607 Gestion del Conociemieto y Aprendizaje Organizacional Un estudio en el ambito de la Administracion Publica Chilena, primera parte. 2008

Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía
ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008
ASFAE
VII.
PAPER N°57
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL:
UN ESTUDIO EN EL ÁMBITO DE LA
ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA
CHILENA, PRIMERA PARTE.
Adriana Riquelme
Ania Cravero
Universidad Autónoma de Chile
Av. Alemania 01090, Temuco, Chile
{adriana.riquelme, ania.cravero}@mail.uautonoma.cl
Rolando Saavedra
Ilustre Municipalidad de Temuco
Arturo Prat 650, Temuco, Chile
[email protected]
RESUMEN
Las organizaciones públicas han puesto en marcha programas de la Nueva Gestión Pública, para
aumentar la productividad y la calidad de los servicios, basados en técnicas específicas practicadas en el
sector privado. La Gestión del Conocimiento (GC) y el Aprendizaje Organizacional (AO) son algunas de
ellas.
Los modelos de GC y de AO que se estudiarán, y que se propone aplicar adaptándolos al sector
público chileno, permiten analizar la capacidad de aprendizaje de la organización, caracterizada por la
alineación dinámica entre los stocks y flujos de conocimiento.
La capacidad de aprendizaje puede ser favorecida por la gestión de factores condicionantes tanto de
naturaleza técnico-estructurales, como de elementos socio-culturales, y la capacidad de aprendizaje de la
1431
Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía
ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008
ASFAE
organización que ejerce un impacto positivo sobre sus resultados, tanto en términos financieros como no
financieros. Esta GC puede aplicarse al sector público en ámbitos como: la toma de decisiones, los
estímulos para aumentar la participación ciudadana en las políticas públicas, la formación de capacidades
locales para aumentar la competitividad local, y el desarrollo de una fuerza de trabajo centrada en el
conocimiento-acción.
Palabras claves: gestión del conocimiento, aprendizaje organizacional, resultados organizacionales,
administración pública.
1. Introducción
La década de los ochenta marcó el inicio de una explosión en la literatura sobre gestión, inicialmente
en el área privada. Tanto académicos como gerentes y administradores publicaron textos para dar a
conocer distintas visiones acerca de la mejor manera en que se deberían gestionar las organizaciones. La
nueva visión de la gestión asume que las complejas organizaciones modernas pueden mejorar el logro de
sus objetivos mediante estructuras de gestión y procedimientos con sistemas organizacionales
desburocratizados (Aucoin, 1990). En el caso del sector público, la noción que el desempeño de las
burocracias públicas era lejos del ideal, llevó a muchos a ver en la gestión privada la respuesta de como
orientar el cambio que se pretendía lograr.
Resulta interesante destacar que el cambio en la gestión de los organismos públicos ha sido tan
grande, no tan sólo en lo que respecta a las nuevas medidas adoptadas para mejorar el sector público, sino
también en el área disciplinaria ligada a estas temáticas. Así surgen términos como “Gestión Pública” y
“Nueva Gestión Pública” (NGP) desplazando a la tradicional idea de “Administración Pública”(Bozeman,
1993). En un ambiente donde las organizaciones privadas estaban mejorando su desempeño, la adopción
de este nuevo enfoque de gestión, resultaba lógico.
1432
Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía
ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008
ASFAE
Las organizaciones públicas han puesto en marcha programas de la NGP, para aumentar la
productividad y la calidad de los servicios, basados en técnicas específicas, modelos y disciplinas
practicadas en el sector privado, como lo es la Gestión del Conocimiento (GC). Esta GC permite explicar
los factores o elementos de apoyo que facilitan los procesos de interacción de la organización con el
entorno y aquellos que nacen en forma interna.
Los modelos de GC y Aprendizaje Organizacional (AO) que se estudiarán, y que se propone aplicar
adaptándolos al sector público chileno, permiten analizar la capacidad de aprendizaje de la organización,
caracterizada por la alineación dinámica entre los stocks 349 y flujos de conocimiento350, los que pueden
ejercen un impacto positivo sobre la competitividad en términos financieros y no financieros. Es más, la
conformación de los stocks y flujos de conocimiento que determinan ese impacto puede estar favorecido
por la instauración y gobierno de factores condicionantes tanto de naturaleza (a) técnico-estructurales, que
se asocian a la necesidad de obtener y procesar información y conocimientos relevantes, y que influyen de
forma positiva en la capacidad de aprendizaje de la organización; como de (b) los elementos socioculturales, que se asocian a la necesidad de interpretar y dar significado a la información y los
conocimientos relevantes, los que pueden influir de forma positiva en la capacidad de aprendizaje de la
organización.
Debe quedar completamente claro que esta primera etapa no es suficiente para asegurar la validez del
análisis generado, por tanto será necesario llevar a cabo un estudio empírico; tarea que se ejecutará en una
segunda etapa a partir de marzo de 2009 en las Municipalidades de la región de la Araucanía.
349
Se entiende por stock a los conocimientos individuales, conocimientos de grupo y los conocimientos
organizativos.
350
Existen dos flujos de conocimiento, flujo de exploración (conocimiento desde el individuo hacia el grupo y hacia
la organización) y el de explotación (conocimientos del pasado desde la organización al grupo y al individuo).
1433
Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía
ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008
ASFAE
2. El Conocimiento, el Aprendizaje Organizacional y la Gestión del Conocimiento
El concepto de conocimiento es frecuentemente confundido o utilizado intercambiablemente con los
conceptos de datos o información. Sin embargo, es preciso entender con claridad la diferencia entre estos
conceptos (Sanchez, 2001). Los datos reflejan simples observaciones o representaciones de hechos no
estructurados y carentes de significados. La información está producida por datos a los que se ha dotado
de relevancia y significado. Por su parte, el conocimiento ha sido definido como una combinación de
datos e informaciones, unidos a significados, valores y experiencias, por lo que se configura un marco
para evaluar problemas, identificar múltiples soluciones, elegir la mejor opción e incorporar nuevas
experiencias como resultado del proceso de resolución (Davenport y Prusak, 1998 ). Así pues, con
respecto a los datos y la información, el conocimiento además incluye la reflexión, la perspicacia, la
síntesis y la experiencia enmarcada en un determinado contexto. De hecho, el conocimiento también es
aceptadamente conceptuado como un conjunto de creencias externamente justificadas, basadas en
modelos formales, generales y establecidos acerca de las relaciones causales entre fenómenos y de las
condiciones que afectan a esas relaciones (Nonaka, 1994). En relación a esto, una organización que
aprende, es hábil en la creación, adquisición y transferencia de conocimiento, y en la modificación de su
comportamiento para reflejar nuevo conocimiento y visiones (Garvin, 1993); aprovecha toda la capacidad
intelectual, el conocimiento y la experiencia disponible para ello, con el fin de evolucionar continuamente
en beneficio de todos los grupos de interés (Mayo, 1994).
