar el modelo, hacer los ajustes pertinentes y validar los
EN
EF
A
Pr
o
ce
procedimientos contenidos en la propuesta.
En la medida que cada empresa y todas las participantes en su conjunto, reflejen los
resultados de la transformación esperada, esto permitirá validar el ejercicio; sólo con la
comparación de las mediciones cuantitativas y las descripciones cualitativas, analizadas
en un ejercicio conjunto, se permitirá la validación de los procesos que se desarrollaron
en la implementación del modelo.
2082
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE

Octava fase: Autonomía organizacional que posibilite una dinámica de continuidad
din
gs
liderada por el equipo de la empresa, quienes tendrán la tarea de mantener el impulso
adquirido por la organización (Deming, E., 1982) durante la fase de acompañamiento
ee
de los asesores; ahora se trata de que, sin la intervención externa, la empresa continúe
oc
implementando estrategias sistémicas en el desarrollo de los proyectos. El equipo de
Pr
asesores externos estará disponible como un recurso que la empresa podrá consultar
NE
FA
en los momentos y en la medida que lo requiera; ellos podrán participar en un proceso
de medición de resultados en un par de momentos posteriores a su salida, a fin de
-E
verificar los avances que se sigan alcanzando en cada una y en el conjunto de las
va
d
os
empresas del proyecto.
er
3.3 ESTRATEGIAS DE TRANSFORMACIÓN PRODUCTIVA SOSTENIBLE
es
La propuesta de modelo, diseñada a partir de la literatura revisada y contrastada con
to
Productiva que se anotan a continuación:
rR
los resultados obtenidos en la investigación contiene ocho (8) estrategias de transformación

Au
Revisión de mejores prácticas (Spendolini, M. J., 1994) lo que se traduce en un
de
compartir de experiencias al interior de la organización y en el entorno de la empresa y

os
el sector.
ch
Capacitación y asesoría como una práctica permanente que implica la satisfacción de
De
re
necesidades a partir del monitoreo constante del sector (Beltran, A. et al, 2004).

Inversión en la diversidad de capitales de la organización (Gaynor, G., 1999)
ing
s-
aceptando que además del capital financiero, la organización deberá fortalecer sus
activos de capital humano, tecnológico, asociativo, de infraestructura y de gestión.
ed
Pr
o

Monitoreo del entorno tanto cercano como lejano (Pedroza, A., 2001).
ce

EN
EF
A


Construcción de puentes de relaciones que permitan acercamientos paulatinos a lo
que se espera, buscando de ser empresas y sector de talla mundial (Deming, E., 1982).
Integración dentro del sector y fuera de él; dentro de la región y fuera de ella; dentro
del país y en un entorno globalizado.
Medir y/o describir (Davis, K.R. y McKeown, P., 1998) deberá constituirse en una
cultura que llegue a permear todo es sistema organizacional y su entorno.
2083
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE

Documentar todos los procesos como una manera de construir registros que sirven de
din
gs
apoyo a los procesos de certificación (Gaynor, G., 1999).
ee
4. Conclusiones
oc
La teoría de Marinovic sobre el MOSIG plantea un ejercicio que se integra en la
Pr
dinámica de los cambios de mentalidad, tanto para la gestión de las organizaciones, como para
NE
FA
su estructura y su contexto, a partir de la valoración del capital humano como el subsistema
Bio-Psico-Social; esto implica que las transformaciones que se desarrollen en cualquiera de los
os
-E
subsistemas de la organización impactarán la totalidad del sistema.
va
d
Un cambio de paradigma como el que se plantea en esta visión dinámica de las
organizaciones (Marinovic, M.,2008) exige una propuesta de implementación que mantenga la
es
er
coherencia de la teoría sin perder la orientación de su aplicabilidad práctica; para ello han sido
rR
útiles los resultados de la primera fase de una investigación (Rodríguez, G. y Betancur J., 2010)
to
que comenzó en 2009 y finalizó en 2010 en el Aburrá Sur (Colombia) con un paralelo entre esta
de
Au
región y los resultados obtenidos en 2008 en Antofagasta (Chile).
La exigencia de este trabajo ha llevado, además de una amplia revisión bibliográfica, a
ch
os
conformar un equipo multidisciplinario que visione, en un ejercicio transdisciplinario (Morin, E.,
re
2001), la manera de trasladar el modelo teórico a la realidad de las empresas, con la finalidad
De
de transformar su estructura y lograr una transformación productiva sostenible. Todo ello se ha
s-
realizado con el cuidado de mantener la fidelidad a las teorías iniciales, contando con el autor,
ing
quien ha estado al tanto de los progresos de la propuesta.
ce
ed
Hasta el momento se han logrado avances en la apropiación de la teoría, el diseño de una
Pr
o
estrategia que ha venido validándose en ejercicios académicos con empresarios estudiantes de
posgrado y se proyecta la implementación en un grupo de empresas Pymes de la región, con el
EF
A
fin de acompañarlas en su transformación y validar el modelo después de la descripción y
EN
medición de resultados, tal como se ha indicado en las estrategias del modelo.
La proyección se dimensiona a conseguir un modelo que se multiplique en tantos modelos
como empresas lo adopten y lo hagan propio, con la mentalidad que el modelo se transforma
2084
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
con las empresas mismas, pero con la convicción de tener un modelo concebido en América
din
gs
Latina, alimentado con investigaciones sobre empresas en estas latitudes y fortalecida con los
aportes del capital intelectual aportado por los académicos de las universidades
ee
latinoamericanas, los empresarios de esta subregión y tantas personas que se van integrando a
oc
una red de trabajo que se ocupa de pensar la realidad para generar aportes y transformaciones
Pr
que posibiliten las armonías vibracionales (Marinovic, M.,2008) de los sistemas que somos cada
EN
EF
A
Pr
o
ce
ed
ing
s-
De
re
ch
os
de
Au
to
rR
es
er
va
d
os
-E
NE
FA
uno de nosotros en nuestro entorno macrosistémico.
2085
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
din
gs
5. Referencias bibliográficas
Andreu, R.; Ricard, J y Valor, J. (1996). Estrategia y sistemas de información. McGraw Hill:
ee
Madrid.
Pr
oc
Anzola,O. y Puentes, M. (2007). Determinantes de las acciones gerenciales en microempresas y
NE
FA
empresas Pymes. Bogotá, Universidad Externado de Colombia.
Beltran, A. et al. (2004). Pymes un reto a la competitividad. Universidad Externado de
-E
Colombia: Bogotá.
va
d
os
Bertalanffy, L. (PDF). Teoría general de los sistemas.
er
Betancur, J. (2010). La ética de la responsabilidad social empresarial. En: En: Katharsis (ISSN:
rR
es
0124-7816), Nº 9 (Enero-junio). Envigado, Institución Universitaria de Envigado, P. 73-91.
to
Corma, F. (2005). Aplicaciones prácticas del modelo EFQM de excelencia en Pymes. Díaz de
Au
Santos: Madrid.
de
Cranley, K. (2000). Bioética: implicaciones de la ciencia y la tecnología. Lecciones desde la
ch
os
genética. En: Bioética y Medio Ambiente. Bogotá, El Bosque.
re
Davis, K.R. y McKeown, P. (1998). Modelos cuantitativos para administración. Iberoamérica,
De
México.
ed
México.
ing
s-
Davis, K.R. y McKeown, P. (1998). Modelos cuantitativos para administración . Iberoamérica,
Pr
o
ce
Deming, E. (1982).Calidad, Productividad y Competitividad. Ediciones Díaz de Santos,Madrid.
A
Drucker, p. (1986). Una nueva dimensión de la administración. Editorial norma, 1987.
EN
EF
Fajardo,l. TPM en industrias de proceso.TGP-HOSHIN, S.L. Marquez de Cubas, 25 Madrid,
España.
2086
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
Gaynor, G. (1999). Manual de gestión en tecnología (T1 y 2). McGraw Hill Interamericana:
din
gs
Santafé de Bogotá.
Gómez, A. y Suárez, C. (2006). Sistemas de información: Herramientas prácticas para la gestión
oc
ee
empresarial. Ra-Ma, Librería y Editorial Microinformática.
NE
FA
Pr
Johansen, O. (1997). Introducción a la teoría general de sistemas. México, Limusa.
Limone, A. y Marinovic, M. (2008). El análisis interno: condición de posibilidad para el éxito de
-E
una estrategia y un instrumento para el diagnóstico. El scanner de gestión. En: Revista de la
EN
EF
A
Pr
o
ce
ed
ing
s-
De
re
ch
os
de
Au
to
rR
es
er
va
d
os
Escuela de Ingeniería Comercial, Universidad de Valparaíso, Edición cincuentenario. P. 71- 83.
2087