Se entiende el Aprendizaje Organizacional (AO) como algo que tiene lugar en las organizaciones en
el sentido de actividad o proceso como señala (Örtenblad, 2001), una aproximación descriptiva que se
centra en estudiar ciertos tipos de actividad que tienen lugar en las organizaciones. Así se define el AO
como un proceso dinámico de creación de conocimiento que se genera en el seno de la organización a
través de los individuos que la integran y los grupos que ellos conforman, dirigido a la generación y
desarrollo de competencias que permitan a la organización mejorar su actuación y resultados. Con esta
definición se adopta una perspectiva social-proceso del AO (Chiva y Alegre, 2005), donde el mismo
1434
Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía
ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008
ASFAE
aparece en términos de un proceso de desarrollo de conocimiento (knowing), siendo el conocimiento el
contenido o resultado del aprendizaje (Crossan, 1999). Las características clave que se observan en esta
definición son: a) el AO es un proceso organizativo que puede ocurrir a nivel individual, grupal y
organizativo; b) el AO es visto como un medio para desarrollar competencias que son valoradas por los
clientes, difíciles de imitar y que contribuyen a la obtención de una ventaja competitiva; c) hay una
relación significativa ente el AO y el rendimiento de la empresa.
Bontis (1999) y Bontis et al. (2002 ) hacen operativo el marco de aprendizaje de Crossan et al.(1999)
diferenciando claramente los stock de conocimientos estático- tácito o explícito- que residen en los
individuos, los grupos y la propia organización, de los flujos de conocimientos dinámicos que existen
entre los diferentes niveles (figura n°1).
Figura 1: Un modelo dinámico de aprendizaje (SLAM)
Stocks de conocimiento = ∑
(SI+SG+SO)
Flujos feed forward o exploradores = ∑
(FFIG + FFGO + FFIO)
Flujos feed back o explotadores = ∑
(FBGI + FBOI + FBOG)
Fuente: Adaptado de Bontis (1999) y Bontis et al. (2002)
La distinción entre stock – flujos de conocimientos está basada en la consideración del conocimiento
como input y output del aprendizaje pero, de tal forma que si el input y output de conocimiento se
1435
Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía
ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008
ASFAE
obtienen en un mismo nivel, es preciso hablar de stock, y si el input y el output de conocimiento se
obtienen en diferentes niveles es preciso hablar de flujos. Así es preciso reconocer tanto el aprendizaje
propio de cada uno de los niveles, como los flujos que se producen entre ellos.
Como ya sugería el modelo de Crossan et al. (1999), la doble orientación de los flujos de
conocimiento no es sino una representación de la necesidad de equilibrar la tensión que existe entre la
continuidad (dado por los flujos de explotación) y el cambio(dado por los flujos de exploración).
Se puede considerar, por tanto, que la conformación de los sistemas de aprendizaje organizativos, en
sus distintos niveles de análisis tiene una doble finalidad: (a) propiciar la variación del conocimiento en el
seno de la organización y (b) producir conocimiento sobre el conocimiento que existe en la organización y
aplicarlo. En consecuencia, los flujos exploradores y explotadores son el motor esencial de la evolución
dinámica del conocimiento entre los distintos niveles- individuo, grupo y organización- del sistema de
aprendizaje, por lo que tal y como Crossan et al. (1999) establecen “Reconocer y mantener la tensión entre
la exploración y la explotación es uno de los retos críticos de la renovación y por tanto un requerimiento
central de las teorías sobre el aprendizaje en la organización”.
La gestión de los factores condicionantes, que determinan el adecuado funcionamiento de los sistemas
de aprendizaje, esto es, que intervienen en la formación y evolución de los stocks y flujos de conocimiento
y, por ende, en su repercusión en los resultados de la organización, permite a las organizaciones identificar
y ajustar los conocimientos necesarios para alcanzar sus aspiraciones principales, y es lo que se conoce
como “Gestión del Conocimiento”. Por tanto, gestionar el conocimiento significa reconocer y gobernar
todas aquellas actividades y elementos de apoyo que resultan esenciales para poder atribuir a la
organización y a sus integrantes la capacidad de aprender y que, al actuar como facilitadores, afectan al
funcionamiento eficiente de los sistemas de aprendizaje y, por ende, al valor de la organización en el
mercado (Prieto, 2005).
1436
Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía
ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008
ASFAE
El objeto de estudio de la GC es una serie de procesos relacionados con la generación o captación de
conocimiento, transformación, transferencia, almacenamiento y reutilización de este conocimiento
(Bueno, 1998; Nonaka y Takeuchi, 1995).
Es importante tener en cuenta que la GC es, junto con el AO, uno de los conceptos básicos que
integran el ciclo estratégico de los activos intangibles351 de las organizaciones (Bueno, 1998).
Desde un punto de vista general puede decirse que la GC hace referencia a un conjunto de actividades
encaminadas al desarrollo y control del conocimiento que permite cumplir los objetivos de la organización
(Van Der Spek, 1994). Gestionar el conocimiento implica por lo tanto "identificar y analizar el
conocimiento disponible en una organización,
planificar inteligentemente y controlar las acciones
dirigidas a obtener la información de la que se carece" (Cevalsi, 2001). El desarrollo, retención y acceso
sistemático a la gran cantidad de conocimiento que almacenan las organizaciones es por lo tanto una
actividad fundamental. Y ello se debe a que en esencia la GC consiste en implantar estrategias dirigidas a
"proporcionar el conocimiento adecuado a las personas adecuadas en el momento y formato adecuados".
(Rodríguez, 2005)
3. La Gestión del Conocimiento en la modernización del Estado
La GC se ha convertido en un recurso competitivo para la mejora de los servicios de las entidades
locales. Una corporación pública que puede identificar todo el conocimiento disponible dentro de sus
límites y ponerlo a disposición de sus empleados disfrutará de una gran ventaja frente a otras
organizaciones. Por ello, en los últimos tiempos han proliferado diversas iniciativas de GC en el ámbito
local, en distintos países como España, Reino Unido y Alemania; que tratan de responder con rapidez y
eficacia a los nuevos desafíos del servicio público (Rodríguez, 2005).
351
La empresa actual se define como un conjunto de activos tangibles e intangibles, en donde estos últimos toman
cada vez mas importancia y efectividad en la creación de valor para la empresa; activos intangibles que son el
resultado de la incorporación del conocimiento, del intelecto, a las distintas actividades productivas de la
organización. (Bueno, 1998)
1437
Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía
ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008
ASFAE
Resulta evidente que las administraciones locales disponen para el ejercicio de sus funciones distintos
recursos productivos, siendo el capital humano y el conocimiento los que utilizan con mayor intensidad.
Para los organismos municipales su mayor capital reside en las personas que los forman y los
conocimientos que atesoran. De esta manera, la plena integración de las administraciones locales en la
sociedad del conocimiento hace necesario que se optimicen los procesos por los que se capta, genera,
demanda y distribuye el conocimiento del que disponen (Rodríguez, 2005).
Tradicionalmente, las entidades públicas no han realizado esfuerzos sistemáticos de medición y
registro del conocimiento que poseen (Bossi, Fuertes y Serrano, 2001). Por ello, la GC ha sido un tema
pendiente en la agenda de la modernización administrativa. Ésta es una razón adicional para que los
organismos locales hagan de la misma una actividad clave para elevar los estándares de servicio público
aprovechando las oportunidades que se derivan de compartir la información de distintos agentes y
maximizando las ventajas de la colaboración (Mackay y Howes, 2005).
En este sentido, el establecimiento de modelos integrales de GC en las entidades locales debe servir
para demostrar cómo los activos intangibles determinan la mejora de la calidad en el servicio al ciudadano
y la excelencia en la gestión. Siendo evidente que los activos intangibles que generan valor para la
organización son todos aquellos que están relacionados de una u otra forma con las acciones y procesos de
captación, estructuración y transmisión del conocimiento. La gestión de estas acciones y procesos resulta
imprescindible para que los servicios públicos funcionen de forma inteligente.
Sobre la base de la teoría del AO desarrollada por autores como Senge y Cross(1999), entre otros;
Sotirakou y Zeppou(2004) sostienen que la modernización del gobierno significa un cambio desde una
organización burocrática de aprendizaje, hacia una innovadora y que refleje el aprendizaje organizacional.
Sotirakou y Zeppou señalan que el aprendizaje no se produce naturalmente, se trata de un complejo
proceso organizativo que debe ser iniciado y sostenido. Por tanto, la creación de un aprendizaje en la
administración pública requiere un marco que involucre tantos aspectos formales e informales del
1438
Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía
ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008
ASFAE
aprendizaje. Un marco integral que pone énfasis en aspectos estructurales y formales y aspectos culturales
y de comportamiento de la organización.
Con respecto a lo que significa introducir el concepto de GC en la gestión pública, Peluffo (2002)
explica, que lo primero que se debe considerar en este tema, son las nuevas necesidades de gestión de
intangibles que tiene el Estado.
El conocimiento, entendido como un recurso intangible, permite aumentar la inteligencia para poder
accionar en el entorno con el mayor aprovechamiento posible de los recursos disponibles en él. El
aumento de este recurso se produce por diferentes factores: (a) el aprendizaje, o sea el proceso de
construcción de nuevo conocimiento, a partir de lo que ya está instalado y de las nuevas creaciones que se
van logrando, y (b) el conocimiento externo que se compra o que se tiene, la capacidad de captar dentro
del mercado de conocimiento, el cual está disponible en la red de Internet (Peluffo, 2002).
La demanda de calidad y eficiencia en el tratamiento y la solución de los problemas colectivos, junto
con la necesidad de implementar estrategias de largo plazo que permita consolidar el desarrollo integral de
una sociedad, han llevado a las administraciones públicas de mayor éxito a incorporar al conocimiento
como recurso clave. Este conocimiento que lleva a la acción debe difundirse y circular por medios que
faciliten su acceso por parte de todos los miembros de la comunidad, quienes lo podrán utilizan en la
resolución de sus propios problemas, retroalimentando al sistema con nuevo conocimiento que va siendo
sucesivamente utilizado y mejorado(Peluffo, 2002).
El principio básico es que todas las personas pueden influir en las diversas formas de tratar los
problemas sociales, desde el ciudadano común que desea asumir una actitud más responsable y
participativa y no sabe cómo, hasta los administradores públicos que deben superar las dificultades por
compatibilizar la atención diaria de los asuntos urgentes con estrategias de mejoramiento o cambio de más
largo plazo, en tanto cuenten con la información y el conocimiento necesario para ello en tiempo y forma.
De lo descrito en estas líneas, se puede decir que la acción de la GC es aplicable en ámbitos como: (a)
la toma de decisiones en el sector público, (b) los estímulos para aumentar la participación ciudadana en
1439
Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía
ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008
ASFAE
las políticas públicas, (c) la formación de capacidades locales para aumentar la competitividad local, y (d)
el desarrollo de una fuerza de trabajo centrada en el conocimiento-acción, entre otros (Peluffo, 2002).
Por tanto, la GC resulta una herramienta de gran trascendencia para las organizaciones públicas, cuyo
mayor capital reside en las personas que la integran y en los conocimientos, tanto tácitos como
procedimentales. (Martínez, Lara, Beltran, 2006)
La incorporación de la GC en las actividades del sector público permitirá transformar la información
y el conocimiento en un activo para la gestión administrativa, a la cual añadirá factores como la
innovación, la creatividad, el aprendizaje, la productividad y el trabajo compartido (Pinto, 2004). En
definitiva, se fomenta la producción de nuevo conocimiento organizativo y la gestión y reutilización del
conocimiento precedente, con lo que se evita que el conocimiento desaparezca o salga de la organización.
La introducción de las técnicas y procedimientos de la GC en las organizaciones públicas no es tarea fácil.
La mera aplicación de las TIC no es suficiente dado que un sistema de información
debe venir
acompañado de una cultura de información. (Martínez, Lara, Beltran, 2006)
Otro aspecto interesante es lo que Sánchez (2003) plantea con respecto a la “ventaja competitiva” que
pueden desarrollar las instituciones públicas, infiriendo que ésta es la capacidad de gerencia, de desarrollo
humano, y de uso racional de los recursos; y en general, de la cultura organizacional, aspecto este último
que tiene que ver con la manera como se encaran los asuntos de interés públicos encomendados. Esta
ventaja competitiva se alcanza cuando la institución tiene un fuerte prestigio social y los ciudadanos tienen
confianza en sus dirigentes y en la eficacia del cumplimiento de la misión encomendada.
3.1.
Características del Conocimiento Público Local (Municipios)
En las Administraciones Públicas el repositorio clave de información es el empleado. La experiencia
de las personas se valoraba especialmente al ofrecer una visión precisa para superar los problemas
concretos (Rodríguez, 2005).
1440
Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía
ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008
ASFAE
Esta circunstancia se ha agudizado en la actualidad al acentuarse las limitaciones presupuestarias e
incrementarse el número de directivos públicos que son captados por el sector privado. El desarrollo
estratégico del conocimiento organizativo es una de las opciones que permite a las organizaciones
públicas prestar más servicios con menos recursos.
Esta aseveración parece ser corroborada por un estudio del año 2000 de Mc Adam y Reid que
sostienen que la GC está más desarrollada como política organizativa en el sector público que en el sector
privado. Estos autores establecen diferencias entre ambos sectores en las fases de construcción,
formalización, diseminación y uso del conocimiento (ver Tabla n°1).
Tabla 1: Percepciones del Sector Público en el uso de la GC
FASE
COMPARACIÓN
Construcción del
conocimiento
El énfasis en incrementar la eficiencia y reducir costos favorece la
construcción social del conocimiento en el sector público
Formalización del
conocimiento
El sector público depende en mayor medida de la formalización del
conocimiento realizada por las personas
Diseminación del
conocimiento
Las organizaciones públicas creen que las personas son el principal vehículo
de difusión del conocimiento
Uso del conocimiento
Las organizaciones públicas utilizan en mayor medida la GC como
instrumento para reducir costos y mejorar la eficiencia y la calidad
Fuente: Mc Adam y Reid, 2000
3.2.
La GC y su utilidad en las administraciones locales
La GC ha adquirido también un papel central en el funcionamiento eficaz de las Administraciones
Públicas. Su utilización proporciona beneficios que favorecen el progreso de la sociedad mediante la
colaboración inteligente de personas e instituciones encaminada a mejorar la calidad de vida de los
ciudadanos. Los objetivos de la GC en las administraciones públicas aparecen recogidos en la Tabla n°2.
Tabla 2: Objetivos de la GC en la Administración Publica
1441
Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía
ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008
ASFAE
OBJETIVOS
DESCRIPCIÓN
Servicios públicos efectivos
– Encauzar los asuntos de forma eficaz y en los plazos establecidos.
– Consumo mínimo de recursos.
– Afrontar desafíos y catástrofes inesperadas.
Seguridad, justicia y estabilidad
– Preparar a los ciudadanos, agencias públicas y organi-zaciones
para ser socios en los procesos de definición, planificación y
ejecución de acciones públicas.
Mejora de la calidad de vida
– Construcción, mantenimiento y distribución del capital intelectual
público.
Crecimiento económico
– Hacer de los ciudadanos trabajadores del Conocimiento.
Fuente: Wiig, 2002
La utilidad de la GC para las administraciones públicas resulta en principio evidente. Parece obvio
que las entidades locales deben difundir el saber que poseen para incrementar su capacidad de aprendizaje
e innovación. Sin embargo es preciso detallar las aplicaciones concretas de la GC que redundan en una
mejora continua de los servicios públicos locales.
3.3.
3.1.1.
Iniciativas de GC en administraciones locales
La experiencia de la Municipalidad de Esplugues de Llobregat
La Municipalidad de Esplugues de Llobregat de España, desarrolló un sistema de información (El
Radar) que considera la creación de valor a través del capital intelectual 352, y está en función de su
contribución a los
siguientes resultados corporativos:
el nivel de cumplimiento de los objetivos
corporativos (compromisos del equipo de gobierno con la ciudadanía); y el progreso de la organización
hacia la excelencia en la gestión medido a través de autoevaluaciones periódicas con el modelo EFQM 353
de Excelencia (Rodríguez, 2005)
El radar es un subsistema de información ubicado en la Intranet de la Municipalidad que contiene
toda la información relevante para la gestión, y todo el conocimiento latente en personas y equipos que ha
352
Es un grupo de capacidades intangibles de valores estratégico que contribuyen a la creación de valor en la
organización, y que no aparecen en los estados financieros. Está constituido por el conocimiento a nivel individual
(capital humano), a nivel organizativo (capital estructural) y a nivel de grupo (capital relacional). (Ordoñez, )
353
EFQM: Fundación Europea para la Gestión de la Calidad.
1442
Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía
ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008
ASFAE
sido explicitado y que por lo tanto ha pasado a formar parte de los activos de la organización: procesos,
procedimientos, métodos de trabajo, etc. Todos ellos generados a través de procesos de mejora.
A través del radar se busca, difunde, comparte, utiliza y mantiene el conocimiento más relevante de
la organización.
Las principales lecciones aprendidas de la experiencia de GC en esta Municipalidad pueden agruparse
en torno a tres elementos: fortalezas, debilidades y futuras acciones a desarrollar.
Fortalezas: Contenidos implantados en todos los niveles de la organización desde 1999; acceso
completo a consulta desde todos los puestos de trabajo informatizados (200 usuarios); elevado nivel de
integridad y actualización de la información.
Debilidades: Insuficiente aprovechamiento de la información para generar conocimiento;
navegabilidad dificultosa, interfaz poco amigable o intuitivo; dificultades en la representación de gráficos.
Acciones futuras: Estructurar la información en función de los distintos niveles de toma de
decisiones: corporativo o estratégico, de procesos y departamental con el fin de visualizar mejor la
información para facilitar el conocimiento. Acercar a las personas mediante la configuración de portales
personalizados de forma que constituya su principal herramienta de trabajo.
3.1.2.
La experiencia de la Municipalidad de Sabadell
La experiencia de GC en esta Municipalidad Española se enmarca dentro de las acciones que
desarrolla para modernizar su estructura interna. Básicamente ha consistido en la creación y gestión de
redes de trabajadores municipales que apoyados por diversas tecnologías de información y comunicación
colaboran en una estrategia de cambio hacia un municipio-red (Rodríguez, 2005)
Objetivos del proyecto: Abordar nuevas áreas de aprendizaje en la organización municipal;
desarrollar un trabajo en equipo en el que se diera intercambio y creación de conocimiento tácito354, dónde
el aprendizaje se produzca al trabajar las experiencias y actitudes de los componentes del grupo para
mejorar la prestación del servicio.
354
En el campo de la GC se hace referencia al conocimiento que únicamente la persona conoce y que es difícil
explicar a otra persona (Polanyi, 1962)
1443
Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía
ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008
ASFAE
Desde el Área de Servicios Centrales y Economía se detectó el funcionamiento muy eficiente de
grupos de trabajadores que se auto-organizan en la gestión informal de aspectos corporativos de interés
general.
Los grupos de interés funcionan como redes internas de personas, con un comportamiento cercano a
lo que se denominan "comunidades de práctica355". El origen es similar para todas: una unidad gestora
requiere de una cierta coordinación de las diferentes unidades administrativas municipales y pide a cada
responsable (de servicio o programa) que designe a una o varias personas para hacer de enlace. Estas
personas acaban conociéndose y estableciendo unas relaciones informales que favorecen su trabajo. Si el
responsable del impulso inicial observa que las propuestas y ajustes que se van produciendo entre el grupo
son beneficiosos para los resultados, normalmente les deja un margen de maniobra amplio que se ve
reforzado por la cultura administrativa general del 'si algo funciona, no lo toques'.
En estas redes se crea, mantiene y actualiza el conocimiento de la gestión temática del grupo:
conocimientos y trucos informáticos entre la red de usuarios avanzados, clasificación de los artículos de
abastecimiento más fácil entre los delegados de compras, etc. También aparecen de forma espontánea los
"expertos" en determinados temas de interés general para el grupo. A ellos acuden los nuevos integrantes
y se dirigen las preguntas en caso de conflictos o dudas.
En estos grupos es tan importante el conocimiento que disponen sus integrantes como el
conocimiento almacenado en la propia red. Por ello es esencial asegurar tanto la formalización de dicho
conocimiento como el mantenimiento de las estructuras que lo hacen posible. Conviene apoyar la
explicitación del conocimiento tácito existente en estas redes. Al mismo tiempo hay que favorecer la
transparencia de información y alentar tanto la aparición de liderazgos expertos como de las relaciones de
confianza entre los integrantes.
Una vez identificados los grupos de interés se ha desarrollado un proyecto de gestión de estas redes
internas. Este consiste en implementar soportes tecnológicos que faciliten el funcionamiento de las redes
355
Se define como un grupo de individuos que comparten conocimientos, aprenden juntos y crean prácticas
comunes. (Wenger, 1998)
1444
Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía
ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008
ASFAE
y su propio comportamiento, además del reconocimiento y formalización de la red, tanto a nivel de los
responsables de los departamentos como de los propios componentes de las redes, por último, el impulso
a la actividad grupal: explicitación de los objetivos, normalización de mensajes, impulso a la formación,
implantación de jornadas de intercambio presencial, y la medición del cumplimiento de objetivos de la
actividad grupal.
4. Modelo de Gestión del Conocimiento propuesto por Prieto (2005)
En la literatura existen tantos modelos como autores han estudiado el tema; todos con elementos
comunes y diferenciadores, a partir de sus propios aportes. La importancia particular de cada modelo
radica precisamente en los conceptos en los que cada uno se apoya, las nuevas ideas que se proponen, los
giros organizativos y empresariales que suponen.
Dentro de la diversidad de disciplinas desde las que se ha enfocado el estudio del aprendizaje y la GC,
es posible destacar dos posturas diferenciadas entre aquellos trabajos que enfatizan en el aprendizaje y su
gestión como un proceso técnico y objetivo, y los que, por el contrario establecen que se trata de un
proceso más subjetivo, relativo al comportamiento social y humano, y en el que los agentes individuales
son los protagonistas. Concretamente en los trabajos de Daft y Huber (1987), y Gloet y Berrel (2003),
entre otros; se contempla en debate abierto en la literatura sobre la GC y del aprendizaje entre dos grandes
perspectivas o corrientes teóricas: una perspectiva técnico-estructural y una perspectiva socio-cultural.
Esta es la razón principal por la que se propone utilizar el modelo propuesto por Prieto (2005), ya que
integra ambas perspectivas explicando los factores o elementos de apoyo que facilitan los procesos de
interacción de la organización con el entorno y la interacción entre los distintos niveles de la organización,
aspectos interesantes para el sector público; de forma que tenga lugar la conformación eficiente de las
relaciones dinámicas entre los stocks y flujos de conocimiento relevantes para la organización. En tales
circunstancias, es razonable inferir que se produzca un impacto favorable sobre los resultados de la
organización. Por consiguiente, el modelo reúne no sólo los factores que favorecen la existencia y
1445
Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía
ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008
ASFAE
transformación de conocimientos relevantes en la organización, sino también su contribución al
sostenimiento y mejora de la capacidad de aprendizaje en el tiempo, para lo cual su efectividad y
eficiencia será medida en función de su efecto sobre los resultados. De hecho, el modelo propone que la
capacidad de aprendizaje se refuerza a medida que los resultados de ese impacto se hacen notorios.
Este modelo diferencia tres partes interrelacionadas:
4.1. La capacidad de aprendizaje de la organización.
Constituye la principal variable dependiente del modelo. Esta capacidad puede permitir la adaptación
continua entre la organización y el entorno por medio de un conjunto de interacciones en la que es creado
o transformado el conocimiento. Para poder definir y valorar la complejidad de la capacidad de
aprendizaje del sistema organizativo, se entiende que el paso preliminar y obligado es a partir de la
disociación del conocimiento en sus dos componentes, los stocks y flujos de conocimiento de la
organización, representativos, respectivamente, de los aspectos estáticos y dinámicos de los sistemas de
aprendizaje.
4.2. Elementos de gestión del conocimiento.
Son los antecedentes o condicionantes que incrementan la probabilidad de aprendizaje en el
sistema(Senge et al, 1999), favoreciendo el potencial de aprendizaje de la organización; y si bien su
presencia no garantiza el que tenga lugar un aprendizaje óptimo, su ausencia deteriora seriamente la
capacidad de la organización para adaptarse eficientemente a su entorno o para comprometerse en un
proceso continuo de aprendizaje.
Las relaciones de causalidad que contemplan el modelo se agrupan en tres bloques fundamentales.
Primeramente, los procesos de aprendizaje de una organización que están adheridos a los sistemas de
actividad, procedimientos estructurados y tecnologías que permiten la gestión eficiente de la información
a través de los limites internos y externos de la organización facilitando su obtención, procesamiento y
utilización dentro del sistema. Concretamente, los elementos de gestión técnico-estructurales que son
1446
Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía
ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008
ASFAE
considerados son la vigilancia del entorno, la necesidad de proyectar una visión compartida de futuro en la
estrategia de la organización, el potencial de seguimiento y evaluación de las acciones organizativas (y sus
consecuencias) y la disponibilidad de elementos tecnológicos suficientes para manejar la información y el
conocimiento. En segundo lugar se valora que el aprendizaje es algo que emerge de un determinado
comportamiento que a su vez, esta influenciado por las prácticas, normas, valores y, en definitiva, por el
contexto socio-cultural que preside las acciones y los procesos de interpretación compartidos dirigidos a
entender las señales del entorno. Por ello, también se requiere la presencia y dirección de elementos de
gestión, entre los que se incluye la creatividad, el talento innovador y la confianza. En tercer lugar,
considera la existencia de un efecto de correspondencia y consolidación entre los aspectos estructurales y
los sociales, de tal modo que la interacción entre los dos tipos de elementos de gestión refuerza la
adquisición, combinación y desarrollo del conocimiento dentro de la organización.
La Tabla nº3 explica cada uno de los elementos de gestión técnico-estructurales.
Tabla 3: Elementos de gestión técnico-estructurales
ELEMENTO
TÉCNICO
ESTRUCTURAL
DESCRIPCION
Vigilancia del
entorno
Es un elemento que actúa como desencadenante de los procesos de
aprendizaje, en la medida que la atención prestada al entorno permitirá dar
con núcleos de información y conocimientos significativos, que la
organización transformará en acciones y que incorporará a sus stocks de
conocimientos a cualquier nivel en la medida que los considera
provechosos. Permitiendo adaptarse a los cambios en el entorno.
Estos sistemas incorporan un conjunto de herramientas que facilitan el
desarrollo de la capacidad de aprendizaje al permitir la retención,
transformación y combinación de datos, información y conocimientos de
manera que puedan ser convertidos en nuevos conocimientos, ser
accesibles y ser transmitidos al resto de la organización. (Daft y Huber,
1987; Nonaka et al, 1998; Scott, 2000)
Mediante estos procesos se generan unos parámetros para el aprendizaje al
identificar cuáles son los conocimientos necesarios para la ejecución de la
estrategia y que en comparación con los conocimientos disponibles revelan
las brechas de conocimiento estratégicamente relevantes de la organización
(Ribbens, 1997). De este modo se discernirá la forma de establecer los
Los sistemas y
tecnologías de la
información
Procesos de
planificación
estratégica
1447
Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía
ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008
ASFAE
Sistemas de
seguimiento y
evaluación
flujos de conocimientos necesarios para cubrir es carencia en los stocks
que serán adaptados en conformidad con los requisitos estratégicos.
Para autores como Duncan y Weiss (1979); Greve (1998), estos sistemas
permiten comprobar si los comportamientos o resultados reales se ajustan a
los comportamientos y resultados esperados, de tal forma que, cuando
existan diferencias se generará una brecha que provocará la búsqueda de
soluciones correctoras o de cursos de acción alternativos. Esta búsqueda
de soluciones estimulará tanto la consecución de un stock de conocimiento
idóneo como los flujos necesarios para su aplicación y desarrollo.
Cuando la realidad se corresponde a los niveles de aspiración, se producirá
una oportunidad para identificar aquellas prácticas, habilidades o
experiencias que deban ser retenidas como stock de conocimiento por
medio del aprendizaje (Levitt y March, 1988)
Fuente: Isabel Prieto (2005)
La Tabla n°4 explica los elementos socio-culturales del modelo.
Tabla 4: Elementos de gestión socio-culturales
ELEMENTO
SOCIO
CULTURAL
La confianza
La creatividad
La innovación
DESCRIPCION
Se refiere a la probabilidad subjetiva con que las personas valoran a otras
personas(a nivel de individuo, grupo y organización), con relación a sus
conocimientos y cómo estos condicionan la realización de acciones que los afectan.
Hay autores que lo consideran una dimensión irremplazable para establecer los
procesos de interacción, de comunicación y de acción que implica el desarrollo de
la capacidad de aprendizaje (Nevis et al, 1995; Scott, 2000) puesto que, cuando las
personas sienten que pueden confiar en los demás y al mismo tiempo son dignos de
confianza se acrecientan en ellos los sentimientos de seguridad que a su vez
incrementan la predisposición a implicarse en el intercambio de
conocimiento(discusión y diálogo) y en la relación de cooperación(reduce hábitos
de encubrimiento por errores).
Es además un mecanismo de coordinación que actúa como principio de alineación
de la experiencia personal y adecuando la transformación de los stocks de
conocimientos en flujos e interpretaciones colectivas que hacen posible la reunión y
validación de sus stocks.
A través de la generación de ideas nuevas y originales, la creatividad es una
habilidad de pensamiento que permite afrontar los cambios del entorno como
oportunidades de aprendizaje, induciendo al desarrollo de flujos de exploración y
explotación del conocimiento, así como a su acumulación en forma de stocks.
Se refiere a la implantación exitosa de las ideas creativas generadas por la
organización, vinculadas al aprendizaje y al conocimiento. Cuanto mayor sea la
predisposición a innovar, estos es, la integración de nuevas ideas de manera
coherente mayor será el potencial de aprendizaje de la organización (Nevis et al,
1995).
Fuente: Isabel Prieto (2005)
1448
Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía
ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008
ASFAE
4.3. Impacto organizativo de la capacidad de aprendizaje.
Determinado el efecto de los elementos de gestión en la capacidad de aprendizaje, es preciso
comprobar cuales son las consecuencias efectivas sobre la competitividad de la organización. Diversos
autores como Fiol y Lyles(1985), y Senge et al(1999), sostienen que el aprendizaje y los conocimientos
son, por lo general, precedentes decisivos de mejores resultados; especialmente si la GC actúa como
moderadora y se tiene en perspectiva la estrategia competitiva de la organización (Vera y Crossan, 2003).
Una de las conclusiones fundamentales que se extrae de la investigación desarrollada por Prieto
(2005) es que, si bien cada organización aprende en función de sus particularidades internas y las de su
entorno, el principal reto que se afronta en el desarrollo de la capacidad de aprendizaje es el de potenciar
el estado de equilibro entre los dos aspectos fundamentales del conocimiento: la existencia de una cartera
de stocks de conocimiento y el desarrollo de flujos de conocimiento para la renovación, transformación y
aplicación de estos stocks. En este sentido, comprobó que la cartera de stocks de conocimiento debe ser
establecida a partir de los conocimientos de los individuos, los grupos y la propia organización con objeto
de obtener unas sinergias que no se obtienen del conocimiento aisladamente. Asimismo, el desarrollo de
los flujos de conocimiento ha de conducir a la complementación – no sustitución- de la exploración y la
explotación de conocimiento. Para afrontar ese desafío, la dirección necesita emprender iniciativas de GC
conciliando dos grandes tipos de elementos facilitadores: aquellos que se refieren a la coordinación de las
tecnologías, sistemas y procedimientos estructurados necesarios para procesar la información que implica
el desarrollo eficaz de la actuación organizativa, y aquellos que se refieren a los aspectos sociales y
culturales que están dirigidos a la orientación de los comportamientos de los miembros de la organización
al servicio del conocimiento.
Un aporte importante de esta investigación es el de observar la existencia de diferentes formas de
encauzar la GC en las organizaciones y, especialmente, el de comprobar que no todas ellas son igualmente
eficaces para mejorar la capacidad de aprendizaje. Aquellas organizaciones capaces de conjugar la gestión
de los elementos técnico-estructurales y de los elementos socio-culturales, disfrutando de las sinergias que
1449
Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía
ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008
ASFAE
se producen entre ellos, estarán en las mejores condiciones para desarrollar su potencial de aprendizaje
(Prieto,2005).
Con respecto al impacto de la GC en la capacidad de aprendizaje, Prieto, (2003, 2004, 2005)
identifica diferentes modalidades o estilos de GC en función del mayor o menor énfasis en la gestión de
los elementos técnico-estructurales y socio-culturales, cada uno con un impacto distinto, tanto, en la
capacidad de aprendizaje como en sus resultados.
Tabla 5: Estilos de GC según el énfasis en la gestión de los elementos técnico estructurales y socioculturales
ORIENTACIÓN
TÉCNICOESTRUCTURAL
ORIENTACIÓN SOCIO-CULTURAL
BAJA
ALTA
BAJA
ALTA
Situación 1
Gestión Pasiva
Situación 2
Gestión socio-cultural
Situación 3
Gestión técnicoestructural
Situación 4
Gestión activa
Fuente: Prieto (2005)
-
situación 1, Gestión pasiva: caracterizada por la baja gestión de ambos tipos de elementos, se
encuentran aquellas organizaciones que demuestran poco interés por la GC, y que adoptan una
actitud pasiva al respecto.
-
situación 2, Gestión socio- cultural: se caracteriza por la acentuada gestión de los elementos
sociales vinculados al comportamiento, donde las personas son el punto fuerte para potenciar la
capacidad de aprendizaje de la organización.
-
situación 3, Gestión técnico-estructural: en esta situación se realiza un mayor énfasis en la
gestión de los elementos técnico-estructurales.
-
situación 4, Gestión activa: caracterizada por una gestión del conocimiento tanto de los
elementos técnico-estructurales como socio-culturales.
De los estilos de GC, Prieto concluye que:
1450
Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía
ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008
ASFAE
1. Los niveles de stocks y flujos de conocimientos que definen la capacidad de aprendizaje son
significativamente mayores para la situación activa en comparación a todas las otras situaciones,
en especial a la pasiva.
2. En la situación activa tanto los stock como los flujos de conocimiento se encuentran
comparativamente más alineados con respecto a otros estilos de GC. A juicio de la autora esto es
producto del equilibrio en el potencial de aprendizaje al que conduce la gestión integral de ambos
tipos de elementos: técnico-estructurales y socio-culturales.
3. Aquellas organizaciones que enfocan la gestión del conocimiento hacia los elementos de gestión
socio-culturales alcanzan un mayor potencial para la exploración de nuevos conocimientos que
aquellas otras organizaciones que se centran en la gestión de los elementos técnico-estructurales,
que parecen estar más propensas a explotar los conocimientos disponibles
4. Prieto hace un análisis a partir del tamaño de las organizaciones y concluye que esta variable no es
relevante para las situaciones pasiva y activa, sin embargo encontró que las organizaciones de
menor tamaño no solo tienden a centrar la GC en los aspectos socio-culturales y en la creación de
un contexto social idóneo para la efectividad y evolución de conocimiento, sino que consiguen un
progreso en su capacidad de aprendizaje mayor que aquellas organizaciones de mayor tamaño,
que tienden a centrarse en la gestión de elementos técnico-estructurales.
Con respecto al impacto de la GC en los resultados de la organización (Prieto, 2004): Se constata la
existencia de resultados significativamente diferentes según los estilos de GC.
1. Se comprueba que las empresas que realizan una gestión pasiva de conocimiento son las que
obtienen menores resultados, tanto financieros como no financieros. Mientras que las empresas
con mejores resultados son aquellas que realizan una gestión activa del conocimiento integrando
elementos técnico-estructurales y socio-culturales. Aquella GC que se inclinan hacia alguna de las
dos orientaciones presenta resultados intermedios.
1451
Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía
ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008
ASFAE
2. El incremento en los resultados que se produce al pasar de una gestión pasiva a una activa es
especialmente significativa en el caso de los resultados no financieros lo que confirma que la
capacidad de aprendizaje en la organización es generadora de una satisfacción de clientes que
antecede a la obtención de mejoras en los resultados financieros.
3. Existe una notable mejora en los resultados especialmente en los no financieros al pasar de una
gestión caracterizada por una baja atención al enfoque socio-cultural a otra con una mayor
atención en ellos. Sin embargo, esto no ocurre al pasar de una situación con una baja gestión
técnico-estructural a otra caracterizada por el énfasis técnico-estructural en la cual ocurre solo una
variación mínima en la mejora en los resultados no financieros.
4. Se observa que las organizaciones que más equilibran la combinación de elementos técnicoestructurales y socio-culturales (gestión activa y de orientación socio-cultural) son las que
obtienen una mayor alineación entre los resultados financieros y no financieros.
Con respecto al impacto de la capacidad de aprendizaje
en los resultados financieros y no
financieros: Esta autora reconoce cuatro contextos organizativos de la capacidad de aprendizaje, los que
son presentados en la Tabla n°6.
Contextos organizativos de la capacidad de aprendizaje
NIVEL DE FLUJOS DE
CONOCIMIENTOS
Tabla 6:
NIVEL DE STOCKS DE CONOCIMIENTOS
BAJO
ALTO
BAJO
Situación 1
Capacidad
Minimizada
ALTO
Situación 2
Capacidad
Estática
Situación 3
Capacidad
Dinámica
Situación 4
Capacidad
Integral
Fuente: Prieto (2005)
-
Situación 1, capacidad de aprendizaje minimizada: que carecen tanto de una buena cartera de
stocks de conocimientos como de flujos de conocimientos para su evolución.
1452
Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía
ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008
ASFAE
-
Situación 2, capacidad de aprendizaje estática: se caracteriza por tener una buena cartera de
stocks de conocimientos, pero con un desarrollo de flujos escaso, no más allá de lo estrictamente
necesario.
-
Situación 3, capacidad de aprendizaje dinámica: las organizaciones en esta situación sustentan
su capacidad de aprendizaje especialmente en el desarrollo de flujos de conocimientos.
-
Situación 4, capacidad de aprendizaje integral: Las organizaciones se caracterizan por la
adecuada concentración tanto de un elevado volumen de stocks como de flujos de conocimientos.
Los resultados financieros y no financieros son menores en la capacidad minimizada que en la
capacidad integral. Al pasar de una situación de capacidad minimizada a una integral el aumento es
más significativo en los resultados no financieros, lo que confirma que la capacidad de aprendizaje en la
organización es generadora de “un aprendizaje de cliente” que antecede a la obtención de mejoras en los
resultados financieros.
Después de la situación de capacidad integral, la situación que conduce a mejores resultados
financieros como no financieros es la situación estática. Por tanto, el impacto de la capacidad de
aprendizaje sobre los resultados de la organización se manifiesta en el largo plazo, y esencialmente
cuando ésta ha sido capaz de reunir un stock de conocimientos relevante suficiente.
El hecho de que las organizaciones con mejores resultados no financieros sean también las que
obtienen mejores resultados financieros, demuestra que esos resultados financieros vendrán precedidos
por unos buenos resultados no financieros.
5. Modelo de Gestión del Conocimiento adaptado para la Administración Pública
Chilena.
Siguiendo la misma idea de Prieto en cuanto a integrar el AO con elementos técnico-estructurales y
socio-culturales, es que se presenta un modelo adaptado, considerando todos los ítems de cada constructo
presentes en la matriz SLAM que fueron estudiados por Bontis et al (2002) en su trabajo de investigación.
1453
Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía
ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008
ASFAE
Con respecto al AO el trabajo de
investigación de Bontis (2002) permitió medir cómo las
percepciones de stocks y flujos de conocimiento dentro de un sistema organizacional de conocimiento
están asociados con el desempeño del negocio. Los resultados apoyan la premisa de que existe una
incidencia positiva entre los stocks de conocimiento en todos los niveles en una organización y su
desempeño en el negocio. Más aún, también se apoyó la proposición de que el des-alineamiento de los
stocks y flujos en un sistema de aprendizaje organizacional general está asociado negativamente con el
desempeño del negocio.
La Figura n° 2 presenta el modelo de GC adaptado a la administración pública chilena. El modelo
incorpora la matriz de aprendizaje SLAM adaptado por Bontis et al (2002) formando una base para el
AO, y los elementos técnico-estructurales y socio-culturales propuesto por Prieto (2005) en su modelo de
GC.
Figura 2 Modelo de GC propuesto por Prieto [15] adaptado
1454
Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía
ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008
ASFAE
6. Conclusiones
Una de las preocupaciones principales del Estado Chileno es la modernización del gobierno a través
de la implantación de herramientas, técnicas o modelos utilizadas en el sector privado.
Peluffo (2002) indica que la GC permite explicar los factores o elementos de apoyo que facilitan los
procesos de interacción de la organización con el entorno y aquellos que nacen en forma interna,
aplicándose en ámbitos como: (a) la toma de decisiones en el sector público, (b) los estímulos para
aumentar la participación ciudadana en las políticas públicas, (c) la formación de capacidades locales para
aumentar la competitividad local, y (d) el desarrollo de una fuerza de trabajo centrada en el conocimientoacción.
El modelo propuesto por Prieto (2005), que integra tanto las perspectivas técnico-estructurales como
socio-culturales, resulta adecuado para desarrollar un diagnóstico y análisis del aprendizaje y la GC en el
sector público. Lo demuestra en su estudio aplicado tanto a empresas privadas como del sector público de
España.
Un aporte importante de la investigación desarrollada por Prieto, es el de identificar la existencia de
diferentes formas o estilos de encauzar la GC en las organizaciones y, especialmente, el de comprobar que
no todas ellas son igualmente eficaces para mejorar la capacidad de aprendizaje. Aquellas organizaciones
capaces de conjugar la gestión de los elementos técnico-estructurales y de los elementos socio-culturales,
disfrutando de las sinergias que se producen entre ellos, estarán en mejores condiciones para desarrollar su
potencial de aprendizaje y sus resultados organizacionales (Prieto, 2005).
Es posible adaptar el modelo propuesto por Prieto (2005) integrando los elementos técnicoestructurales y socio-culturales, con la matriz SLAM de AO propuestos por Bontis et al (2002).
Considerando el modelo de AO propuesto por Crossan(1999), y adaptado por Bontis et al (2002); las
organizaciones, y por tanto la administración pública, deberán perfeccionar la capacidad de aprendizaje
dirigiendo los esfuerzos hacia el desarrollo de flujos y hacia su alineación con los stocks de conocimiento
sostenidos por los individuos, los grupos y por la propia organización, con el propósito de sostenerlos,
1455
Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía
ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008
ASFAE
aprovecharlos y regenerarlos más eficiente, en respuesta a los nuevos desafíos de la NGP. No se trata tanto
de maximizar el aprendizaje como de aclarar qué áreas de conocimiento necesitan ser cultivadas y de
buscar la integración efectiva de los diferentes stocks de conocimiento. Así se sostiene la idoneidad del
conocimiento en la organización y, en definitiva, la competencia para realizar acciones más efectivas que
la conduzcan a la mejora continua en su contexto de actividad.
Cabe señalar que será necesario realizar un análisis empírico del modelo propuesto para la
administración pública Chilena, pretendiendo así encontrar información valiosa que permitirá mejorar la
GC y el aprendizaje tanto a nivel organizacional, como grupal e individual.
7. Referencias Bibliográfica
Argyris C., Schon D. (1996): Organitational Learning II: Theory, Method and Practice, AddisonWesley, Reading, MA.
Aucoin P. (1990): “Administrative Reform in Public Management: Paradigms, Principles, Paradoxes
and Pendulums”, Governance, pp.113-37.
Bontis N.; Crossan M.; Hulland J 2002): “Managing an Organizational Learning System by Aligning
Stocks and Flows”, Journal of Manage ment Studies, vol. 39, núm. 4, pp. 437-469.(
Bontis M. (1999): “Managing Organizational Knowledge by Diagnosing Intellectual Capital: Framing
and Advancing the State of the Field”. International Journal of Technology Management, vol. 18, Vol 5 y
6, pp. 433-462.
Bossi A., Fuertes Y. y Serrano C.(2001): El capital intelectual en el sector público. Comunicación
presentada para el II Congreso de la Asociación Española de Contabilidad Directriva, 4-6 de Julio, León.
Bozeman B. (1993): Public management: the state of the art (1st ed.), San Francisco, Jossey-Bass.
Hood, C. (ed.) A Public Management for All Seasons?, Public Administration pp. 3-19.
Bueno E. (1998): “El Capital Intangible como clave estratégica de la competencia actual”. Boletín de
estudios económicos, vol 53, nª164, pp. 207-229.
Chiva R., Alegre J. (2005): “OrganizationalLearning and Organizational Knowledge”, En revista
Management Learning, vol. 36, núm. 1, pp. 49-68.
Crossan M., Lane H., White R. (1999): “An Organizational Learning Framework: From Intuition to
Institution”, Academy of Management Review, vol. 24, Vol. 3, pp. 522-537.
1456
Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía
ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008
ASFAE
Daft R., Huber G. (1987): “How Organizations Learning: A Communication Framework”. Research
in the Sociology of Organizations, vol. 5, pp. 1-36.
Davenport T.; Prusak L. (1998). “Working Knowledge: How Organizations Manage What They
Know. Cambridge”, MA: Harvard Business School Press.
Duncan, R. y Weiss, A. (1979): “Organizacional Learning: Implications for Organizacional Design.
Research in Organizacional Behaviour, vol. 1, págs. 75-123.
Garvin D. (1993).: “Building a Learning Organization”. En revista Harvard Business Review, JulyAugust, pp.78-91.
Gloet M., Berrel M (2003): “ The Dual Pradign Nature of Knowledge Management: Inplications for
Achieving Quality Outcomes in Human Resource Managemen”t. Journal of Knowledge Management,
vol. 7, n°1, pp. 78-89.
Greve, H.R. (1998): “Perfomance, Aspirations, and Risky Organizational Change Administrative
Science Quaterly”, vol 43. pp 58-86
Huber G. (1991): “Organitational Learning: the contributing processes and the literatures”,
Organization Sciencie, vol 2 nª 1, pp. 88-115.
Levit, B; March, J (1988): “Organizational Learning. Annual Review of Sociology”, vol 14, pp 319340.
Martínez J., Navarra P., Beltrán P. (2006): “La influencia de la sociedad del conocimiento en la
modernización de la Administración pública”. En revista sobre la sociedad del conocimiento uocpapers, n
3
Mayo A., Lank E (1994).: The Power of Learning. Institute of Personnel and Development. London.
MC Adam, R y Red, R. (2000): “A comparison of public and private sector perceptions and use of
Knowledge Management”. Jorunal of European Industrial Training, vol 24, nº6, pp 317-329
Nevis, E.C.; DiBella, A.J. y Gould, J.M (1995): “Understanding Organizations as Learning Systems”.
Sloam Managemente Review, vol 36, nª2, Winter, pp. 73-85
Nonaka I.(1994): “A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation”, Organization
Science, vol.1, núm. 1, pp. 14-37
Nonaka, I; Reinmoeller, P; y Senoo, D (1998): “Management Focus; The “ART” of Knowledge:
Systems to Capitalize on Market Knowledge”. European Management Journal, vol. 16, nº 6, págs 673684.
Nonaka I., Takeuchi H.(1995): The Knowledge Creating Compay. Oxford University Press, New
York.
1457
Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía
ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008
ASFAE
Ordoñea, P. Parreño, J (): El informe de capital intellectual como herramienta de gestión empresarial.
El caso de las empresas Italianas, en Revista DO, nª32.
Örtenblad A(2001): “On Differences between Organizational Learning and Learning Organization”,
The Learning Organization, vol. 8, núm. 3,pp. 125-133.
Peluffo M., Catalán E. (2002): “Introducción a la gestión del conocimiento y su aplicación al sector
público. Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social- ILPES”, Serie de
Manuales nº 22.
Peluffo M., Catalán E. ( 2002): “Gestión del Conocimiento y su aplicación al Sector Público”, Serie
Manuales, Nro.22, CEPAL/ILPES, Naciones Unidas, Santiago de Chile
Polanyi (1962): Personal Knowledge . Chicago: University of Chicago Press.
Prieto I. (2005): Gestión del conocimiento para el desarrollo de la capacidad de aprendizaje en las
organizaciones. Secretariado de Publicaciones e Intercambio Editorial, Universidad de Valladolid.
Prieto I., Revilla E. (2004).: “La naturaleza dual de la Gestión del Conocimiento: The dual nature of
managing nowledge:”. Academia. Revista Latinoamericana de Administración. Vol 32
Ribbens, B.A. (1997): “Organizational Learning Styles: Categorizing Strategic Predispositions from
Learning. The International Journal of Organizational Analysis, vol. 5, nº5, January, págs. 59-73
Rodríguez O., Bueno E. (2005): La Gestión del conocimiento al servicio de la mejora continua de las
administraciones locales. En guía de apoyo a la calidad en la gestión pública local. Ministerio de
administraciones públicas, Madrid.
Sánchez F. (2001): “Las tutorias y la construcción de ambientes de aprendizaje en la educación
abierta”. En revista electrónica del centro de investigaciones y servicios educativos.
Sánchez A. (2003): “Planificación estratégica y gestión pública por objetivos”. Serie Gestión Pública
nº 32 ILPES
Scott, J.E. (2000): “Facilitating Interorganizational learning with Information Technology”. Journal
of Management Information Systems, vol. 17, nº 2.
Senge P., Kleiner A., Cross R., Roth G.. y Smith B(1999):The Dance of Change: The Challenges to
Sustaining Momentum in Learning Organizations. Doubleday. Nueva York (version en castellano: La
Danza del Cambio. Ed. Gestión 2000. 2000).
Sotirakou T., Zeppou M. (2004): “The “MATE” model: a strategic knowledge management technique
on the chessboard of public-sector modernization”. Management Decision. Vol. 42, nº1, pp. 69 – 88.
Vera D., Crossan M. (2003): “Organizational Learning, Knowledge Management, and Intellectual
Capital: An Integrative Conceptual Model”. En Easterby-Smith, M. y Lyles, M. (eds) The Handbokk of
Organizational Learning & Knowledge Management, Blackwell, Oxford.
1458
Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía
ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008
ASFAE
Wenger, E. (1998): Communities of Practice: Learning, Meaning and Identity. Cambridge:
Cambridge University Press.
Wiig, K.M (2002) “Knowledge Management in Public Administration. Journal of Knowledge
Management, vol 6, nº3, pp 224-239.
1459